Liderazgo por valores El deber ser o el ser por deber?

Lic. Emilio Oberst. Licenciado Relaciones del Trabajo, Universidad de Buenos Aires (U.B.A.) Posee una gran trayectoria en el rea Recursos Humanos y actualmente asesora a varias empresas como consulto - 07/03/2008

De negrero a socio: "All por 1562, el capitn John Hawkins haba arrancado trescientos negros de contrabando de la Guinea portuguesa. La reina Isabel se puso furiosa: "Esta aventura -sentenci- clama la venganza del cielo". Pero Hawkins le cont que en el Caribe haba obtenido, a cambio de los esclavos, un cargamento de azcar, pieles, perlas y jengibre. La reina perdon al pirata y se convirti en su socia comercial." del libro "selo y Trelo", de Eduardo Galeano, editorial Planeta, 1994. tica y negocios Premios a la conciencia tica empresaria? Especialistas en tica Corporativa? Oficinas de tiempo completo dedicadas a la gestin tica? Talleres de tica en las empresas? S, efectivamente. Hoy podemos decir que ya esto es una realidad. Se pueden seguir dando ejemplos e indicios claros de que algo est pasando y que adems est creciendo explosiva y sostenidamente. Por supuesto, no estamos hablando an de que esto est sucediendo en nuestro pas, pero sabemos -por experiencia- que si esta realidad se est consolidando en USA y Europa, tarde o temprano estar entre nosotros. Para muchos, hablar de tica empresaria es una utopa. Se dice: "tica y negocios son como el agua y el aceite", "el hombre es malo por naturaleza", "la supervivencia del ms fuerte"; por supuesto excusas para justificar ciertos comportamientos. Pero, est claro que las presiones competitivas obligan a las firmas a tratar a su personal de modo de diferenciarse de las prcticas del pasado. Si se suma que estn cada vez ms bajo la lupa del pblico encabezado por las Organizaciones No Gubernamentales (ONG) , no es de sorprenderse que responder a cuestiones ticas se convertir en una responsabilidad de la empresa y en parte del trabajo de todo jefe. En Europa y EE.UU., las empresas tienen un incentivo especial para ser "virtuosas": el deseo de evitar castigos legales. Pero la ley no es lo nico que las motiva El temor a ser desenmascaradas por las ONG, los clientes internos y/o externos, o los medios ha dado un impulso an mayor a la tica de los negocios. Por qu invertir en la tica? Bsicamente, hay dos motivos para que las empresas se preocupen de "invertir" en cuestiones ticas. Una es anticiparse a las malas conductas para no crear un escndalo pblico, encuadrado en el marco legal. La otra, la cual es ms trascendente y fundamental, es la confianza. Una empresa que no cuenta con la confianza de sus empleados, socios, clientes y proveedores, sufrir perjuicios mucho ms graves. La reputacin de ser confiable resulta ms importante. Claro, que uno reflexiona: a los malos no siempre les va mal y a los buenos no siempre les va bien. Sin embargo, las empresas internacionales estn sometidas a una creciente presin para que sus conductas de negocios se adecuen a cdigos ticos. Las sanciones por mal proceder empresarial se van volviendo cada vez ms duras y las exigencias son cada vez mayores. Se podran dar varios ejemplos de multas a empresas por sumas millonarias, pero como sobran los casos que han tomado estado pblico, no es necesario dar nombres. El comportamiento tico en una empresa no es una moda, muchas de las grandes corporaciones ya lo han entendido y trabajan activamente en este sentido. Las conductas morales se transforman en beneficios tangibles para la organizacin, para los individuos que la integran y para la comunidad en la cual se inserta. Los cdigos de tica Para qu sirven los cdigos de tica? Son simplemente reglas preestablecidas que tienen como propsito general guiar el comportamiento de los miembros de una organizacin. esto en muchos casos se hace extensivo a clientes, proveedores, contratistas, etc. Lo que expresan son principios que dicen qu debemos hacer, qu es lo correcto y qu no lo es. Los cdigos de tica son el producto de una decisin del management de hacer pblicas las pautas con las que quieren identificar a su empresa y orientar las conductas de los miembros de su organizacin. Se podra decir que funcionan tambin como un marco regulatorio de las relaciones internas de sus miembros y de stos con el entorno. Evidentemente la tica est orientada a resultados esperados. Quin lidera la gestin tica? Incorporar el liderazgo por valores -ser modelo de comportamiento tico- como estilo de conduccin o de gestin empresaria se est convirtiendo en un imperativo para la competencia global. Tomar el concepto de tica empresaria como parte del concepto de responsabilidad social es sin ninguna duda una tendencia que va a prevalecer. Pero, quin debera coordinar o liderar esta gestin interna en la empresa? Legales? Auditora? Direccin general? Recursos Humanos? Comit de tica? Todo directivo debe actuar como modelo de comportamiento tico porque esa es la base de la predicacin. Nadie puede pretender que los empleados adopten un comportamiento que los propios directivos no son capaces de mantener frente s mismos. De lo que s debemos estar seguros los especialistas de recursos humanos es que el tema no no es ajeno y que debemos trabajar incansablemente ayudando a incorporar un claro liderazgo por valores en nuestras organizaciones, cada uno desde el rol o nivel de responsabilidad en que pueda intervenir para crear o fortalecer un sistema de valores institucional. Qu implica la gestin por valores? Uno de los principales desafos que actualmente presentan las organizaciones es el de incorporar y mantener un modelo de gestin integrado y que adems sea compartido y aceptado por todos los integrantes de la empresa. Es fundamental para ello, incorporar un marco claro y transparente a travs del diseo de un Directorio de Valores Compartidos con las conductas deseadas (buenas prcticas) y no deseadas (malas

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prcticas) claramente diferenciadas, con claros indicadores de gestin que midan el impacto en el negocio de las conductas de las personas. Debe ser una propuesta integradora y sumamente eficaz elaborada necesariamente con la participacin de todos los que componen la organizacin. Sus reglas de juego deben ser compartidas por todos los integrantes de la organizacin; y son ellos quienes deben detectar las conductas y corregirlas, como as tambin evitarlas y superarlas. Beneficios y por dnde empezar La Gestin por Valores tiene como gran ventaja que ayuda a consolidar los procesos y proyectos estratgicos de la Compaa, con rpidas mejoras y beneficios para la empresa. Incorporando, por ejemplo, valores como compromiso, servicio, lealtad, cooperacin -entre otros- lleva a rpidos y efectivos resultados (mejora de procesos, aumento de la motivacin, reduccin de conflictos, calidad de servicio, trabajo en equipo, entre otros). El proceso de implementacin es simple, claro, transparente y motivador; con lo cual rpidamente se inserta y comienza a andar. Se puede iniciar en toda la Compaa en cascada o a travs de proyectos pilotos. Se recomienda, si no se puede trabajar integralmente, iniciarlo en sectores que actan como clientes -proveedores internos, ya que son muy medibles los beneficios a corto plazo. Tambin, en el diseo o revisin de procesos, proyectos, polticas, procedimientos, sistemas (ej. atencin al cliente, evaluacin del desempeo, toma de decisiones, reuniones, negociaciones, etc.). Slo es cuestin de empezar. Reflexiones finales Todo problema se transforma en un tema filosfico cuando es llevado al extremo y esto implica que casi todo puede ser considerado desde el punto de vista filosfico. La tica, como ciencia, se centra en el estudio de los objetos morales en todas sus formas y se define como la rama de la filosofa que se ocupa de indagar, analizar y especular sobre "lo moral". Las teoras ticas son desarrolladas para comprender los aspectos morales y trabajar sobre los principios implcitos de la vida, guiar y orientar el pensamiento crtico y aportar una herramienta de anlisis de cuestiones. La tica resulta entonces un saber pragmtico, orientado a determinar en funcin del objetivo de la accin cul debera ser el hbito a desarrollar y aquellos valores por los que convendra orientarse. El proceso de anlisis de las cuestiones ticas no es simple y tampoco conduce siempre a conclusiones evidentes y definitivas; pero las organizaciones tienen una responsabilidad ineludible, no slo porque sus actividades repercuten en forma directa sobre la sociedad sino tambin porque los objetivos que persiguen son sociales, por y para la sociedad en que se insertan y por ello, las actividades empresarias y econmicas constituyen un proyecto compartido e implican necesariamente siempre un proceso social. Ningn esfuerzo realizado por difundir un comportamiento tico en una empresa fructificar y ser viable si no se encuentra respaldado por la Direccin y una cultura propia de la organizacin. La tica se construye paso a paso. Ser tico es un rasgo que hay que ganarse. Perderlo es fcil, mantenerlo es difcil. La brecha entre lo que se dice y hace siempre va a existir. Lo importante es achicar el gap. La tica es responsabilidad de todos.
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