A INOVAO E A GESTO DO CONHECIMENTO EM PEQUENAS EMPRESAS DE ALTA TECNOLOGIA.

Prof. Flvia Gutierrez Motta

Doutoranda Engenharia de Produo Escola Politcnica R. Joaquim Floriano, 209 apto 401, Itaim-bibi, So Paulo, SP cep 04.534-010.

ABSTRACT This paper proposes evaluate the importance of innovation to two electro electronic small companies that work with high technology, that are situated at So Carlos-SP. The aim is the mechanisms used by the managers to generate innovations and how these companies manage individual and organizational knowledge. This research shows that these enterprises use the most diverse mechanisms to generate ideas of innovation, but they do not use partnerships with universities and centers of research. In relation of knowledge management the company which has formal process to record and analyses the experiences of innovation has greater independence from their workers and at the same time better policy of human resources. KEY WORDS knowledge managment, innovation, small business

1. INTRODUO Nestas ltimas dcadas est ocorrendo uma grande mudana nas organizaes industriais. O modelo produtivo taylorista/fordista, que foi o paradigma vigente durante anos, est declinando, e atividades menos rgidas e mais flexveis esto expandindo. Neste novo modelo produtivo a inovao uma vantagem competitiva que as empresas buscam incessantemente. Segundo TIDD et al. (1997) as formas que as empresas tm para obter vantagem competitiva atravs da inovao so: novidade, oferecendo coisas que ningum mais oferece; mudanas da competio, reescrevendo as regras do jogo competitivo; complexidade, dificultando o aprendizado tecnolgico e, portanto mantendo altas barreiras entrada; design robusto, modelo bsico de produtos ou processos cujos ciclos de vida so estendidos e reduz-se o custo total; inovao incremental contnua, movimentos contnuos de melhorias de custos e performance. A inovao, seja de que forma for, essencial para as empresas permanecerem no mercado. Segundo DAVENPORT & PRUSAK (1998) as atividades baseadas no conhecimento, como o desenvolvimento de novos processos e produtos, esto se tornando as funes primordiais para as empresas. As corporaes esto se diferenciando umas das outras pelo o que sabem. Em um mercado dinmico, competidores podem copiar e at mesmo aperfeioar a qualidade e o preo de um produto ou servio idealizado por uma empresa lder, s que no momento em que isto acontece, a empresa rica em conhecimento j ter se deslocado para um novo patamar de qualidade, eficincia e criatividade. Portanto, a inovao s ocorre com o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos tecnolgicos que viabilizam a criao de novos produtos, processos ou servios. Assim, tecnologia e conhecimento no devem ser mais tratados como influncias externas da produo e sim includos diretamente como fatores produtivos essenciais para

o desenvolvimento econmico no s das firmas produtivas como tambm das naes (OECD, 1996). O conhecimento, agora, tratado dentro da empresa como um fator produtivo que deve ser gerenciado. O conhecimento sempre foi tratado como uma faculdade individual, resultado do processo cognitivo, porm o conhecimento individual pode ser gerido, no plano organizacional, com o objetivo de ampliar a capacidade de aprendizagem global, para isto buscam-se formas de compartilhamento e apropriao coletiva dos novos conhecimentos gerados. Quando se fala em apropriao, trata-se no apenas da assimilao pelas pessoas ou grupos, mas tambm da incorporao desses conhecimentos na organizao e em seu funcionamento: nas regras, polticas e cultura organizacional (SABBAG, 2000). Neste novo ambiente onde tecnologia e conhecimento configuram como os fatores principais da economia duas formas organizacionais coexistem, consolidam e se complementam: as empresas lderes e as pequenas unidades de negcio (FONSECA & KRUGLIANSKAS, 2000). Configura-se, desta forma, uma pirmide empresarial de base extensa e topo cada vez mais afunilado. No que diz respeito incorporao de inovaes tecnolgicas, as organizaes do topo da pirmide, quando no mantm estruturas prprias de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), tm amplas possibilidades, at do ponto de vista financeiro, de contrat-las fora. Reside a um dos principais diferenciais competitivos dessas organizaes, qual seja, a sua dinmica inovadora. Nas organizaes da base da pirmide o quadro mais complexo. O universo das MPEs compreende desde unidades de negcio essencialmente inovadoras, at aquelas, que constituem a grande maioria, situada nos chamados setores tradicional da economia. Este trabalho ir analisar o processo de inovao nas pequenas empresas de base tecnolgica, e explorar como estas empresas esto administrando o fator produtivo conhecimento. 2. OS MECANISMOS DE GERAO DE INOVAO Antes de se iniciar uma inovao necessrio uma idia. Existem vrias fontes que podem gerar as idias para uma nova inovao, e para acessar estas fontes as organizaes utilizam vrios mecanismos. Sob essa perspectiva FONSECA & KRUGLIANSKAS (2000) identificaram quatro possibilidades cruzadas de mecanismos para iniciar o processo de inovao: mecanismos formais e informais; mecanismos internos e externos.
MECANISMOS PARA INOVAO INTERNO EXTERNO Compra Licenciamento Aquisio de firma Transferncia de tecnologia Relaes comerciais Contratao de pessoal Imitao ou cpia Contatos externos Literatura especializada

FORMAL

P&D

INFORMAL

Inveno Conhecimento acumulado

Fonte: FONSECA & KRUGLIANSKAS (2000) Figura 1 Mecanismos de Inovao

O primeiro quadrante da figura relativo s atividades de P&D realizadas no interior das organizaes. Trata-se de um processo formal e sistemtico que exige pessoal altamente qualificado, pressupe risco elevado, demanda longo perodo para 2

execuo, e de alto custo. Esses fatores tornam a atividade quase que proibitiva para as micro e pequenas empresas. O segundo quadrante da figura se refere a internalizao de fatores externos atravs de instrumentos formais que so firmados entre a organizao detentora dos instrumentos para inovar e a organizao que ir absorver e difundir a inovao. No terceiro quadrante o grupo de mecanismos de gerao de inovao advm de estmulos recebidos do meio externo, sem que esteja configurada qualquer relao formal ou ato de natureza econmica. J o quarto quadrante se refere aos processos informais, internos s firmas, responsveis pela gerao das inovaes. Cabe ressaltar aqui que estes mecanismos, para a gerao de idias para a inovao, no so excludentes, muito pelo contrrio, so utilizados conjuntamente pelas empresas principalmente na juno de esforos internos e externos. Os mecanismos para inovao so apenas o incio do processo de inovar, que demanda mais esforos para que a idia concebida se torne um sucesso comercial. Outro aspecto relevante da competitividade das empresas no ambiente atual a gesto do conhecimento, ou seja, a capacidade da empresa de transformar conhecimentos individuais em conhecimento organizacional. Este o prximo assunto a ser explorado por este trabalho. 3. A GESTO DO CONHECIMENTO Em 1945 HAYEK apud TERRA (1999) j chamava a ateno da sociedade e das organizaes para a necessidade de difundir o conhecimento alm dos indivduos atravs de um controle consciente. MYERS (1996) afirma que para o conhecimento produzir vantagem competitiva sustentvel as empresas precisam gerenci-lo de forma pr-ativa tornando-o independente de qualquer funcionrio. Isto s acontece no momento em que as organizaes so capazes de captura-lo atravs de seus sistemas, processos, produtos, regras e cultura. Porm, como fazer com que a empresa consiga atingir este objetivo? SABBAG (2000) prope um modelo de guia de aes composto por quatro componentes: aes ligadas gerao de novos conhecimentos; aes ligadas codificao ou explicitao; aes de disseminao e, por fim, de apropriao, que transforma o novo conhecimento em um saber autntico, incorporado ou arraigado nas pessoas e na organizao. Os quatro componentes formam um ciclo que abrange tanto pessoas, como grupos e a organizao como um todo. Se rompido o ciclo, por exemplo, falhando a gerao ou a apropriao, o sistema perde muito de sua eficcia. Este artigo visa trabalhar com os dois assuntos anteriormente discutidos: mecanismos de gerao de inovao e gesto do conhecimento, tentando levantar como algumas pequenas empresas, que lidam com alta tecnologia, percebem e administram estas variveis organizacionais. 4. TRABALHO DE CAMPO O trabalho de campo foi realizado em dezembro de 2000, na cidade de So Carlos SP. A pesquisadora entrou em contato com 6 empresas e enviou, via e-mail, um questionrio para ser preenchido pelos empreendedores destas empresas. Das 6 empresas contatadas apenas 2 responderam a tempo o questionrio. Infelizmente no houve tempo hbil para que as outras empresas atendessem ao pedido do trabalho. As empresas contatadas j tinham sido visitadas, em 1999, pela pesquisadora em razo do desenvolvimento de sua dissertao de mestrado. Portanto, j era conhecido que estas empresas trabalhavam com alta tecnologia.

4.1 Caractersticas Gerais das Empresas O objetivo deste trabalho de identificar quais os mecanismos que estas empresas utilizam para a gerao de inovao (formais/informais, internos/externos) e como estas empresa lidam com a gesto do conhecimento (competncias internas, compartilhamento do conhecimento, gesto de RH). Na tabela 2 esto apresentadas informaes gerais sobre as empresas e na tabela 3 informaes sobre o negcio de cada empresa. As empresas que fazem parte do estudo possuem menos de 100 funcionrios, so empresas j maduras (todas com mais de 5 anos de existncia) e o faturamento cresceu ou est estvel nestes ltimos dois anos. Estes so indicativos de que as empresas esto bem consolidadas no mercado e esto pelo menos mantendo a posio mercadolgica, assim de se esperar que a inovao seja um aspecto relevante para a administrao destes negcios.
Tabela 1 Caractersticas gerais das empresas

Nmero de Funcionrios Nmero de Nveis Hierrquicos Idade da Empresa Faturamento (ltimos 2 anos) Utilizao de Terceiros Gasto com P&D

Empresa 1 54 4 20 anos Cresceu Medio 4%

Empresa 2 50 2 15 anos Estvel Pouco 10%

As empresas 1 e 2 atuam no setor eletrnico. A empresa 1 desenvolve aparelhos (hardware e software) utilizados para diagnstico de injeo eletrnica (principal negcio) e tambm softwares de gerenciamento de oficinas mecnicas. A empresa 2 desenvolve equipamentos para fabricao de bobinas (negcio principal). A empresa 1 apesar de estar atuando em um mercado estvel, vem obtendo ganhos de faturamento a cada ano, o que indica que seu produto bem aceito pelo mercado. Dois so os enfoques da empresa 1 para satisfazer os seus clientes e manter a liderana do mercado: o desenvolvimento dos produtos e a prestao de servios ps-venda. O servio de ps-venda uma rica fonte de informaes sobre a aceitao, as dificuldades, e as sugestes de melhorias dos clientes para os prximos projetos. A empresa tambm afirma manter parcerias com rgos governamentais e no-governamentais para o desenvolvimento dos produtos. J a empresa 2 est mantendo a sua posio mercadolgica. A empresa considera que em seu mercado a tecnologia aplicada depende bastante das novidades dos fornecedores, e do desenvolvimento interno.
Tabela 2 Caractersticas do negcio das empresas

Negcio Principal

Principais Clientes Principais Concorrentes

Empresa 1 fabricao de equipamentos e instrumentao eletrnica pequenas empresas dos setores de servios e industrial mdias empresas 4

Empresa 2
fabricante de mquinas cnc para a fabricao de bobinas eltricas e automao

pequenas, mdias e grandes empresas do setor industrial pequenas e grandes

Mercado

dinmica concentrao tamanho posio atuao Tecnologia foco idade importncia disponibilidade acompanha mercado clientes fornecedores Parcerias

estvel no concentrado mdio lder nacional produto vrios anos grande difcil acesso sim so fontes de informao para inovao so fontes de informao para desenvolver inovaes sim

empresas Estvel no concentrado Pequeno Lder Internacional Produto vrios anos Grande difcil acesso Sim no so fontes de informao para inovao so fontes de informao para desenvolver inovaes Sim No

rgo governamental rgo nosim governamental

4.2 A Viso das Empresas em Relao Inovao Os resultados referentes a inovao esto apresentados na tabela abaixo. As perguntas sobre inovao tiveram por objetivo identificar qual a viso do empreendedor em relao inovao e quais as formas que ele se utiliza para gerar idias inovadoras.
Tabela 3 A inovao para a empresa

Empresa 1 Tipo de Inovao produto/servio Importncia da Inovao alta Objetivo com a Inovao faz parte do negcio Setor que Atua inovador Atuao Frente aos Concorrentes Fontes de Inovao inovador departamento de P&D equipe da empresa contratao de pessoas especializadas parceiros comerciais fornecedores/clientes nova linha de produtos conhecimento acumulado dos scios sugestes/pedidos/ modelos de clientes P&D interno 5

Empresa 2 Produto Alta Sobrevivncia Inovador Inovador departamento de P&D equipe da empresa parceiros comerciais fornecedores/ clientes participaes em congressos, feiras etc. nova linha de produtos e melhoramento de produtos sugestes/pedidos/ modelos de clientes P&D interno

Inovao em andamento Mecanismos utilizados na inovao em andamento

Os empresrios das duas empresas vem a inovao como um aspecto crucial de seus negcios. A percepo da inovao, porm, difere em sua intensidade, a empresa 1 colocando como uma exigncia do dia-a-dia e a empresa 2 como uma ameaa ao negcio. A empresa 1 no possui um departamento de P&D formalmente constitudo, mas faz uso de equipes multifuncionais para os projetos e contrata pessoas especializadas caso seja necessrio. Outra fonte de idias para inovao a relao com os fornecedores/clientes, como foi dito anteriormente, os clientes, atravs do servio ps-venda, so uma rica fonte de informaes para a empresa. interessante notar que apesar da empresa ter afirmado que freqenta feiras nacionais e internacionais do ramo, e que tem parcerias firmadas com rgos governamentais e no-governamentais, o empresrio no assinalou que os parceiros institucionais e as participaes em feiras e congressos sejam fontes de idias para a inovao. A empresa 2 possui um departamento de P&D formalmente constitudo e se utiliza de equipes multifuncionais para o desenvolvimento de certos projetos. Outras fontes de informaes so a relao com os fornecedores e as participaes em feiras, congressos etc. A figura 3 apresenta graficamente as fontes de gerao de inovaes das 2 empresas.
interno P&D externo
Contratao pessoal especializado Parceiros comerciais

interno P&D

externo
Parceiros comerciais

formal

formal

informal

Equipe da empresa

informal

Equipe da empresa

Participaes em congressos e feiras

Figura 3 Mecanismos de inovao utilizados pela empresa 1 e pela empresa 2

4.3 Gesto do Conhecimento A tabela 5 registra as respostas dos empreendedores em relao gesto do conhecimento. possvel identificar aqui se a empresa est estruturada para gerar, codificar, disseminar, apropriar os conhecimentos individuais para a organizao.
Tabela 4 Gesto do conhecimento compartilhamento do conhecimento

Compartilhamento do conhecimento Equipes Conhecimento Autonomia Controle Tecnologia Internet de Intranet informao base de dados Registro de idias melhoria projetos resultados de projetos projetos que no deram certo Patente Comunicao entre funcionrios entre parceiros de negcio participao dos funcionrios para melhoria entre as vrias reas para resoluo de problemas comuns 6

Empresa 1 Empresa 2 multidisciplinar multidisciplinar mdia mdia diretor p&d lder do projeto sim uso intenso sim uso mediano sim uso mediano sim uso mediano sim uso mediano no sim no sim no sim no sim no mediana mediana mediana mediana sim no sim no

registro de entidades externas para solues problemas consulta a artigos/revistas/ trabalhos esquema formal de transmisso de informaes externas Aproveitamento informaes externas para melhorias

sim sim sim sim

no sim no sim

Outro aspecto importante para a gesto do conhecimento a forma como a empresa incentiva o aprendizado individual. Considerando que o conhecimento parte das idias das pessoas, uma gesto que beneficie um ambiente saudvel e criativo essencial para o surgimento de idias relevantes para a inovao.
Tabela 5 Gesto do conhecimento aprimoramento individual

Competncias Internas Treinamento Interno Treinamento Externo Incentivo para educao formal Nvel Instruo Funcionrio Scios Rotatividade baixa hierarquia nveis mais elevados Dependncia de algum funcionrio Recompensa salarial

Empresa 1 eletrnica, software sim, espordico sim, mensal sim 1 grau completo ps-graduao baixa baixa no sim participao nos lucros (semestral e por objetivos)

Empresa 2
desenvolver eletrnica, software e mecnica para os produtos ou automao

sim, espordico sim, espordico Sim 1 grau completo ps-graduao Baixa Baixa Sim No

5. CONSIDERAES FINAIS Este trabalho explorou assuntos relacionados com a nova realidade econmica do mundo capitalista, e cada tpico foi apresentado e analisado a luz da teoria, enfatizando sempre a questo da competitividade no ambiente empresarial atual. No trabalho de campo buscou-se identificar como os empresrios vem a questo da inovao e da gesto do conhecimento e como estas variveis organizacionais so administradas. Identificou-se que a empresa 1 visiona a inovao como uma questo a ser tratada no dia-a-dia, uma vez que faz parte do negcio lidar com inovao. J a empresa 2 identifica como sendo uma questo de sobrevivncia, assim tratada como uma ameaa ao negcio caso no seja desenvolvida. A empresa 1 busca atravs de trs mecanismos a gerao de idias para inovao: formal interno, formal externo, informal interno. A empresa 2 utiliza os quatro mecanismos. Em ambas as empresas identificou-se falta de parceria com universidades e centros de pesquisa para o desenvolvimento de inovao. Isto uma questo a ser melhor discutida e analisada, uma vez que estas empresas encontram-se em um ambiente extremamente favorvel para tais parcerias. So Carlos por possuir duas grandes 7

universidades de renome internacional com laboratrios e especialistas capacitados nas reas de conhecimento que ambas empresas desenvolvem, um ambiente propcio para uma relao mais prxima entre tais instituies. interessante notar que ambas as empresas despendem quantias considerveis em P&D (respectivamente 4% e 10% do faturamento). Apesar destas empresas atuarem em setores onde a pesquisa e o desenvolvimento de produto so fatores competitivos essenciais, no era esperado que o mecanismo formal/interno fosse o mais relevante. Com relao a gesto do conhecimento nota-se que ambas empresas apoiam e investem no aprimoramento individual de seus funcionrios, o que corresponde com a fase de gerao do ciclo de aes da gesto do conhecimento. Porm apenas a empresa 1 incentiva a participao dos funcionrios para desenvolvimento de melhorias. Na segunda fase do ciclo, a empresa 1 efetiva em suas aes, enquanto que a empresa 2 falha, pois no registra suas experincias com o desenvolvimento de projetos. A empresa 1 desenvolveu mecanismos para registrar as experincias bem sucedidas e mal sucedidas, A empresa 2 no possui nenhum tipo de registro para projetos. Para a disseminao/combinao do conhecimento a empresa 1 promove: discusses entre as diversas reas para resoluo de problemas comuns e possui um esquema de transmisso de informaes captadas externamente para os funcionrios da empresa. Ambas as empresas utilizam tecnologia de informao, sendo que a empresa 1 utiliza internet, intranet e banco de dados, enquanto que a 2 utiliza internet e intranet. A apropriao/internalizao do conhecimento ocorre nas duas empresas, porm na empresa 1 o conhecimento est disponvel para a organizao enquanto que na empresa 2 o conhecimento se prende, muito mais, aos indivduos. interessante notar que a empresa 1 apesar de no ser to dependente, quanto a empresa 2, de seus funcionrios ela adota polticas de participao nos lucros semestralmente e de acordo com os objetivos alcanados. Com estas observaes possvel concluir que a empresa 1 est estruturada para apropriar organizacionalmente os conhecimentos individuais enquanto que a empresa 2 depende dos conhecimentos individuais para o desenvolvimento de seus projetos. A empresa 2 parece se valer mais do ambiente informal para a difuso e apropriao do conhecimento, porm esta forma de ao tambm fica a merc das relaes pessoais, e portanto se as pessoas se desligarem da empresa as relaes informais tambm se desfazem. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
DAVENPORT, T.; PRUSAK L. Conhecimento Empresarial: como as organizaes gerenciam seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. FONSECA, S. A.; KRUGLIANSKAS, I. Aspectos da inovao em microempresas situadas em incubadoras. Simpsio de Gesto da Inovao Tecnolgica, XXI. Anais. So Paulo, FEA/USP, 2000. MYERS, P. S. Knowledge management and organization design: an introduction. In: Myers, P. S (ed.). Knowledge management and organization design. Butterworth Heinemann, 1996. OECD. The knowledge-based economy. Paris, OECD, 1996. SABBAG. P. Y. A inovao e a gesto do conhecimento. Simpsio de Gesto da Inovao Tecnolgica, XXI. Anais. So Paulo, FEA/USP, 2000. TERRA, J. C. C. Gesto do conhecimento: aspectos conceituais e estudo exploratrio sobre as prticas de empresas brasileiras, 1999. Tese (Doutorado) - Escola Politcnica, Universidade de So Paulo. TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Managing Innovation: integranting technological, market and organizational change. Chichester, John Wiley & Sons, 1997.