A MOTIVAO

DEFINIO DE MOTIVAO: Conjunto de processos que estimulam, dirigem e mantm o comportamento humano para atingir um objectivo (Greenberg e Baron, 1993) Conjunto de foras energticas que se originam, quer no interior quer no exterior da pessoa, para iniciar comportamentos relacionados com o trabalho e determinar a sua forma, direco, intensidade e durao. (Pinder, 1984) Para existir motivao tem de existir um estado de tenso no nosso organismo. Essa tenso provocada por uma necessidade. Podemos definir Necessidade: como o estado interno da pessoa que faz com que classes ou grupos de objectos ou resultados sejam desejados e considerados atractivos pelo indivduo. E motivao para o trabalho A vontade de fazer um esforo acrescido para a prossecuo dos objectivos organizacionais, vontade essa, subordinada possibilidade desse esforo satisfazer uma necessidade individual O CICLO MOTIVACIONAL
Satisfao da necessidade Reduo da tenso

Neces sidade

Tenso

Alerta energtico

Comporta mento de procura

Frustrao

A frustrao surge quando o individuo no consegue atingir o objectivo e satisfazer a sua necessidade. Trata-se de um bloqueio provocado por um obstculo AS TEORIAS DE CONTEDO DA MOTIVAO Este texto foi redigido por ILEANA MONTEIRO 1 Ncleo de Recursos Humanos da ESGHT

Estas teorias procuram descrever as necessidades humanas: descrevem aquilo que energiza e mantm o comportamento humano. Procuram explicar aquilo que motiva o comportamento. TEORIA ERC de ADELFER Assim Adelfer , C. (1969) considerou trs grandes grupos de necessidades: as necessidade de Existncia, as necessidades de Relacionamento e as necessidades de Crescimento sendo a sua teoria tambm conhecida por teoria ERC. As necessidades de Existncia - referem-se a todas formas de factores materiais e fisiolgicos necessrios para manter a existncia (como por exemplo as necessidades fisiolgicas - comida, bebida - e as necessidades de segurana -ter um tecto, previso das condies de vida para o prprio ou a famlia) As necessidades de Relacionamento que incluem tosas as necessidades socialmente orientadas - necessidades de conviver e ter amigos e tambm necessidades de auto estima Nas necessidade de Crescimento, relacionam-se com o desenvolvimento e autorealizao. TEORIA DE Mc CLELLAND Mc Clelland props uma categorizao das necessidades individuais nas organizaes algo diferente. Este autor considera que as necessidades so adquiridas (pela aprendizagem). Prope 3 necessidades diferentes: necessidade de realizao, a necessidade de afiliao e a necessidade de poder: A necessidade de realizao respeita ao desejo de fazer algo melhor, resolver problemas, dominar tarefas complexas. Indivduos com uma elevada necessidade de realizao tendero a preferir trabalhar por objectivos, previamente estabelecidos. Estes objectivos devem ser de dificuldade mediana, de modo a constiturem um desafio para o indivduo. A necessidade de afiliao que diz respeito ao desejo de estabelecer e manter relaes amigveis e calorosas com os outros. A necessidade de poder que consiste no desejo de controlar os outros, de influenciar o seu comportamento e ser responsvel por eles. Trata-se do desejo de fazer com que os outros se comportem de um modo diferente do que fariam sem a interveno da pessoa.

AS TEORIAS DE PROCESSO Analisam o modo como a informao processada para motivar as pessoas; procuram explicar como e porqu os indivduos esto motivados. Este texto foi redigido por ILEANA MONTEIRO 2 Ncleo de Recursos Humanos da ESGHT

A TEORIA DA EXPECTATIVA de VROOM A teoria da expectativa (de Victor Vroom) tem sido confirmada pela investigao subsequente. Esta teoria afirma que a fora que leva algum a agir de certo modo depende da expectativa de o esforo nos leve a um determinado desempenho e de que esse desempenho permita obter um determinado resultado organizacional (ou recompesa). O indivduo avalia esse resultado ou recompensa em termos da sua atractividade e da sua instrumentalidade para atingir os objectivos individuais. Assim a motivao funo de trs componentes: V Valncia I Instrumentalidade E Expectativa Expectativa (1) relao esforo desempenho, no sentido de que um esforo maior trar um bom melhor desempenho Instrumentalidade (2) percepo de desempenho resultado no sentido de que um bom desempenho trar certos resultados ou recompensas Valncia (3) o valor ou atraco de uma certa recompensa ou resultado para a pessoa Assim, esquematizando, a motivao depende de Esforo Individual 1 Desempenho Individual 2 Recompensas Organizacionais 3 Objectivos Individuais

De acordo com este modelo, o indivduo calcula a intensidade do esforo a fornecer organizao. Este clculo individual, ou seja, varia de indivduo para indivduo. Este clculo pode ser consciente ou no. Contudo a nossa vida no consiste numa srie infinita de tais clculos. A maioria das decises na vida baseiam-se em precedentes, decises ou clculos anteriores constituem um precedente para clculos futuros.

TEORIA DOS OBJECTIVOS O clculo da motivao torna-se muito difcil se os objectivos organizacionais no forem claros. Em muitos casos o indivduo baseia-se em resultados provveis, noutros no conseguir fazer qualquer clculo.

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Edwin Locke considerou que a inteno de trabalhar para atingir um objectivo constitui uma importante fonte de motivao. Os objectivos indicam claramente aos trabalhadores a intensidade de esforo necessrio para desempenhar uma tarefa bem determinada. As investigaes tm confirmado esta teoria. O seu autor afirmou ainda que objectivos mais difceis, se forem aceites, resultam em elevados nveis de desempenho. Considera ainda que o feedback ou reconhecimento do trabalho desempenhado leva a nveis de desempenho mais elevados, que quando esse reconhecimento no existe. Verificou-se que o estabelecimento de objectivos especficos (ou quantificveis) conduz a nveis mais elevados de desempenho que objectos gerais (por exemplo: dar o seu melhor). A especificidade dos objectivos facilita muito, e actua como um estmulo interno para o indivduo H vantagem em que os objectivos mais difceis sejam aceites por quem ir executar o trabalho. Se verdade que h maior probabilidades em fazer aceitar objectivos mais fceis, tambm verdade que, uma vez aceites, os objectivos mais difceis conduziro a nveis elevados de desempenho. As pessoas esforar-se-o mais se receberem informao sobre o seu trabalho, isto se o seu trabalho for reconhecido , dado que essa informao permitir identificar alguns pontos fracos ou divergncias entre aquilo que se pretende e o trabalho em curso. A informao serve de guia para o comportamento. A TEORIA DA EQUIDADE Stacy Adams considera que as pessoas comparam a proporo entre os seus esforos (inputs) e os resultados ou recompensas obtidos (outcomes) com as relaes entre os inputs e os resultados de outras pessoas comparveis ou significativas para elas. Esta teoria diz-nos que as pessoas no se preocupam apenas com as recompensas que obtm pelo seu esforo, mas que comparam as suas recompensas com as dos outros. OUTCOMES Ganhos do Prprio OUTCOMES Ganhos do Outro

=
INPUTS INPUTS Investimentos do Prprio Investimentos do Outro As pessoas podem comparar os seus ganhos/investimentos com os dos amigos, colegas de trabalho ou de profisso, da mesma organizao ou de organizaes diferentes. Podem tambm comparar a relao ganhos/investimentos actual com o seu prprio passado, na mesma ou noutra organizao. Esta avaliao pode no ser meramente individualizada, podendo a pessoa comparar a equidade entre a sua equipa (o seu grupo) e uma outra equipa (ou grupo)

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Perante a inequidade as pessoas podem responder de 6 formas diferentes: 1. Mudar o seus investimentos (por exemplo reduzir o esforo) 2. Modificar os ganhos (no caso de um salrio pea, a pessoa pode aumentar a quantidade de peas produzidas com menor qualidade) 3. Modificar a percepo em relao a si prprio (eu costumava pensar que trabalhava pouco, mas apercebi-me que a minha produtividade era superior dos outros) 4. Modificar as percepes relativamente aos outros (o trabalho do Joo no to bom como eu pensava) 5. Escolher uma outra pessoa a quem se comparar.(Posso no ter tanto sucesso como o Miguel, mas j cheguei mais longe que o meu pai) 6. Despedir-se, mudar de emprego. O MODELO DAS CARACTERSTICAS DO TRABALHO Hackman e Odham consideram que o contedo trabalho um elemento fundamental para a motivao. Propem, assim o Modelo das Caractersticas do Trabalho no qual identificam 5 caractersticas e analisam a relao com os resultados organizacionais e individuais: 1. VARIEDADE DAS CAPACIDADES E CONHECIMENTOS: diz respeito possibilidade que o trabalhador tem, no seu trabalho, de exercer actividades variadas que lhe permitam aplicar conhecimentos e capacidades variadas. Um exemplo de trabalho com elevado ndice de variedade: o proprietrio de uma garagem que efectua reparaes elctricas, reconstri motores e recebe os clientes. E como exemplo de um trabalho pouco variado podemos citar um pintor da construo civil que passa 8 horas por dia a pintar. 2. IDENTIDADE DA TAREFA: respeita ao grau em que um trabalhador identifica todo o processo de trabalho em que se insere. Por exemplo: o arteso que desenha, uma mesa, compra a madeira, esculpe a madeira e cuida os acabamentos, tem um trabalho com muito maior identidade que o operrio da fbrica de mveis que apenas faz pernas de mesas. 3. SIGNIFICADO DA TAREFA: impacte que o trabalho tem na vida ou no trabalho dos outros. O trabalho da enfermeira do hospital tem muito maior significado que o da empregada de manuteno que varre as enfermarias. 4. AUTONOMIA: grau de liberdade que o trabalho permite, quer em termos temporais (quando fazer), quer quanto aos processos de trabalho (como fazer). Por exemplo o tcnico de instalao de telefones, desloca-se a casa dos clientes, sem superviso e pode decidir das tcnicas de instalao mais adequadas a cada caso, tem maior autonomia que o telefonista que obrigado a seguir um procedimento mais estandardizado. 5. FEEDBACK ou RECONHECIMENTO DO TRABALHO: nvel de informao recebida acerca do bom desempenho. O trabalhador que depois de ter montado um equipamento rdio, o testa para ver se funciona bem, tem maior feedback do seu Este texto foi redigido por ILEANA MONTEIRO 5 Ncleo de Recursos Humanos da ESGHT

trabalho que o operrio da cadeia de montagem em que o equipamento enviado para o departamento de controlo de qualidade. Esquematizando:
DIMENSES DO TRABALHO ESTADOS PSICOLGICOS CRTICOS

RESULTADOS

Variedade Identidade da tarefa Significado da tarefa Autonomia

Significado da tarefa MOTIVAO Responsabilidade pessoal pelo trabalho realizado Conhecimento dos resultados do seu trabalho QUALIDADE SATISFAO

Feedback

NECESSIDADES DE DESENVOLVIMENTO

Hackman e Odham estabelecem ainda o Potencial Motivador do Trabalho: que definem pela seguinte relao PMT = { Variedade + Identidade + Significado }* Autonomia * Feedback 3

INTEGRANDO AS TEORIAS DE MOTIVAO Aps termos analisado estas teorias da motivao poder-se- perguntar, como, concretamente, motivar os trabalhadores de uma empresa ou de um grupo. Alguns tericos procuraram encontrar algumas formas de obter trabalhadores motivados, produtivos e empenhados nos objectivos da organizao. Analisaremos seguidamente a Gesto Por Objectivos (GPO), forma de gesto que permite clarificar os objectivos organizacionais, facilitando assim a compreenso e adeso do trabalhador. Parece-nos relevante citar aqui igualmente os programas de envolvimento dos trabalhadores no seu trabalho, tcnica hoje preconizada para o aumento da qualidade e da produtividade empresariais. Este texto foi redigido por ILEANA MONTEIRO 6 Ncleo de Recursos Humanos da ESGHT

A GESTO POR OBJECTIVOS Preconiza a clarificao de objectivos que devem ser participados, tangveis, especficos e quantificveis. Esta forma de gesto foi originalmente proposta por Peter Drucker (nos anos 50) como forma de motivar as pessoas, mais do que control-las. Este autor operacionalizou o conceito de objectivos em cascata, a misso da organizao traduzida em estratgias (objectivos genricos para toda a empresa) que por sua vez vo ser traduzidas em objectivos especficos para cada um dos nveis da organizao, at chegar ao nvel individual (Objectivos gerais, divisionais, departamentais, individuais). Assim cada interveniente na organizao identifica-se com os objectivos traados para o seu nvel e faz o seu sector funcionar. Os objectivos devem ser: especficos (concretos) participados (a deciso deve ser tomada pelo trabalhador e a chefia em conjunto) explcitos quanto ao prazo de concretizao e devem permitir um feedback sobre o desempenho e os progressos realizados em direco aos objectivos. Assim a informao deve ser contnua ou peridica. No se deve dizer: vamos reduzir custos melhorar os servios aumentar a qualidade Mas sim: vamos reduzir 7% dos custos organizar um atendimento 24h/dia tolerar apenas 1% de peas defeituosas

A teoria da gesto por objectivos afirma ainda que os objectivos no devem ser unilateralmente fixados pela chefia, mas que devem ser negociados. Chefia e subordinado estabelecem em conjunto os objectivos e chegam a acordo sobre os indicadores que permitiro a sua quantificao. Esta prtica possibilita o estabelecimento da avaliao peridica do desempenho. A gesto por objectivos facilita o clculo da motivao, subjacente teoria da expectativa. Ajuda a clarificar a relao esforo - desempenho e desempenho recompensa.

PROGRAMAS TENDENTES AO ENVOLVIMENTO DOS TRABALHADORES O envolvimento dos trabalhadores diz respeito a um processo participativo que utiliza inteiramente as capacidades dos empregados e destina-se a encoraj-los e aumentar o seu Este texto foi redigido por ILEANA MONTEIRO 7 Ncleo de Recursos Humanos da ESGHT

empenhamento na organizao. Considera-se que se as pessoas participarem na tomada de deciso, elas iro aderir aos objectivos e faro voluntariamente um esforo adicional para os atingir. Trata-se pois de um processo que aumenta a autonomia e o controlo que as pessoas tm sobre o seu prprio trabalho. As tcnicas utilizadas para obteno do envolvimento so, entre outras, a gesto participativa e os crculos de qualidade. A GESTO PARTICIPATIVA: perguntar-se- porque querem os superiores partilhar a tomada de deciso com os seus subordinados? As razes so diversas: em primeiro lugar, o trabalho hoje mais complexo; as chefias no esto sempre informadas do que fazem os trabalhadores. A participao assim um meio de controlar o contributo de cada um; a participao possibilita uma tomada de deciso de melhor qualidade, nomeadamente se o problema for complexo; o aumento da interdependncia entre as tarefas dos vrios departamentos requer a consulta s pessoas de outras unidades orgnicas, aumentando a necessidade do trabalho em equipa ou de reunies de grupos de trabalho. E finalmente, um aspecto de grande importncia, a participao aumenta a adeso deciso tomada, fomentando assim o empenhamento de cada um na sua implementao. OS CRCULOS DE QUALIDADE, originrios dos Estados Unidos foram importados pelo Japo nos anos 50, onde se popularizaram, tendo sido largamente adoptados no mundo ocidental durante os anos 80. Os crculos de qualidade so grupos de 8/10 pessoas que partilham a responsabilidade. Renem regularmente - uma vez por semana - para discutir problemas relacionados com a qualidade; recomendam solues e acompanham a sua implementao. Os gestores assumem as decises finais. A formao de um crculo de qualidade envolver uma srie de aces de formaes (prvias sua constituio) onde os participantes voluntrios aprendem algumas tcnicas de comunicao, tcnicas de anlise de problemas tcnicos e estratgias de qualidade. Uma outra forma de envolver as pessoas que tem vindo a ser utilizada diz respeito s polticas de interessamento nos lucros da empresa, atravs da distribuio de aces (permitindo reconhecer o bom trabalho das vrias equipes e sua influncia nos resultados da empresa). A compensao individual do desempenho tem sido outra tcnica utilizada Todas estas formas revestem maioritariamente a forma de incentivos salariais, dada a preponderncia na nossa sociedade do dinheiro. Contudo h que reconhecer que nem toda a gente se motiva por dinheiro, ou que nem todos querem um trabalho interessante. As necessidades das pessoas so diferentes, assim como as prprias pessoas so diferentes. As necessidades de uma mulher solteira, sero diferentes das necessidades de um homem casado com trs filho, cujas necessidades diferem igualmente das de um jovem imigrante trabalhador na construo civil.

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Assim sintetizando, compete ao lder ou ao gestor motivar os seus trabalhadores. Embora sem procurar esgotar as variveis que influenciam a motivao dos trabalhadores, tentaremos sintetizar alguns aspectos:

Reconhecer as diferenas individuais. Os trabalhadores tm necessidades diferentes, pelo que no se devem tratar todos do mesmo modo. Para tanto torna indispensvel procurar compreender cada um deles. Desta forma poder-se- individualizar a gesto e os objectivos de acordo com as competncias de cada um. Recorrer aos objectivos e ao feedback. Os trabalhadores devem ter objectivos de certo modo difceis de atingir e informao regular sobre o seu desempenho de modo a facilitar a prossecuo dos objectivos Permitir aos trabalhadores a participao nas decises que lhes dizem respeito. Por exemplo, participar no estabelecimento dos objectivos, na resoluo de problemas de produtividade e de qualidade, permitir-lhes escolher os benefcios sociais que mais lhes convm (no caso da existncia de planos cafetaria) Garantir a equidade interna e externa organizao. Permitir a comparao de cada um dos trabalhadores com os seus colegas, ao nvel interno organizao e garantir que as polticas (de remunerao, condies de trabalho) respeitam a equidade externa (entre as empresas do mesmo ramo).

Fonte: ROBBINS (2002), Organizational Behaviour, New Jersey, Prentice-Hall, pp188215,

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