Sei sulla pagina 1di 91

Q31205 (FCC - 2010 - DNOCS - Administrador / Administrao Geral / Processo organi:acional)

No que concerne a deIinies de processos, considere:



I. e um grupo de atividades realizadas numa sequncia logica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor
para um grupo especiIico de clientes.
II. e aquele descrito suIicientemente em detalhes, de Iorma que possa ser consistentemente usado.
III. conjunto de aes independentes para um Iim produtivo especiIico, ao Iinal do qual sero gerados produtos e/ou
servios e/ou inIormaes.
IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e Iornece um
output a um cliente especiIico.
V. uma ordenao especiIica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um Iim, entradas e saidas,
claramente identiIicadas, enIim, uma estrutura para ao.

E correto o que consta APENAS em:

, II, III, IV e V.
- I, II, III e IV.
. II, III e V.
/ I, II e V.
0 I, IV e V.

rocessos
Con[unLo sequenclal e pecullar de aes que ob[eLlvam aLlnglr uma meLa
Con[unLo de aLlvldades reallzadas na gerao de resulLados para o cllenLe desde o lnlclo do pedldo aLe a enLrega do produLo
Corresponde a slncronla enLre lnsumos aLlvldades lnfraesLruLura e refernclas necessrlas para adlclonar valores para o ser humano

Q85529 (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO - Tecnico Judiciario / Administrao Publica / Planefamento organi:acional)

O nivel de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada area, e no a organizao como um todo, e o:

, setorial.
- operacional.
. estrategico.
/ departamental.
0 tatico.

|ane[amento estratg|co esLe e elaborado geralmenLe pela alLa gerncla e abrange Loda a esLruLura organlzaclonal de uma organlzao
|ane[amento tt|co e desenvolvldo por proflsslonals da medla gerncla e apllcase a deparLamenLos especlflcos
C lane[amenLo 1Llco tem pr ob[et|vo ot|m|zar determ|nada rea de resu|tados e no a empresa como um todo
or LanLo Lrabalha com decomposles dos ob[eLlvos esLraLeglas e pollLlcas esLabelecldos no plane[amenLo esLraLeglco L desenvolvldo a nlvels
organlzaclonals lnferlores Lendo como prlnclpal flnalldade a uLlllzao eflclenLe para a consecuo de ob[eLlvos prevlamenLe flxados segundo uma
esLraLegla predeLermlnada bem como as pollLlcas orlenLadas para o processo declsrlo da empresa
|ane[amento operac|ona| e conslderado como formallzao prlnclpalmenLe aLraves de documenLos escrlLos das meLodologlas de desenvolvlmenLo e
lmplanLaes esLabelecldas e e desenvolvldo pelos balxos nlvels de gerncla or LanLo nesLa slLuao Lemse baslcamenLe os planos de ao ou
planos operaclonals

lonLe hLLp//wwwwebarLlgoscom/arLlcles/16808/1/nlvelsdelane[amenLo/paglna1hLml#lxzz1Ck3AL8Lg

Q46689 (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judiciario - Administrao / Administrao Geral / Planefamento)

Caracteristica especiIica do planejamento organizacional tatico e:

, limitar as variaveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programao.


- lidar com elevados graus de incerteza em Iace das coaes e contingncias que no pode prever.
. incluir um grau reduzido de incerteza graas ao nivel detalhado de programao e racionalizao das atividades
envolvidas.
/ desaIiar os niveis elevados de incerteza atraves da mobilizao de Iatores como a criatividade e a inovao.
0 trabalhar com a logica dos sistemas Iechados visando alcanar elevado nivel de regularidade e eIicincia.

C plane[amenLo esLraLeglco Lem um elevado grau de lncerLeza pols LraLa de um grande espao de Lempo Como o plane[ LLlco e a medlo prazo ele vlsa
reduzlr as lncerLezas e preencher as lacunas delxadas pelo plane[amenLo a longo prazo

Q45435 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministerio Publico Esp. Adm. / Gesto de Pessoas / Comunicao)

O elemento organizacional que serve para clariIicar e comunicar os objetivos e os valores basicos e orientar as atividades da
organizao e denominado:

, misso.
- politica operacional.
. viso.
/ estrategia.
0 indicador.

A mlsso deve responder o que a empresa ou a organlzao se prope a fazer e para quem C enunclado da mlsso e uma declarao conclsa do
propslLo e das responsabllldades da sua empresa peranLe os seus cllenLes or que a empresa exlsLe? C que a empresa faz? ara quem? C
propslLo e algo com mulLo mals slgnlflcado do que a slmples descrlo do que e felLo lnLernamenLe a mlsso reLraLa a verdade de que o resulLado da
empresa e malor do que a soma das parLes do que e felLo

Q40179 (FCC - 2010 - Sergipe Gas S.A. - Assistente Administrativo / Administrao Publica / Comunicao)

Os niveis de linguagem na comunicao so classiIicados em:

, burocratico, cientiIico e tecnico.
- Iormal, linguistico e semntico.
. culto, Iamiliar ou coloquial e popular.
/ comum, subjetivo e objetivo.
0 inIormal, processual e prolixo.

xlsLem 3 nlvels de llnguagem na comunlcao



Llnguagem CuL1A a llnguagem que consLa dos llvros e da gramLlca com respelLo s regras e vocabulrlo nobre e reflnado respelLando os padres
culLos do ldloma
Llnguagem CCLCCulAL llnguagem uLlllzada no dlaadla comum nas falas enLre pessoas
Llnguagem CuLA8 llnguagem com expresses prprlas de cunho popular reglonallsmos e glrlas

Q23610 (FCC - 2009 - TRT - 3 Regio (MG) - Analista Judiciario - Estatistica / Administrao Geral / Comunicao organi:acional)

Um recurso Irequentemente utilizado para compensar os problemas resultantes de ruidos nos processos de comunicao
dentro de uma organizao e:

, a retroinIormao.
- o Ieedback.
. a redundncia.
/ o reIoro dos Iluxos descendentes.
0 a criao de redes inIormais de comunicao.

Conforme ChlavenaLo (AdmlnlsLrao nos novos 1empos p 421) A reLroao e uma poderosa a[uda para a eflccla da comunlcao porque permlLe
que a fonLe verlflque se o desLlno recebeu e lnLerpreLou correLamenLe a mensagem Se a reao do desLlnaLrlo no e adequada a fonLe pode conclulr
que a comunlcao no fol bem sucedlda e que Cu18A MnSACM uI8 S8 18AnSMl1luA C Cu CPAMAMCS u 8uununClA Se a reao do
desLlnaLrlo fol aproprlada a fonLe pode conclulr que a comunlcao fol compleLada uessa forma o recurso para compensar os problemas dos ruldos e
a 8uununClA pols sempre Leremos o feedback mas cabe aos admlnlsLradores envlarem nova mensagem para soluclonar o problema

Q46676 (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judiciario - Administrao / Administrao Geral / Comunicao organi:acional)

No intuito de melhorar a comunicao interpessoal e intergrupal numa organizao de grande porte deve-se:

, aperIeioar os Iluxos descendentes e Iormais de comunicao escrita para melhorar a imagem da direo.
- centralizar os Iluxos ascendentes e inIormais de comunicao oral visando elevar o controle gerencial.
. estimular os Iluxos horizontais de comunicao inIormal e oral entre todos os Iuncionarios em torno de metas e projetos.
/ incentivar a comunicao Iormal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing e RH.
0 reduzir os Iluxos laterais de comunicao Iormal e inIormal para impedir as chamadas "centrais de boatos".

Q66985 (FCC - 2010 - BAHIAGAS - Analista de Processos Organi:acional / Adm. Geral / Comunicao organi:acional)

No processo de comunicao, a percepo e interpretao, por parte do receptor, do signiIicado da mensagem recebida e
denominada:

, codiIicao.
- Ieedback positivo.
. decodiIicao.
/ tautologia.
0 resposta.

Conforme kC1LP8 so olLo os elemenLos do processo de comunlcao



- mlssor quem quer comunlcar algo Codlflca a mensagem orlglnal e emlLe slnals codlflcados ao recepLor da mensagem
- 8ecepLor quem recebe a mensagem e efeLua um reLorno
- Codlflcao envolve a escolha do cdlgo mals adequado para cada publlcoalvo Como o LexLo e redlgldo foLos llnguagem eLc
- Decod|f|cao entend|mento dos cd|gos usados
- Mensagem ldela passada para o conLeudo C que vamos dlzer e quals lnformaes queremos LransmlLlr s pessoas
- 8esposLa e feedback resulLado da comunlcao
- 8uldos problemas que lnLerferem na comunlcao e a dlflculLam

Q46159 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tecnico Superior Administrador / Administrao Publica / Controle da Administrao Publica)

O controle social e entendido como a participao do cidado na gesto publica, na Iiscalizao, no monitoramento e no
controle das aes da Administrao Publica. Trata-se de importante mecanismo de preveno da corrupo e de
Iortalecimento da cidadania. Dentre os principais mecanismos de controle social instituido nos trs niveis da Iederao, a
partir da Constituio Federal de 1988, esto:

, as Centrais de Atendimento do Cidado.
- os Conselhos Gestores.
. as Controladorias Gerais.
/ as Assembleias Populares.
0 as Comisses Paritarias.

Q59123 (FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO - Analista Judiciario - Area Administrativa / Gesto de Pessoas / Gesto Estrategica)

Na gesto estrategica de pessoas, o conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oIerecer um
determinado beneIicio aos clientes e denominado:

, implementao estrategica.
- cadeia de valor de competncia.
. competncia essencial.
/ politicas de gesto de pessoas e habilidades.
0 arquitetura organizacional.

4 caLegorlas de compeLnclas
1 CompeLnclas Lssenc|a|s (Core competences) bslcas e fundamenLals para o sucesso da organlzao Aqullo que a organlzao sabe fazer de melhor
ulferenclal compeLlLlvo
2 CompeLnclas de Gesto relaclonada com a gesLo de recursos flnancelros maLerlals comerclals
3 CompeLnclas Crgan|zac|ona|s modus vlvendl da organlzao sua culLura corporaLlva
4 CompeLnclas Ind|v|dua|s de cada lndlvlduo como aprende e desenvolve
No se ttoto Jopoelos competoclos poe os ptoflssloools Je kn estoJom poto poslclooot omo pessoo oo metcoJo Je ttobolbo opoele pteseote poe voc
tecebeo oo boto em poe fol cooceblJo e com o pool velo o este mooJo poto comptlt om ptopslto A molotlo Jos pessoos oo sobe pool o soo
competoclo esseoclol oo oo est molto pteocopoJo em Jescobtlt oo sobet pool Ns possomos o vlJo ttobolbooJo cotteoJo otts Jo sobtevlvoclo
ptocotooJo oos oJoptot o coJo oovo sltooo poe o vlJo oos lmpe e oo flool Jo jotooJo vomos oos Jot cooto com pesot Je poe tlobomos omo
competoclo om toleoto especlol poe poJetlomos tet mosttoJo e com ele melbotoJo o mooJo e oo o flzemos Ao Jescobtlt o soo competoclo
esseoclol opoele toleoto oolco poe s voc tem e oloqom mols voc posso o vlvet Je mooelto Jlfeteote A Jescobetto Jo seo toleoto posso o lbe Jot e o
ttoosmltlt oo mooJo om loeqvel ptopslto Je vlJo voc posso o vlvet excltoJo como omo ctlooo ootes Je obtlt os seos pteseotes oo Notol oo
Jeseovolvet esse toleoto especlol voc posso o set tecompeosoJo(o) Jlo ops Jlo O seo toleoto tem o ptoptleJoJe Je levlo(o) o loqotes jomols
lmoqlooJos No to Jlflcll Jescobtlt o soo competoclo esseoclol poooJo voc flzet omo teflexo sobte os seqolotes poestes
1) 5e o Jlobelto oo fosse ptoblemo o poe voc fotlo com o seo tempo?
2) Ooe tlpo Je ttobolbo oo totefo foz com poe voc se teollze?
J) O poe voc escoto Jos omlqos e Jo fomlllo o seo tespelto?
4) OoooJo vol o omo llvtotlo pool o seo poe bosco e posso o molot potte Jo tempo?
5) Ooe tlpo Je lles voc qosto Je eosloot s soos ctlooos?
6) 5obte o poe voc copoz Je folot com oototlJoJe e Jesembotoo?

Q52063 (FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - Area Administrao / Gesto de Pessoas / Gesto Estrategica)

Uma gesto estrategica na area de recursos humanos:

, concentra sua energia na organizao de cursos voltados para uma qualiIicao proIissional cada vez mais especializada
do quadro Iuncional.
- investe na descoberta de novas Iontes de recrutamento para trazer proIissionais mais qualiIicados para a organizao.
. Ioca sua atuao no diagnostico do perIil salarial dos cargos gerenciais da sua organizao.
/ desenvolve competncias nos proIissionais para que estes se comprometam cada vez mais com os objetivos da
organizao.
0 amplia constantemente suas competncias, visando incorporar novas areas de atuao dentro da organizao.

A abordagem esLraLeglca Lem como ob[eLlvo favorecer a adapLabllldade e flexlbllldade das pessoas s mudanas lncluslve amblenLals facLlvels
organlzao e vlsa o aprlmoramenLo no comporLamenLo das pessoas Lornandoas mals compromeLldas com os resulLados a serem alcanados A parLlr
dal Lemse uma grande dlferena de fllosoflas de admlnlsLrao de recursos humanos na esLraLegla de conLrole (funclonallsLa) os empregados eram
vlsLos apenas como faLores de produo e responsvels pelos elevados cusLos que aLlnglam dlreLamenLe a saude flnancelra da empresa ConLudo
segundo Albuquerque (2002 p 39) na esLraLegla de compromeLlmenLo as pessoas so conslderadas parcelros no Lrabalho nos quals a empresa deve
lnvesLlr para consegulr melhores resulLados"
A parLlr desse novo conLexLo a necessldade de a empresa se adapLar s novas prLlcas de gesLo de pessoas se Lornou fundamenLal e a gesLo de
pessoas nas empresas necesslLa aLuar no somenLe na necessldade de aLralr e reLer LalenLos mas Lambem para aLlnglr seus resulLados aLraves das
pessoas (Cn1S 2000)

oofotme bloveooto C plane[amenLo esLraLeglco de 8P referese manelra como a funo de 8P pode conLrlbulr para o alcance dos ob[eLlvos
organlzaclonals e slmulLaneamenLe favorecer e lncenLlvar o alcance dos ob[eLlvos lndlvlduals dos funclonrlos 1ratase de def|n|r antec|padamente
qua| a fora de traba|ho e os ta|entos humanos necessr|os para a rea||zao da ao organ|zac|ona| futura lsLo e conforme a LL1kA D desenvo|ve
competnc|as nos prof|ss|ona|s para que estes se comprometam cada vez ma|s com os ob[et|vos da organ|zao

Q85523 (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Tecnico Judiciario - Area Administrativa / Administrao Publica / Estrategia Organi:acional)

Em relao a Gesto Estrategica, analise:

I. Estrategia e o conjunto de decises Iixadas em consonncia com a misso.
II. Estrategia e a razo de ser de uma organizao.
III. Estrategia e processo continuo e sistematico que direciona a organizao para atingir sua misso.

Esta correto o que consta APENAS em:

, II.
- I e III.
. III.
/ I e II.
0 II e III.

A mlsso esL relaclonada com o propslLo prlnclpal das organlzaes e a razo pela qual as mesmas esLo lnserldas no mercado L o seu foco
fundamenLal de aLlvldades sLraLegla e o processo conLlnuo e slsLemLlco segue em consonncla com o a mlsso e busca aLlnglla

Q75062 (FCC - 2010 - TRE-AC - Analista Judiciario - Area Judiciaria / Administrao Publica / Estrategia Organi:acional)

O mapa estrategico e o instrumento que representa graIicamente a estrategia organizacional. Seus principais elementos so
as perspectivas, os objetivos e a relao de causa e eIeito entre aes e resultados, ou seja, entre os objetivos estrategicos. A
Atuao Institucional, inserida no Mapa Estrategico do TRE-AC, tem por objetivo:

, motivar e comprometer magistrados e servidores com a execuo da estrategia.
- garantir a inIraestrutura Iisica apropriada as atividades administrativas e judiciais.
. Iortalecer e harmonizar as relaes entre os Poderes, setores e instituies.
/ desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos servidores.
0 assegurar os recursos oramentarios necessarios para a execuo da estrategia.

Ierlflquel que a lCC e a CS reLlram quesLes como essa da 8esoluo 70 (18/03/2009) do Cn! que LraLa do lane[amenLo e a CesLo sLraLeglca no
mblLo do oder !udlclrlo

Art 1 llca lnsLlLuldo o lane[amenLo sLraLeglco do oder !udlclrlo consolldado no lano sLraLeglco naclonal consoanLe do Anexo l desLa 8esoluo
slnLeLlzado nos segulnLes componenLes

IV 13 (qulnze) ob[eLlvos esLraLeglcos dlsLrlbuldos em 8 (olLo) Lemas

e) Atuao Inst|tuc|onal
Cb[et|vo 8 Iorta|ecer e harmon|zar as re|aes entre os oderes setores e |nst|tu|es
Cb[eLlvo 9 ulssemlnar valores eLlcos e morals por melo de aLuao lnsLlLuclonal efeLlva
Cb[eLlvo 10 Aprlmorar a comunlcao com publlcos exLernos ()

Q59126 (FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO A. Jud. - Area Administrativa / Administrao Geral / Administrao Estrategica)

A analise estrategica da organizao envolve:

I. a analise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar
estrategias antecipatorias alinhadas com as principais tendncias e demandas.
II. a analise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos Iortes e Iracos e a preveno
contra as ameaas emergentes.
III. a analise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao Irente a sua misso e objetivos,
Ioras e Iraquezas, politicas governamentais e concorrncia.
IV. a analise das caracteristicas internas da organizao, identiIicando e hierarquizando os seus pontos Iortes e Iracos.
V. a analise do ambiente interno segundo uma avaliao de carater organizacional, baseando-se nos conceitos de
desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, eIetividade, eIicacia, eIicincia e humanizao.

E correto o que consta APENAS em:

, II e V.
- I, II e III.
. III, IV e V.
/ III e IV.
0 I, IV e V.

As dema|s opes esto |ncorretas porque confundem aspectos da An||se de Amb|ente Lxterno com caracter|st|cas da An||se de Amb|ente Interno

Q61274 (FCC - 2010 - TRE-RS - Tecnico Jud.- Programao de Sistemas / Administrao Geral / Administrao Estrategica)

Tratando-se do Mapa Estrategico do TRE-RS, os objetivos estrategicos: 1) prestar servios com excelncia; 2) Iortalecer as
relaes institucionais e 3) responsabilidade socioambiental so vinculados as perspectivas:

, Sociedade e Processos Internos.


- Viso e Sociedade.
. Viso, Processos Internos e Recursos.
/ Processos Internos e Recursos.
0 Sociedade, Processos Internos e Recursos.

C mapa esLraLeglco e a represenLao grflca da esLraLegla C mapa a[uda os gesLores a vlsuallzar a esLraLegla de uma forma mals slmples garanLlndo
coerncla e faclllLando Lodo o processo de comunlcao dlvulgao e apresenLao da esLraLegla da organlzao

Q46146 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tecnico Superior Administrador / Administrao Geral / Administrao Estrategica)

As organizaes publicas, conIrontadas com a dinmica das mudanas ambientais, se veem diante de desaIios para os quais
no ha solues prontas. O processo gerencial que visa incrementar Iatores motivacionais do cargo por meio da ampliao
das tareIas e aumento de sua variedade e conhecido como:

, balanced scorecard.
- brainstorming.
. downsizing.
/ reengenharia de processos.
0 job enrichment.

!ob enrlchmenL em lngls slgnlflca enrlqueclmenLo de cargos nrlqueclmenLo de cargo slgnlflca a reorganlzao e a ampllao do cargo para
proporclonar adequao ao ocupanLe no senLldo de aumenLar a saLlsfao lnLrlnseca aLraves do acresclmo de varledade auLonomla slgnlflcado das
Larefas ldenLldade com as Larefas e reLroao Segundo a Leorla dos dols faLores de Perzberg o enrlqueclmenLo de cargos consLlLul a manelra de obLer
saLlsfao lnLrlnseca aLraves do cargo L que os cargos so pequenos demals para o esplrlLo de mulLas pessoas m ouLras palavras os cargos no so
suflclenLemenLe grandes para a malorla das pessoas e preclsam ser redlmenslonados C enrlqueclmenLo do cargo ou [ob enrlchemenL Lornase a manelra
prLlca e vlvel para a adequao permanenLe do cargo ao cresclmenLo proflsslonal do ocupanLe C enrlqueclmenLo do cargo pode ser horlzonLal (cargo
laLeral com adlo de novas responsabllldades de mesmo nlvel) ou verLlcal (cargo laLeral com a adlo de novas responsabllldades mals elevadas)
(ChlavenaLo 2006)

LeLra a )
C 8SC (8alanced Scorecard) fol apresenLado lnlclalmenLe como um modelo de avallao e performance empresarlal porem a apllcao em empresas
proporclonou seu desenvolvlmenLo para uma meLodologla de gesLo esLraLeglca

LeLra b)
C bra|nstorm|ng (ou LempesLade cerebral) mals que uma Lecnlca de dlnmlca de grupo e uma acLlvldade desenvolvlda para explorar a poLenclalldade
crlaLlva de um lndlvlduo ou de um grupo crlaLlvldade em equlpe colocandoa a servlo de ob[eLlvos predeLermlnados

LeLra c)
Downs|z|ng (em porLugus achaLamenLo) e uma das Lecnlcas da AdmlnlsLrao conLempornea que Lem por ob[eLlvo a ellmlnao da burocracla
corporaLlva desnecessrla pols ela e focada no cenLro da plrmlde hlerrqulca lsLo e na rea de recursos humanos (8P)

LeLra d)
sLe processo e uma oposlo Lercelrlzao ao downslzlng reesLruLurao e auLomao e se preocupa com mudanas bruscas e no com
melhoramenLos conLlnuos com uma revoluo e no evoluo sLe meLodo de gesLo empresarlal preLende lncorporar de forma lnLenclonal e
consclenLe vanLagens Lrazldas pela Lecnologla da lnformao

Q39373 (FCC - 2002 - TRE-PI - Analista Judiciario - Area Administrativa / Administrao Geral / Administrao Estrategica)

Ao se deparar com um ou mais desses itens: elevados custos, problemas com o pessoal, baixo nivel da qualidade, baixa
competitividade, diIiculdades de crescimento e expanso, diIiculdades de desempenho operacional e administrativo, perdas
e desperdicio de estoque, diIiculdade para atingir objetivos ou no cumprimento as atividades propostas, deve-se:

, comprar nova tecnologia.


- contratar novo pessoal.
. dispensar Iuncionarios.
/ ampliar os cargos burocraticos.
0 proceder a reorganizao

A quesLo nos apresenLa uma serle de problemas organlzaclonals das mals varladas verLenLes Iemos que os quaLro prlmelros lLens so solues porm
pouco ef|cazes se ut|||zadas |so|adamente 8eengenharla Lambem poderla ser uma resposLa para a quesLo

Q87708 (FCC - 2011 - TRF - 1 REGIO - Analista Judiciario - Area Administrativa / Administrao Geral / Planefamento estrategico)

Na elaborao do planejamento estrategico as trs etapas iniciais so, sequencialmente:

, analise ambiental externa, Iormulao de alternativas e determinao dos objetivos.
- analise organizacional interna, analise ambiental externa e determinao dos objetivos.
. determinao dos objetivos, Iormulao de alternativas e avaliao dos resultados.
/ Iormulao de alternativas, elaborao do planejamento e avaliao dos resultados.
0 determinao dos objetivos, analise ambiental externa e analise organizacional interna.

C mode|o prescr|t|vo de p|ane[amento estratg|co dos neoc|ss|cos segue c|nco estg|os a saber

a Iormu|ao dos ob[et|vos organ|zac|ona|s
b An||se externa do amb|ente ou aud|tor|a externa
c An||se |nterna da empresa ou aud|tor|a |nterna
d lormulao das alLernaLlvas esLraLeglcas e escolha da esLraLegla a ser uLlllzada
e uesenvolvlmenLo de planos LLlcos e operaclonallzao da esLraLegla

lonLe 1CA ChlavenaLo

Q87707 (FCC - 2011 - TRF - 1 REGIO - Analista Judiciario - Area Administrativa / Administrao Geral / Planefamento estrategico)

Uma caracteristica essencial do planejamento estrategico e:

, Iocar o enIrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.
- potencializar o eIeito sinergico das competncias organizacionais.
. ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao.
/ evitar as incertezas ambientais por meio de estrategias detalhadas de aes taticas.
0 centralizar o planejamento nos niveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes.

Abrangnc|a do p|ane[amento

Alem da hlerarqula de ob[eLlvos exlsLe Lambem uma hlerarqula do plane[amenLo nesse senLldo exlsLem Lrs nlvels dlsLlnLos de plane[amenLo o
plane[amenLo esLraLeglco o LLlco e o operaclonal

|ane[amento estratg|co L o plane[amenLo mals amplo e abrange toda a organ|zao

Suas caracLerlsLlcas so

- L pro[eLado no longo prazo Lendo seus efelLos e consequnclas esLendldos a vrlos anos pela frenLe
- nvolve a empresa como uma LoLalldade abrange Lodos os recursos e reas de aLlvldade e preocupase em aLlnglr os ob[eLlvos em nlvel
organlzaclonal
- L deflnldo pela cupula da organlzao (no nlvel lnsLlLuclonal) e corresponde ao plano malor ao quals Lodos os demals esLo subordlnados

Q46160 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tecnico Superior Administrador / Administrao Publica / Excelncia nos servios publicos)

Dentre os meios utilizados pela Administrao Publica para garantir a excelncia nos servios publicos esta a elaborao de
compromissos periodicos entre o Estado e orgos publicos para a realizao de metas por meio de:

, contratos de servio.
- auditorias contratuais.
. termos de ajustamento de conduta.
/ pactos gerenciais.
0 contratos de gesto.

A excelncla ou qualldade nos servlos esL dlreLamenLe llgada a sua gesLo e esLa poder ser ampllada como garanLe o Art37 da CI]88 lnclso xxll
pargrafo 8 A auLonomla gerenclal oramenLrla e flnancelra dos rgos e enLldades da admlnlsLrao dlreLa e lndlreLa poder ser ampllada medlanLe
CCN1kA1C a ser flrmado enLre seus admlnlsLradores e o poder publlco sLe Llpo de CCN1kA1C sempre ser de GLS1C

A Lel n 9637/1998 deflne como conLraLo de gesLo o lnsLrumenLo flrmado enLre o poder publlco e a enLldade quallflcada como organlzao soclal com
vlsLas formao de parcerla enLre as parLes para fomenLo e execuo das aLlvldades C conLraLo de gesLo elaborado de comum acordo enLre o rgo
ou enLldade supervlsora e a organlzao soclal dlscrlmlnar as obrlgaes do oder ubllco e da organlzao soclal

Q85526 (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Tecnico Judiciario - Area Administrativa / Administrao Publica / Planefamento estrategico)

Sobre o Planejamento Estrategico, analise:

I. E o mesmo que planejamento, mas com nIase no aspecto de longo prazo dos objetivos.
II. E o mesmo que planejamento, porem com nIase no aspecto de curto prazo dos objetivos.
III. E o mesmo que planejamento, mas com nIase na analise global do cenario.

Esta correto o que consta APENAS em:

, III.
- II.
. I e III.
/ I e II.
0 II e III.

Lstratg|co nlvel esLraLeglco compreende os alLos execuLlvos da organlzao responsvels pela deflnlo dos ob[eLlvos e planos da empresa e Lomada
de declses quanLo s questes de |ongo prazo da empresa como sua sobrevlvncla cresclmenLo e eflccla geral (8A1MAn 1998 p 30)

1t|co C plane[amenLo no nlvel LLlco e uLlllzado para Lraduzlr os ob[eLlvos gerals e as esLraLeglas da alLa dlreLorla em ob[eLlvos e aLlvldades mals
especlflcos (8A1MAn 1998) C prlnclpal desaflo nesLe nlvel e promover um conLaLo eflclenLe e eflcaz enLre o nlvel esLraLeglco e o nlvel operaclonal

Cperac|ona| ! no plane[amenLo operaclonal o processo e de uma menor ampllLude onde o foco e Lrabalhar [unLo aos funclonrlos no
admlnlsLraLlvos lmplemenLando os planos especlflcos deflnldos no plane[amenLo LLlco (8A1MAn 1998)

Q41091 (FCC - 2009 - SEFAZ-SP - Agente Fiscal de Rendas - Prova 2 / Administrao Geral / Planefamento estrategico)

Com relao a descrio de um problema no Planejamento Estrategico, considere:

I. O problema e sempre relativo ao ator que o declara, pois o resultado de um jogo social pode ser um problema para um dos
atores, uma ameaa para outro, um xito para um terceiro e uma oportunidade para um quarto.
II. Um problema pode ser deIinido como um mal-estar, sujeito a inumeras interpretaes para um mesmo jogador.
III. O vetor de descrio de um problema permite reunir em um unico signiIicado, para o ator que o analisa, as diIerentes
interpretaes de um problema.
IV. Os descritores de um problema devem ser precisos e monitoraveis e o conjunto dos descritores deve ser suIiciente para
conter, em uma unica Iormulao, os varios signiIicados.
V. Uma descrio e suIiciente se ela explicita as ambiguidades inerentes ao conteudo do problema, caso contrario, diz-se
que a descrio e incompleta ou inadequada.

Esta correto o que se aIirma APENAS em:

, I, II e III.
- I, III e IV.
. I e V.
/ III e IV.
0 III, IV e V.

AssunLo complexo ve[a refernclas



hLLp//wwwsclelobr/pdf/prod/v3n2/v3n2a04pdf lane[amenLo sLraLeglco SlLuaclonal
hLLp//wwwlLelaorgbr/exercendoaarLedeplane[araLravesdoplane[amenLoesLraLeglcoslLuaclonal A arLe do lane[amenLo sLraLeglco SlLuaclonal

Q85111 (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Analista Judiciario - Area Administrativa / Administrao Publica / Planefamento estrategico)

Analise:

I. A misso e uma orientao atemporal, a razo de ser, o motivo da existncia de uma organizao.
II. A misso e uma orientao temporal, a razo ser de uma organizao.
III. A misso e uma orientao temporal, determinando onde a organizao deseja chegar.

Considerando as etapas do Planejamento Estrategico, esta correto o que consta APENAS em:

, II e III.
- II.
. III.
/ I e II.
0 I.

Mlsso
vla de regra ela e aLemporal ou se[a no muda com o Lempo
vla de exceo a mlsso pode mudar ok

A declarao da mlsso pode mudar caso ha[a uma redeflnlo no foco do negclo
A mlsso pode mudar para aprovelLar novas oporLunldades
A mlsso pode mudar para responder a mudanas nas condles do mercado

Q74825 (FCC - 2010 - TRE-AC - Tecnico Judiciario - Area Administrativa / Administrao Publica / Planefamento estrategico)

No Mapa Estrategico do TRE-AC, em seus processos internos, dentre outras, uma das Iinalidades da eIicincia operacional
e:

, Iomentar a interao e a troca de experincias entre Tribunais.
- aprimorar continuamente a segurana do processo eleitoral.
. promover a cidadania.
/ Iortalecer e harmonizar as relaes entre os Poderes, setores e instituies.
0 melhorar a relao com o meio ambiente.

A resposLa desLa quesLo enconLrase na 8SCLuC n 70 uC CCnSLPC nAClCnAL u !uS1lA



A81 1 lI 13 ob[eLlvos esLraLeglcos dlsLrlbuldos em 8 Lemas

8) CC881A
a) flclncla operaclonal
Cb[eLlvo 1 CaranLlr a agllldade nos LrmlLes [udlclals e admlnlsLraLlvos
Cb[eLlvo 2 8uscar a excelncla na gesLo de cusLos operaclonals

A) INCCkkL1A
d) AllnhamenLo e lnLegrao
Cb[eLlvo 7 lomenLar a lnLerao e a Lroca de experlnclas enLre 1rlbunals nos planos naclonal e lnLernaclonal

C) INCCkkL1A
c) 8esponsabllldade soclal
Cb[eLlvo 3 romover a cldadanla

D) INCCkkL1A
e) ALuao lnsLlLuclonal
Cb[eLlvo 8 lorLalecer e harmonlzar as relaes enLre os poderes seLores e lnsLlLules

Q46148 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tecnico Superior Administrador / Administrao Geral / Planefamento)

Em uma organizao, o planejamento:

, operacional e menos generico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada unidade da empresa ou cada
conjunto de recursos separadamente.
- estrategico e realizado nas Iunes mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior alcance de tempo e as decises
envolvidas englobam a organizao como um todo.
. tatico deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial a patamar de equilibrio
otimo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode Iazer.
/ tatico e aquele que coloca em pratica os planos gerais dentro de cada setor da empresa. Normalmente demanda curto
alcance de tempo.
0 operacional e realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decises da direo e as transIorma em planos
concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um medio alcance de tempo.

1Llco e reallzado pelos execuLlvos (gerenLes) Lraduz e lnLerpreLa as declses da dlreo e as Lransforma em planos concreLos denLro dos
deparLamenLos da empresa CeralmenLe Lem um medlo alcance de Lempo

sLraLeglco esLraLeglco e reallzado nas funes mals elevadas da empresa (dlreLorla) Lem um malor alcance de Lempo e as declses envolvldas
englobam a organlzao como um Lodo

Cperaclonal e aquele que coloca em prLlca os planos gerals denLro de cada seLor da empresa normalmenLe demanda curLo alcance de Lempo

Q58803 (FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judiciario - Area Judiciaria / Administrao Geral / Planefamento estrategico)

Misso estrategica:

I. e a declarao operacional do proposito e do alcance unicos da empresa em termos de produto e de mercado.
II. possibilita as descries gerais dos produtos da sua concorrncia, o que deseja Iabricar e os mercados a que atendera
usando suas competncias basicas internas.
III. no e eIicaz quando consegue estabelecer a individualidade da empresa.
IV. Ilui da inteno estrategica que e a alavancagem dos recursos internos, capacidades e competncias essenciais de uma
empresa, visando ao cumprimento de suas metas no ambiente competitivo.
V. e a inteno estrategica, juntas geram o discernimento exigido para Iormular e implementar as estrategias da empresa.

E correto o que consta SOMENTE em:

, I e III.
- IV e V.
. II, III e IV.
/ III, IV e V.
0 I, III e V.

A M|sso e a razo de ser de uma organlzao o por que ou para que ela exlsLe

A |nteno estratg|ca e mals do que llberLar slmplesmenLe a amblo e um processo de gesLo aLlva que lnclul

locar a aLeno organlzaclonal na essncla da vlLrla
MoLlvar as pessoas aLraves da comunlcao da lmporLncla e valor dos ob[eLlvos e alvos a aLlnglr
uelxar espao para as conLrlbules lndlvlduals fundamenLando o enLuslasmo
usar a lnLeno esLraLeglca de forma consclenLe para gular a apllcao de recursos

ara exlsLlr vantagem compet|t|va e necessrlo anLes de Ludo exlsLlr inteno estrotqico sLa e deflnlda pela dlferena enLre as capacldades e os
recursos dlsponlvels de uma organlzao num dado momenLo e as suas asplraes relaLlvamenLe consLruo do fuLuro

Q58802 (FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judiciario - Area Judiciaria / Administrao Geral / Planefamento estrategico)

No processo de elaborao do planejamento estrategico o desenvolvimento de uma estrategia competitiva e, em essncia:

I. o desenvolvimento de uma Iormula ampla para o modo como a empresa ira competir, quais sero suas metas e quais as
politicas necessarias para levar a cabo estas metas.
II. uma combinao da estrutura de apoio da empresa com os meios pelos quais ela busca alcanar seus objetivos.
III. o envolvimento de quatro Iatores basicos que determinam os limites daquilo que uma empresa pode realizar com
sucesso: 1) os pontos Iortes e os pontos Iracos; 2) os valores pessoais dos executivos implementadores; 3) oportunidades e
ameaas; 4) expectativas mais amplas da Sociedade.
IV. a busca pela vantagem competitiva sustentavel, por meio da implementao de estrategias que gerem valor e, ao mesmo
tempo, diIicultem a reproduo das mesmas por empresas concorrentes.
V. um conjunto de inIormaes operacionais pertinentes, obtidas a partir da realizao de analises dos ambientes interno e
externo.

E correto o que consta SOMENTE em:

, I, III e IV.
- II e III.
. III, IV e V.
/ IV e V.
0 I, II e IV.

uescobrl a fonLe de onde a banca Llrou essa quesLo 1raLase de uma maLrlz esquemLlca elaborada por orLer em 1986 qual ele deu o nome de
ConLexLo da sLraLegla CompeLlLlva Cs valores dos execuLlvos fazem parLe do amblenLe lnLerno e as expecLaLlvas da socledade esLo lnserLas no
amblenLe exLerno

Q53649 (FCC - 2006 - TRF - 1 REGIO Ana. Jud. - Area Administrativa / Administrao Geral / Planefamento estrategico)

Entre as Ierramentas de planejamento a disposio do administrador aquela que representa graIicamente por meio de uma
matriz a relao entre as atividades/decises mais signiIicativas de um projeto (Iormadas pelas linhas da matriz) e os
principais cargos/areas/Iunes envolvidas (as colunas), e:

, o cronograma.
- o organograma linear.
. o Iuncionograma.
/ o Iluxograma.
0 a matriz Iuncional.

xemplo de organograma llnear


S para complemenLar as demals expllcaes



CkCNCGkAMA e a prevlso de Lempo que ser gasLo na reallzao do Lrabalho de acordo com as aLlvldades a serem cumprldas

IUNCICNAGkAMA pode ser compreendldo como uma varlao do organograma ele conLem lnformaes sobre as dlversas aLrlbules dos seLores
proporclonando um conheclmenLo deLalhado da organlzao

ILUkCGkAMA e uma represenLao grflca de deLermlnado fluxo de Lrabalho ou processo CeralmenLe uLlllza flguras geomeLrlcas com seLas unldo
essas flguras 8epresenLa o percurso ou camlnho percorrldo por cerLo elemenLo

Q54053 (FCC - 2008 - TCE-AL - Analista de Sistemas / Administrao Geral / Planefamento estrategico)

Na analise SWOT so atributos da organizao:

, as ameaas e os pontos Iracos, porem os pontos Iortes e as ameaas so considerados condies externas.
- as metas e os obstaculos, porem os Iatores criticos de sucesso e os pontos Iortes so considerados condies externas.
. as oportunidades e os pontos Iracos, porem os pontos Iortes e as ameaas so considerados condies externas.
/ os pontos Iortes e Iracos, porem as ameaas e as oportunidades so consideradas condies externas.
0 as metas e os Iatores criticos de sucesso, porem as ameaas e os pontos Iortes so considerados condies externas.

Q52058 (FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - Area Administrao / Administrao Geral / Planefamento estrategico)

Com relao ao Planejamento Estrategico e correto aIirmar que:

, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enIatiza metas precisas que podem ser
alcanadas em curto prazo.
- seu Ioco central e a relao entre a analise ambiental externa e analise organizacional interna, tendo em vista a
Iormulao de objetivos de longo prazo.
. envolve a organizao como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas capacidades e recursos atuais,
eliminando a incerteza do ambiente.
/ pressupe a separao entre Iatores ambientais externos e internos, enIatizando os comportamentos estrategicos reativos
das pessoas dentro da organizao.
0 por enIatizar a relao entre conhecimento tecnico e capacidade de previso, ele envolve de Iorma exclusiva a alta
gerncia da organizao.

a) e lmposslvel crlar meLas preclsas para reduzlr a lncerLeza do fuLuro os ob[eLlvos do plane[amenLo esLraLeglco so para longo prazo
b) CorreLo
c) no Lem como ellmlnar as lncerLezas e slm reduzllas
d) os faLores lnLernos e exLernos devem se relaclonar e no separar
e) o plane[amenLo esLraLeglco envolve Lodos denLro da organlzao a alLa gerncla e a responsvel

Q61104 (FCC - 2010 - AL-SP Ag. Tec. Leg. - Gesto de Profetos / Administrao Geral / Planefamento estrategico)

Com relao as escolas de planejamento estrategico, considere as aIirmativas abaixo.

I. A escola de posicionamento entende a Iormao da estrategia como a obteno do ajuste essencial entre as Ioras e as
Iraquezas internas da empresa com as ameaas e oportunidades externas de seu ambiente.
II. A escola de design adota a viso de que a estrategia se reduz a posies genericas selecionadas por meio de analises
Iormalizadas das situaes da industria, tais como as avaliaes, utilizando o modelo das cinco Ioras competitivas.
III. Na perspectiva da escola empreendedora, o lider mantem o controle sobre a implementao da propria viso Iormulada
de todo o processo estrategico. Portanto, a estrategia estaria resumida a um processo visionario do lider.
IV. A escola cognitiva estuda as estrategias que se desenvolvem na mente das pessoas, a Iim de categorizar os processos
mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas.
V. A escola ambiental coloca a estrategia como um processo reativo, ou seja, a organizao e considerada um ente passivo
que consome seu tempo, reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida.
Esta correto o que se aIirma APENAS em:
, I, II, III e IV.
- I e V.
. II e III.
/ II, III e V.
0 III, IV e V.

l1M l rrado scola ueslgn A formao da esLraLegla deve ser um processo dellberaLlvo e a ao deve flulr da razo rope um modelo de
formulao de esLraLegla que busca aLlnglr uma adequao enLre as capacldades lnLernas e as posslbllldades exLernas (Anllse SWC1)

l1M ll 88AuC scola oslclonamenLo L um processo de elaborao anallLlco slsLemLlco e prescrlLlvo AdoLa a vlso de que a esLraLegla se reduz a
posles generlcas relaclonadas por melo de anllses formaLlzadas das slLuaes da lndusLrla

Q61103 (FCC - 2010 - AL-SP Ag. Tec. Leg. - Gesto de Profetos / Administrao Geral / Planefamento estrategico)

Com reIerncia ao nivel Iuncional, o planejamento estrategico tem como objetivo:

, determinar a misso da empresa, em termos de segmento de mercado.


- deIinir as unidades de negocios geridas como centros de lucro.
. alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negocio.
/ alinhar as aes setoriais com as estrategias de negocios e a misso da organizao.
0 inIluir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva tomar.

A Iormu|ao da Lstratg|a

A formulao de esLraLegla pode ser desdobrada em Lrs nlvels (koLler2000) corporaLlvo empresarlal ou da unldade esLraLeglca de negclo (un ) e
funclonal

no n|ve| corporat|vo a formulao da esLraLegla (plane[amenLo esLraLeglco) referese deflnlo avallao e seleo de reas de negclo nas quals a
organlzao lr concorrer e a nfase que cada rea dever receber nesLe nlvel a quesLo fundamenLal e a alocao de recursos enLre as reas de
negclo da organlzao segundo os crlLerlos de aLraLlvldade e poslo compeLlLlva de cada uma dessas reas e as esLraLeglas so predomlnanLemenLe
volLadas para o cresclmenLo e a permanncla (sobrevlvncla) da empresa

A formulao esLraLeglca no segundo nlvel empresar|a| ou da rea estratg|ca de negc|os esL relaclonada ao uso eflclenLe dos recursos e dlz
respelLo ao dlmenslonamenLo que a organlzao lr dar ao porLfllo dos negclos nesse nlvel predomlnam as chamadas esLraLeglas compeLlLlvas
Asslm a esLraLegla da unldade de negclo dlz respelLo manelra como uma organlzao lr concorrer nos mercados escolhldos

A formulao estratg|ca no n|ve| func|ona| relaclonase com o processo por lnLermedlo do qual as vrlas reas funclonals da empresa lro usar seus
recursos para a lmplemenLao das esLraLeglas empresarlals de modo a conqulsLar vanLagem compeLlLlva e conLrlbulr para o cresclmenLo da
organlzao Asslm por exemplo em cada unldade de negclo a rea funclonal de markeLlng lr desenvolver o processo de plane[amenLo Lendo em
vlsLa a formulao de esLraLeglas compeLlLlvas e a consecuo dos ob[eLlvos da unldade de negclo em mercados especlflcos

m empresas de dlmenso medla o plane[amenLo esLraLeglco de markeLlng e o plane[amenLo operaclonal de markeLlng podem ser desenvolvldos como
um processo unlco (e em organlzaes menores) o processo de plane[amenLo lncorpora os Lrs nlvels slmulLaneamenLe Se uma deLermlnada
organlzao conLar apenas com uma unlca unldade de negclos as declses do prlmelro e segundo nlvels so Lomadas pelas mesmas pessoas m
organlzaes com mulLlplos negclos as declses no nlvel da unldade de negclos so Lomadas pelos execuLlvos de malor nlvel denLro da unldade no
nlvel da rea funclonal as declses so Lomadas pelos respecLlvos gesLores m algumas empresas a responsabllldade pode caber ao gesLor de
markeLlng ao gesLor de marca ou ao gesLor de produLo em ouLras os planos so elaborados por um comlL xlsLem alnda aquelas que conLraLam
consulLores de markeLlng para redlglr o plano

lonLewlklpedla

Q66976 (FCC - 2010 - BAHIAGAS Ana. Processos Org. - Administrao / Administrao Geral / Planefamento estrategico)

O processo de administrao estrategica:

, implementa uma estrategia que os concorrentes no conseguem copiar ou consideram custosa demais para imitar.
- Iormula e implanta com sucesso uma estrategia de criao de valor.
. e o conjunto de compromissos, decises e aes necessarias para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retorno
acima da media.
/ e um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens e servios com caracteristicas aceitaveis pelos clientes ao
menor custo em comparao com o dos concorrentes.
0 e um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens ou servios (a um custo aceitavel) que os clientes percebem
como diIerentes, de maneira que sejam importantes para eles.

A uesto kef|ete a N|ve|s de competnc|as organ|zac|ona|s



Competnc|as essenc|a|s so as aLlvldades mals elevadas do nlvel corporaLlvo e lndlcadas como a chave para a sobrevlvncla da empresa e ponLo de
parLlda para deflnlr a pollLlca e a esLraLegla a ser adoLada e lmplemenLada em Loda empresa
Competnc|as d|st|ntas So as aLlvldades que os cllenLes reconhecem como elemenLos dlferencladores da concorrncla caracLerlzando asslm uma
vanLagem compeLlLlva
Competnc|as das un|dades de negc|o CaracLerlzamse como as compeLnclas e aLlvldades essenclals esperadas de cada unldade de negclos da
empresa
Competnc|as de suporte ALlvldade lmpresclndlvel na organlzao L necessrla para apolar e desenvolver o leque de compeLnclas essenclals da
organlzao
Capac|dades d|nm|cas Capacldade de se adapLar s suas compeLnclas desenvolvldas ao longo do Lempo L dlreLamenLe relaclonada aos recursos
lmporLanLes para a empresa

Q23007 (FCC - 2009 - TRT - 3 Regio A. Judiciario - Area Administrativa / Administrao Geral / Planefamento estrategico)

Com relao ao planejamento estrategico, considere:

I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcanar o
eIeito holistico e a sinergia resultantes da interao de todos esses Iatores.
II. Como instrumento de tipo generico, o planejamento estrategico no pode ser desdobrado em planos taticos e
operacionais.
III. E orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tareIa, Iicando exposto as incertezas e a imprevisibilidade
dos eventos ambientais.
IV. O planejamento estrategico de uma organizao no pode incluir o desejo de assegurar a continuidade, pois este e
adequado apenas ao objetivo de expanso de atividades ou aumento de produtividade.
V. Quando o objetivo estrategico e organizacional e global, os retornos positivos devem beneIiciar todos os shareholders da
organizao, mas no os stakeholders.

Esta correto o que se aIirma APENAS em:

, I, II, III e V.
- I e III.
. II, III, IV e V.
/ II, III e V.
0 II e IV.

xclulndose a opo ll [ se maLa a quesLo C plane[amenLo esLraLeglco que e de longo prazo deve ser dlvldldo em plano de medlo (LLlco) e curLo
prazo (operaclonal) ComplemenLando o plane[amenLo esLraLeglco de uma organlzao uI lnclulr o dese[o de assegurar a conLlnuldade orLanLo o
lLem lI Lambem esL falsa

C Lermo Shareholders" slgnlflca aclonlsLas e um Lermo uLlllzado para deslgnar Lodos aqueles que possuem parLe da empresa ou da organlzao ! o
Lermo SLakeholders" slgnlflca parLe lnLeressada" e e um Lema pouco mals amplo que os Shareholders fol uLlllzado pela prlmelra pelo amerlcano 8
dward lreeman no llvro Cerncla esLraLeglca uma aproxlmao da parLe lnLeressada" (Llman 1984) Como na prprla Lraduo dse a enLender
que SLakeholders so os componenLes melo exLerno lnLeressados na empresa ou se[a Lodos que so aLlngldos ou aLlngem de forma poslLlva ou
negaLlva pelas aes que a empresa vem a praLlcar A prlnclplo Loda empresa Lrabalha para agradar o seu publlco alvo ou se[a os seus consumldores
Mals uma empresa com responsabllldade soclal no vlsa somenLe lsso ela procura englobar em seus aLos Lodos aqueles que vm a se lnfluenclar
ganhado ou perdendo pelas suas aes So os chamados SLakeholders 8esponsabllldade Soclal CorporaLlva e o resulLado da obrlgao de uma
empresa de presLar conLas aos seus sLakeholders sobre Lodas as suas aLlvldades e operaes com o ob[eLlvo de alcanar um desenvolvlmenLo
susLenLvel no apenas em sua dlmenso econmlca mas Lambem nas dlmenses soclal e amblenLa" (ALIS M A 2006)

Q32604 (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador / Administrao Geral / Planefamento estrategico)

O planejamento estrategico de tipo analitico visa:

, veriIicar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas.
- identiIicar e corrigir deIicincias e problemas internos para garantir continuidade do sucesso.
. antecipar novas demandas e capacitar a organizao a ter sucesso em um ambiente de incertezas.
/ maximizar o desempenho da organizao, utilizando melhor os recursos disponiveis.
0 veriIicar e analisar as ameaas que devem ser neutralizadas e evitadas.
lane[amenLo esLraLeglco de Llpo anallLlco e o Cperaclonal L focallzado para o curLo prazo e abrange cada uma das Larefas ou operaes
lndlvldualmenLe 8eferese especlflcamenLe s Larefas e operaes reallzadas no nlvel operaclonal Como esL lnserldo na lglca de slsLema fechado o
plane[amenLo operaclonal esL volLado para a oLlmlzao e maxlmlzao de resulLados

8eferncla AdmlnlsLrao Ceral e ubllca ChlavenaLo

Q31202 (FCC - 2010 - DNOCS - Administrador / Administrao Geral / Planefamento estrategico, Administrao Estrategica)

O planejamento estrategico deve deIinir os rumos do negocio e responder as perguntas: Qual e o nosso negocio? Onde se
quer chegar? Como a empresa esta para chegar a situao desejada?

!#QUEseu proposito geral e assegurar o desenvolvimento de curto e medio prazo da organizao e intervir nos seus
pontos Iortes e Iracos e nas variaveis externas.

E correto aIirmar que:

, as duas aIirmativas so Ialsas.
- a primeira aIirmativa e Ialsa e a segunda verdadeira.
. a primeira aIirmativa e verdadeira e a segunda e Ialsa.
/ as duas aIirmativas so verdadeiras e a segunda justiIica a primeira.
0 as duas aIirmativas so verdadeiras e a segunda no justiIica a primeira.

A prlmelra alLernaLlva Lraz [usLamenLe aquelas pergunLas que o plane[amenLo esLraLeglco coloca de onde esL onde quer chegar e como A segunda
alLernaLlva e falsa [ que e preclso Ler em menLe que plane[amenLo esLraLeglco e preclpuamenLe plane[amenLo de longo prazo

Q23617 (FCC - 2009 - TRT - 3 Regio (MG) - Analista Judiciario - Estatistica / Administrao Geral / Planefamento estrategico)

Com relao ao planejamento estrategico na sociedade contempornea, considere:

I. O ponto de partida do planejamento estrategico no e o de reduzir a incerteza, mas desaIia-la utilizando a criatividade e a
inovao.
II. A adaptao da organizao a um ambiente instavel deve ser Ieita por meio de um retorno constante ao equilibrio,
limitando o leque de escolhas disponiveis.
III. O planejamento estrategico deixa em segundo plano a localizao de potencialidades, deslocando seu Ioco para a
construo de cenarios Iuturos.
IV. Na viso do planejamento estrategico, o mundo atual e imprevisivel e caotico, no qual pequenas causas podem gerar
grandes consequncias.
V. No planejamento estrategico atual, vale mais a Iorma como as pessoas lidam com os problemas do que a preciso e o
detalhamento com os quais os problemas so tratados.

Esta correto o que se aIirma APENAS em:

, I, II e III.
- I, III e IV.
. I, IV e V.
/ II, III e V.
0 II, III, IV e V.

Conforme MaLos (1999 p30) o plane[amenLo esLraLeglco apresenLa clnco caracLerlsLlcas fundamenLals

a C plane[amenLo esLraLeglco esL relaclonado com a adapLao da organlzao a um amblenLe muLvel Cu se[a su[elLo lncerLeza a respelLo dos
evenLos amblenLals or se defronLar com a lncerLeza Lem suas declses baseadas em [ulgamenLos e no em dados concreLos 8efleLe uma orlenLao
exLerna que focallza as resposLas adequadas s foras e presses que esLo slLuadas do lado de fora da organlzao
b C plane[amenLo esLraLeglco e orlenLado para o fuLuro Seu horlzonLe de Lempo e o longo prazo uuranLe o curso do plane[amenLo a conslderao dos
problemas aLuals e dada em funo dos obsLculos e barrelras que eles possam provocar para um alme[ado lugar no fuLuro
c C plane[amenLo esLraLeglco e compreenslvo le envolve a organlzao como uma LoLalldade abarcando Lodos os seus recursos no senLldo de obLer
efelLos slnergeLlcos de Lodas as capacldades e poLenclalldades da organlzao A resposLa esLraLeglca da organlzao envolve um comporLamenLo global
compreenslvo e slsLmlco A parLlclpao das pessoas e fundamenLal nesse aspecLo pols o plane[amenLo esLraLeglco no deve flcar apenas no papel
mas na cabea e no corao de Lodos os envolvldos So eles que o reallzam e o fazem aconLecer
d C plane[amenLo esLraLeglco e um processo de consLruo de consenso uevldo dlversldade dos lnLeresses e necessldades dos parcelros envolvldos o
plane[amenLo deve oferecer um melo de aLender a Lodos na dlreo fuLura que melhor convenha para que a organlzao possa alcanar seus ob[eLlvos
ara lsso e preclso acelLao ampla e lrresLrlLa para que o plane[amenLo esLraLeglco possa ser reallzado aLraves dessas pessoas em Lodos os nlvels da
organlzao
e C plane[amenLo esLraLeglco e uma forma de aprendlzagem organlzaclonal or esLar orlenLado para a adapLao da organlzao ao conLexLo
amblenLal o plane[amenLo consLlLul uma LenLaLlva consLanLe de aprender a a[usLarse a um amblenLe complexo compeLlLlvo e susceLlvel a mudanas

hLLp//w3ufsmbr/revlsLaconLabels/anLerlor/arLlgos/vln02/a08vln02pdf

Q6299 (FCC - 2008 - TCE-SP - Auditor do Tribunal de Contas / Administrao Geral / Planefamento estrategico)

O Planejamento Estrategico

I. enIatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em
ambientes competitivos.
II. tem como Ioco central a relao entre a analise ambiental externa e a analise organizacional interna, tendo em vista a
Iormulao de objetivos de longo prazo.
III. visa obter um eIeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo.
IV. pressupe a separao entre Iatores ambientais externos e internos, enIatizando os comportamentos estrategicos reativos
das pessoas dentro da organizao.
V. deve envolver de Iorma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enIatizar a relao entre conhecimento tecnico e
capacidade de previso.

Esta correto o que se aIirma APENAS em:

, I, II e IV.
- I e III.
. II e III.
/ III, IV e V.
0 IV e V.

CaracLerlsLlcas do 9onejomento strotqico



adapLao ao amblenLe interno e externo
orlenLado para o futuro
vlsa o onqo proto
Lem que envover todos os membros do orqonitoo
sussetibiidode o mudonos

Q79735 (FCC - 2010 - TRT - 8 Regio A. Judiciario - Area Administrativa / Administrao Geral / Planefamento estrategico)

A Matriz SWOT e composta por quatro itens de analise que auxiliam a identiIicar:

, misso; valores; resultados esperados e competncias.
- riscos; necessidades; ambiente de negocios e solues.
. deIicincias; grade de sucessos; areas de Ioco e metas.
/ resultados obtidos; diIiculdades; boas praticas e desaIios.
0 pontos Iortes; pontos Iracos; oportunidades e ameaas.

Anallse que conslsLe em comparar a empresa a seus concorrenLes (como ela esL em relao a eles nas perspecLlvas lnLerna e exLerna)

na lnLerna anallsase onLos lorLe e onLos lracos
na exLerna anallsase Ameaas e CporLunldades

Q9924 (FCC - 2005 - TRE-RN - Tecnico Judiciario - Area Administrativa / Administrao Geral / Planefamento estrategico)

Na gesto de empresas, ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes e ser:

, globalizado.
- competitivo.
. organizado.
/ etico.
0 controlado.

rlmelro o que e produLlvldade?


A produt|v|dade e baslcamenLe deflnlda como a relao enLre a produo e os faLores de produo uLlllzados A produo e deflnlda como os bens
produzldos (quanLldade de produLos produzldos) Cs faLores de produo so deflnldos como sendo pessoas mqulnas maLerlals e ouLros CuanLo
malor for a relao enLre a quanLldade produzlda por faLores uLlllzados malor e a produLlvldade

Segundo exemplo de apllcao do concelLo
A produLlvldade e mulLas vezes medlda em relao ao Lrabalhador mas em mulLas slLuaes onde os cusLos com pessoas so uma percenLagem
reduzlda dos cusLos LoLals Lm que se Ler em conLa os ouLros faLores necessrlos para produzlr os resulLados preLendldos
no amblenLe agronmlco ou agrlcola produLlvldade e deflnlda como a quanLldade de produo por unldade de rea xemplo kg/ha kllogramas por
hecLare

1ercelro 1ransversalldade do concelLo com ouLras deflnles
C grau de produLlvldade de um agenLe econmlco (pessoa empresa pals eLc) e regra geral um dos melhores lndlcadores para a medlo do nlvel de
eflclncla e eflccla do mesmo

CuanLo as quesLo Se voc produz mals por qualquer um dos faLores econmlcos slgnlflca que seu cusLo e MnC8 sua capacldade de enLrega e MAlC8
e porLanLo voc Lem vanLagem no mercado capacldade compeLlLlva

Q75498 (FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tecnico Legislativo Especiali:ado / Administrao Geral / Planefamento estrategico)

No processo de elaborao do planejamento estrategico o gestor publico identiIica as variaveis controlaveis e no
controlaveis originadas no ambiente em que se insere a organizao. Nesse sentido, e correto aIirmar que:

, ambas variaveis originam-se no ambiente externo.


- as variaveis controlaveis originam-se no ambiente externo, e as variaveis no controlaveis no ambiente interno.
. as variaveis controlaveis originam-se no ambiente interno, e as variaveis no controlaveis no ambiente externo.
/ ambas variaveis originam-se no ambiente interno.
0 ambas variaveis so controlaveis, desde que previstas no planejamento estrategico.

no amblenLe empresarlal deflnese Lstratg|a como a arte de a|canar resu|tados



C plane[amenLo esLraLeglco consLlLul uma das mals lmporLanLes funes admlnlsLraLlvas pols nele o gesLor e sua equlpe esLabelecem os camlnhos para
a organlzao da empresa a conduo da llderana e o conLrole das aLlvldades

AmblenLe lnLerno (foras e fraquezas) pode ser conLrolado pelos dlrlgenLes da empresa
AmblenLe exLerno (oporLunldade e ameaas) esL LoLalmenLe fora do conLrole da organlzao

Q75061 (FCC - 2010 - TRE-AC - Analista Judiciario - Area Judiciaria / Administrao Publica / Balanced scorecard)

I. O BSC tem como principal caracteristica possibilitar o acompanhamento da estrategia por meio de indicadores de
desempenho.
II. O BSC tem como principal caracteristica avaliar a priorizao dos problemas encontrados dentro da entidade.
III. O BSC mostra a importncia relativa de diIerentes aspectos de um problema, porem de diIicil identiIicao de quais
aspectos devem ser solucionados primeiro.

Esta correto o que se aIirma APENAS em:

, I.
- I e II.
. II.
/ II e III.
0 III.

l C 8SC Lem como prlnclpal caracLerlsLlca posslblllLar o acompanhamenLo da esLraLegla por melo de lndlcadores de desempenho CCkkL1C! A esLruLura
do 8SC e formada por quaLro lndlcadores flnancelro cllenLe processos lnLernos e perspecLlvas de aprendlzado e cresclmenLo C 8SC sugere que a
empresa se[a vlsLa a parLlr dessas perspecLlvas e para desenvolver medldas coleLa dados e os anallse sobre o foco de cada perspecLlva
ll C 8SC Lem como prlnclpal caracLerlsLlca avallar a prlorlzao dos problemas enconLrados denLro da enLldade LkkADC! As medldas uLlllzadas no 8SC
represenLam o equlllbrlo enLre lndlcadores exLernos volLados para aclonlsLas e cllenLes e as medldas lnLernas dos processos crlLlcos de negclos
lnovao aprendlzado e cresclmenLo
lll C 8SC mosLra a lmporLncla relaLlva de dlferenLes aspecLos de um problema porem de dlflcll ldenLlflcao de quals aspecLos devem ser soluclonados
prlmelro LkkADC! C processo de 8SC e um Lrabalho de equlpe da alLa admlnlsLrao que dever Lrllhar os segulnLes passos prlmelro Lraduzlr a
esLraLegla em ob[eLlvos esLraLeglcos especlflcos segundo esLabelecer meLas flnancelras Lercelro delxar claro o segmenLo de cllenLe e de mercado a
que esL compeLlndo quarLo ldenLlflcar ob[eLlvos e medldas para seus processos lnLernos que e a prlnclpal lnovao e beneflclo do scorecard

Q61105 (FCC - 2010 - AL-SP Ag. Tec. Leg. - Gesto de Profetos / Administrao Geral / Balanced Scorecard -BSC)

Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como:

, um sistema de indicadores do proprio desempenho Iinanceiro.


- um processo continuo de medio de produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais Iortes ou lideres
do setor.
. um recurso de TI especializado em planejamento estrategico situacional.
/ um metodo de implementao de estrategia de reduo dos niveis hierarquicos.
0 a estrutura organizacional basica dos seus processos gerenciais.

C 8SC em sua orlgem fol concebldo como um modelo de avallao e performance organlzaclonal Mas ho[e em dla pode ser conslderado como um
slsLema de CesLo sLraLeglca" L uma ferramenLa que vlsa efeLuar a Lraduo da vlso esLraLeglca da alLa admlnlsLrao em um con[unLo de medldas
de desempenho que pode ser facllmenLe compreendldo pela organlzao conLrlbulndo asslm de forma mals declslva para o alcance das meLas
proposLas pelo plane[amenLo esLraLeglco alnda segundo kaplan norLon (1997) C 8SC ma|s do que um novo s|stema de |nd|cadores Lmpresas
|novadoras o usam como a estrutura organ|zac|ona| bs|ca de seus processos gerenc|a|s"

Q61276 (FCC - 2010 - TRE-RS - Tecnico Jud. - Programao de Sistemas / Administrao Geral / Balanced Scorecard -BSC)

O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estrategia em objetivos e medidas,
organizados nas seguintes perspectivas:

, Iinanceira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos Iornecedores.


- do cliente, dos Iornecedores, dos compradores, da concorrncia.
. dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais.
/ Iinanceira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
0 do aprendizado e

Com base nos esLudos de kALAn e nC81Cn(1997) C Scorecard mede o desempenho organlzaclonal sob quaLro perspecLlvas equlllbradas f|nance|ra
do c||ente dos processos |nternos da empresa e do aprend|zado e cresc|mento
erspect|va I|nance|ra C 8SC deve conLar a hlsLrla da esLraLegla comeando pelos ob[eLlvos flnancelros de longo prazo e relaclonandoos s aes que
preclsam ser Lomadas em relao s demals perspecLlvas para que o desempenho econmlco se[a alcanado no longo prazo
erspect|va do C||ente Segundo a perspecLlva do cllenLe deve ser uLlllzado um con[unLo de lndlcadores relaLlvos ao mercado a cllenLes e a poLenclals
cllenLes devendo esLabelecerse enLre eles uma cadela de relaes quoLa de mercado reLeno de cllenLes aqulslo de cllenLes saLlsfao de cllenLes
e rendlbllldade de cllenLes
erspect|va dos rocessos Internos ConsLlLulse na anllse dos processos lnLernos da organlzao lnclulndo a ldenLlflcao dos recursos e das
capacldades necessrlas para elevar o nlvel lnLerno de qualldade
erspect|va do aprend|zado e cresc|mento ssa perspecLlva apresenLa ob[eLlvos volLados capacldade dos funclonrlos dos slsLemas de lnformao e
moLlvao empowermenL e allnhamenLo

Q41092 (FCC - 2009 - SEFAZ-SP - Agente Fiscal de Rendas - Prova 2 / Administrao Geral / Balanced Scorecard -BSC)

Com relao ao metodo do Balanced Scorecard, considere:

I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os metodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das
organizaes no eram suIicientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial
contemporneo.
II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced Scorecard so o Iinanceiro, os clientes, os processos
internos e o aprendizado e crescimento.
III. Inicia-se com a deIinio da viso e da misso atribuidas a organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes
externo e interno, e seguida pela Iormulao de metas, depois, pelos objetivos e as estrategias e, Iinalmente, pela
implementao.
IV. Os niveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o explicativo, o normativo, o estrategico e o
taticooperacional.
V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e perIormance empresarial, porem, a aplicao em empresas
proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estrategica.

Esta correto o que se aIirma APENAS em:

, I, II e V.
- I, II, III e IV.
. I, III e V.
/ II e III.
0 II e IV.

lI Cs nlvels a parLlr dos quals se esLruLura um 8alanced Scorecard so o esLraLeglco o LLlco e o operaclonal

Q74828 (FCC - 2010 - TRE-AC - Tecnico Judiciario - Area Administrativa / Administrao Publica / Balanced scorecard)

A principal caracteristica do Balanced Scorecard (BSC) e:

, possibilitar o acompanhamento da gesto estrategia por meio de indicadores de desempenho.
- estabelecer a relao de causa e eIeito entre as aes e resultados.
. assegurar os recursos oramentarios necessarios para a execuo da estrategia.
/ assegurar que a gesto estrategica ocorra em um determinado periodo de tempo.
0 constatar os motivos e causas de problemas.

C 8alanced Scorecard Lem como prlnclpal caracLerlsLlca posslblllLar o acompanhamenLo da gesLo esLraLeglca por melo de |nd|cadores de desempenho
As medldas e lndlcadores afeLam slgnlflcaLlvamenLe o comporLamenLo das pessoas nas organlzaes A ldela predomlnanLe e o poe se foz o poe se
poJe meJlt L um slsLema focado no comporLamenLo e no no conLrole

C 8alanced Scorecard e um meLodo de admlnlsLrao focado no equlllbrlo organlzaclonal e se basela em 4 perspecLlvas bslcas

1 uas llnanas
2 uos CllenLes
3 uos rocesso lnLernos
4 ua Aprendlzagem/ CresclmenLo Crganlzaclonal

AllnhamenLo e foco so as palavras de ordem AllnhamenLo slgnlflca coerncla da organlzao loco slgnlflca concenLrao
Ionte CPlAInA1C ldalberLo AdmlnlsLrao Ceral e ubllca 2a edlo dlLora Campus
Q58804 (FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judiciario - Area Judiciaria / Administrao Geral / Balanced Scorecard -BSC)

O BSC - Balanced Scorecard:

I. esclarece e traduz a viso e a estrategia da organizao a medio e longo prazos.
II. utiliza-se para associar os objetivos estrategicos com metas de curto prazo e oramentos anuais.
III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos estrategicos e identiIica um pequeno numero de vetores criticos
que determinam os objetivos estrategicos.
IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identiIiquem os processos internos criticos nos quais a
empresa deve alcanar a excelncia.
V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identiIiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a
unidade de negocios competira e suas medidas de desempenho.

E correto o que consta SOMENTE em:

, III, IV e V.
- I, II e III.
. II e IV.
/ I e III.
0 II, IV e V.

l sclarece e Lraduz a vlso e a esLraLegla da organlzao a medlo e longo prazos 88AuA


Com o 8SC no cenLro do slsLema gerenclal a empresa monlLora os resulLados de curLo prazo correLamenLe e avalla a esLraLegla de medlo e longo prazo
luz do desempenho recenLe

ll uLlllzase para assoclar os ob[eLlvos esLraLeglcos com meLas de curLo prazo e oramenLos anuals 88AuA
C 8alanced Scorecard refleLe o equlllbrlo enLre ob[eLlvos de curLo e longo prazo enLre medldas flnancelras e noflnancelras enLre lndlcadores de
Lendnclas e ocorrnclas e alnda enLre as perspecLlvas lnLerna e exLerna de desempenho

Q61106 (FCC - 2010 - AL-SP Ag. Tec. Leg. - Gesto de Profetos / Administrao Geral / Gesto de Profetos)

A area de gerenciamento de projetos que garante que o projeto inclui todo e somente o trabalho requerido, para que seja
completado com sucesso, e a de:

, integrao.
- tempo.
. custo.
/ escopo.
0 comunicaes.

a) lnLegrao Lem por ob[eLlvo esLruLurar Lodo o pro[eLo de modo a garanLlr que as necessldades dos envolvldos se[am aLendldas no pro[eLo
b) 1empo vlsa a garanLlr que o pro[eLo se[a concluldo denLro do prazo deLermlnado
c) CusLo Lem por ob[eLlvo garanLlr que o caplLal dlsponlvel se[a suflclenLe para cumprlr Lodas as fases do pro[eLo
d) scopo Lem como ob[eLlvo prlnclpal deflnlr e conLrolar os Lrabalhos a serem execuLados pelo pro[eLo de modo a garanLlr que o produLo/servlo
dese[ado se[a obLldo aLraves de menor quanLldade de Lrabalho posslvel sem abandonar nenhuma premlssa esLabeleclda no ob[eLlvo do pro[eLo
e) Comunlcaes so as habllldades gerals de gerenclamenLo que o gerenLe de pro[eLo usa no dla a dla

CerenclamenLo do escopo do pro[eLo descreve os processos requerldos para garanLlr que o pro[eLo lnclua Lodo o Lrabalho sollclLado (requlslLos) e
somenLe o Lrabalho demandado para compleLar o processo com sucesso ConslsLe em

1 lane[amenLo do escopo
2 ueflnlo do escopo
3 Crlar a sLruLura AnallLlca de rocesso (A)
4 Ierlflcao do escopo
3 ConLrole do escopo

Q85524 (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Tecnico Judiciario - Area Administrativa / Administrao Publica / Gerenciamento de Profetos)

Considerando as Iases do ciclo de vida generico de um projeto, o estudo da viabilidade do projeto, ate a sua aprovao,
reIere-se a Iase:

, conceitual.
- de planejamento e organizao.
. de implementao.
/ de encerramento.
0 inicial.

lnlclao/ConcelLual e dlferenLe de lnlclal
ro[eLo ConcelLual e a fase lnlclal
lnlclao e uma das fases do pro[eLo
C Clclo de Ilda do ro[eLo deflne as fases que conecLam o lnlclo ao flm do pro[eLo

lnlclao ou lase ConcelLual
fornecer lnformaes necessrlas pra se avallar a oporLunldade de lnlclar ou no um pro[eLo
envolve o plane[amenLo e o racloclnlo CCnCl1uAL acerca da necessldade a ser aLendlda pelo pro[eLo
conLempla a anllse de vlabllldade econmlca
consLlLul um dos ponLos de parLlda para a elaborao do pro[eLo
verlflcar a necessldade a ser aLendlda pelo pro[eLo
deflnlr os produLos lnLermedlrlos enLregues
produz con[unLo de documenLos que [usLlflque e deflna o pro[eLo
produo de documenLos para a base do gerenclamenLo do pro[eLo
prlmelra reunlo para avallar a expecLaLlvas dos sLakeholders
busca obLer aprovao para a fase de plane[amenLo
manelra de lnlclar um pro[eLo

Q85527 (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Tecnico Judiciario - Area Administrativa / Administrao Publica / profetos)

Na Administrao Publica, uma das inIluncias externas soIridas por um projeto e de ordem:

, psicoestrutural, envolvendo tecnicas de empreendedorismo.


- psicoestrutural, envolvendo a gesto integrada da qualidade do projeto.
. psicoestrutural, envolvendo a gesto econmico-Iinanceira do projeto.
/ psicoestrutural, abrangendo a administrao de conIlitos entre os membros da equipe do projeto.
0 ecologica, com enIoque em gesto ambiental e sustentabilidade.

C enfoque ps|coestrutura| e volLado para a anllse do amb|ente |nterno da organlzao porLanLo s o lLem que faz referncla gesLo amblenLal e
susLenLabllldade e llgado ao amblenLe exLerno (varlvel no conLrolvel segundo a anllse SWC1)

Q85525 (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Tecnico Judiciario - Area Administrativa / Administrao Publica / Profetos)

Segundo SchaIIer Prochonw, projeto e um empreendimento planejado que consiste em um conjunto de atividades
interrelacionadas e coordenadas, sendo uma de suas caracteristicas a:

, integralidade.
- continuidade.
. generalidade.
/ exclusividade.
0 imperatividade.

um pro[eLo e um esforo Lemporrlo empreendldo para crlar um produLo servlo ou resulLado excluslvo roduLos servlos ou resulLados excluslvos
um pro[eLo crla enLregas excluslvas que so produLos servlos ou resulLados Cs pro[eLos podem crlar
O um produLo ou ob[eLo produzldo quanLlflcvel e que pode ser um lLem flnal ou um lLem componenLe
O uma capacldade de reallzar um servlo como funes de negclos que do suporLe produo ou dlsLrlbulo
O um resulLado como resulLados flnals ou documenLos or exemplo um pro[eLo de pesqulsa desenvolve um conheclmenLo que pode ser
usado para deLermlnar se uma Lendncla esL presenLe ou no ou se um novo processo lr beneflclar a socledade
A slngularldade e uma caracLerlsLlca lmporLanLe das enLregas do pro[eLo Cs pro[eLos e as operaes dlferem prlnclpalmenLe no faLo de que as
operaes so conLlnuas e repeLlLlvas enquanLo os pro[eLos so Lemporrlos e excluslvos

Cula M8Ck 3 edlo

um ro[eLo e um esforo Lemporrlo empreendldo para alcanar um ob[eLlvo especlflco les so semelhanLes s operaes em funo de serem
execuLados por pessoas geralmenLe Lerem llmlLaes de recursos e serem plane[ados execuLados e conLrolados
Ionte http]]ptscr|bdcom]doc]46772132]empresadepequenoporteapessoa[ur|d|caquetenhaaufer|do

Q36623 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Analista Judiciario - Area Administrativa / Gerncia de Profetos)

O conjunto de Iases coletivas atravessadas pelo projeto e denominado:

, saida de Iase.
- analise de passagem.
. ciclo de vida do projeto.
/ ponto de encerramento.
0 passagem de estagio.

1odos os pro[eLos so dlvldldos em fases e se[am grandes ou pequenos possuem um clclo de vlda parecldo no mlnlmo um pro[eLo Lem
O lnlclao (esLglo lnlclal)
O lase(s) lnLermedlrla(s)
O Lapa flnal
C n depende da complexldade do pro[eLo e do seLor da lndusLrla C con[unLo das fases coleLlvas aLravessadas pelo pro[eLo e chamado de ClCLC u IluA
uC 8C!1C

lonLe gerncla de ro[eLos klm Peldman M

Q85109 (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Analista Judiciario - Area Administrativa / Administrao Publica / Profetos)

Os individuos que podem inIluenciar de maneira positiva ou negativa em um projeto so os:

, stakeholders.
- stakeholers.
. players.
/ backhloders.
0 throwers.

Stakeho|ders e um Lermo em lngls que deslgna uma pessoa um grupo ou enLldade com lnLeresses leglLlmos nas aes e desempenho de uma
organlzao e cu[as declses e aLuaes possam afeLar dlreLa ou lndlreLamenLe essa organlzao So SLakeholders os funclonrlos gesLores
proprleLrlos credores fornecedores consumldores slndlcaLos o sLado (como agenLe regulador e flscallzador das aes da organlzao) e ouLras
dlversas pessoas ou enLldades que se relaclonam com a empresa 1odos esLes agenLes lnfluenclam de manelra poslLlva ou negaLlva nos pro[eLos da
empresa

Q36620 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Analista Judiciario - Area Administrativa / Gerncia de Profetos)

O gerenciamento do escopo de um projeto reIere-se a deIinio de todas as atividades do projeto.

Analise:

I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo do projeto.
II. O escopo do produto reIere-se as caracteristicas do produto ou servio e o escopo do projeto envolve a administrao da
sua execuo.
III. O conteudo do processo de iniciao do escopo do projeto e a base para a Iase seguinte, denominada veriIicao do
escopo.
IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto e delineada na Iase de controle de mudanas do escopo do
projeto.
V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano estrategico da empresa.

E correto o que consta APENAS em:

, II e IV.
- I, III e IV.
. I, II e V.
/ II, IV e V.
0 III e V.

scopo do produLo aspecLos e funes que caracLerlzam um produLo ou servlo ueLermlna quals ferramenLas sero uLlllzadas 8CulSl1CS

scopo do pro[eLo Lrabalho que deve ser reallzado para fornecer um produLo de acordo com a os aspecLos e a funo especlflcada nvolve a
admlnlsLrao da execuo do pro[eLo LAnC

C gerenclamenLo do scopo do ro[eLo CCM8nu 1An1C C SCCC uC 8C!1C CCMC C SCCC uC 8Cuu1C e e composLo por 3 processos

1 lnlClAC reconheclmenLo formal do lnlclo do pro[eLo e que devem ser alocados recursos para sua execuo Consldera a descrlo do produLo
plano esLraLeglco da empresa crlLerlos de seleo do pro[eLo e lnformaes hlsLrlcas
2 LAn!AMn1C uC SCCC descrlo deLalhada dos requlslLos do produLo do pro[eLo
3 ullnlC uC SCCC as aLlvldades que em ulLlma lnsLncla consLlLulro o plano do pro[eLo
4 I8lllCAC uC SCCC verlflcao aLraves de Lecnlcas de mensurao
3 CCn18CL u MuuAnAS uC SCCC conLrole das modlflcaes

lonLe gerncla de ro[eLos klm Peldman M

lll C conLeudo do processo de |n|c|ao do escopo do pro[eLo e a base para a fase segulnLe denomlnada verlflcao do escopo LANLIAMLN1C do
escopo *A fase de |n|c|ao a pr|me|ra e a de ver|f|cao est no f|na| do gerenc|amento de escopo
lI A descrlo deLalhada dos requlslLos do produLo do pro[eLo e dellneada na fase de conLrole de mudanas do escopo do pro[eLo LANLIAMLN1C do
escopo

Q52059 (FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - Area Administrao / Gerncia de Profetos)



O custo de oportunidade de um projeto e determinado pela:

, identiIicao do ativo com a melhor Relao BeneIicio- Custo do mercado dentre o grupo de ativos com o mesmo nivel
de risco que o do projeto.
- diIerena entre a TIR (Taxa Interna de Retorno) do projeto em analise e a TIR media dos projetos da empresa.
. identiIicao do ativo com maior retorno dentre o grupo de ativos do mercado de capitais com o mesmo nivel de risco
que o do projeto.
/ comparao entre o Valor Presente Liquido (VPL) esperado para o projeto em analise e o VPL medio dos projetos na
carteira da empresa.
0 identiIicao do ativo com o menor custo de capital dentre os ativos com o mesmo nivel de risco que o do projeto.

C cusLo de oporLunldade de um pro[eLo e determ|nado pelo aLlvo com malor reLorno denLre aLlvos do mercado com o mesmo nlvel de rlsco que o do
pro[eLo C custo de oportun|dade e um Lermo usado em economla para lndlcar o cusLo de algo em Lermos de uma oporLunldade renunclada Cu se[a o
cusLo causado pela renuncla do enLe econmlco bem como os beneflclos que poderlam ser obLldos a parLlr desLa oporLunldade renunclada C cusLo de
oporLunldade e a mals alLa renda gerada em alguma apllcao alLernaLlva

Q61102 (FCC - 2010 - AL-SP Ag. Tec. Leg. - Gesto de Profetos / Administrao Geral / Gesto de Profetos)

Na aplicao da Metodologia de Analise e Soluo de Problemas (MASP), a Iase mais importante e a:

, da observao.
- da analise.
. da identiIicao do problema.
/ do plano de ao.
0 da padronizao.

Se voc val apllcar uma MeLodologla de Anllse e Soluo de roblemas qual serla a prlmelra colsa a fazer a mals bslca e slmples? CerLamenLe
|dent|f|car o prob|ema para depols Lomar as aes cablvels A an||se e um processo mals complexo que s ser posslvel quando [ se souber qual ou
quals os problemas ldenLlflcados

Mtodo de An||se e So|uo de rob|emas (MAS) C mesmo tem como foco |dent|f|cao dos prob|emas e conseqentemente e|aborao de
aes corret|vas e prevent|vas de forma a e||m|nar ou m|n|m|zar os prob|emas detectados C MAS como conhec|do no 8ras|| fo| desenvo|v|do a
part|r do mtodo CStory que fo| um desdobramento e deta|hamento do c|c|o DCA |evado ao Iapo a part|r de 19S0 por Dem|ng e
poster|ormente Iuran

Q23013 (FCC - 2009 - TRT - 3 Regio A. Judiciario - Area Administrativa / Gesto de Pessoas / Gesto de Competncias)

Com relao a gesto por competncias, considere:

I. O modelo de gesto por competncias visa a alcanar os objetivos da organizao por meio do alinhamento da misso,
viso e valores; as estrategias do negocio com as estrategias do capital humano.
II. Uma das maiores diIiculdades para a implantao da gesto por competncias nas organizaes esta na resistncia do
orgo de RH.
III. Para que esse modelo gerencial traga os resultados esperados, e necessario que as organizaes deIinam as necessidades
a medio e a longo prazo, garantindo assim o alinhamento com o plano estrategico.
IV. Uma das principais vantagens do modelo de gesto por competncias e o alinhamento dos investimentos em
treinamento as metas estrategicas da organizao.
V. A principal Ierramenta da gesto por competncias e o recrutamento externo.

Esta correto o que se aIirma APENAS em:

, II, III e V.
- II, III, IV e V.
. II e IV.
/ I e III.
0 I, II, III e IV.

A CesLo por CompeLnclas e a lnLegrao de ldelas concelLos e prLlcas de CesLo de essoas uesLa forma e lmposslvel pensar num 8P
ueparLamenLal mas slm num 8P sLraLeglco e lnLegrado A malor dlflculdade de lmplanLao da CesLo por CompeLnclas nas organlzaes esL
[usLamenLe na reslsLncla do prprlo 8P no enLanLo Lals dlflculdades podem ser vencldas aLraves de dlscusses sobre esLe novo modelo de CesLo
palesLras cursos exLernos enLre ouLros CuanLo mals dlfundlda a CesLo por CompeLnclas malor ser o compromeLlmenLo o enLendlmenLo e a
acelLao de Lodos os envolvldos A lmplanLao do Modelo de CesLo por CompeLnclas e lnfluenclada por dlversos faLores que lro permlLlr o avano
nesse processo or exemplo lano esLraLeglco da Crganlzao nlvel de maLurldade gerenclal e da rea de 8P slsLemas lnformaLlzados e lnLegrados de
CesLo de essoas pronLldo e dlsponlbllldade para mudanas um ponLo fundamenLal nesLa eLapa e a negoclao de responsabllldades com a
parLlclpao dlreLa e apolo da dlreo deflnlndo o papel do 8P como faclllLador do processo

lonLe wwwgesLaoporcompeLenclascombr

Q52057 (FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - Area Administrao / Gesto de Pessoas / Gesto de Competncias)

Assinale a alternativa que indica as qualidades valorizadas pelo modelo das competncias aplicado ao campo da educao
proIissional.

, Especializao; Portabilidade; Segmentao; Orientao a Objetivos.
- Laboriosidade; Focalizao; Customizao; Transparncia.
. Humanizao; Comunicabilidade; Interatividade; Operabilidade.
/ Extenso; Intercambiabilidade; Objetividade; Facilitao.
0 Flexibilidade; TransIeribilidade; Polivalncia; Empregabilidade.

As noes esLruLuranLes do modelo das compeLnclas no mundo do Lrabalho so a f|ex|b|||dade a transfer|b|||dade a po||va|nc|a e a empregab|||dade
ara o caplLal a gesLo por compeLnclas lmpllca em dlspor de Lrabalhadores flexlvels para lldar com as mudanas no processo produLlvo
enfrenLar lmprevlsLos (lncldenLes/evenLos) e passlvels de serem Lransferldos de uma funo a ouLra denLro da empresa requerendose para LanLo a
pollvalncla e a consLanLe aLuallzao de suas compeLnclas o que lhes d a medlda correLa de sua empregabllldade

Q46161 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tecnico Superior Administrador / Gesto de Pessoas / Gesto de Competncias)

A gesto por competncias, alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados, constitui um processo continuo
que tem como etapa inicial:

, a implementao de instrumentos de gesto do desempenho.
- a Iormulao da estrategia organizacional.
. a deIinio de indicadores de desempenho no nivel corporativo.
/ a identiIicao do seu gap ou lacuna de competncias.
0 o planejamento de aes para captar e desenvolver as competncias necessarias.

no Modelo de CesLo por CompeLncla o processo conLlnuo que Lem como eLapa lnlclal a formulao da esLraLegla da organlzao oporLunldade em
que so deflnldos sua mlsso sua vlso de fuLuro e os seus ob[eLlvos esLraLeglcos

Carbone 8rando e LelLe (2003)

Calera vou LenLar resumlr a CesLo por compeLncla



1 CesLo de compeLncla La llgado dlreLamenLe com a gesLo de pessoas
2 a gesLo de compeLncla as meLas so Lraadas prlmelramenLe pelos ob[eLlvos meLas e esLraLeglas da estrutura organ|zao ou se[a gesto
de competnc|a est ||gada d|retamente com a organ|zao

osso dlzer que quando falarmos em gesLo de compeLnclas esLamos falando em gesLo de pessoas e na organlzao como um Lodo
CesLo de compeLncla frlsa sanar vamos dlzer em um grosso modo as compeLncla que esLo em falLa na organlzao
um exemplo deLermlnado servldor no esL se comunlcando dlrelLo com os cllenLes a CesLo de compeLncla aLraves da gesLo de pessoas (8P) val
chamar esse funclonrlo para Lrelnalo para adqulrl a compeLncla" que lhe falLa

Cuando falamos em CA ou Lacuna esLamos falando em um grosso modo de uma Labela com as compeLnclas pendenLes na organlzao que e
formulada de acordo com as esLraLeglas organlzaclonal

nLo a esLraLegla organlzaclonal vem em 1 plano ela val servlr como um gula para a gesLo por compeLncla

Q23003 (FCC - 2009 - TRT - 3 Regio (MG) - Analista Judiciario - Area Administrativa / Gesto de Pessoas / Competncias)

Competncia interpessoal e a habilidade de:

, utilizar o poder do conhecimento para Iazer as pessoas se comportarem de acordo com os seus objetivos.
- separar claramente os aspectos emocionais dos aspectos tecnicos nos conIlitos interpessoais, procurando neutralizar os
primeiros e ressaltar os segundos.
. resolver os conIlitos de percepo interpessoais utilizando tecnicas de brainstorming.
/ envolver todos no processo de deciso por meio de processos de gesto participativa.
0 desenvolver acurada percepo da situao, de suas variaveis relevantes e suas respectivas inter-relaes.

Segundo Argyrls (1968)



CompeLncla lnLerpessoal e a habllldade de lldar eflcazmenLe com relaes de acordo com Lrs crlLerlos

a) ercepo acurada da slLuao lnLerpessoal de suas varlvels relevanLes e respecLlva lnLerrelao
b) Pabllldade de resolver realmenLe os problemas de Lal modo que no ha[a regresses
c) Solues alcanadas de Lal forma que as pessoas envolvldas conLlnuem Lrabalhando [unLas Lo eflclenLemenLe pelo menos como quando comearam
a resolver seus problemas

Q61278 (FCC - 2010 - TRE-RS - Tecnico Judiciario - Programao de Sistemas / Gesto de Pessoas / Gesto de Pessoas)

A gesto de pessoas por competncias e a adoo de uma estrategia:

, para o desenvolvimento de competncias dos Iuncionarios no processo seletivo para se alcanar propositos
organizacionais de medio e longo prazo.
- para a identiIicao e o desenvolvimento de competncias dos Iuncionarios para se alcanar propositos ou objetivos
organizacionais operacionais.
. para a implementao de um programa de seleo de talentos para se alcanar propositos ou objetivos organizacionais
operacionais e de longo prazo.
/ avanada de captao e treinamento de Iuncionarios para se alcanar propositos ou objetivos organizacionais de longo
prazo.
0 para a identiIicao e o desenvolvimento de competncias dos Iuncionarios para se alcanar propositos ou objetivos
organizacionais de longo prazo.

9oto tespooJet esse tlpo Je poesto Jevese lembtot poe o cetoe Jo esto por competncio o 9 (locomo) e o ltem poe objetlvo melbot lsso o
letto

A gesto por competnc|as cons|ste em etapas

1) Mapeamento das competnc|as organ|zac|ona|s (das compeLnclas que mlnha organlzao Lem e das que quero alcanar para ela) Aqul ldenLlflco
meu CA (lacuna enLre o que Lenho ho[e e o que quero alcanar para aLlnglr meus ob[eLlvos organlzaclonals) uLlllzarel aqul ferramenLas para
desenvolver as compeLnclas como o 8SC (balanced scorecard lndlcadores de desempenho)
2) Mapeamento das competnc|as pessoa|s (compeLnclas que meu pessoal Lem e as que quero que eles Lenham ou desenvolvam alcanar os ob[eLlvos
da organlzao) Aqul ldenLlflco o CA do pessoal (lacuna) ol JeclJo se quero desenvo|ver] capac|tar o pessoa| para que a|cancem as
competnc|as dese[adas (LrelnamenLo e desenvolvlmenLo avallao de desempenho) CU se lrel recrutar novas pessoas com as competnc|as
dese[adas

nLre ouLras eLapas sLas so as mals lmporLanLes sabermos

Q79738 (FCC - 2010 - TRT - 8 Regio - Analista Judiciario - Area Administrativa / Gesto de Pessoas / Competncias)

Um proIissional deve desenvolver dois tipos de competncias, a tecnica e a interpessoal. O desenvolvimento da
competncia interpessoal exige a aquisio de habilidades que Iacilitem a compreenso do conteudo da comunicao entre
duas pessoas. Uma dessas habilidades e a veriIicao da percepo, que consiste em:

, identiIicar ou especiIicar sua percepo sobre os seus proprios sentimentos, esclarecendo ao outro como ele deve se
relacionar em situaes de conIlito.
- dizer sua percepo sobre o que o outro esta sentindo, a Iim de veriIicar a compreenso de seus sentimentos, alem do
conteudo das palavras.
. dizer aquilo que voc intui sobre as consequncias que seus comportamentos podem ocasionar aos outros.
/ identiIicar ou especiIicar os sentimentos que a equipe possue em relao ao outro.
0 relatar ao outro seus proprios sentimentos em relao ao comportamento que ele esta adotando.

AssunLo relaLlvo a leedback A Ver|f|cao de ercepo conslsLe em dlzer sua percepo sobre o que o ouLro esL senLlndo a flm de verlflcar se voc
esL compreendendo Lambem seus senLlmenLos alem do conLeudo das palavras A comun|cao se reallza aLraves de vr|os cana|s concomlLanLes cu[os
slnals preclsam ser capLados para que as mensagens Lenham slgnlflcado LoLal nLender as ldelas preocuparse em como o emlssor esL se senLlndo ao
envlar as mensagens e ao perceber como esLo sendo receblda MulLas vezes o emlssor no esL consclenLe dos slnals no verbals que emlLe e que
LransmlLem mensagens emoclonals que podem faclllLar perLurbar ou conLradlzer as mensagem verbal prlnclpal

lonLes
1 hLLp//alglconsulLorlacombr/arLlgos/desenvolvlmenLo_lnLerpessoalhLm uSnICLIlMn1C ln18SSCAL
2 hLLp//wwwcelsmaelcombr/oraLorla/comunlcacaolnLerpessoalhLm Comunlcao lnLerpessoal

Q36643 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO A. Jud. - Area Administrativa / Gesto de Pessoas / Gesto de Competncias)

O processo que produz um estado de mudana no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador e
denominado:

, gesto por competncia.
- cognio ativa.
. avaliao de desempenho.
/ treinamento.
0 rotatividade operacional.

llnalldades do 1relnamenLo

O 1ransmlsso de lnformaes ( conhec|mento) lnformaes sobre a organlzao seus produLos/servlos pollLlcas e dlreLrlzes regras e
regulamenLos e seus cllenLes
O uesenvolvlmenLo de hab|||dades melhorar as habllldades PablllLar p/ a execuo e operao de Larefas mane[o de equlpamenLos
mqulnas ferramenLas
O uesenvolvlmenLo de at|tudes mudana de aLlLudes negaLlvas p/ aLlLudes favorvels de consclenLlzao e senslbllldade com as pessoas com
os cllenLes lnLernos e exLernos (relaclonamenLo lnLerpessoal)
O uesenvolvlmenLo de Conce|tos (elevar o nlvel de racloclnlo) uesenvolver ldelas e concelLos p/ a[udar as pessoas a pensar em Lermos globals
e amplos

Q32603 (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador / Gesto de Pessoas / Gesto de Competncias)

A gesto de competncias tem como etapa inicial:

, pesquisar as competncias mais valorizadas pelo mercado.
- desenvolver as competncias necessarias para o sucesso da organizao.
. estabelecer os objetivos e metas a serem alcanados pela organizao.
/ a identiIicao da lacuna de competncias da empresa.
0 captar as competncias internas disponiveis na organizao.

1enLem procurar na neL quem fol o auLor ou como flzeram a quesLo e mapear os llvros Se vcs dlglLassem esLa parLe da alLernaLlva d ( lacuna de
compeLnclas da empresa) no google [a descobrlrlam a resposLa correLa

A CesLo por CompeLnclas dlreclona sua ao prlorlLarlamenLe para o gerenclamenLo do Cap ou lacuna de compeLnclas evenLualmenLe exlsLenLe na
organlzao procurando ellmlnlo ou mlnlmlzlo A ldela e aproxlmar ao mxlmo as compeLnclas exlsLenLes na organlzao daquelas necessrlas para
a consecuo dos ob[eLlvos organlzaclonals Sob essa perspecLlva mlnlmlzar evenLuals lacunas de compeLnclas slgnlflca orlenLar e esLlmular os
proflsslonals a ellmlnar as dlscrepnclas enLre o que eles so capazes de fazer (compeLnclas aLuals) e o que a organlzao espera que eles faam
(compeLnclas dese[adas) nesLa dlreo a rea de gesLo de pessoas possul um papel fundamenLal nesse processo na medlda em que seus dlversos
subslsLemas podem promover ou lnduzlr o desenvolvlmenLo proflsslonal e por consegulnLe a ellmlnao de gaps ou lacunas de compeLnclas uessa
forma a rea de gesLo de pessoas pode orlenLar suas pollLlcas planos LLlcos e aes lnLegrando Lodos os seus subslsLemas em Lorno da aqulslo das
compeLnclas necessrlas consecuo dos ob[eLlvos organlzaclonals

hLLp//wwwubqorgbr/conLeudos/ueLalhesaspx?ldConLeudo34

Q46686 (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judiciario - Administrao / Gesto de Pessoas / Gesto de Competncias)

Um processo seletivo que se orienta pela gesto de competncias deve visar a seleo de:

, pessoas certas para os cargos oIerecidos.
- talentos inatos, independente das necessidades atuais da organizao.
. pessoas adequadas para uma carreira de longo prazo dentro da organizao.
/ candidatos com potencial, mas com baixas expectativas salariais.
0 candidatos com qualiIicao superior a necessaria para os cargos oIerecidos.

elo que esLudel sobre gesLo por compeLnclas A CC Lrabalha no desenvolvlmenLo do colaborador se ele no possul as compeLnlcas para o cargo
esLas sero desenvolvldas por melo de capaclLao enLre ouLros e se ele possul alem das compeLnclas exlgldas para o cargo ele ser moLlvado
a mudana de cargo ou funo or lsso a carrelra de longo prazo na organlzao pols asslm ele poder passar pelo processo de desenvolvlmenLo de
suas compeLnclas

a) rrada pessoas cerLas para os cargos oferecldos dlz respelLo aos Lradlclonals modelos de seleo na gesLo de pessoas L dada nfase aos
conheclmenLos Lecnlcos e a capacldade operaclonal que um proflsslonal deva Ler como requlslLo mlnlmo para ocupar um cargo

Q6297 (FCC - 2008 - TCE-SP - Auditor do Tribunal de Contas / Administrao Geral / Administrao Geral, Boa governana e accountability)

Segundo o modelo de EIicacia Gerencial de William Reddin (citado por Idalberto Chiavenato, Administrao - Teoria,
processo e pratica), o bom gerente deve combinar:

, sensitividade situacional, Ilexibilidade de estilo e destreza de gerncia situacional.
- nIase na gesto de pessoas, nIase na produo e nIase no ambiente.
. liderana centrada no cheIe, liderana conciliadora e liderana centrada nos subordinados.
/ capacidade de conquistar a lealdade dos membros da equipe, de desenvolver a conIiana entre gerncia e os membros da
equipe e de promover a cooperao entre gerncia e os membros da equipe.
0 habilidades de apaziguamento, de negociao e de resoluo de problemas.

1eorla 3u da eflccla gerenclal de 8eddln nesse modelo a eflccla serla alcanada aLraves do desenvolvlmenLo de Lrs habllldades gerenclals bslcas

a) SenslLlvldade slLuaclonal para dlagnosLlcar slLuaes e as foras que [ogam na slLuao
b) llexlbllldade de esLllo para se adequar s foras em [ogo uma vez anallsadas e dlagnosLlcadas
c) uesLreza de gerncla slLuaclonal e a habllldade de gesLo slLuaclonal ou se[a a capacldade de modlflcar uma slLuao que preclsa ser modlflcada

ChlavenaLLo

Q3890 (FCC - 2007 - TRE-MS A. Judiciario - Area Adm. / Adm. Publica / Governabilidade, governana e accountability)

Considere as aIirmativas abaixo.

I. E o conjunto de condies necessarias ao exercicio do poder.
II. E a capacidade do governo de implementar as decises tomadas.
III. Compreende a Iorma de governo, relaes entre os poderes, sistema partidario e equilibrio entre as Ioras politicas de
oposio e situao.
IV. Diz respeito a capacidade de decidir.
V. Envolve arranjos institucionais pelos quais a autoridade e exercida de modo a viabilizar as condies Iinanceiras e
administrativas indispensaveis a execuo das decises que o governo toma.

Correspondem ao conceito de governana APENAS:

, I e II.
- III e IV.
. II e III.
/ II e V.
0 IV e V.

Covernabllldade e o con[unLo de condles necessrlas ao exerclclo do poder Compreende a forma de governo as relaes enLre os poderes o slsLema
parLldrlo e o equlllbrlo enLre as foras pollLlcas de oposlo e slLuao ulz respelLo capacldade pollLlca de decldlr A governabllldade expressa a
posslbllldade em absLraLo de reallzar pollLlcas publlcas
Covernana e a compeLncla do governo para praLlcar as declses Lomadas ou em ouLras palavras a capacldade de governo de sLado nvolve a
dlsposlo lnsLlLuclonal pela qual a auLorldade e exerclda de modo a proplclar as condles flnancelras e admlnlsLraLlvas lndlspensvels execuo dos
arran[os que o governo adoLa
nLo Covernabllldade esL relaclonada capacldade do governo em governar para decldlr promovendo as mudanas necessrlas Covernana esL
relaclonada capacldade de colocar em prLlca as condles de governabllldade lsLo e de Lransformar o aLo do governamenLal em ao publlca
arLlculando as aes do governo
Segundo o 8anco Mundlal em seu documenLo Covernance and uevelopmenL de 1992 a deflnlo geral de governana e o exerclclo da auLorldade
conLrole admlnlsLrao poder de governo" reclsando melhor e a manelra pela qual o poder e exercldo na admlnlsLrao dos recursos soclals e
econmlcos de um pals vlsando o desenvolvlmenLo" lmpllcando alnda a capacldade dos governos de plane[ar formular e lmplemenLar pollLlcas e
cumprlr funes"

Q45481 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministerio Publico Esp. Administrao / Administrao Publica / accountability)

O conceito de accountability liga-se a:

, prestao de contas da Administrao e dos Iuncionarios publicos perante a sociedade.
- mecanismos contemporneos de elaborao das contas publicas.
. Iormas de elaborao do oramento publico pautadas pela responsabilidade Iiscal.
/ sistema gerencial de controle dos gastos publicos.
0 metodologia gerencial norteamericana que inspirou a ReIorma Administrativa implementada nos anos 90 pelo Ministerio
da Administrao Federal e ReIorma do Estado (MARE).

AccounLablllLy represenLa a obrlgao que a organlzao Lem de presLar conLas dos resulLados obLldos em funo das responsabllldades que decorrem
de uma delegao de poder um slsLema de AccounLablllLy esLabelece e refora a conflana publlca no desempenho governamenLal

Q66992 (FCC - 2010 - BAHIAGAS - Analista de Processos Organi:acionais / Adm. Publica, Boa governana e accountability)

Accountability e:

, a relao de legitimidade e autoridade do Estado e do seu governo com a sociedade.


- o reconhecimento que tem uma ordem politica, dependente das crenas e das opinies subjetivas, e seus principios so
justiIicaes do direito de mandar.
. o conjunto de mecanismos e procedimentos que levam os decisores governamentais a prestarem contas dos resultados de
suas aes, garantindo-se maior transparncia e a exposio das politicas publicas.
/ a capacidade do governo de representar os interesses de suas proprias instituies.
0 a aquisio e centralizao de poder do setor publico na administrao das agncias, por meio dos principios de
governana corporativa do setor privado.

Accountab|||ty e um Lermo da llngua lnglesa sem Lraduo exaLa para o porLugus1 que remeLe obrlgao de membros de um rgo admlnlsLraLlvo
ou represenLaLlvo de prestar contas a lnsLnclas conLroladoras ou a seus represenLados (1kANSAkLNCIA) CuLro Lermo usado numa posslvel verso
porLuguesa e responsablllzao

C conLrole lnLerno na AdmlnlsLrao ubllca deve sobreLudo posslblllLar ao cldado lnformaes que conflram Lransparncla gesLo da colsa publlca
uesLa forma o slsLema lnLegrado de conLrole lnLerno deve servlr como agncla de occoootoblllty agncla de Lransparncla de responsabllldade e
presLao de conLas de recursos publlcos

Cs mecanlsmos de conLrole se slLuam em duas esferas lnLerdependenLes de ao os mecanlsmos de occoootoblllty vettlcols da socledade em relao
ao sLado e os de occoootoblllty botlzootols lsLo e de um seLor a ouLro da esfera publlca

Q61119 (FCC - 2010 - AL-SP - Agente - Gesto de Profetos / Administrao Publica / Administrao Burocratica e Administrao Gerencial)
O modelo de administrao publica gerencial
, prioriza o atendimento das demandas do cidado.
- identiIica o interesse publico com a aIirmao do poder do Estado.
. identiIica o interesse da coletividade com o do Mercado.
/ baseia-se na competncia tecnica dos servidores e na centralizao da deciso.
0 enIatiza o controle dos processos Iormais, visando a punio exemplar dos incompetentes.

na admlnlsLrao gerenclal conLrarlamenLe ao modelo burocrLlco de admlnlsLrao Lemos um foco nos resulLados da aLlvldade admlnlsLraLlva no
caso o resulLado da aLlvldade admlnlsLraLlva do oder ubllco e em ulLlma anllse o aLendlmenLo das demandas do cldado

no modelo burocrLlco prevalecla o foco no processo ou se[a em como a aLlvldade admlnlsLraLlva era reallzada quals procedlmenLos deverlam ser
seguldos para que se evlLassem os anLlgos problemas causados pelas admlnlsLraes paLrlmonlallsLas no enLanLo focouse LanLo no processo que os
resulLados acabaram sendo delxados de lado C que se velo corrlglr com o novo modelo

Q61116 (FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tecnico / Administrao Publica / Administrao Burocratica e Administrao Gerencial)
Segundo o paradigma pos-burocratico, os governos devem ser:
, Ilexibilizados por meio das praticas de comissionamento e nomeao dos cargos do nucleo estrategico.
- controlados diretamente pelos cidados-clientes, por meio de mecanismos de gesto corporativa, como Conselhos
Populares.
. reduzidos ao minimo necessario, utilizando a terceirizao de servios basicos e contratos de gesto com empresas
privadas.
/ orientados para o mercado, empreendedores e basicamente prestadores de servios, com nIase para o cidado-cliente.
0 Iortalecidos nos niveis operacionais, implementando concursos publicos e aumentando os controles previos de eIicincia.

Segundo ChlavenaLo C paradlgma psburocrLlco

C paradlgma gerenclal conLemporneo fundamenLado nos prlnclplos da conflana e da descenLrallzao da declso exlge formas flexlvels de gesLo
horlzonLallzao de esLruLuras descenLrallzaes de funes lncenLlvos a crlaLlvldade ConLrapese a ldeologla do formallsmo e do rlgor Lecnlco da
burocracla Lradlclonal A ava||ao s|stemt|ca a recompensa pe|o desempenho e a capac|tao permanente que [ eram caracter|st|cas da boa
adm|n|strao burocrt|ca acrescentamse os pr|nc|p|os da or|entao para o c|dadoc||ente do contro|e por resu|tados e da competnc|a
adm|n|strada

C Modelo Cerenclal ou sburocrLlco

orlenLado para o mercado (a ldela e de que Ludo deve ser Lransferldo para o mercado a exceo das aLlvldades excluslvas do sLado)
Lem a saLlsfao das necessldades do cldado como carrochefe
o cllenLe delxa de ser vlsLo como um pequeno deLalhe e passando a represenLar o foco do processo

Q61115 (FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tecnico / Administrao Publica / Administrao Burocratica e Administrao Gerencial)
Com relao a administrao publica burocratica considere.

I. Surge na segunda metade do seculo XIX, na epoca do Estado liberal, com o objetivo de combater a corrupo e o
nepotismo patrimonialista.
II. Esse modelo de gesto possui como principios orientadores a proIissionalizao, ou seja, a ideia de carreira e hierarquia
Iuncional, a impessoalidade e o Iormalismo.
III. Os pressupostos da administrao burocratica so a conIiana previa nos administradores publicos e nos cidados que a
eles, administradores publicos, dirigem demandas.
IV. O controle pode transIormar-se na propria razo de ser do Iuncionario; voltando-se para si mesmo, perdendo a noo de
sua misso basica, que e servir a sociedade.
V. A administrao burocratica tem como principal qualidade a eIetividade no alcance dos resultados; seu Ioco central e a
eIicincia do Estado.

Esta correto o que se aIirma APENAS em:
, I e II.
- I, II, III e V.
. II, III e IV.
/ II e V.
0 III, IV e V.

I Surge na segunda meLade do seculo xlx na epoca do sLado llberal com o ob[eLlvo de combaLer a corrupo e o nepoLlsmo paLrlmonlallsLa
Correto fundamenLo hLLp//wwwplanalLogovbr/publl_04/CCLCAC/LAnul2P1M em LAnC ul81C8 uA 8lC8MA uC AA8LPC uC S1AuC
II sse modelo de gesLo possul como prlnclplos orlenLadores a proflsslonallzao ou se[a a ldela de carrelra e hlerarqula funclonal a lmpessoalldade e
o formallsmo
Correto hLLp//wwweuvoupassarcombr/vlsao/admln/arLlgos/acervo/Modelos_e_paradlgmas_da_AdmlnlsLracao_ubllcapdf
III Cs pressuposLos da admlnlsLrao burocrLlca so a conflana prevla nos admlnlsLradores publlcos e nos cldados que a eles admlnlsLradores
publlcos dlrlgem demandas
Lrrado so pressuposLos da admlnlsLrao C8nClAL
lundamenLo hLLp//wwwplanalLogovbr/publl_04/CCLCAC/LAnul2P1M em LAnC ul81C8 uA 8lC8MA uC AA8LPC uC S1AuC
IV C conLrole pode Lransformarse na prprla razo de ser do funclonrlo volLandose para sl mesmo perdendo a noo de sua mlsso bslca que e
servlr socledade
Correto fundamenLo hLLp//wwwcursoaprovacaocombr/cms/arLlgophp?cod278 arLlgo lormas hlsLrlcas de admlnlsLrao publlca
V A admlnlsLrao burocrLlca Lem como prlnclpal qualldade a efeLlvldade no alcance dos resulLados seu foco cenLral e a eflclncla do sLado
Lrrado A admlnlsLrao burocrLlca Lem como qualldade a efeLlvldade no conLrole dos abusos
lundamenLo hLLp//wwweuvoupassarcombr/vlsao/admln/arLlgos/acervo/Modelos_e_paradlgmas_da_AdmlnlsLracao_ubllcapdf

Q59111 (FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO A. Jud. - Area Adm. / Adm. Publica / Adm. Burocratica e Administrao Gerencial)

Sobre as caracteristicas da administrao publica gerencial considere:

I. No plano da estrutura organizacional tornam-se essenciais a descentralizao e a reduo dos niveis hierarquicos.
II. Tem como principios orientadores do seu desenvolvimento o poder racional-legal.
III. O cidado e visto como contribuinte de impostos e como cliente dos seus servios.
IV. Sua estrategia volta-se para a deIinio precisa dos objetivos que o administrador publico devera atingir em sua unidade.
V. Os cargos so considerados prebendas.

E correto o que consta APENAS em:

, I e V.
- I e II.
. II, III e IV.
/ I, III e IV.
0 II, III e V.

L bom aprender palavraschave



lalou em 8aclonallegal AdmlnlsLrao 8urocrLlca
lalou em rebendas AdmlnlsLrao aLrlmonlallsLa
A admlnlsLrao publlca gerenclal v o cldado como conLrlbulnLe de lmposLos e como cllenLe dos seus servlos Cs resulLados da ao do sLado so
conslderados bons no porque os processos admlnlsLraLlvos esLo sob conLrole e so seguros como quer a admlnlsLrao publlca burocrLlca mas
porque as necessldades do cldadocllenLe esLo sendo aLendldas

lonLe LAnC ul81C8 uA 8lC8MA uC AA8LPC uC S1AuC hLLp//wwwplanalLogovbr/publl_04/CCLCAC/LAnul2P1M

CaracLerlsLlcas da admlnlsLrao publlca gerenclal

- CrlenLada para o cldado
- CrlenLada para obLeno de resulLados
- ressupe que pollLlcos e funclonrlos publlcos que se[am merecedores de grau llmlLado de conflana
- Como esLraLegla servese da descenLrallzao e do lncenLlvo crlaLlvldade e lnovao
- uLlllza o conLraLo de gesLo como lnsLrumenLo de conLrole dos gesLores publlcos

Q45479 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministerio Publico Esp. Adm. / Administrao Publica /Administrao Gerencial)

Do ponto de vista do servidor publico, a Administrao Gerencial prioriza:

, o Iortalecimento das carreiras Iormalmente estabelecidas, com garantia de ascenso preIerencial dos servidores mais
antigos.
- o abandono de modelos classicos de carreira, estruturada em niveis, por evoluo Iuncional horizontal, com acrescimos
salariais decorrentes de participao nos resultados e gratiIicaes por Iunes.
. o recrutamento por concurso publico para carreiras eminentemente tecnicas e por metodos de seleo diIerenciados para
proIissionais que ocupem Iunes de liderana.
/ o recrutamento e a promoo por avaliao de desempenho e o permanente controle de resultados aliado a autonomia dos
servidores.
0 a remunerao por desempenho, a constante capacitao e o sistema de promoo por merito.

C paradlgma gerenclal conLemporneo fundamenLado nos prlnclplos da conflana e da descenLrallzao da declso exlge formas flexlvels de gesLo
horlzonLallzao de esLruLuras descenLrallzao de funes lncenLlvos crlaLlvldade ConLrapese ldeologla do formallsmo e do rlgor Lecnlco da
burocracla Lradlclonal A avallao slsLemLlca recompensa pelo desempenho e capaclLao permanenLe que [ eram caracLerlsLlcas da boa
admlnlsLrao burocrLlca acrescenLamse os prlnclplos da orlenLao para o cldadocllenLe do conLrole por resulLados e da compeLlo admlnlsLrada

(LeLra d) errada permanenLe conLrole esL llgado AdmlnlsLrao 8urocrLlca

Q41095 (FCC - 2009 - SEFAZ-SP - Agente Fiscal de Rendas - Prova 2 / Administrao Publica / Administrao Publica)

A implantao da gesto por resultados na administrao publica envolve:

, orientar a avaliao da administrao governamental pelos custos do servio prestado.
- diIundir em toda a administrao publica o controle por objetivos e metas.
. adotar indicadores de produtividade dos servidores publicos, para poder demitir os improdutivos.
/ garantir uma ampla transparncia dos servios publicos, permitindo o controle pela sociedade.
0 orientar as politicas de recursos humanos pelos parmetros de avaliao de pesquisas de opinio publica.

A alLernaLlva b referese ao concelLo de lane[amenLo sLraLeglco em que esLo lncluldos concelLos como Mlsso Ilso Anllse de amblenLes lnLerno e
xLerno Ialores da lnsLlLulo Cb[eLlvos MeLas a serem Lraadas lndlcadores e por flm plano de ao

Q41094 (FCC - 2009 - SEFAZ-SP - Agente Fiscal de Rendas - Prova 2 / Administrao Publica / Administrao Publica)
Uma inovao adotada a partir da Emenda Constitucional 19, de 04/06/1998, que pode contribuir para a modernizao da
administrao publica no Brasil e a
, descentralizao dos servios publicos.
- obrigatoriedade de licitaes na administrao publica.
. instituio dos contratos de gesto.
/ privatizao de empresas estatais.
0 terceirizao de Iunes na administrao publica.

Cs conLraLos de CesLo foram lnserldos na Cl com a menda consLlLuclonal 19 de 1998
Segundo ChlavenaLo LraLase de um compromlsso lnsLlLuclonal flrmado enLre o sLado por lnLermedlo de seus mlnlsLerlos e um enLldade publlca
esLaLal a ser quallflcada como Agncla xecuLlva ou uma enLldade noesLaLal quallflcada como Crganlzao Soclal Seu propslLo e conLrlbulr ou
reforar o aLlnglmenLo de ob[eLlvos de pollLlcas publlcas medlanLe o desenvolvlmenLo de um programa de melhorla de gesLo com vlsLas a aLlnglr uma
superlor qualldade do produLo servlo presLado ao cldado um conLraLo de gesLo especlflca meLas (e respecLlvos lndlcadores) obrlgaes
responsabllldades recursos condlclonals mecanlsmos de avallao e penalldades or parLe do oder ubllco conLraLanLe o conLraLo de gesLo e um
lnsLrumenLo de lmplemenLao supervlso e avallao de pollLlcas publlcas de forma descenLrallzada raclonallzada na medlda em que vlncula recursos
ao aLlnglmenLo de flnalldades publlcas or ouLro lado no mblLo lnLerno das organlzaes (esLaLals ou noesLaLals) conLraLadas o conLraLo de gesLo
se coloca como um lnsLrumenLo de gesLo esLraLeglca na medlda em que dlreclona a ao organlzaclonal asslm como a melhorla da gesLo aos
cldadoscllenLes beneflclrlos de deLermlnadas pollLlcas publlcas
Cu se[a LraLase de uma lnovao Lrazlda com a menda 19 de 1998 que Lem por flnalldade melhorar a presLao do servlo dada ao cldadocllenLe
medlanLe uma malor auLonomla por parLe do enLe esLaLal (Agncla execuLlva) ou nLe noesLaLal ( Crganlzao Soclal)
Q41093 (FCC - 2009 - SEFAZ-SP - Agente Fiscal de Rendas - Prova 2 / Administrao Publica / Administrao Publica)
Uma gesto publica baseada em resultados implica gerao de valor publico, ou seja,
, a realizao de servios que sejam eIetivamente rentaveis, gerando retornos crescentes para os impostos pagos pelos
cidados.
- a orientao sistematica da administrao publica para a reduo dos custos dos servios.
. o aperIeioamento dos mecanismos de controle Iormais da administrao publica, evitando a corrupo e o desperdicio.
/ a orientao para objetivos que oIeream respostas eIetivas a necessidades ou demandas socialmente legitimas da
sociedade.
0 a crescente publicizao da administrao publica, permitindo uma ampla participao dos mais pobres na
implementao dos servios basicos.

A gesLo publlca v o cldado como conLrlbulnLe de lmposLos e como cllenLe dos seus servlos Cs resulLados da ao do sLado so conslderados bons
no porque os processos admlnlsLraLlvos esLo sob conLrole e so seguros mas porque as necessldades do cldadocllenLe esLo sendo aLendldas A
gesLo publlca de um governo empreendedor promove a compeLlo e focallza resulLados e no normas de procedlmenLo redeflnem seus usurlos
como cllenLes oferecendolhes opes enLre escolas programas de LrelnamenLo Llpos de moradla

Q40182 (FCC - 2010 - Sergipe Gas S.A. - Assistente Administrativo / Administrao Publica / Administrao Publica)
O processo realizado pela instituio a Iim de cumprir a legislao e manter em dia as inIormaes patrimoniais e
denominado
, recolhimento.
- redistribuio.
. cadastramento.
/ inventario Iisico.
0 alienao.

lnvenLrlo e o procedlmenLo admlnlsLraLlvo que conslsLe no levanLamenLo flslco e flnancelro de Lodos os bens mvels nos locals deLermlnados cu[a
flnalldade e a perfelLa compaLlblllzao enLre o reglsLrado e o exlsLenLe bem como sua uLlllzao e o seu esLado de conservao

Ierlflcase nesse evenLo a lnLegrldade do bem a correLa aflxao da plaqueLa de ldenLlflcao e se o bem esL ocloso ou se apresenLa qualquer avarla
que o lnuLlllze o que ense[a seu recolhlmenLo CenLral de ulsLrlbulo do ueparLamenLo do aLrlmnlo bem como ouLras medldas legals que podero
ser Lomadas

Q45478 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministerio Publico Esp. Adm. / Administrao Publica /Administrao Gerencial)

O modelo de Administrao Publica Gerencial tem como principais caracteristicas:

, descentralizao dos processos decisorios, horizontalizao das estruturas organizacionais e supresso dos mecanismos
de controle de processos.
- descentralizao dos processos decisorios, reduo dos niveis hierarquicos, competio administrativa no interior das
estruturas organizacionais e nIase no cidado-cliente.
. concentrao dos processos decisorios, aumento dos controles Iormais de processos e nIase no cidado-cliente.
/ inverso do conceito classico de hierarquia, com reduo dos niveis superiores e aumento dos inIeriores, que passam a
ser dotados de total autonomia decisoria.
0 acentuao da verticalizao das estruturas organizacionais, com aumento dos niveis hierarquicos superiores, onde se
concentra todo o poder decisorio.

Lx|stem a|gumas caracter|st|cas pr|nc|pa|s no mode|o de Adm|n|strao b||ca Gerenc|a| que so

Cualldade e parLlclpao
CompeLlo admlnlsLraLlva no lnLerlor do prprlo esLado
uescenLrallzao e reduo de nlvels hlerrqulcos
ueslocamenLo dos procedlmenLos (melos) para os resulLados (flns)
C lnLeresse publlco passa a focar o aLendlmenLo do cldado e avallao de resulLados
uescenLrallzao lncenLlvo crlaLlvldade e lnovao
uelegao de auLorldade e de responsabllldade ao gesLor publlco e
8lgldo conLrole sobre o desempenho aLraves de conLraLos de gesLo

Q45477 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministerio Publico Esp. Adm. / Administrao Publica /Administrao Gerencial)

NO constitui caracteristica do modelo de Administrao Publica Burocratica, que tem entre seus principais expoentes Max
Weber:

, utilizao de criterios eminentemente politicos para contratao e promoo de Iuncionarios, em detrimento da avaliao
por merito.
- nIase na ideia de carreira e proIissionalizao do corpo Iuncional publico.
. estrutura hierarquica Iortemente verticalizada, im pessoalidade e Iormalismo.
/ rigidez do controle dos processos, com predominncia do controle da legalidade como criterio de avaliao da ao
administrativa (due process).
0 rotinas e procedimentos segundo regras deIinidas a priori, em detrimento da avaliao por resultados.

Segundo ChlavenaLo so caracLerlsLlcas da admlnlsLrao burocrLlca de Max Weber a compeLncla Lecnlca e a merlLocracla A burocracla e uma
organlzao na qual a escolha das pessoas e baseada no merlLo e na compeLncla Lecnlca e no em prefernclas pessoals A seleo a admlsso a
Lransferncla e a promoo dos funclonrlos so baseadas em crlLerlos de avallao e classlflcao vlldos para Loda a organlzao e no em crlLerlos
parLlculares e arblLrrlos Lsses cr|tr|os un|versa|s so rac|ona|s e |evam em conta a competnc|a o mr|to e a capac|dade do func|onr|o em re|ao
ao cargo ual a necessldade de exames concursos LesLes e LlLulos para a admlsso e promoo dos funclonrlos

Q43245 (FCC - 2010 - TCM-CE - Analista / Modelos teoricos de Administrao Publica. patrimonialista, burocratico e gerencial)
Com relao as caracteristicas proprias da administrao publica gerencial, considere:

I. As decises tomadas pelo governo devem ser submetidas a aprovao dos beneIiciarios, por meio do voto popular, antes
de serem implementadas.
II. A gesto e orientada por criterios de merito e impessoalidade.
III. Um dos objetivos principais da administrao publica gerencial e a autonomia gerencial, sendo o contrato de gesto o
instrumento de controle dos administradores publicos.
IV. A administrao gerencial e orientada para a satisIao das demandas dos cidados.
V. A administrao gerencial orienta-se principalmente para a obteno de resultados.

Esta correto o que se aIirma APENAS em
, I e III.
- I, II, III, IV.
. II, III e V.
/ II, III, IV e V.
0 IV e V.

mbora o assunLo no se[a compllcado" os vrlos lLens sempre causam lnsegurana na hora da resposLa Iamos l

l As declses Lomadas pelo governo devem ser submeLldas aprovao dos beneflclrlos por melo do voLo popular (errada)
llMr|to e Impessoa||dade MerlLo envolve seleo por concurso e promoo baseada no desempenho compaLlvels com a admlnlsLrao gerenclal
lllAutonom|a gerenc|a| e contrato de gesto Malor auLonomla aos gerenLes para alcanarem os resulLados ConLraLo de CesLo em que se negoclam
prevlamenLe ob[eLlvos a serem aLlngldos e que serve como forma de conLrole para cobrar resulLados compaLlvels com a admlnlsLrao gerenclal
lISat|sfao das necess|dades dos c|dados e uma das grandes ldelas da admlnlsLrao gerenclal e lndlcador de qualldade dos servlos publlcos
Ikesu|tados Slm a admlnlsLrao gerenclal focase nos resulLados e no nos melos ou processos lnLernos

CuesLo que pode confundlr um pouco e a alLeranLlva ll [ que o merlLo e a lmpessoalldade so caracLerlsLlcas do modelo de admlnlsLrao burocrLlco
orem a AdmlnlsLrao Cerenclal no exLlngue Lodas as caracLerlsLlcas do modelo burocrLlco mas flexlblllzaas de forma que conserva a
lmpessoalldade no servlo publlco admlsso segundo crlLerlos rlgldos de merlLo exlsLncla de um meLodo esLruLurado e unlversal de remunerao
carrelras avallao consLanLe de desempenho e o LrelnamenLo slsLemLlco

Q46149 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tecnico Superior Administrador / Administrao Geral / Planefamento estrategico)

Trs gestores, cumprindo o planejamento estrategico de sua organizao, implantaram o mesmo projeto em trs localidades
diIerentes. O primeiro realizou o planejado no tempo estipulado; o segundo, tambem cumpriu seu objetivo, mas o Iez a um
custo 30 menor que o primeiro. Finalmente, o terceiro consumiu os recursos previstos, mas alcanou um resultado
superior ao do plano. Nesse caso:

, apenas o primeiro Ioi eIicaz, pois cumpriu estritamente o que Ioi solicitado no planejamento do projeto.
- todos Ioram igualmente eIicazes e eIicientes, pois cumpriram a meta estabelecida no planejamento da organizao.
. o primeiro Ioi o mais eIiciente, o segundo o mais eIetivo e o terceiro o mais eIicaz.
/ apenas o terceiro Ioi eIicaz e eIiciente, o primeiro Ioi ineIiciente e o segundo, ineIicaz.
0 o primeiro Ioi eIicaz, o segundo Ioi o mais eIiciente e o terceiro o mais eIetivo.

flccla e a medlda de quo prxlmo se chegou dos ob[eLlvos prevlamenLe esLabelecldos


flclncla e a relao enLre o que se obLeve (ouLpuL) e o que se consumlu em sua produo (lnpuL) medldos na mesma unldade
feLlvldade capacldade gerenclal para fazer as colsas cerLas ou fazer com que elas se[am reallzadas lnclul a escolha dos ob[eLlvos mals aproprlados e
os meLodos correLos de aLlngllos

Q46690 (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judiciario - Administrao / Administrao Geral / Organi:aes, Sistemas e Metodos)

De acordo com a viso sistmica, as organizaes contemporneas eIicazes devem ser sistemas:

, homeostaticos.
- abertos.
. Iechados.
/ Iuncionais.
0 hierarquizados.

Como Lodos os slsLemas soclals as organlzaes so slsLemas aberLos afeLados por mudanas em seu amblenLe denomlnadas varlvels exLernas C
amblenLe lnclul varlvels conhecldas e lnconLrolvels or essa razo as consequnclas do slsLema soclal so probablllsLlcas e nodeLermlnlsLlcas e seu
comporLamenLo no e LoLal menLe prevlslvel As organlzaes so complexas e respondem a mulLas varlvels amblenLals que no so LoLalmenLe
compreenslvels

ldalberLo ChlavenaLo

Q32594 (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador / Gesto de Pessoas )



Analise o caso a seguir:

Foi constatado um vazamento de agua no escritorio da diretoria. O primeiro Iuncionario, imediatamente correu atras de um
pano, de um balde e de um rodo para retirar toda a agua do ambiente. (...) Um segundo Iuncionario observou toda a sala
para encontrar a origem do vazamento. Concluiu que vinha exclusivamente do banheiro instalado dentro da sala. La dentro
percebeu que a torneira estava aberta e simplesmente a Iechou, eliminando todo o problema de vazamento.

Os dois Iuncionarios Ioram, respectivamente:

, prestativo e esperto
- eIetivo e especulativo.
. eIiciente e eIicaz.
/ imediatista e perspicaz.
0 resolutivo e procrastinador.

flclncla fazer cerLo a colsa" pols em se fazendo o conLrrlo fazer errado a colsa" esLaremos provocando perdas de Lempo e recursos
(reLrabalho desperdlclo) conLrarlando os prlnclplos da eflclncla um segundo cllch mulLo uLlllzado para deflnlr eflclncla e 'fazer mals com menos'
que Lraz embuLldo o senLldo de economla raclonal

flccla fazer a colsa" cerLa pols em se fazendo o conLrrlo esLarlamos 'fazendo a colsa" errada' a colsa" que no deverla Ler sldo felra colsa"
fora de lugar e hora colsa" a ser empreendlda de forma dlferenLe em ouLras palavras deverlamos fazer ouLra colsa" que no esLa

lonLe hLLp//wwwporLaldomarkeLlngcombr/ArLlgos/flclencla_flcacla_e_feLlvldadehLm

Q66984 (FCC - 2010 - BAHIAGAS Ana. Processos Org. / Administrao Geral / Eficiencia, Eficacia e Efetividade)

Tratando-se de eIicincia, eIicacia e eIetividade, analise:

I. EIicacia e Iazer as atividades ou desenvolver aes de Iorma correta para atingir os meios. Tem vinculo estreito com o
planejamento estrategico da organizao.
II. EIicincia e Iazer as atividades ou desenvolver aes da maneira correta. Esta relacionada com o metodo de execuo.
III. EIetividade e satisIazer as necessidades dos clientes com os produtos e servios da organizao.
IV. EIetividade e o valor social ou medida de utilidade, que deve ser atribuido ao produto ou servio considerando-se a
sociedade como um todo.
V. EIicacia e a relao entre os produtos obtidos e os Iatores de produo empregados na sua obteno.

E correto o que consta APENAS em:

, I e II.
- III e V.
. IV e V.
/ I, II e III.
0 II, III e IV.

flccla lazer a colsa cerLa C f|m cerLo 1em relao com o que fazer
flclncla lazer cerLo a colsa C me|o cerLo 1em relao com como fazer
feLlvldade e o concelLo mals amplo lazer o que Lem que ser felLo dependendo do contexto lmpacLa o amblenLe

l flccla e fazer as aLlvldades ou desenvolver aes de forma correLa para aLlnglr os melos flns 1em vlnculo esLrelLo com o plane[amenLo esLraLeglco da
organlzao
ll flclncla e fazer as aLlvldades ou desenvolver aes da manelra correLa sL relaclonada com o meLodo de execuo Como fazer Ck
lll feLlvldade e saLlsfazer as necessldades dos cllenLes com os produLos e servlos da organlzao Impacto no amb|ente sat|sfao dos c||entes Ck
lI feLlvldade e o valor soclal ou medlda de uLllldade que deve ser aLrlbuldo ao produLo ou servlo conslderandose a socledade como um Lodo
Impacto no amb|ente soc|a| Ck
I flccla flclncla e a relao enLre os produLos obLldos e os faLores de produo empregados na sua obLeno Como fazer eflclncla

Q46680 (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judiciario - Administrao / Administrao Geral / Eficiencia, Eficacia e Efetividade)

Para eliminar desperdicios e tornar-se mais eIiciente, uma organizao deve, em primeiro lugar:

, estabelecer metas ambiciosas e cobrar diariamente de seus gerentes a realizao das metas, estabelecendo punies
claras.
- avaliar os impactos gerados, veriIicando se Ioram alcanados os resultados esperados.
. adotar um curso de ao que eIetivamente garanta a realizao dos planos, objetivos ou metas previamente deIinidos.
/ analisar o rendimento dos seus servios ou bens em relao aos seus custos e compara-lo a um padro externo conIiavel.
0 comparar os resultados alcanados por outras organizaes ou setores da propria organizao com aqueles que se
pretende avaliar.

a) 88AuC essa vlso clsslca no Lem mulLo espao nos dlas de ho[e
b) 88AuC lsso e uma funo de conLrole relaclonado l1lIluAu
c) 88AuC garanLlr a reallzao dos planos e llCClA
d) CC881C
e) 88AuC esse no serla o prlmelro passo
LIICCIA e aLlnglr o ob[eLlvo proposLo cumprlr execuLar operar levar a cabo e o poder de causar deLermlnado efelLo LIICA2 enLo e o que reallza
perfelLamenLe deLermlnada Larefa ou funo que produz o resulLado preLendldo ulclonrlos em lngls desLacam o uso do Lermo especlalmenLe quando
se LraLa de doena ou problema remedlo eflcaz meLodo de LraLamenLo eflcaz fez uma llmpeza eflcaz consLaLou a eflccla das armas e da esLraLegla
usada
LIICILNCIA e a qualldade de fazer com excelncla sem perdas ou desperdlclos (de Lempo dlnhelro ou energla) LIICILN1L e aqullo ou aquele que
chega ao resulLado que produz o seu efelLo especlflco mas com qualldade com compeLncla com nenhum ou com o mlnlmo de erros
C eflclenLe val alem do eflcaz A eflclncla Lem uma gradao uma pessoa mqulna ou organlzao pode ser mals ou menos eflclenLe que ouLra uma
secreLrla pode ser mals eflclenLe amanh do que ho[e um slsLema de refrlgerao pode ser mals eflclenLe que ouLro ! a eflccla lmpllca slm ou no
uma medlcao por exemplo ou e eflcaz ou no e
LIL1IVIDADL por sua vez e Lambem a qualldade do que aLlnge seu ob[eLlvo e a capacldade de funclonar normalmenLe saLlsfaLorlamenLe porem Lem
mals a ver com a realldade com o que e real e verdadelro C LIL1IVC esL realmenLe dlsponlvel e lnconLesLvel verlflcvel execuLvel xemplos 1al
propaganda e slmples mas efeLlva A durao efeLlva da prova ser de uma hora C dlreLor efeLlvo (de faLo de verdade) e o fllho e no o pal
feLlvo Lem lgualmenLe o senLldo de poslLlvo eflcaz lol basLanLe efeLlvo o enconLro reallzado em So aulo
nLo e posslvel que uma ao se[a ao mesmo Lempo efeLlva eflclenLe e eflcaz Lambem pode ser eflcaz sem ser eflclenLe L o caso por exemplo de
cerLos aLaques dos sLados unldos no AfeganlsLo em que os amerlcanos foram eflcazes no senLldo de que aLlnglram seu ob[eLlvo de desLrulr o alvo
mas no foram eflclenLes porque eles Llveram perdas humanas e pre[ulzos maLerlals alem da conLa

Q82405 (FCC - 2010 - TRT - 12 Regio (SC) - Analista Judiciario - Area Judiciaria / Gesto Publica / Ciclo PDCA)

A respeito do ciclo PDCA, analise:

I. Consiste em uma sequncia de passos utilizada para controlar qualquer processo deIinido.
II. E uma Ierramenta que auxilia na organizao do processo de implementao de melhorias, dando uma diretriz para a
conduo desses processos.
III. E usado para identiIicar uma ou duas categorias de situao nas quais a maioria dos problemas ocorre. Essa Ierramenta
enIoca o esIoro nas categorias que oIerecem maior potencial de melhoria, exibindo suas Irequncias relativas.

Esta correto o que consta APENAS em:
, III.
- II.
. I e II.
/ I.
0 II e III.

C lLem lll referese ao grflco de areLo uma ferramenLa para o conLrole de qualldade

Q9925 (FCC - 2005 - TRE-RN - Tecnico Judiciario - Area Administrativa / Administrao Geral / Gesto da Qualidade)

Na administrao da qualidade, o processo e controlado atraves da Ierramenta denominada:

, Metodo de Pareto.
- Teste de laboratorio.
. EspeciIicao tecnica.
/ Fluxograma vertical.
0 Ciclo PDCA.

C clclo uCA clclo de uemlng e um clclo de desenvolvlmenLo que Lem foco na melhorla conLlnua

Segue os passos

lan (plane[amenLo) esLabelecer uma meLa ou ldenLlflcar o problema (um problema Lem o senLldo daqullo que lmpede o alcance dos resulLados
esperados ou se[a o alcance da meLa) anallsar o fenmeno (anallsar os dados relaclonados ao problema) anallsar o processo (descobrlr as causas
fundamenLals dos problemas) e elaborar um plano de ao
uo (execuo) reallzar execuLar as aLlvldades conforme o plano de ao
Check (verlflcao) monlLorar e avallar perlodlcamenLe os resulLados avallar processos e resulLados confronLandoos com o plane[ado ob[eLlvos
especlflcaes e esLado dese[ado consolldando as lnformaes evenLualmenLe confecclonando relaLrlos ALuallzar ou lmplanLar a gesLo vlsLa
AcL (ao) Aglr de acordo com o avallado e de acordo com os relaLrlos evenLualmenLe deLermlnar e confecclonar novos planos de ao de forma a
melhorar a qualldade eflclncla e eflccla aprlmorando a execuo e corrlglndo evenLuals falhas

necessr|o |embrar que

A melhorla conLlnua ocorre quanLo mals vezes for execuLado o Clclo uCA e oLlmlza a execuo dos processos posslblllLa a reduo de cusLos e o
aumenLo da produLlvldade A apllcao do Clclo uCA a Lodas as fases do pro[eLo leva ao aperfeloamenLo e a[usLamenLo do camlnho que o
empreendlmenLo deve segulr As melhorlas Lambem podem ser apllcadas aos processos conslderados saLlsfaLrlos e as melhorlas gradaLlvas e conLlnuas
agregam valor ao pro[eLo e asseguram a saLlsfao dos cllenLes C clclo uCA clclo de ShewharL ou clclo de uemlng fol lnLroduzldo no !apo aps a
guerra ldeallzado por ShewharL na decada de 20 e dlvulgado por uemlng em 1930 quem efeLlvamenLe o apllcou C clclo de uemlng Lem por prlnclplo
Lornar mals claros e gels os processos envolvldos na execuo da gesLo como por exemplo na gesLo da qualldade dlvldlndoa em quaLro prlnclpals
passos C uCA e apllcado prlnclpalmenLe nas normas de slsLemas de gesLo e deve ser uLlllzado (pelo menos na Leorla) em qualquer empresa de forma
a garanLlr o sucesso nos negclos lndependenLemenLe da rea ou deparLamenLo (vendas compras engenharla eLc) C clclo comea pelo
plane[amenLo em segulda a ao ou con[unLo de aes plane[adas so execuLadas checase o que fol felLo se esLava de acordo com o plane[ado
consLanLemenLe e repeLldamenLe (clcllcamenLe) e Lomase uma ao para ellmlnar ou ao menos mlLlgar defelLos no produLo ou na execuo

Q82538 (FCC - 2010 - TRT - 22 Regio - Tecnico Judiciario - Area Adm. / Administrao Publica / Gesto de Qualidade)

Na gesto da qualidade dos servios publicos, a representao graIica que permite a visualizao dos passos do processo do
servio oIertado ao cidado, denomina-se:

, Organograma.
- Ciclo PDCA.
. Histograma.
/ Fluxograma.
0 GraIico de Pareto.

a) Crganograma grflco que represenLa a esLruLura formal hlerarqula de uma organlzao


b) C|c|o DCA modelo que posslblllLa uma abordagem meLdlca para a soluo de problemas e melhorla conLlnua
c) n|stograma grflco lndlcador de dlsLrlbulo de dados
d) I|uxograma grflco que d o fluxo de deLermlnado processo ou sequncla lnlclo melo e flm
e) Grf|co de areto grflco de barras que ordena a frequncla das ocorrnclas de malor para menor permlLlndo a prlorlzao dos problemas

Q82537 (FCC - 2010 - TRT - 22 Regio - Tecnico Judiciario - Area Adm. / Administrao Publica / Gesto de Qualidade)

Na gesto da qualidade da administrao publica a pesquisa, a avaliao e a apropriao dos melhores modelos de servios
e processos de trabalho de organizaes reconhecidas como representantes das melhores praticas, denomina-se:

, Reengenharia.
- Benchmarking.
. Matriz GUT.
/ Metodo Ishikawa.
0 Metodo de Pareto.

a) Modlflcao de processos para aumenLar os 3s


b) Ck
c) rlorldade de resoluo e ao MaLrlz de gravldade urgncla e Lendncla de problemas e slLuaes
d) lnfogrflco de causa e efelLo conhecldo como esplnha de pelxe
e) 80 dos problemas ou consequnclas so causados por 20 dos faLores exlsLenLes ou causas

enchmorkinq e a busca das melhores prLlcas na lndusLrla que conduzem ao desempenho superlor L vlsLo como um processo poslLlvo e praLlvo por
melo do qual uma empresa examlna como ouLra reallza uma funo especlflca a flm de melhorar como reallzar a mesma ou uma funo semelhanLe C
processo de comparao do desempenho enLre dols ou mals slsLemas e chamado de benchmarklng e as cargas usadas so chamadas de benchmark

Q80008 (FCC - 2010 - TRT - 22 Regio (PI) A. Jud. - Area Administrativa / Administrao Publica / Gesto de Qualidade)

Na gesto da qualidade dos servios publicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) e uma pratica gerencial que promove a
melhoria continua e sistematica da organizao, cujo Iornecimento de educao e treinamento ocorre:

, nas Iases de Execuo (do) e de VeriIicao (check).
- na Iase de Planejamento (plan).
. na Iase de Execuo (do).
/ na Iase de Correo da ao (action).
0 nas Iases de VeriIicao e de Correo (check e action).

Q85528 (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO - Tecnico Judiciario - Area Administrativa / Administrao Publica / Ciclo PDCA)

O ciclo de controle de Deming e identiIicado pela sigla:

, ACDP
- PCAD
. PDCA
/ DAPC
0 PADC

1ambem conhecldo como Clclo de uemlng" o uCA (lan uo Check AcLlon) e uma das prlmelras ferramenLas de gesLo de qualldade (ou ferramenLas
gerenclals) e permlLe o conLrole do processo

Q66980 (FCC - 2010 - BAHIAGAS Ana. Processos Org. - Administrao / Administrao Geral / Ferramentas da qualidade)

O diagrama Ishikawa e uma Ierramenta importante para o gestor no processo de tomada de deciso, porque:

, categoriza o processo decisorio primario e de apoio da organizao relacionando-os a maquinas, mo de obra, materiais e
metodos de trabalho.
- identiIica, organiza e apresenta de modo estruturado o Iluxo das inIormaes de toda organizao necessarias as decises
do gestor.
. deIine as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia.
/ identiIica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu eIeito, relacionando-os a maquinas, mo
de obra, materiais e metodos de trabalho.
0 relaciona causa e eIeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo decisorio da organizao.

C dlagrama de causa e efelLo fol desenvolvldo para represenLar a relao enLre o efelLo e Lodas as posslbllldades de causa que podem conLrlbulr para
esse efelLo 1ambem conhecldo como dlagrama de lshlkawa fol desenvolvldo por kaoru lshlkawa da unlversldade de 1qulo em 1943 onde a uLlllzou
para expllcar para o grupo de engenhelros da kawasakl SLeel Works como vrlos faLores podem ser ordenados e relaclonados orem somenLe em 1962
! M !uran no CC Pandbook baLlzou esLe dlagrama como sendo dlagrama de lshlkawa

desenhado para ||ustrar c|aramente as vr|as causas que afetam um processo por c|ass|f|cao e re|ao das causas ara cada efe|to ex|stem
seguramente |nmeras causas dentro de categor|as como as 6 M's mtodo modeobra matr|apr|ma mqu|nas mensurao e me|o amb|ente
nas reas de servlos e processos Lransaclonals uLlllzamse como caLegorlas bslcas procedlmenLos pessoas ponLo pollLlcas medlo e melo
amblenLe

um dlagrama de causa e efelLo bem deLalhado Lomar a forma de uma esplnha de pelxe e dal o nome alLernaLlvo de dlagrama esplnha de pelxe A parLlr
de uma deflnlda llsLa de posslvels causas as mals provvels so ldenLlflcadas e seleclonadas para uma melhor anllse Cuando examlnar cada causa
observe faLos que mudaram como por exemplo desvlos de norma ou dos padres Lembrese de ellmlnar a causa e no o slnLoma do problema
lnvesLlgue a causa e seus conLrlbuldores Lo fundo quando posslvel

C grflco de lshlkawa Lambem conhecldo como grflco de esplnha de pelxe ou dlagrama de causa e efelLo procura a parLlr dos efelLos (slnLoma dos
problemas ) ldenLlflcar Lodas as posslbllldades de causas que esLo provocando esses efelLos 1raLase de um grflco que sugere um deslocamenLo da
esquerda para a dlrelLa lsLo e das causas lnlclals para seus efelLos flnals Asslm os problemas so colocados no lado dlrelLo do grflco onde esLarla
slLuada a cabea do pelxe enquanLo suas causas esLarlam esLo dlsposLas no lado esquerdo

A uLllldade do dlagrama de esplnha de pelxe e ldenLlflcar as causas que geram os efelLos lsLo e a causa das causas A meLodologla do dlagrama se basela
em quaLro caLegorlas de problemas slLuados na parLe operaclonal de produo os chamados 4M a saber meLodo modeobra maLerlal e mqulna

MeLodos quals so os procedlmenLos meLodos e manelras de execuLar cada Lrabalho
Mo de obra quals os conheclmenLos e habllldades necessrlos para o bom desempenho das pessoas
MaLerlals quals os Llpos de maLerlals e dlsponlbllldades para uLlllzao no processo
Mqulnas quals as condles e a capacldade das lnsLalaes e recursos flnancelros

lonLe ldalberLo ChlavenaLo AdmlnlsLrao Ceral e ubllca

Q74824 (FCC - 2010 - TRE-AC - Tecnico Judiciario - Area Administrativa / Administrao Publica / Gesto de conhecimento)

A tecnica de grupo empregada para incentivar o pensamento criativo, e que costuma ser utilizada como a primeira etapa
para Iacilitar a coleta de dados verbais, denomina- se:

, Coaching.
- Briefing.
. Empowerment.
/ Benchmark.
0 Brainstorm.

8ralnsLormlng ou Lecnlca da LempesLade cerebral e uma Lecnlca usada para gerar ldelas crlaLlvas que possam resolver problemas organlzaclonals L felLa
em sesses que duram de 10 a 13 mlnuLos e envolve um numero de parLlclpanLes que se reunem ao redor de uma mesa para dlzer palavras que veem a
menLe quando se dlz uma palavrabase L a prlmelra fase para faclllLar a coleLa de dados verbals

Coachlng e um processo com lnlclo melo e flm deflnldo em comum acordo enLre o coach (proflsslonal) e o coachee (cllenLe) de acordo com a meLa
dese[ada pelo cllenLe onde o coach apola o cllenLe na busca de reallzar meLas de curLo medlo e longo prazo aLraves da ldenLlflcao e uso das prprlas
compeLnclas desenvolvldas como Lambem do reconheclmenLo e superao de suas fragllldades (fonLe Wlklpedla)

8rleflng e um con[unLo de lnformaes uma coleLa de dados passadas em uma reunlo para o desenvolvlmenLo de um Lrabalho documenLo sendo
mulLo uLlllzadas em AdmlnlsLrao 8elaes ubllcas e na ubllcldade (fonLe Wlklpedla)

mpowermenL Lambem chamado de delegao de auLorldade e uma abordagem a pro[eLos de Lrabalho que se basela na delegao de poderes de
declso auLonomla e parLlclpao dos funclonrlos na admlnlsLrao das empresas Suas bases so poder moLlvao desenvolvlmenLo e llderana
(fonLe Wlklpedla)

8enchmark benchmarklng e a busca das melhores prLlcas na lndusLrla que conduzem ao desempenho superlor L vlsLo como um processo poslLlvo e
praLlvo por melo do qual uma empresa examlna como ouLra reallza uma funo especlflca a flm de melhorar como reallzar a mesma ou uma funo
semelhanLe C processo de comparao do desempenho enLre dols ou mals slsLemas e chamado de benchmarklng e as cargas usadas so chamadas de
benchmark (fonLe Wlklpedla)

Q46685 (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judiciario - Administrao / Administrao Geral / Qualidade nas Organi:aes)

A Ierramenta de qualidade que permite acompanhar sistematicamente as variaes de qualidade de um produto entre Iaixas
de tolerncia superior e inIerior e a linha media e:

, a Carta de Controle.
- o Fluxograma.
. o Histograma.
/ o GraIico de Pareto.
0 o Diagrama Espinha-de-Peixe.

As Cartas de Contro|e so uma ferramenLa da qualldade orlglnada do ConLrole sLaLlsLlco do rocesso sLa ferramenLa e basLanLe complexa pols
envolve a coleLa aproprlada de dados do processo a deLermlnao da esLabllldade do processo clculo de llmlLes de conLrole LrelnamenLo dos
operadores que lro lldar com a carLa e preparo da empresa para que Lodos possam enLender os slnals que a carLa de conLrole fornece

Q46684 (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judiciario - Administrao / Administrao Geral / Qualidade nas Organi:aes)

Dentre os principios de Deming, aquele que aIeta diretamente a qualidade nas organizaes e:

, tornar mais claras as diIerenas entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas,
compras ou produo devem trabalhar em equipes altamente especializadas.
- terceirizar os programas de educao e aperIeioamento para o pessoal de nivel gerencial.
. eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto.
/ Iocalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar.
0 colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de modo a realizar a
transIormao necessaria.

Cs 14 ponLos de uemlng vlsando Cualldade 1oLal

ConsLncla do propslLo de melhorar o produLo e o servlo Lornando a empresa compeLlLlva
AdoLar a nova fllosofla uesperLar para o desaflo assumlr responsabllldades e assumlr a llderana da mudana
Acabar com a |nspeo em massa constru|ndo a qua||dade com o produto desde o comeo
Cessar a prLlca de comprar apenas com base no preo Mlnlmlzar o cusLo LoLal uesenvolver um fornecedor unlco para cada lLem num relaclonamenLo
de longo prazo fundado na lealdade e na conflana
Melhorar sempre o slsLema de produo e servlo para melhorar a qualldade e produLlvldade reduzlndo consLanLemenLe os cusLos
lnsLlLulr LrelnamenLo no servlo
lnsLlLulr a llderana
AfasLar o medo para que Lodos possam Lrabalhar eflcazmenLe pela empresa
llmlnar as barrelras enLre os deparLamenLos
llmlnar slogans exorLaes e meLas para os empregados pedlndo zero defelLo e nlvels mals alLos de produLlvldade las apenas crlam relaes hosLls
llmlnar as coLas numerlcas no cho de fbrlca llmlnar a admlnlsLrao por ob[eLlvos
8emover as barrelras que lmpedem ao Lrabalhador senLlr orgulho pela Larefa bem felLa
lnsLlLulr um slldo programa de educao e auLoLrelnamenLo
Aglr no senLldo de concreLlzar a Lransformao

lonLe 1eorla Ceral da AdmlnlsLrao AnLonlo Cesar Amaru Maxlmlano

Q44079 (FGJ - 2010 - CAERN - Administrador / Administrao Geral / Ferramentas da qualidade)

Apos analisar diversas Ierramentas da qualidade, uma determinada empresa optou por uma Ierramenta que possui as
seguintes caracteristicas: i) liberao da criatividade; ii) ausncia de julgamento previo; iii) registro das ideias; iv)
capacidade de sintese; e v) ausncia de hierarquia durante o processo. A Ierramenta que possui as caracteristicas
apresentadas e:

, Matriz GUT.
- Brainstorming.
. 5W2H.
/ Analise PDPC.
0 GraIico de Pareto.

8ra|nstorm|ng e a mals conheclda das Lecnlcas de gerao de ldelas lol orlglnalmenLe desenvolvlda por Csborn em 1938 m lngls quer dlzer
LempesLade cerebral" C 8ralnsLormlng e uma Lecnlca de ldelas em grupo que envolve a conLrlbulo esponLnea de Lodos os parLlclpanLes Solues
crlaLlvas e lnovadoras para os problemas rompendo com paradlgmas esLabelecldos so alcanadas com a uLlllzao de 8ralnsLormlng C cllma de
envolvlmenLo e moLlvao gerado pelo 8ralnsLormlng assegura melhor qualldade nas declses Lomadas pelo grupo malor compromeLlmenLo com a
ao e um senLlmenLo de responsabllldade comparLllhado por Lodos

kegras do 8ra|nstorm|ng

1 Lnfat|zar a quant|dade e no a qua||dade das |de|as
2 Lv|tar cr|t|cas ava||aes ou [u|gamentos sobre as |de|as
3 Apresentar as |de|as ta|s como e|as surgem na cabea sem rode|os e|aboraes ou ma|ores cons|deraes (no deve haver medo de dlzer
bobagem" As ldelas conslderadas loucas" podem oferecer conexes para ouLras mals crlaLlvas)
4 Lst|mu|ar todas as |de|as por ma|s "ma|ucas" que possam parecer
3egar carona" nas ldelas dos ouLros crlando a parLlr delas
6 screver as palavras do parLlclpanLe no lnLerpreLlas

*Sebrae

Q61277 (FCC - 2010 - TRE-RS - Tecnico Judiciario - Programao de Sistemas / Administrao Geral / Gesto da Qualidade)

Na gesto da qualidade:

I. O ciclo PDCA e um metodo gerencial para a promoo da melhoria continua e reIlete, em suas quatro Iases, a base da
IilosoIia do melhoramento continuo.
II. No diagrama de causa e eIeito as causas so agrupadas por categorias (maquinas, metodos, mo de obra, materiais) e
semelhanas previamente estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classiIicao.
III. A matriz GUT e o graIico de causa e eIeito que representa os riscos potenciais, por meio de quantiIicaes que buscam
estabelecer resultados para aborda-los, visando minimizar os custos do processo.
IV. A Ierramenta 5W2H e utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos
de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores.
V. processo e um grupo de atividades realizadas numa sequncia intermitente com o objetivo de produzir bem ou servio
que tem valor para a empresa.

Esta correto o que consta SOMENTE em:

, II, III e V.
- I, II e IV.
. III e IV.
/ II e V.
0 I, III e IV.

Lrro III Matr|z Gut e uma forma de LraLar problemas com ob[eLlvos de prlorlzlos Leva em conLa a gravldade urgncla e a Lendncla de cada
problema

Cravldade lmpacLo do problema sobre colsas pessoas resulLados processos ou organlzaes e efelLos que surglro a longo prazo caso o problema
no venha a ser resolvldo
urgncla relao com o Lempo dlsponlvel ou necessrlo para resolver o problema
1endncla poLenclal de cresclmenLo do problema avallao da Lendncla de cresclmenLo reduo ou desapareclmenLo do problema
rocesso Cualquer aLlvldade que recebe uma enLrada reallzando uma Lransformao agregando valor e gera uma salda para um cllenLe lnLerno ou
exLerno uLlllzase de recursos da empresa para gerar resulLados concreLos

rro I esL na palavra lnLermlLenLe rocesso preclsa ser conLlnuo uma colsa que e bem errada em relao asserLlva I e que os bens e servlos
gerados no processo Lm valor para um grupo especlflco de cllenLes e no para a empresa

Q36622 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO A. Judiciario - Area Administrativa / Administrao Geral / Gesto da Qualidade)

Na gesto da qualidade, a Ierramenta que auxilia o gestor a visualizar a alterao soIrida por uma variavel quando outra se
modiIica e denominada:

, graIico de Pareto.
- diagrama de disperso.
. histograma.
/ diagrama de causa e eIeito.
0 carta de controle.

Ierramentas para contro|e de qua||dade de kCCLSSCS

a) grf|co de areto
rlnclplo 8020 80 das consequnclas advm de 20 das causas ermlLe prlorlzar problemas separando os dlversos 18lIlAlS dos poucos que so
Il1AlS
b) d|agrama de d|sperso
Anallsar a lnfluncla de uma varlvel em relao a ouLra Ilsuallzar a alLerao sofrlda por uma varlvel quando ouLra se modlflca xemplo relao
velocldade x vlscosldade
c) h|stograma
lerramenLa slmples grf|co de barras vert|ca|s para anllse e represenLao de dados quant|tat|vos agrupados em classes de frequncla que
permlLe dlsLlngulr a forma o ponLo cenLral e a varlao da dlsLrlbulo alem de ouLros dados como ampllLude e slmeLrla na dlsLrlbulo dos dados
d) d|agrama de causa e efe|to
1b chamado de ulagrama splnha de elxe ou ulagrama 6M (MeLodo MaLerlaprlma Modeobra Mqulnas Medlo Melo amblenLe)
C slsLema permlLe esLruLurar hlerarqulcamenLe as causas potnc|a|s de deLermlnado problema ou oportun|dade de me|hor|a bem como seus efelLos
sobre a qualldade dos produLos ermlLe Lambem esLruLurar qualquer slsLema que necesslLe de resposLa de forma grflca e slnLeLlca
e) carta de contro|e
MonlLora os processos a varlao na produo aLraves de medldas padres esLabelecldas processos devem esLar denLro dos ||m|tes estabe|ec|dos
ueLermlna uma falxa chamada de Lolerncla llmlLada pela llnha superlor (llmlLe superlor de conLrole) e uma llnha lnferlor (llmlLe lnferlor de conLrole) e
uma llnha medla do processo (llmlLe cenLral) que foram esLaLlsLlcamenLe deLermlnadas

Q52061 (FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - Area Administrao / Administrao Geral / Gesto da Qualidade)

A caracteristica central dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o Ioco:

, nos usuarios/clientes dos produtos e servios.
- no aperIeioamento continuo do processo produtivo.
. na melhoria do desempenho, com base nas melhores praticas dos competidores.
/ no aprendizado e inovao continuos por meio da experincia.
0 no alinhamento entre processos gerenciais e estrategias de longo prazo.

ua||dade 1ota| e uma Lecnlca de admlnlsLrao mulLldlsclpllnar formada por um con[unLo de rogramas lerramenLas e MeLodos apllcados no
conLrole do processo de produo das empresas para obLer bens e servlos pelo menor cusLo e melhor qualldade ob[eLlvando aLender as exlgnclas e a
saLlsfao dos cllenLes o lCCC da gesLo da qualldade e o cllenLe os melos so melhorla do desempenho processo eLc

hLLp//pLwlklpedlaorg/wlkl/Cualldade_LoLal

Q36621 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO A. Jud. - Area Administrativa / Administrao Geral / Gesto da Qualidade)

Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio dos processos e produtos em relao as
politicas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, e denominada de:

, veriIicao.
- ao corretiva.
. planejamento e controle.
/ execuo.
0 veriIicao e controle.

essoal o nome dos clclos so lanuoCheck e AcL lsso no quer dlzer que o conLrole no esL denLro do Check (verlflcao) mas no exlsLe uma fase
do clclo uCA que se chama Ierlflcao e ConLrole mas slm somenLe Ierlflcao

Q32598 (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador / Administrao Geral / Gesto da Qualidade)

Com relao a qualidade e a produtividade nas organizaes, considere as aIirmativas abaixo.

I. A produtividade so e obtida se os processos tiverem qualidade em seus insumos e operaes, pois de nada adianta
qualidade sem produtividade.
II. A Qualidade Total e muito abrangente e se dedica a estudar a satisIao dos clientes externos e os clientes internos.
III. A produtividade no deve ser entendida somente como razo entre resultados e recursos, mas sim de uma Iorma mais
ampla, levando em conta todas as variaveis existentes nos processos, Iocando nas necessidades de todas as partes
interessadas no negocio e buscando melhorias e resultados relevantes para todos.
IV. No inicio da era industrial, a preocupao dos gestores estava voltada para os volumes de produo. Com o aumento da
competitividade surgiu a medio da produtividade, que ate a segunda guerra mundial era entendida como razo entre o
volume produzido e o tempo gasto para esta produo.
V. Uma das Iormas mais abrangentes de se deIinir produtividade, atualmente, e como sendo razo entre a saida, ou o
resultado Iinal, de um processo e a entrada, que representa os recursos necessarios a obteno da saida.

Esta correto o que se aIirma em:

, I, II, III, IV e V.
- III, IV e V, apenas.
. II, III, IV, apenas.
/ I, II e III, apenas.
0 I, II, III e IV, apenas.

Q32597 (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador / Administrao Geral / Gesto da Qualidade)

Entre as Ierramentas de controle da qualidade, aquela que permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de
determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus eIeitos sobre a qualidade dos produtos e o:

, Diagrama de Pareto.
- Histograma.
. Diagrama de Causa-EIeito.
/ GraIico de Disperso.
0 Fluxograma.

As vezes basLa flcar mals aLenLo ao enunclado que ele mesmo responde a pergunLa aquela que permlLe esLruLurar hlerarqulcamenLe as CAUSAS
poLenclals de deLermlnado problema ou oporLunldade de melhorla bem como seus LILI1CS sobre a qualldade dos produLos e s procurar a alLernaLlva
e marcar! C D|agrama de Ish|kawa leva esLe nome em homenagem ao seu crlador kaoru lshlkawa que desenvolveu esLa ferramenLa na decada de 40
la se apresenLa como uma ferramenLa de qualldade mulLo eflclenLe na ldenLlflcao das causas e efelLos relaclonados com a malorla dos problemas
deLecLados em uma organlzao

Q46682 (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judiciario - Administrao / Administrao Geral / Gesto da Qualidade)

Com relao a incorporao da qualidade como Iator essencial na gesto das organizaes, analise as aIirmativas abaixo.

I. EnIatiza a gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada e na pratica de trabalho em
equipe.
II. Valoriza a centralizao das competncias e da autoridade, associada a canalizao das inIormaes com base no
principio da hierarquizao.
III. Focaliza a no aceitao do erro, especialmente em processos que no agreguem valor ao servio e comprometam a
qualidade do trabalho.
IV. Valoriza a parceria entre usuarios e prestador do servio visando a garantia da qualidade e a melhoria continua do
processo.
V. No se preocupa com a preveno de problemas, procurando corrigir, quando necessario, processos deIicientes,
priorizando a velocidade no atendimento.

Esta correto o que se aIirma SOMENTE em:

, I, II e III.
- II, III e V.
. II, III e IV.
/ I, III e IV.
0 I, II, IV e V.

Q61107 (FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tecnico Legislativo Especiali:ado - Gesto de Profetos / Administrao Geral / PDCA)

O metodo do Ciclo PDCA esta associado ao conceito de:

, analise do ambiente concorrencial.


- fob enrichment.
. planejamento estrategico.
/ benchmarking.
0 melhoria continua de processos.

Calerlnha Lodos aqul sabem o slgnlflcado e concelLo do clclo uCA o que pega na quesLo e o lance do melhorla conLlnua dos processos lane[ar
execuLar verlflcar e aglr compe um processo! Se o Clclo uCA Lem como ob[eLlvo exercer o conLrole dos processos e lglco que ele esL assoclado
melhorla deles Slmples asslm! 1anLo e que sua uLlllzao esL lnLlmamenLe llgada ao enLendlmenLo do concelLo de processo

Q85110 (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Analista Judiciario - Area Administrativa / Administrao Publica / Estrutura Organi:acional)

Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade unica e absoluta sobre seus subordinados e que no a
reparte com ninguem:

, gerencial.
- Iuncional.
. staff.
/ linear.
0 operacional.

A esLruLura organlzaclonal geralmenLe obedece a um dos Lrs modelos bslcos segulnLes Llnear lunclonal ou MaLrlclal

A organlzao llnear esLar rlgldamenLe fundamenLada nos prlnclplos da hlerarqula e unldade de comando nela cada subordlnado obedece
a seu chefe lmedlaLo e no h comunlcao dlreLa enLre os dlferenLes grupos ou deparLamenLos A coordenao se efeLua excluslvamenLe
por melo da escala hlerrqulca
A organlzao lunclonal onde o pro[eLo e dlvldldo e aLrlbuldo a reas funclonals da organlzao com a coordenao felLa pelos nlvels mals
alLos e funclonals de gerncla
A organlzao MaLrlclal e um Llpo hlbrldo de deparLamenLallzao no qual equlpes composLas por pessoas de dlversas especlalldades so
reunldas com o ob[eLlvo de reallzar Larefas com caracLerlsLlcas Lemporrlas

Q52053 (FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - Area Administrao / Administrao Geral / Estrutura Organi:acional)

O que caracteriza uma estrutura organizacional de tipo matricial e:

, a constituio de uma equipe heterognea de especialistas em diIerentes areas, que so deslocados de suas Iunes
habituais para se dedicarem a uma tareIa especiIica.
- a combinao de Iormas de departamentalizao Iuncional e de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional.
. a delegao de autoridade e responsabilidade as equipes, que se tornam autnomas e auto-suIicientes para decidir sobre
seu trabalho.
/ a reunio de especialistas em torno de atividades similares, agrupadas e identiIicadas de acordo com os seus Iins.
0 a combinao de orgos de linha, diretamente relacionados aos objetivos vitais da empresa e de orgos de staII que
apoiam os primeiros.

Lstrutura Matr|c|a| (estrutura m|sta) CaracLerlsLlcas mulLldlmenslonal esLruLura permanenLe (Lemporrlo s o pro[eLo) flexlvel aLende a amblenLes
complexos Lende a comblnar vanLagens de ouLras esLruLuras lunclonal e pro[eLos (mlnlmlzando as desvanLagens)
vantagens pr|nc|pa|s uso eflclenLe dos recursos forLe especlallzao de habllldades e a comblnao das vanLagens de ouLras esLruLuras
Desvantagens comunlcao precrla enLre os deparLamenLos resposLa lenLa s mudanas exLernas declses concenLradas no Lopo vlso llmlLada dos
ob[eLlvos organlzaclonals

Q4929 (FCC - 2007 - TRF-2R - Analista Judiciario - Area Administrativa / Administrao Geral / Estrutura Organi:acional)

Uma estrutura de organizao na qual existem dois tipos de orgos: os orgos principais de trabalho, que tm vida limitada a
durao do projeto e os orgos de apoio Iuncional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos
especializados denomina-se estrutura organizacional:

, Iuncional.
- matricial.
. divisional.
/ departamentalizada.
0 geograIica.

a)lunclonal reune aLlvldades slmllares em funes especlflcas (pesqulsa educao comunlcao capLao de recursos admlnlsLrao eLc)
b)MaLrlclal con[uga a esLruLura por pro[eLos com a funclonal As unldades funclonals fornecem o suporLe aos pro[eLos (recursos humanos flnancelros
Lecnolglcos eLc)
c)esLruLura dlvlslonal que agrupa as funes de acordo com as demandas de produLos mercados e cllenLes
d)a organlzao deparLamenLallzada cu[a esLruLura esL orlenLada por processos de Lrabalhos llneares
e)ueparLamenLallzao Ceogrflca uLlllzado em grandes empresas onde a dlsperso de aLlvldades e lmporLanLe para o aLendlmenLo de necessldades
loglsLlcas ou culLurals

Q54588 (FCC - 2008 - METRO-SP - Analista Treinee Adm. Empresas / Administrao Geral / Estrutura Organi:acional)

A viso mecanicista de Frederick Taylor sobre as pessoas e as organizaes era essencialmente uma perspectiva de sistema

, quantitativo.
- aberto.
. contigencial.
/ sistmico.
0 Iechado.

Abordagem de slsLema fechado a AdmlnlsLrao ClenLlflca vlsuallza as empresa como se esLlvessem no vcuo auLnomas hermeLlcamenLe fechadas
la no consldera as varlvels exLrlnsecas (amblenLals econmlcas pollLlcas e soclolglcas)

Abordagem de slsLema aberLo e uma vlso mals ampla onde a organlzao deve lnLeraglr com as demals organlzaes ao seu redor A empresa [ no
esLa mals sozlnha por lsso preclsa relaclonarse pollLlcamenLe para sobrevlver no mercado sLa vlso Lem lnlclo com a 1eorla da 8urocracla olhouse
para fora da empresa passando de um enfoque ln18Aorganlzaclonal para ln18organlzaclonal

AcrescenLando
1eorla mecanlclsLa a 1eorla ClenLlflca asslm flcou conheclda pols concedla a organlzao como um arran[o esLLlco e rlgldo de peas uma
mqulna m nenhum momenLo conslderou a organlzao lnformal C lndlvlduo era conslderado como algo sem capacldade alguma de pensar servla
somenLe para execuLar

Q54587 (FCC - 2008 - METRO-SP - Analista Treinee Adm. Empresas / Administrao Geral / Estrutura Organi:acional)
O diagnostico estrategico da organizao apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variaveis relevantes no
qual esta inserida. As oportunidades de negocios compem esse ambiente estrategico e constitui a variavel:
, externa e no controlavel.
- interna e no controlavel.
. interna e controlavel.
/ externa e controlavel.
0 interna hibrida.

A quesLo LraLa de uma das varlvels da ferramenLa de anllse chamada SWC1 que slLua uma empresa em um grflco conforme sua slLuao denLro de
um conLexLo de varlvels lnLernas e exLernas

SWC1 slgnlflca

S (sLrenghLs) fora
W (weakenesses) fraquezas
C (opporLunlLles) oporLunldades
1 (LhreaLs) ameaas

As duas prlmelras varlvels fazem parLe do cenrlo lnLerno (conLrolvel) e as duas ulLlmas do exLerno (no conLrolvel) em que a empresa se slLua

lonLe hLLp//pLwlklpedlaorg/wlkl/Anllse_SWC1

Q79734 (FCC - 2010 - TRT - 8 Regio An. Judiciario - Area Adm. / Administrao Geral / Estrutura Organi:acional)

O modelo abaixo representa a estrutura de uma organizao:

, centrada no cliente.
- matricial.
. virtual.
/ burocratica.
0 centrada em equipes.

uma organlzao vlrLual e uma nova manelra de esLruLurao uma unlo com um nlvel slgnlflcanLe de cooperao de dlferenLes companhlas ou
parcelros para Llrar vanLagem de uma oporLunldade de negclos que e consegulda com o esLabeleclmenLo da cooperao enLre parcelros

As organlzaes vlrLuals uLlllzam a Lecnologla para unlr de forma dlnmlca pessoas bens e ldelas sem Lodavla ser necessrlo reunllas em um mesmo
espao flslco e/ou ao mesmo Lempo So redes Lemporrlas e flexlvels de unldades de negclos e companhlas lndependenLes que Lrazem
prlnclpalmenLe suas compeLnclas malores para a base da organlzao para aLlnglr um ob[eLlvo comum

Sempre envolvem um numero de corporaes reals que so chamados de parcelros C ob[eLlvo e Lornarse dlferenclado por execuLar melhor L
caracLerlzada pelo uso da Lecnologla da lnformao como base e susLenLao para sua formao la usa ferramenLas da Lecnologla para unlr pessoas
processos e recursos sem preclsar de um espao flslco para Lal ssas organlzaes so formadas por parcelros que so corporaes reals que se unem
para aLlnglr um ob[eLlvo comum so organlzaes em rede e cosLumam ser Lemporrlas

Q79732 (FCC - 2010 - TRT - 8 Regio - Analista Judiciario - Area Adm. / Administrao Geral / Estrutura Organi:acional)

Ao deIinir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar seis elementos basicos:

, tecnologia; produto/servio; analise do trabalho; agrupamento de Iunes; custos e numero de niveis de comando.
- diviso do trabalho; produtividade; segmento de negocio; tecnologia; distribuio das equipes e localizao geograIica.
. mo de obra necessaria; caracteristicas dos clientes; amplitude do negocio; concentrao do trabalho; Iunes essenciais e
agrupamento das tareIas.
/ especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de controle;
centralizao/descentralizao e Iormalizao.
0 Ioco do negocio; publico alvo; mo de obra especializada; amplitude de controle; diviso de poder e distribuio
geograIica.

L|ementos da estrutura organ|zac|ona| ef|c|ente
uesenho organlzaclonal e um processo que envolve declses sobre os sels elemenLoschaves segulnLes
I Lspec|a||zao do traba|ho uescreve o grau em que as Larefas de uma organlzao so dlvldldas em Larefas separadas A ldela prlnclpal desLe pro[eLo
organlzaclonal e que Lodo um Lrabalho no e felLo por um lndlvlduo Cs funclonrlos lndlvlduals se especlallzam em fazer parLe de uma aLlvldade ao
lnves de Loda a aLlvldade
II Departamenta||zao L a base pela qual os Lrabalhos so agrupados or exemplo cada organlzao Lem sua manelra especlflca de classlflcao e
agrupamenLo das aLlvldades
III Cade|a de comando L deflnlda como uma llnha conLlnua de auLorldade que se esLende do llmlLe superlor de organlzao para os nlvels mals balxos e
esclarece que se reporLa a quem xlsLem Lrs concelLos lmporLanLes llgados a esLa Leorla
O Autor|dade8eferese aos dlrelLos lnerenLes a uma poslo gerenclal de dlzer s pessoas o que fazer e esperar que eles faam lsso
O kesponsab|||dadeA obrlgao de execuLar qualsquer funes
O Un|dade de comandoC prlnclplo de gesLo que cada pessoa deve lnformar apenas um gerenLe
IV Amp||tude de contro|e L lmporLanLe em grande medlda pols deLermlna o numero de nlvels e os gesLores de uma organlzao Alem dlsso
deLermlna o numero de empregados que um gerenLe pode gerenclar de forma eflclenLe e eflcaz
V Centra||zao e Descentra||zao Cue val depender do amblenLe exLerno e lnLerno nos quals a Crganlzao esL lnserlda
VI Iorma||zao 8eferese ao grau em que as Larefas denLro da organlzao so padronlzadas e em que medlda o comporLamenLo do empregado e
regldo por regras e procedlmenLos

onte 5lx key lemeots lo Otqoolzotloool eslqo

Q75502 (FCC - 2010 - AL-SP Ag. Tec. Leg. / Administrao Geral / Estrutura Organi:acional)

A estrutura organizacional na qual existem os orgos principais de trabalho, que tm vida limitada a durao do projeto e os
orgos de apoio Iuncional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denomina-se:

, departamentalizada.
- Iuncional.
. matricial.
/ divisional.
0 setorial.

Lstrutura Matr|c|a| 1ambem chamada maLrlz e a gesLo em grade ou gesLo por pro[eLo embora se[a dlferenLe da deparLamenLallzao por pro[eLo
pols esLa no lmpllca uma grade ou maLrlz A essncla da organlzao maLrlclal e comblnar as duas formas de deparLamenLallzao
Jepottomeotollzoo foocloool e Je ptoJotos e/oo ptojetos na mesma esLruLura organlzaclonal 1raLase de uma esLruLura hlbrlda nela h dualldade de
comando ou se[a a pessoa se reporLa a dols superlores (ao chefe de llnha e ao gerenLe de pro[eLo por exemplo)

Vantagens ermlLem comunlcao aberLa e coordenao de aLlvldades enLre os especlallsLas funclonals relevanLes CapaclLa a organlzao a responder
rapldamenLe mudana So abordagens orlenLadas para a Lecnologla Desvantagens ode haver choques resulLanLes das prlorldades

Q66982 (FCC - 2010 - BAHIAGAS Ana. Processos Org. - Administrao / Administrao Geral / Estrutura Organi:acional)

O tipo hibrido de departamentalizao no qual existem os orgos principais de trabalho, que tm vida limitada a durao do
projeto e os orgos de apoio Iuncional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados e
denominado:

, matricial.
- Iuncional.
. divisional.
/ por produtos.
0 staII.

Q61108 (FCC - 2010 - AL-SP Ag. Tec. Leg. - Gesto de Profetos / Administrao Geral / Estrutura Organi:acional)

Na busca por melhorias estruturais e consistentes, as empresas modernas esto abandonando suas antigas estruturas e
aderindo a estrutura por:

, Iunes.
- areas de atividade.
. processos de trabalho.
/ custos dos produtos.
0 nivel de produtividade.

A busca por melhorlas esLruLurals e conslsLenLes Lem felLo com que as organlzaes passem a rever a conduo de suas aLlvldades em busca de formas
mals abrangenLes nas quals essas aLlvldades passem a ser anallsadas no em Lermos de funes reas ou produLos mas de processos de Lrabalho

(MA8AnPC MACll8A 2004)

Asslm as empresas modernas esLo abandonando a anLlga esLruLura por funes (ou Lradlclonal) e aderlndo a esLruLura por processos organlzando seus
recursos e fluxos ao longo de seus processos organlzaclonals

lonLe Arnaud Ielloso amponeL malo de 2009

Q80005 (FCC - 2010 - TRT - 22 Regio (PI) A. Jud. - Area Adm. / Administrao Publica / Estrutura Organi:acional)

Em uma estrutura Iuncional:

, as atividades so agrupadas por processos
- no ha o desenvolvimento em proIundidade das habilidades dos Iuncionarios.
. o tempo de resposta as mudanas ambientais e rapido.
/ o grau de inovao e baixo e ha uma viso restrita das metas organizacionais.
0 a coordenao horizontal entre os departamentos e eIicaz e eIetiva.

ara 1aylor o Llpo de organlzao por excelncla e a organlzao funclonal A AdmlnlsLrao funclonal conslsLe em dlvldlr o Lrabalho de manelra que
cada homem desde o asslsLenLe aLe o superlnLendenLe Lenha de execuLar a menor varledade posslvel de funes Sempre que posslvel o Lrabalho de
cada homem dever llmlLarse a execuo de uma unlca funo (ChlavenaLo 2006) L a esLruLura mals lnLulLlva pols e dlvldlda de acordo com as Larefas
e funes organlzaclonals como flnanas markeLlng recursos humanos eLc sLa esLruLura e mals adequada a empresas menores organlzaes em
amblenLes esLvels que Lenham poucos produLos e/ou servlos ou que operem em uma reglo pequena

Q80004 (FCC - 2010 - TRT - 22 Regio (PI) A. Jud. - Area Adm. / Administrao Publica / Estrutura Organi:acional)

Estrutura organizacional que alcana a coordenao necessaria para atender a demandas duais de clientes; permite o
compartilhamento Ilexivel de recursos humanos entre os produtos; Iaz com que os participantes experimentem autoridade
dual. Trata-se da estrutura:

, divisional.
- matricial.
. Iuncional.
/ geograIica.
0 ad hoc.

A esLruLura maLrlclal e um modelo mlsLo que comporLa ao mesmo Lempo uma esLruLura funclonal com uma esLruLura horlzonLal que normalmenLe se
refere a um pro[eLo uma dlvlso especlflca ou um produLo nesLe modelo LenLase [unLar as vanLagens das duas esLruLuras (funclonal e por pro[eLo) de
forma a [unLar especlallsLas em cada rea nos pro[eLos ou produLos que se[am necessrlos no momenLo A lglca desLe modelo e o que se chama
Au1C8luAu uuAL ou se[a o funclonrlo responde a dols chefes ao mesmo Lempo! nC P unluAu u CCMAnuC nA S18u1u8A MA18lClAL!

Q80003 (FCC - 2010 - TRT - 22 Regio (PI) A. Jud. - Area Adm. / Administrao Publica / Estrutura Organi:acional)

Sobre as caracteristicas basicas das organizaes, a estrutura organizacional:

, determina as relaes inIormais de subordinao, entre as quais os niveis de hierarquia e a amplitude de controle de
gerentes e supervisores.
- no identiIica o agrupamento de individuos em departamentos e de departamentos na organizao como um todo.
. inclui o projeto de sistema de inIormao para assegurar comunicao eIicaz, coordenao e integrao de esIoros
somente entre os departamentos operacionais e os stakeholders.
/ reIlete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma organizao e como estas esto inter-
relacionadas.
0 possui ligaes verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cupula e a base da organizao.

A) errada a esLruLura organlzaclonal deLermlna as relaes lC8MAlS de subordlnao
8) errada acresclmo da palavra nC
C) errada assegura comunlcao eflcaz com Loda a organlzao no somenLe enLre deparLamenLos operaclonals
u) errada mosLra Loda a organlzao no apenas as parLes operaclonals

Q36624 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO A. Jud. - Area Administrativa / Administrao Publica / Estrutura Organi:acional)

Na administrao publica, a ao reIerente ao desempenho perene e sistematico, legal e tecnico dos servios proprios do
Estado ou por ele assumidos em beneIicio da coletividade, e denominada:

, conceitual.
- interpessoal.
. Iuncional.
/ institucional.
0 operacional.

Ml8LLS Pely Lopes ulrelLo AdmlnlsLraLlvo 8rasllelro 21 ed 1996 m senLldo formal a AdmlnlsLrao ubllca e o con[unLo de rgos lnsLlLuldos
para consecuo dos ob[eLlvos do Coverno em senLldo maLerlal e o con[unLo das funes necessrlas aos servlos publlcos em geral em acepo
operaclonal e o desempenho perene e slsLemLlco legal e Lecnlco dos servlos do prprlo sLado ou por ele assumldo em beneflclo da coleLlvldade
numa vlso global a AdmlnlsLrao ubllca e pols Lodo o aparelhamenLo do sLado preordenado reallzao de seus servlos vlsando saLlsfao das
necessldades coleLlvas"

Q32701 (FCC - 2010 - TRE-AL - Analista Judiciario - Area Administrativa / Administrao Publica / Administrao Publica)

A entidade dotada de personalidade juridica de direito privado, com patrimnio proprio e capital exclusivo da Unio, se
Iederal, criada para explorao de atividade econmica que o Governo seja levado a exercer por Iora de contingncia ou
convenincia administrativa, denomina-se:

, Autarquia Especial.
- Sociedade de Economia Mista.
. Empresa Publica
/ Fundao Publica.
0 Organizao Social.

Q32700 (FCC - 2010 - TRE-AL - Analista Judiciario - Area Administrativa / Administrao Publica / Estrutura Organi:acional)

Doutrinariamente, quanto a situao ou posio na estrutura administrativa, classiIicam-se os orgos em:

, autnomos e independentes
- simples e compostos.
. singulares e colegiados.
/ diretos e indiretos.
0 internos e externos.

Classlflcao dos rgos publlcos

uanto a pos|o estata|
O lndependenLes So os rgos orlglnrlos da ConsLlLulo e represenLaLlvos dos oderes do sLado (xecuLlvo LeglslaLlvo e !udlclrlo) no
possuem qualquer subordlnao hlerrqulca e seus agenLes so denomlnados agenLes pollLlcos
O AuLnomos So os rgos locallzados na cupula da admlnlsLrao Lem auLonomla admlnlsLraLlva flnancelra e Lecnlca (mlnlsLerlos
secreLarlas de esLados)
O Superlores So os que deLm poder de dlreo conLrole declso e comando de assunLos de sua compeLncla especlflca mas sempre
su[elLos subordlnao e ao conLrole hlerrqulco de uma chefla mals alLa no gozam de auLonomla admlnlsLraLlva nem flnancelra (gablneLe
secreLarlas gerals coordenadorlas)
O SubalLernos So os rgos subordlnados hlerarqulcamenLe ueLm reduzldo poder declsrlo pols se desLlnam baslcamenLe reallzao de
servlos de roLlna e Lm predomlnanLemenLe aLrlbules de execuo
uanto a estrutura
O Slmples So consLlLuldos por um unlco cenLro de compeLncla
O ComposLo So aqueles que reunem na sua esLruLura ouLros rgos menores com funo prlnclpal ldnLlca ou com funes auxlllares
dlverslflcadas
uanto a atuao func|ona|
O Slngulares So aqueles que decldem por melo de um unlco agenLe
O Coleglados So aqueles que decldem e aLuam pela manlfesLao con[unLa e ma[orlLrla da vonLade de seus membros

Q32698 (FCC - 2010 - TRE-AL - Analista Judiciario - Area Administrativa / Administrao Publica / Estrutura Organi:acional)

Quando a Administrao Publica, diante da complexidade das atividades por ela desenvolvidas, distribui competncias, no
mbito de sua propria estrutura, a Iim de tornar mais agil e eIiciente a prestao dos servios, ocorre a tecnica administrativa
intitulada:

, descentralizao.
- desconcentrao.
. delegao.
/ privatizao.
0 desburocratizao.

C que maLa a quesLo e a expresso no mblLo de sua prprla esLruLura uesconcenLrao denLro da prprla esLruLura uescenLrallzao crlase
ouLra pessoa [urldlca a qual recebe a compeLncla Cu se[a e exLerno esLruLura do enLe

Q32591 (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador / Administrao Geral / Estrutura Organi:acional)

Dentre as atividades tradicionais de Organizao & Metodos, o desenho organizacional envolve a compatibilizao entre:

, hierarquizao, descentralizao e intercambiabilidade
- sistematicidade e inIormalidade.
. burocratizao, horizontalidade e eIetividade.
/ diIerenciao, Iormalizao, centralizao e integrao.
0 Ilexibilidade, sistematicidade, eIicincia e eIetividade.

C desenho organlzaclonal corresponde a um con[unLo complexo de cargos Larefas relaclonamenLo e responsabllldades que no so lmuLvels e Lm seu
comporLamenLo lnfluenclado por varlvels Lecnlcas lndlvlduals soclals e organlzaclonals devem parLlr dos Cs amblenLes das organlzaes LraLamenLo
das enLradas dos amblenLes gerals e da Larefa As caracLerlsLlcas das organlzaes as funes execuLadas para obLer as saldas e resulLados no enLanLo
deve Ler dlferenclao formallzao cenLrallzao e lnLegrao
A Lecnologla uLlllzada pela organlzao
Cs crlLerlos para deflnlr a eflccla organlzaclonal

Q23609 (FCC - 2009 - TRT - 3 Regio (MG) - Analista Judiciario - Estatistica / Administrao Geral / Estrutura Organi:acional)

O tipo de estrutura organizacional mais adequado para lidar com situaes de maior complexidade nos ambientes externos e
internos e a:

, matricial.
- departamental.
. linha-staII.
/ Iuncional.
0 linear.

IanLagens da sLruLura MaLrlclal

qulllbrlo de ob[eLlvos LanLo pela aLeno dlspensada s reas funclonals quanLo s coordenaes de pro[eLos
Crande flexlbllldade para enfrenLar amblenLes organlzaclonals de alLa complexldade envolvendo rlscos lncerLezas e confllLos
Ilso dos ob[eLlvos dos pro[eLos aLraves das coordenaes
uesenvolvlmenLo de um forLe e cosuLo Lrabalho de equlpe que se ldenLlflcam com as meLas dos pro[eLos
A uLlllzao de mo de obra pode ser flexlvel porque se manLem uma reserva de especlallsLas nas esLruLuras permanenLes
C conheclmenLo e a experlncla podem ser Lransferldos de um pro[eLo para ouLro

A grande desvanLagem e que h dlflculdades para deflnlr claramenLe as aLrlbules e auLorldade de cada elemenLo da esLruLura nessa esLruLura e
necessrlo grande nlvel de preparao para ser lmplanLada Chamase MaLrlclal porque so uLlllzadas ao mesmo Lempo duas ou mals formas de
esLruLura sobre os elemenLos de uma empresa

Q6303 (FCC - 2008 - TCE-SP - Auditor do Tribunal de Contas / Teoria Geral da Administrao, Administrao Estrategica)

Henry Fayol Ioi um dos principais Iormuladores da denominada Teoria Classica das organizaes. Fayol:

, desenvolveu uma abordagem sintetica onde toda empresa desenvolve seis Iunes basicas e a Iuno administrativa
desempenha um papel central de integrao e coordenao das demais Iunes.
- procurou enIrentar o problema do desperdicio das industrias Irancesas, por meio do estudo detalhado dos tempos e dos
movimentos dos operarios, visando ao aumento da produtividade pela diviso do trabalho.
. deIiniu as caracteristicas basicas da organizao burocratica moderna, especialmente a legalidade, a impessoalidade e a
hierarquia.
/ contestou a teoria cientiIica da administrao, Iormulando uma abordagem baseada na dinmica inIormal do
comportamento organizacional, nas tecnicas de motivao e no papel das lideranas.
0 Iormulou uma teoria analitica da dinmica organizacional centrada nas condies em que so tomadas as decises dentro
da empresa.

AS 6 IUNLS 8SICAS DA LMkLSA

layol parLe da proposlo de que Loda empresa pode ser dlvldlda em sels grupos

1 lunes 1ecnlcas relaclonadas com a produo de bens ou de servlos da empresa
2 lunes Comerclals relaclonadas com a compra venda e permuLao
3 lunes llnancelras relaclonadas com a procura e gerncla de caplLals
4 lunes de Segurana relaclonadas com a proLeo e preservao de bens
3 lunes ConLbels relaclonadas com os lnvenLrlos reglsLros balanos cusLos e esLaLlsLlcas
6 lunes AdmlnlsLraLlvas relaclonadas com a lnLegrao da cupula das ouLras clnco funes As funes admlnlsLraLlvas coordenam e slncronlzam as
demals funes da empresa palrando sempre aclma delas

Q32599 (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador / Administrao Geral / Estrutura Organi:acional)

Organizaes que planejam desenvolver uma estrutura mais Ilexivel, associada a maior eIicincia e motivao, devem optar
por uma estrutura:

, departamental de tipo Iuncional.
- de redes integradas de equipes.
. departamental por processos.
/ de tipo linha-staII.
0 de tipo linear.

Lstrutura em redes de equ|pes ou Crgan|zaes em kedes ou Network Crganozat|on possul como prlnclpals vanLagens a llexlbllldade da fora de
Lrabalho compeLlLlvldade global e balxo cusLo
Lstrutura Iunc|ona| (1ay|or) vanLagens prlnclpals Chefes especlallzados promove a cooperao em equlpe e promove o aperfeloamenLo e
especlallzao
Lstrutura Matr|c|a| (estrutura m|sta) vanLagens prlnclpals uso eflclenLe dos recursos forLe especlallzao de habllldades e a comblnao das
vanLagens de ouLras esLruLuras
L|nha Staff L|nha M|sta ou Staff and L|ne IanLagens prlnclpals Assessor Lecnlco lndependenLe (Cs S1All)LlmlLa a responsabllldade do Chefe e os SLaff
podem flcar em qualquer ponLo da organlzao
Lstrutura ||near |ram|da| ou M|||tar (Iayo|) IanLagens prlnclpals Apllcao slmples fcll Lransmlsso de ordens e lnformaes e deflnlo clara de
responsabllldades

Q82535 (FCC - 2010 - TRT - 22 Regio - Tecnico Judiciario - Area Adm. / Administrao Publica / Estrutura Organi:acional)

Na organizao da Administrao Publica, a concesso de um servio alinha-se com o modelo de estrutura organizacional,
denominado:

, Estruturao matricial.
- Desconcentrao administrativa.
. Descentralizao administrativa.
/ Departamentalizao por programas e servios.
0 Desconcentrao Iuncional.

A descenLrallzao admlnlsLraLlva ocorre quando o sLado desempenha algumas de suas aLrlbules por melo de ouLras pessoas e no pela
admlnlsLrao dlreLa uesse modo pressupese que ha[a duas pessoas dlsLlnLas o sLado (unlo esLados ul munlclplo) e a pessoa que execuLar o
servlo A descenLrallzao pode ocorrer por ouLorga (descenLrallzao por servlos) ou por delegao (descenLrallzao por colaborao)
Descentra||zao por outorga o sLado crla uma enLldade pessoa [urldlca e a ela Lransfere a LlLularldade de deLermlnado servlo A ouLorga pressupe
a edlo de uma lel que crle ou auLorlze a crlao desLa enLldade e normalmenLe e por prazo lndeLermlnado x auLarqulas empresas publlcas soc de
econ mlsLa e fundaes publlcas Descentra||zao por de|egao o sLado Lransfere por conLraLo (concesso ou permlsso de servlos publlcos) ou
por aLo unllaLeral (auLorlzao de servlos publlcos) unlcamenLe a execuo e no a LlLularldade do servlo como ocorre na ouLorga A pessoa delegada
presLa o servlo populao em nome prprlo e por sua conLa e rlsco sob flscallzao do sLado Iale ressalLar que a delegao por conLraLo e sempre
por prazo deLermlnado

Sempre que for CCnCSSC e uSCn18ALlZAC AuMlnlS18A1lIA pols sal do rgo Cuando for no rgo ser uSCCnCn18AC

Q39337 (FCC - 2002 - TRE-CE - Analista Judiciario - Area Administrativa / Administrao Geral / Estrutura Organi:acional)

Cadeia Iormal de comando composta por um gerente e seus subordinados representa uma equipe:

, de resoluo de problemas.
- com proposito especial.
. horizontal.
/ vertical.
0 autodirigida.

Crganlzaes verLlcals so aquelas esLruLuradas por funes onde a plrmlde hlerrqulca e a sua grande caracLerlsLlca nlvels sobreposLos e superposLos
de declses so comuns em organlzaes desse gnero crlando aLrlLos frequenLes com cllenLes flnals e fornecedores

Q39339 (FCC - 2002 - TRE-CE - Analista Judiciario - Area Administrativa / Administrao Geral / Estrutura Organi:acional)

A estrutura organizacional que centraliza o poder de deciso no presidente e nos departamentos subordinados e a:

, por processo.
- matricial.
. divisional.
/ por produto.
0 Iuncional.

Crganlzao funclonal as pessoas so dlsLrlbuldas por deparLamenLos funclonals que se responsablllzam pelas Larefas daquele seLor ou se[a os
proflsslonals so agrupados enLre seus semelhanLes ou pares em equlpes com papels mulLo bem dellmlLados onde Lodos possuem um mesmo con[unLo
de aLlvldades a serem reallzadas

Q39370 (FCC - 2002 - TRE-PI - Analista Judiciario - Area Administrativa / Administrao Geral / Estrutura Organi:acional)

Uma estrutura organizacional e representada pelo:

, Fluxograma.
- Diagrama de Bloco.
. Funcionograma.
/ Organograma.
0 "Layout".

Cs organogramas mosLram como esLo dlsposLas unldades funclonals a hlerarqula e as relaes de comunlcao exlsLenLes enLre esLes

Q8945 (FCC - 2007 - TRE-SE - Analista Judiciario - Area Administrativa / Administrao Publica / Estrutura Organi:acional)

Considere a Iigura abaixo.



Trata-se de um:

, Iluxograma de uma rotina de gerenciamento do ciclo de melhoria de Crosby.
- Iluxograma circular.
. Iluxograma linear.
/ diagrama representando o ciclo de melhoria continua de Juran.
0 Iluxograma de uma rotina de gerenciamento do ciclo PDCA.

Q45434 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministerio Publico Esp. Adm. / Gesto de Pessoas / Cultura Organi:acional)

Valores, ritos, mitos e tabus so componentes:

, das variaveis estrategicas no controlaveis.
- dos objetivos e metas.
. do planejamento estrategico organizacional.
/ da gesto por competncias.
0 da cultura organizacional.

LLLMLN1CS DA CUL1UkA CkGANI2ACICNAL



A culLura organlzaclonal e composLa de vrlos elemenLos enLre os quals se desLacam pela lmporLncla que assumem os va|ores as crenas os r|tos os
tabus os m|tos as normas a comun|cao forma| e |nforma| 1odos esses elemenLos condlclonam e dlreclonam o desempenho das pessoas que por
sua vez lr condlclonar e dlreclonar o desempenho das organlzaes
VALCkLS Corresponde a Ludo aqullo que a organlzao consldera lmporLanLe para preservar reallzar e manLer a lmagem e o nlvel de sucesso dese[ado
como por exemplo a lmporLncla da saLlsfao do usurlo ou cllenLe eLc
CkLNAS odem ser senLldas aLraves do comporLamenLo das pessoas e esLo llgadas busca de eflclncla
kI1CS So as formas como so praLlcadas e perseguldas as crenas e meLas plane[adas no dlaadla 1als rlLos consLlLuem expresses Langlvels da
culLura organlzaclonal So exemplos de rlLos os procedlmenLos para a lnLroduo de um novo empregado eLc
1A8US 8eferemse as prolbles lmposLas aos membros da organlzao e s orlenLaes e faLos Lldos como lnquesLlonvels C faLo de que a chefla
sempre deve receber salrlo superlor ao dos subordlnados consLlLul um exemplo de Labu
MI1CS CkGANI2ACICNAIS So gerados pela culLura exlsLenLe e correspondem a expresses consclenLes da mesma Cuardam relaes com as crenas
e valores professados
NCkMAS So o con[unLo de regras escrlLas ou no que dlreclonam a forma como as pessoas devem proceder para que a organlzao alcance os seus
ob[eLlvos odem ser acelLas ou no pelo grupo dependendo de quanLo coerenLes so em relao s expecLaLlvas e asplraes do grupo
CCMUNICAC ICkMAL L a comunlcao slsLemLlca enLre a organlzao e o amblenLe exLerno e lnLerno felLa aLraves de comunlcados enLrevlsLas
memorandos oflclos LexLos eLc
CCMUNICAC INICkMAL L a comunlcao asslsLemLlca que no esL su[elLa a normas ou conLroles Ccorre aLraves das relaes de a[uda slmpaLlas
compadrlos boaLos eLc

Q36619 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO A. Jud. - Area Administrativa / Administrao Geral / Cultura Organi:acional)

Unidade de negocio e um conjunto de pessoas, processos e tecnologias que se unem para processar energia e conhecimentos
com o objetivo de gerar produtos ou servios para a sociedade. Trata-se de uma unidade organizacional:

I. com hierarquia.
II. com responsabilidade sobre resultados.
III. que contribui para a realizao da misso da empresa.
IV. que possui relao de poder limitada.
V. com autoridade sobre os processos meios.

E correto o que consta APENAS em:

, IV e V.
- II e IV.
. I, IV e V.
/ II, III e IV.
0 I, II e III.

unldade de negclos e aquela que possul


esLruLura hlerrqulca ou relao de poder
deflnlo de auLorldade sobre processos AllnS
responsabllldade sobre os resulLados operaclonals
e que conLrlbul para a reallzao da mlsso da empresa

lonLe hLLp//wwwlemunlfeledubr/Lurrlonl/3geracaopdf

Q32589 (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador / Administrao Geral / Cultura Organi:acional)

Pode-se concluir da deIinio de cultura organizacional como produto do aprendizado pela experincia comum de um grupo
que:

, o importante e identiIicar as regularidades observadas no comportamento dos individuos.
- sempre existem valores dominantes numa organizao que caracterizam sua cultura organizacional
. a cultura de uma organizao deriva da IilosoIia que guia as politicas da organizao.
/ as normas que envolvem os grupos de trabalho so determinantes da sua cultura.
0 pode haver 'culturas' diIerentes em uma organizao, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.

Ldgard n Sche|n deflne culLura como o produLo do aprendlzado pela experlncla comum de um grupo abrlndo a perspecLlva de poderem haver vrlas
culLuras dlferenLes em uma organlzao O ootot ofltmo poe o ptoblemo em coltoto otqoolzocloool Jlstloqolt os pottlcolotlJoJes Jopoele qtopo
soclol Jeotto Je omo coltoto mols omplo Scheln defende que culLura e aprendlda e que se desenvolve com a experlncla A deflnlo de Scheln para
culLura flca sendo um padro de pressuposLos bslcos lnvenLados descoberLos ou desenvolvldos por um deLermlnado grupo a medlda que ele aprende
a lldar com seus problemas de adapLao exLerna e lnLegrao lnLerna e que funclonou bem o suflclenLe para ser conslderado vlldo e ser enslnado a
novos membros como uma forma correLa de perceber pensar e senLlr em relao queles problemas Scheln alerLa alnda que o comporLamenLo pode
ser um reflexo da culLura ou Lambem ser causado por conLlngnclas

C autor def|ne d|ferentes n|ve|s de cu|tura
(1) artefatos e cr|aes relaLlvos ao amblenLe flslco e soclal em geral vlslvels mas no facllmenLe declfrvels
(2) va|ores em um nlvel mals alLo de consclncla
(3) pressupostos bs|cos que so preconcebldos lnvlslvels e Lldos como cerLos

Q46674 (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judiciario - Administrao / Administrao Geral / Cultura Organi:acional)

Em tempos de turbulncia e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve ser:

, reestruturada atraves de tecnicas de reengenharia para tornar a organizao mais eIiciente.
- amplamente respeitada, pois sua manuteno e mais importante do que a adaptao da organizao as mudanas
externas.
. deixada de lado, pois reIlete a natureza conservadora de toda organizao conIrontada com os desaIios da globalizao.
/ compreendida como um conjunto de valores, crenas e normas da organizao que podem ser mobilizados para enIrentar
os desaIios do ambiente externo.
0 constantemente atualizada atraves da introduo de tecnologia da inIormao, associada a metodos gerenciais voltados a
avaliao de competncias.

Q61109 (FCC - 2010 - AL-SP Ag. Tec. Leg. - Gesto de Profetos / Administrao Geral / Cultura Organi:acional)

A gesto da mudana da cultura organizacional de uma empresa e:

, diIicil, pois implica modiIicar coisas que so implicitas no pensamento e no comportamento das pessoas.
- impossivel, pois a cultura no se reIere aos produtos, as estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser
modiIicados.
. muito diIicil, pois a cultura da organizao se Iorma apenas em pressupostos cognitivos que no podem ser alterados.
/ impossivel, pois aqueles que detem o poder na organizao nunca se interessam pela mudana.
0 diIicil, pois a necessidade da mudana depende do consenso de todos os setores.
A culLura compreende um con[unLo de proprledades do amblenLe de Lrabalho percebldas pelos empregados consLlLulndose numa das foras
lmporLanLes que lnfluenclam o comporLamenLo Compreende alem das normas formals Lambem o con[unLo de regras no escrlLas que condlclonam as
aLlLudes Lomadas pelas pessoas denLro da organlzao por esLe moLlvo o processo de mudana e mulLo dlflcll exlglndo culdado e Lempo ara se obLer
uma mudana duradoura no se LenLa mudar pessoas mas as resLrles organlzaclonals que operam sobre elas A culLura da organlzao envolve um
con[unLo de pressuposLos pslcossoclals como normas valores recompensas e poder sendo aLrlbuLo lnLrlnseco a organlzao
Q54607 (FCC - 2008 - METRO-SP - Analista Treinee Adm. de Empresas / Adm. Geral / Cultura Organi:acional)

O processo de dividir o mercado com base em como as pessoas conduzem sua vida, incluindo suas atividades, interesses e
opinies e denominado de segmentao:

, psicograIica.
- geograIica.
. demograIica.
/ por pensamentos e sentimentos.
0 comportamental de compras.

Mode|os de Segmentao

Segmentao Geogrf|ca requer a dlvlso do mercado em dlferenLes unldades geogrflcas como naes esLados regles condados cldades ou
balrros A empresa pode aLuar em uma em algumas ou em Lodas as reas geogrflcas presLando aLeno nas varlaes locals
Segmentao Demogrf|ca o mercado e dlvldldo em grupos de varlvels bslcas como ldade Lamanho da famllla clclo de vlda da famllla sexo
rendlmenLo ocupao nlvel de lnsLruo rellglo raa gerao naclonalldade e classe soclal
Segmentao s|cogrf|ca os compradores so dlvldldos em dlferenLes grupos com base em seu esLllo de vlda sua personalldade e seus valores
essoas do mesmo grupo demogrflco podem Ler perfls pslcogrflcos dlferenLes
Segmentao Comportamenta| os compradores so dlvldldos em grupos com base em seus conheclmenLos de um produLo em sua aLlLude com
relao a ele no uso dele ou na resposLa a ele
as var|ve|s comportamenta|s ocasles beneflclos sLaLus do usurlo lndlce de uLlllzao sLaLus de fldelldade esLglo de pronLldo e aLlLudes em
relao ao produLo

lonLe koLler

Q46675 (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judiciario - Administrao / Administrao Geral / Liderana)

Na Era Contempornea o exercicio de liderana dentro das organizaes deve ter como objetivo:

, Iorar as pessoas a seguirem as orientaes da direo, mesmo que no haja aceitao explicita das diretrizes.
- criar uma ambiente de aceitao das diretrizes atraves de presso, se necessario por meio de ameaas e incentivos
materiais.
. propor as diretrizes da direo como sugesto aberta, sem qualquer tentativa de Iorar ou pressionar sua aceitao pelos
Iuncionarios.
/ induzir os Iuncionarios a "comprar" as metas da direo atraves de tecnicas de marketing e de incentivos salariais.
0 persuadir os Iuncionarios, atraves do convencimento e de incentivos, a incorporar as diretrizes como suas proprias metas.

Q79737 (FCC - 2010 - TRT - 8 Regio (PA e AP) - Analista Judiciario - Area Administrativa / Gesto de Pessoas / Liderana)

As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classiIicadas em trs grupos:

, inteligncia geral; interesses e atitudinais.
- contingenciais; reIoro e motivacionais.
. traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais.
/ traos de carater; contingenciais e aprendizagem.
0 estilos de poder; sistmicas e comportamentais.

Segundo ChlavenaLo a 1eorla das 8elaes Pumanas consLaLou a lnfluncla da ||derana sobre o comporLamenLo das pessoas xlsLem Lrs prlnclpals
Leorlas sobre a llderana 1raos da persona||dade Segundo esLa Leorla o llder possul caracLerlsLlcas marcanLes de personalldade que o quallflcam para
a funo Lst||os de ||derana sLa Leorla aponLa Lrs esLllos de llderana auLocrLlca democrLlca e llberal S|tuaes de ||derana (Leorla
ConLlngenclal) nesLa Leorla o llder pode assumlr dlferenLes padres de llderana de acordo com a slLuao e para cada um dos membros da sua equlpe
ara Lacombe os llderes lnfluenclam as pessoas graas ao seu poder que pode ser o poder |eg|t|mo obLldo com o exerclclo de um cargo poder de
refernc|a em funo das qualldades e do carlsma do llder e poder do saber exercldo graas a conheclmenLos que o llder deLem

lonLeWlklpedla

Q23612 (FCC - 2009 - TRT - 3 Regio (MG) - Analista Judiciario - Estatistica / Administrao Geral / Liderana)

Liderana e a:

, autoridade legal necessaria para o exercicio eIiciente da direo de uma organizao.
- capacidade de imitar e ate mesmo superar os comportamentos de outros de Iorma espontnea.
. capacidade de Iorar alguem a Iazer alguma coisa, mesmo que ela no o deseje.
/ qualidade de propor mudanas na conduo dos processos organizacionais sem Iorar a sua aceitao pelos demais.
0 capacidade de inIluncia interpessoal exercida por meio da comunicao, visando a um objetivo especiIico.

Llderana e * A lnfluncla lnLerpessoal exerclda numa slLuao e dlrlglda por melo do processo de comunlcao humana consecuo de um ou
dlversos ob[eLlvos especlflcos * L dada em funo das necessldades exlsLenLes em uma deLermlnada slLuao e conslsLe numa relao enLre um
lndlvlduo e um grupo * C llder (naLural) corresponde ao lndlvlduo percebldo pelo grupo como possuldor dos melos para a saLlsfao de suas
necessldades (do grupo)

Q79739 (FCC - 2010 - TRT - 8 Regio (PA e AP) - Analista Judiciario - Area Administrativa / Gesto de Pessoas / Liderana)

Um lider que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao
espontnea, Iranca e cordial, e classiIicado como um lider com estilo de liderana:

, liberal.
- autocratica.
. democratica.
/ situacional.
0 centralizadora.

ara WhlLe e LlpplLL exlsLem tts estllos bslcos Je llJetooo a auLocrLlca a llberal (lalssezfalre) e a democrLlca
Autocrt|ca C llder flxa as dlreLrlzes sem qualquer parLlclpao do grupo
Democrt|ca As dlreLrlzes so debaLldas e decldldas pelo grupo esLlmulado e asslsLldo pelo llder
L|bera| (|a|ssezfa|re) P llberdade LoLal para as declses grupals ou lndlvlduals e mlnlma parLlclpao do llder

Q36645 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Analista Judiciario - Area Administrativa / Gesto de Pessoas / Liderana)

O modelo de liderana em que, a medida que aumenta a maturidade do seguidor, um lider deve adotar mais o
comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado a tareIa, e denominado de Liderana:

, de Resultados.
- Participativa.
. Diretiva.
/ de Apoio.
0 Situacional.

Q36644 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Analista Judiciario - Area Administrativa / Gesto de Pessoas / Liderana)

A teoria que deIine que os lideres diretivos inteligentes e com experincia relevante nas Iunes sero mais eIicazes se
estiverem em ambientes livres de estresse, com subordinados que os apoiem, e a Teoria:

, da Motivao-Higiene.
- dos Traos.
. do Recurso Cognitivo.
/ da EIetividade Funcional.
0 da Liderana Diretiva.

1C8lA uC 8Cu8SC CCCnl1lIC
m slLuaes de alLa Lenso lndlvlduos brllhanLes Lm um desempenho de llderana plor do que aqueles menos lnLellgenLes
Cuando a Lenso e balxa os lndlvlduos mals experlenLes Lm desempenho plor do que aqueles menos experlenLes

Q32590 (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador / Gesto de Pessoas / Liderana)

Com relao as distines entre liderana e capacidade gerencial, considere as aIirmativas abaixo.

I. Liderar envolve um processo de inIluncia no coercitiva decorrente da autoridade Iormal do cargo e, neste sentido, e
distinto de gerenciar.
II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, as vezes ate passivas, em relao as metas, enquanto os lideres tm uma
atitude pessoal e ativa em relao as metas.
III. Hoje o lider e o componente mais estrategico da organizao, e o responsavel pelo desenvolvimento de outras pessoas e
pelo sucesso da empresa.
IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderana, em
comparao, e lidar com a mudana.
V. O gerente tem uma viso de longo prazo; o lider, perspectiva de curto prazo. O gerente Iaz as coisas certas; o lider Iaz as
coisas direito.

Esta correto o que se aIirma APENAS em:

, I e III.
- III, IV e V.
. I, II e IV.
/ II e V.
0 I, II, III e IV.

Llderar envolve um processo de lnfluncla no coerclLlva decorrenLe da auLorldade formal do cargo e nesLe senLldo e dlsLlnLo de gerenclar A Llderana
envolve um processo de lnfluncla as dlferenas Lendem a cenLrarse em Lorno de se a llderana deve ser nocoerclLlva (o oposLo de usar auLorldade
recompensas e casLlgos para exercer lnfluncla sobre os seguldores ou llderados) e se e dlsLlnLa de gerenclamenLo ara Abraham Zaleznlk da Parvard
8uslness School llderes e gerenLes so Llpos mulLo dlferenLes les dlferem em moLlvao hlsLrla pessoal e no modo de pensar Llderana e a
capacldade de lnfluenclar um grupo em dlreo reallzao de meLas m Loda slLuao que alguem procura lnfluenclar o comporLamenLo de ouLro
lndlvlduo ou grupo h llderana Asslm em ouLro momenLo da vlda Lodos LenLam exercer llderana quer em suas aLlvldades na empresa quer em suas
aLlvldades pessoals lJetooo o oso Jo loflooclo oo coetcltlvo poto Jltlqlt os otlvlJoJes Jos membtos Je om qtopo e levlos teollzoo Je seos
ptptlos objetlvos Nocoetcltlvo poet Jlzet o llJet coottlbol poto o ctloo e otoo oo loovoo le ctlo oovos obotJoqeos poto ptoblemos Je looqo
Joto e Jelxo os poestes obettos poto oovos opes le colocose em tlsco llJooJo com Jlfeteotes pessoos cooflltos e bletotpolos O qeteote j
botqoobo e pot ootto loJo oso tecompeosos costlqos e oottos fotmos Je coeto
ara o lLem I flcar correLo deverla ser da segulnLe forma O der tem omo vlso Je looqo ptozo o qerente petspectlvo Je cotto ptozo O der foz os
colsos cettos o qerente os colsos Jltelto
lalando um pouco mals sobre as dlferenas enLre gerenLes e llderes podemos dlzer que C gerenLe prlorlza esLruLuras e slsLemas o llder prlorlza
pessoas C gerenLe manLem o llder desenvolve C gerenLe conLrola o llder posslblllLa gesLo comparLllhada C gerenLe depende de conLrole o llder
lnsplra conflana C gerenLe admlnlsLra o llder lnova C gerenLe Lem uma vlso de curLo prazo o llder perspecLlva de fuLuro C llder deve conhecer e
praLlcar as segulnLes aes gosLar de pessoas saber ouvlr prlorlzar as pessoas a[udar os funclonrlos a gerenclar seu prprlo Lrabalho saber aprovelLar
e perceber as caracLerlsLlcas lndlvlduals e do grupo promovendo o seu desenvolvlmenLo Ler o poder de Lransformar bandos grupos equlpes em Llmes
de Lrabalho pro[eLar vlso comparLllhada auxlllando as pessoas a ver o Lodo dar feedback saber avallar com a razo e no com a emoo ser
lndependenLe Lomar declses ser eLlco e proflsslonal enLre ouLras
Q46145 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tecnico Superior Administrador / Administrao Geral / Liderana)

Sobre liderana situacional: O lider e aquele que procura adequar a situao ao seu estilo de comando.

II. Quando as tareIas so rotineiras e repetitivas, a liderana e limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam
a atuar num padro autocratico.
III. Para um mesmo subordinado, o lider pode assumir diIerentes padres de liderana, conIorme a situao envolvida.
IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard prope um modelo de liderana adequado para cada nivel de
maturidade dos liderados, no qual o lider deve identiIicar em que nivel se encontram os liderados para, ento, optar por um
dos quatro estilos de liderana.
V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard e a ideia de que os subordinados "imaturos"
devem ser tratados com o "pulso Iorte", pois esse tipo de comportamento por parte da liderana no estimularia o
desenvolvimento dos subordinados.

, Esto corretas APENAS as aIirmativas I e II.


- Esto corretas APENAS as aIirmativas I, II e V.
. Esto corretas APENAS as aIirmativas II, III e IV.
/ Esto corretas APENAS as aIirmativas III e IV.
0 Esto corretas APENAS as aIirmativas III, IV e V.

ssenclalmenLe Persey e 8lanchard propem um modelo de llderana prognsLlco baseado no dlagnsLlco do nlvel de maLurldade do llderado
lndlcando um esLllo aproprlado de llderana para cada esLglo de maLurldade que acompanha a evoluo gradual da maLurldade do llderado Cs quaLro
esLllos de llderana proposLos para os quaLro nlvels de maLurldade que vo de balxa a alLa

De|egar 8elaclonamenLo balxo Larefa balxa
Compart||har 8elaclonamenLo alLo Larefa balxa
ersuad|r 1arefa alLarelaclonamenLo balxo
Determ|nar 1arefa alLarelaclonamenLo balxo

C dlagnsLlco do grau de maLurldade e reallzado por melo de quesLlonrlos e da observao do comporLamenLo do llderado ara ldenLlflcar Lal nlvel
foram desenvolvldos dols lnsLrumenLos de medlo o lormulrlo de Avallao do CerenLe e o lormulrlo de AuLoavallao" or esses lnsLrumenLos
so medldas a capacldade (maLurldade de Lrabalho) e a dlsposlo (maLurldade pslcolglca) por melo de clnco escalas de avallao A Llderana
SlLuaclonal sugere um conLrole perldlco do nlvel de maLurldade a flm de verlflcar se o esLglo segulnLe fol alcanado ou se houve regresso em seu
nlvel sse conLrole e reallzado pelos lnsLrumenLos aclma menclonados e Lambem por melo da avallao do comporLamenLo do llder quanLo
capacldade de adapLabllldade dos esLllos de llderana proposLos e pelas lnformaes obLldas da auLoavallao do llder e da avallao da equlpe em
relao ao comporLamenLo do llder em relao aos esLllos proposLos pela Leorla

Q61110 (FCC - 2010 - AL-SP Ag. Tec. Leg. - Gesto de Profetos / Administrao Geral / Clima organi:acional)

Com relao ao clima organizacional de uma empresa, considere as aIirmativas abaixo.

I. Uma mesma situao sera, em determinado momento, percebida de maneira diIerente pelos diversos grupos de
colaboradores de uma organizao.
II. O padro ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direo da empresa, mesmo que nem sempre agrade e
atenda aos anseios dos colaboradores da organizao.
III. O melhor procedimento e determinar o padro ideal do clima organizacional de comum acordo com os colaboradores,
que so representados, no processo, por equipes Iormadas por colaboradores indicados pelo quadro Iuncional.
IV. Para que se estabelea o clima organizacional ideal, a equipe representativa dos colaboradores deve estar unida e
totalmente alinhada aos objetivos da direo.
V. Na determinao do padro ideal de clima organizacional, a direo deve buscar de Iorma racional e madura a satisIao
dos interesses dos colaboradores da organizao.

Esta correto o que se aIirma APENAS em:

, I, II, III e V.
- I e III.
. I, III e V.
/ II, III e IV.
0 II e V.

Ie[amos lLem por lLem



l) A mesma slLuao pode ser perceblda de dlferenLes modos pelos lndlvlduos de uma mesma organlzao 8asLa lembrarmos que coexlsLem dlferenLes
cllmas denLro de uma organlzao ense por exemplo na reduo das comlsses de vendas os empregados do ueparLamenLo llnancelro exulLarlam
com a reduo das despesas admlnlsLraLlvas mas e os empregados do ueparLamenLo de Iendas? Com cerLeza no gosLarlam nada da ldela
ll) A saLlsfao dos colaboradores e fundamenLal nesse processo 8asLa lembrar do concelLo de SLanley uavls de Cllma Crganlzaclonal L uma avallao
de aLe que ponLo as expecLaLlvas das pessoas esLo sendo aLendldas denLro da organlzao
lll) Como dlLo anLes e fundamenLal a parLlclpao dos colaboradores no processo CeralmenLe lndlcamse especlallsLas presenLes no quadro funclonal
para aLuarem nessa avallao
lI) ssa unlo no e necessrla alls no e sequer recomendada Cs colaboradores que aLuarem nessa avallao devem apresenLar a percepo dos
empregados quanLo ao cllma organlzaclonal e no da dlreo da empresa
I) C lLem lnduz ao erro e necessrlo aLeno na deLermlnao do padro ldeal de cllma organlzaclonal e fundamenLal que ha[a o casamenLo dos
lnLeresses da empresa e do colaborador C lLem menclona apenas que a avallao deve buscar os lnLeresses do colaborador ense em uma empresa
que flzesse Ludo o que os colaboradores dese[assem em deLrlmenLo dos seus prprlos lnLeresses lrla falncla

Q32588 (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador / Administrao Geral / Clima organi:acional)

O clima organizacional mostra-se positivo quando:

, Irustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo.
- atende as expectativas imediatas de ganho salarial dos Iuncionarios.
. incentiva conIlitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos.
/ provoca diIerentes tipos de motivao para o trabalho nos Iuncionarios.
0 produz expectativas de acomodao aos padres de eIicincia estabelecidos.

A lmporLncla de gerenclar bem as pessoas vlsando o seu bemesLar e fazendo com que se slnLam lmporLanLes denLro das organlzaes faz com que o
colaborador slnLase saLlsfelLo e moLlvado para o Lrabalho lsso se refleLe no aumenLo da produo e lucraLlvldade uma empresa com Lrabalhadores
saLlsfelLos e moLlvados com o amblenLe lnLerno de Lrabalho Lem um cllma organlzaclonal poslLlvo um bom cllma organlzaclonal mulLas vezes garanLe
que as aes lmplemenLadas se[am compaLlvels com as expecLaLlvas dos colaboradores e que esLas expecLaLlvas esLe[am allnhadas com o poLenclal da
empresa oLlmlzando os lnvesLlmenLos em 8ecursos Pumanos

Segundo Luz (1993 p 83)

CLlMA C8CAnlZAClCnAL
C C C referese ao amblenLe lnLerno que exlsLe enLre os parLlclpanLes da empresa Lst |nt|mamente re|ac|onado com o grau de mot|vao de seus
part|c|pantes C termo c||ma organ|zac|ona| referese espec|f|camente s propr|edades mot|vac|ona|s do amb|ente organ|zac|ona| ou se[a aque|es
aspectos |nternos da empresa que |evam provocao de d|ferentes espc|es de mot|vao nos seus part|c|pantes m Lermos mals prLlcos o cllma
organlzaclonal depende das condles econmlcas da empresa do esLllo de llderana uLlllzada das pollLlcas e valores exlsLenLes da esLruLura
organlzaclonal das caracLerlsLlcas das pessoas que parLlclpam da empresa da naLureza do negoclo (ramo de aLlvldade da empresa) e do esLaglo de vlda
da empresa

Q52045 (FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - Area Administrao / Administrao Geral / Clima organi:acional)

Considere as aIirmaes sobre o conceito de clima organizacional.

I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variaveis psicologicas as organizacionais atraves da dimenso
transacional das organizaes, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diIerentes Iormas de
reconhecimento que esto recebendo da organizao pelas contribuies que esto prestando ao exercer diIerentes Iunes.
II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenas mobilizados pelos membros da
organizao em suas relaes com as lideranas.
III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimenses: comunicao, integrao entre as diIerentes areas
Iuncionais, estilo de gerncia, administrao de recursos humanos (principalmente salarios, beneIicios e carreira), modelo
de gesto adotado pela organizao, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identiIicao com
a organizao e clareza de objetivos.
IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes de todos os membros da organizao, alem de parceiros e
clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nivel de satisIao com a atuao das lideranas.
V. As pesquisas de clima organizacional levam em considerao Iatores externos, enquanto ameaas e oportunidades, e
Iatores internos, como Ioras e Iraquezas da organizao na avaliao das relaes cotidianas entre lideranas e
colaboradores.

So verdadeiras APENAS as aIirmaes:

, I, II e V.
- III.
. I e III.
/ I e IV.
0 I, III e V.

ue acordo com kahale ao fazer uma pesqulsa de cllma organlzaclonal e posslvel slLuar Lrs dlmenses bslcas

O D|menso ps|co|g|ca lnclul faLores como compromeLlmenLo crlaLlvldade recompensa senLlmenLo de valorlzao proflsslonal e pessoal em
relao a dlferenLes nlvels hlerrqulcos personallsmo lndlvlduallsmo sLaLus e soclabllldade
O D|menso organ|zac|ona| naLureza do Lrabalho reallzado grau de ldenLlflcao com o produLo/servlo e com os ob[eLlvos da organlzao grau de
conheclmenLo das refernclas esLraLeglcas (mlsso vlso de fuLuro ob[eLlvos esLraLeglcos) e organlzaclonals (processo de Lrabalho e modelo de
funclonamenLo) modelo de declso relaclonamenLo com dlferenLes reas funclonals modelo de comunlcao Lroca de experlnclas esLllo de
llderana pollLlca de recursos humanos (salrlos beneflclos carrelra e desenvolvlmenLo proflsslonal) condlo de Lrabalho (condles flslcas
lnsLrumenLos equlpamenLos e suporLe necessrlo para reallzar o Lrabalho)
O D|menso |nforma| grupo de lnLeresse formadores de oplnlo e focos de reslsLnclas a mudanas

ll As pesqulsas de cllma organlzaclonal procuram avallar os valores normas e crenas moblllzados pelos membros da organlzao em suas relaes com
as llderanas 88AuC sLes aspecLos (os valores normas e crenas) dlzem respelLo dlreLamenLe culLura organlzaclonal
lI As pesqulsas de cllma organlzaclonal envolvem avallaes de Lodos os membros da organlzao alem de parcelros e cllenLes nesLes casos Lodos se
avallam muLuamenLe levando em conLa o nlvel de saLlsfao com a aLuao das llderanas 88AuC A pesqulsa de cllma no envolve membros exLernos
a organlzao ela e reallzada somenLe com os membro perLencenLes a empresa (lnLernamenLe)
I As pesqulsas de cllma organlzaclonal levam em conslderao faLores exLernos enquanLo ameaas e oporLunldades e faLores lnLernos como foras e
fraquezas da organlzao na avallao das relaes coLldlanas enLre llderanas e colaboradores 88AuC A anallse de que fala a quesLo nada Lem haver
com pesqulsa de cllma organlzaclonal e slm com a anallse de SWC1 que avalla os amblenLes lnLerno (foras e fraquezas) e exLerno (ameaas e
oporLunldades) da organlzao

Q59124 (FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO A. Judiciario - Area Administrativa / Gesto de Pessoas / Clima organi:acional)

O conjunto de percepes, opinies e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organizao,
em um determinado momento ou situao, e denominado:

, liderana situacional.
- padro valorativo.
. cultura organizacional
/ clima organizacional.
0 cultura corporativa

A Jeflolo mols osoJo Je llmo Otqoolzocloool o Je om coojooto Je ptoptleJoJes meosotvels Jo ombleote Je ttobolbo petceblJo Jlteto oo
loJltetomeote pelos loJlvlJoos poe vlvem e ttobolbom oeste ombleote e poe lofloeoclo o motlvoo e o compottomeoto Jessos pessoos llmo
Otqoolzocloool o loJlcoJot Je sotlsfoo Jos membtos Je omo empteso em teloo o Jlfeteotes ospectos Jo coltoto oo teollJoJe opoteote Jo
otqoolzoo tols como polltlcos Je kn moJelo Je qesto ptocesso Je comoolcoo volotlzoo ptoflssloool e lJeotlflcoo com o empteso

Q87728 (FCC - 2011 - TRF - 1 REGIO - Analista Judiciario - Area Administrativa / Administrao Publica / Principios da Administrao Publica)

Carlos, auditor Iiscal do tesouro nacional, ao preencher incorretamente documento de arrecadao do tesouro, causou
prejuizo ao Iisco na ordem de trinta reais. Tal Iato acarretou sua demisso do servio publico. Em razo disso, postulou no
Judiciario a anulao da pena, o que Ioi acolhido pelos seguintes Iundamentos: o servidor procurou regularizar o erro,
buscando recolher aos coIres publicos a quantia inIerior recolhida; sua Iicha Iuncional e boa e no desabona sua atuao; a
quantia inIerior recolhida e irrisoria; a pena de demisso e ato extremo que deve ser eIetivado apenas em casos gravissimos.

O exemplo citado reIere-se ao restabelecimento dos principios, que devem sempre nortear a atuao da Administrao
Publica:

, moralidade e impessoalidade.
- eIicincia e motivao.
. motivao e moralidade.
/ razoabilidade e proporcionalidade.
0 probidade e eIicincia.

Q82533 (FCC - 2010 - TRT - 22 Regio Tec. Jud. - Area Adm. / Adm. Publica / Principios da Administrao Publica)

O principio da administrao publica que tem por Iundamento que qualquer atividade de gesto publica deve ser dirigida a
todos os cidados, sem a determinao de pessoa ou discriminao de qualquer natureza, denomina-se:

, EIicincia.
- Moralidade.
. Legalidade.
/ Finalidade.
0 Impessoalidade.

C prlnclplo consLlLuclonal da lmpessoalldade apllcado admlnlsLrao publlca deve ser observado sob dols aspecLos dlsLlnLos o prlmelro senLldo a ser
dado apllcao do prlnclplo e o que ressalLa da obrlgaLorledade de que a admlnlsLrao proceda de modo que no cause prlvlleglos ou resLrles
descabldas a nlnguem vez que o seu norLe sempre haver de ser o lnLeresse publlco o segundo senLldo a ser exLraldo da vlnculao do prlnclplo
admlnlsLrao publlca e o da absLrao da pessoalldade dos aLos admlnlsLraLlvos pols que a ao admlnlsLraLlva em que pese ser exerclda por
lnLermedlo de seus servldores e resulLado Lo somenLe da vonLade esLaLal

Q75497 (FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tecnico Legislativo Especiali:ado / Administrao Publica / Principios da Administrao Publica)

Um dos principios que norteiam a gesto publica e o principio da Legalidade. Esse principio:

I. esta associado a gesto publica em toda a sua atividade, presa aos mandamentos da lei, deles no podendo se aIastar, sob
pena de invalidade do ato e responsabilizao do seu autor.
II. norteia-se pelo pressuposto de que todos os cidados so iguais perante a lei e, portanto, perante a administrao publica.
III. Iundamenta-se em dispositivos legais direcionados ao consumidor, por meio dos quais ele possa ser ressarcido por
empresas prestadoras de servios publicos na Ialta ou inadequao dos servios.
IV. impe a administrao publica a pratica de atos voltados para o interesse publico.

Esta correto o que se aIirma APENAS em:

, I.
- I e III.
. II e III.
/ III.
0 IV.

C prlnclplo da legalldade no LraLase apenas de segulr a lel mesmo porque Lodos so submeLldos lel 1raLase de um prlnclplo apllcado dlreLamenLe
na admlnlsLrao publlca ulz o arLlgo 37 da ConsLlLulo lederal que a admlnlsLrao publlca dlreLa e lndlreLa de qualquer dos poderes da unlo dos
sLados do ulsLrlLo lederal e dos munlclplos obedecer aos prlnclplos da legalldade lmpessoalldade moralldade publlcldade e eflclncla ara as
pessoas naLurals e [urldlcas de ulrelLo rlvado Lal prlnclplo esLa descrlLo no arLlgo 3 lnclso ll da ConsLlLulo lederal onde nlnguem ser obrlgado a
fazer ou delxar de fazer alguma colsa seno em vlrLude da lel Asslm no campo da admlnlsLrao parLlcular e llclLo fazer Ludo aqullo que a lel no
prolbe [ no campo da adm|n|strao pb||ca perm|t|do fazer apenas aqu||o que a |e| determ|na no podendo o adm|n|strador pb||co |novar sem
que sua conduta este[a prev|amente def|n|da e amparada por |e| nesse senLldo ulogenes Casparlnl enslna em ulrelLo AdmlnlsLraLlvo que C pr|nc|p|o
da |ega||dade s|gn|f|ca estar a adm|n|strao pb||ca em toda a sua at|v|dade presa aos mandamentos da |e| de|es no se podendo afastar sob pena
de |nva||dade do ato e responsab|||dade de seu autor Cualquer ao esLaLal sem o correspondenLe calo legal ou que exceda ao mblLo demarcado
pela lel e ln[urldlca e expese anulao Seu campo de ao como se v e bem menor que o do parLlcular ue faLo esLe pode fazer Ludo que a lel
permlLe e Ludo que a lel no prolbe aquela s pode fazer o que a lel auLorlza e alnda asslm quando e como auLorlza

lonLe hLLp//wwwwebarLlgoscom/arLlcles/6362/1/AApllcacaouorlnclplouaLegalldadenaAdmlnlsLracaoubllca/paglna1hLml#lxzz1lolWvuzC

Q62768 (FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO - Tecnico Judiciario - Area Administrativa / Administrao Publica / Principios da Administrao Publica)

A administrao publica brasileira, conIorme o artigo 37 da Constituio Federal, obedece aos principios da:

, legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eIicincia.
- legalidade, impessoalidade, continuidade, indisponibilidade e Iinalidade.
. subsidiariedade, Ilexibilidade, participao cidad, publicidade e eIicincia.
/ moralidade, Ilexibilidade, participao cidad, legalidade e impessoalidade.
0 transparncia administrativa, moralidade, participao cidad, eIicincia e impessoalidade.

kINCIIC DA LLGALIDADL Aparece slmulLaneamenLe como um llmlLe e como uma garanLla pols ao mesmo Lempo que e um llmlLe a aLuao do oder
ubllco vlsLo que esLe s poder aLuar com base na lel Lambem e uma garanLla a ns admlnlsLrados vlsLo que s deveremos cumprlr as exlgnclas do
sLado se esLlverem prevlsLas na lel
kINCIIC DA MCkALIDADL A AdmlnlsLrao deve aLuar com moralldade lsLo e de acordo com a lel 1endo em vlsLa que Lal prlnclplo lnLegra o concelLo
de legalldade decorre a concluso de que aLo lmoral e aLo llegal aLo lnconsLlLuclonal e porLanLo esLar su[elLo a um conLrole do oder !udlclrlo
kINCIIC DA IMLSSCALIDADL no enLender de Celso AnLnlo 8andelra de Mello lmpessoalldade Lraduz a ldela de que a AdmlnlsLrao Lem que
LraLar a Lodos os admlnlsLrados sem dlscrlmlnaes beneflcas ou deLrlmenLosas"
kINCIIC DA U8LICIDADL A AdmlnlsLrao Lem o dever de manLer plena Lransparncla de Lodos os seus comporLamenLos lncluslve de oferecer
lnformaes que esLe[am armazenadas em seus bancos de dados quando se[am sollclLadas em razo dos lnLeresses que ela represenLa quando aLua
kINCIIC DA LIICILNCIA A C 19/98 8eforma AdmlnlsLraLlva acrescenLou o prlnclplo da eflclncla aos prlnclplos da AdmlnlsLrao enunclados no
capuL do arL 37 Llgase ldela de ao para produzlr resulLado de modo rpldo e preclso Assoclado AdmlnlsLrao ubllca o prlnclplo da eflclncla
deLermlna que a AdmlnlsLrao deve aglr de modo rpldo e preclso para produzlr resulLados que saLlsfaam as necessldades da populao

Q57505 (FCC - 2007 - MPU - Analista - Controle Interno / Administrao Publica / Principios da Administrao Publica)

Com relao aos principios da Administrao Publica, considere:


As proposies citadas correspondem, respectivamente, aos principios da:

, eIicincia e legalidade.
- razoabilidade e moralidade.
. moralidade e razoabilidade.
/ legalidade e impessoalidade.
0 impessoalidade e eIicincia.

IMLSSCALIDADL C admlnlsLrador e um mero represenLanLe Lemporrlo dos lnLeresses do povo e no pode se desvlrLuar dessa flnalldade Cs aLos
no sero lmpuLados a quem os praLlca mas slm enLldade qual esL vlnculado Sendo asslm na alLernaLlva l as reallzaes governamenLals no
foram felLas pelo funclonrlo ou auLorldade mas slm pela enLldade publlca C funclonrlo ou auLorldade no passa de um represenLanLe Lemporrlo da
enLldade publlca LIICILNCIA Cs agenLes publlcos devem aglr com rapldez presLeza perfelo e rendlmenLo lmporLanLe Lambem e o aspecLo
econmlco que deve pauLar as declses levandose em conLa sempre a relao cusLobeneflclo or flm reglsLrese que o prlnclplo consLlLuclonal da
eflclncla vlnculase noo de admlnlsLrao publlca gerenclal

Q54612 (FCC - 2008 - METRO-SP - Analista Treinee - Administrao de Empresas / Administrao Publica / Principios da Administrao Publica)

Os principios da legalidade, moralidade, impessoalidade e eIicincia esto previstos:

, no regimento interno de cada Partido.
- na Lei Orgnica dos Partidos.
. na Constituio Federal.
/ no Codigo Penal.
0 no regimento interno da Cmara dos Deputados.

Q29984 (FCC - 2010 - TRE-AL - Analista Judiciario - Area Judiciaria / Administrao Publica / Principios da Administrao Publica)

A conIormao dos atos da Administrao Publica aos padres eticos dominantes na sociedade para a gesto dos bens e
interesses publicos, sob pena de invalidade juridica, decorre da observncia ao principio da:

, responsabilidade administrativa.
- probidade.
. eIicincia.
/ moralidade.
0 impessoalidade.

C prlnclplo da moralldade admlnlsLraLlva esL expresso no capuL do arL 37 da Cl llgase ldela de probldade e boafe e a douLrlna enfaLlza alnda que a
noo de moral admlnlsLraLlva esL vlnculada noo de aLuao adequada e eLlca exlsLenLe no grupo soclal

Q82462 (FCC - 2010 - TRT - 12 Regio Tec. Jud. - Area Administrativa / Direito Administrativo / Princ. da Adm. Publica)

O reconhecimento da validade de ato praticado por Iuncionario irregularmente investido no cargo ou Iuno, sob o
Iundamento de que o ato pertence ao orgo e no ao agente publico, decorre do principio:

a) da especialidade.
b) da moralidade.
c) do controle ou tutela.
d) da impessoalidade.
e) da hierarquia.

Q29983 (FCC - 2010 - TRE-AL - Analista Judiciario - Area Judiciaria / Administrao Publica / Principios da Administrao Publica)

E mencionado expressamente no "caput" do artigo 37 da Constituio Federal de 1988, o principio da:

, eIetividade.
- eIicincia.
. eIicacia.
/ proporcionalidade.
0 razoabilidade.

Q85679 (FCC - 2011 - TRE-TO - Tecnico Judiciario - Area Administrativa / Dir. Adm. / Principios da Administrao Publica)

So principios da Administrao Publica, expressamente previstos no artigo 37, caput, da Constituio Federal, dentre
outros:

, eIicincia, razoabilidade e legalidade.
- motivao, moralidade e proporcionalidade.
. legalidade, moralidade e impessoalidade.
/ publicidade, Iinalidade e legalidade.
0 eIicincia, razoabilidade e moralidade.

Q62768 (FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO - Tecnico Jud. - Area Adm. / Adm. Publica / Principios da Administrao Publica)
A administrao publica brasileira, conIorme o artigo 37 da Constituio Federal, obedece aos principios da:

, legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eIicincia.
- legalidade, impessoalidade, continuidade, indisponibilidade e Iinalidade.
. subsidiariedade, Ilexibilidade, participao cidad, publicidade e eIicincia.
/ moralidade, Ilexibilidade, participao cidad, legalidade e impessoalidade.
0 transparncia administrativa, moralidade, participao cidad, eIicincia e impessoalidade.

Q82695 (FCC - 2010 - TRT - 8 Regio Tec. Jud. - Area Adm. / Direito Administrativo / Principios da Administrao Publica)

O servidor publico que deixa de acatar as ordens legais de seus superiores e a sua Iiel execuo, inIringe o dever de:

, conduta etica.
- eIicincia.
. obedincia.
/ lealdade.
0 Iidelidade.

Q24143 (FCC - 2004 - TRT - 2 REGIO Tec. Jud. - Area Adm. / D. Administrativo / Principios da Administrao Publica)

Tendo em vista o entrelaamento dos principios basicos da Administrao Publica, observa-se que dos principios da
legalidade e da supremacia do interesse publico e da indisponibilidade desse interesse, decorre, dentre outros, aquele
concernente a ideia de descentralizao administrativa, a exemplo da criao de pessoa juridica administrativa. Esta
situao, diz respeito ao principio da:

, razoabilidade.
- continuidade do servio publico. .
. especialidade
/ Iinalidade publica.
0 proporcionalidade.

Q24837 (FCC - 2004 - TRT - 22 Regio Tec. Jud. - Area Adm. / Direito Administrativo / Principios da Administrao Publica)

Ao tomar cincia de suposta irregularidade perpetrada pela preIeitura da cidade de Campo Verde, Aristoteles Neto
peticionou perante aquela municipalidade, objetivando ter acesso aos documentos que comprovariam reIerida
irregularidade. Ocorre que, por ordem expressa do PreIeito, teve seu pleito indeIerido. Em virtude da negativa, o executivo
municipal desrespeitou o principio da:

, imperatividade.
- impessoabilidade.
. tipicidade.
/ publicidade.
0 razoabilidade.

Q63050 (FCC - 2010 - TRE-RS Tec. Jud. - Area Adm. / Direito Administrativo / Principios da Administrao Publica)

Dentre os principios basicos da Administrao, NO se inclui o da:

, celeridade da durao do processo.
- impessoalidade.
. segurana juridica.
/ razoabilidade.
0 proporcionalidade.

Amlgos no confundam rlnclplo da eflclncla esL llgado segundo ul leLro ao melhor desempenho na aLuao do agenLe publlco e ao modo de
esLruLurar organlzar e dlsclpllnar a AdmlnlsLrao da forma o mals raclonal posslvel ob[eLlvando melhores resulLados na prestao do serv|o pb||co
Marcelo Alexandrlno e IlcenLe aulo 1ambem desLacam que o ob[eLlvo do prlnclplo da eflclncla e assegurar que os serv|os pb||cos se[am presLados
com adequao s necessldades da socledade que o cusLela Logo llClLnClA S8IlCS 8LlCCS Celerldade da durao do processo por ouLro
lado e CA8An1lA 8CCSSuAL S1A8LCluA nA Cl (arL 3 LxxIlll)

Q27109 (FCC - 2010 - TRE-AM Tec. Jud. - Area Adm. / Direito Administrativo / Principios da Administrao Publica)

A exigncia de que o administrador publico, no desempenho de suas atividades, deve atuar sempre com etica, honestidade e
boa-Ie, reIere-se ao dever de:

, eIicincia.
- moralidade.
. probidade.
/ legalidade.
0 discricionariedade.

Q30035 (FCC - 2010 - TRE-AL Tec. Jud. - Area Adm. / Direito Administrativo / Principios da Administrao Publica)

A imposio de que o administrador e os agentes publicos tenham sua atuao pautada pela celeridade, perIeio tecnica e
economicidade traduz o dever de:

, agir.
- moralidade.
. prestao de contas.
/ eIicincia.
0 obedincia.

Q30034 (FCC - 2010 - TRE-AL Tec. Jud. - Area Adm. / Direito Administrativo / Principios da Administrao Publica)

Quando se aIirma que o particular pode Iazer tudo o que a lei no proibe e que a Administrao so pode Iazer o que a lei
determina ou autoriza, estamos diante do principio da:

, legalidade.
- obrigatoriedade.
. moralidade.
/ proporcionalidade.
0 contradio.

Q74814 (FCC - 2010 - TRE-AC Tec. Jud. - Area Adm. / Direito Administrativo / Principios da Administrao Publica)

O dever do Administrador Publico de prestar contas:

, aplica-se a todos os orgos e entidades publicas, exceto aos Tribunais de Contas por serem os orgos encarregados da
tomada de contas dos administradores.
- aplica-se apenas aos agentes responsaveis por dinheiro publico.
. no alcana os particulares, mesmo que estes recebam subvenes estatais.
/ no se aplica aos convnios celebrados entre a Unio e os Municipios, por se tratar de acordo entre entidades estatais.
0 e imposto a qualquer agente que seja responsavel pela gesto e conservao de bens publicos.

Q74813 (FCC - 2010 - TRE-AC Tec. Jud. - Area Adm. / Direito Administrativo / Principios da Administrao Publica)

Quando se Iala em vedao de imposio de obrigaes, restries e sanes em medida superior aquelas estritamente
necessarias ao atendimento do interesse publico, esta-se reIerindo ao principio da:

, legalidade.
- motivao.
. proporcionalidade.
/ moralidade.
0 impessoalidade.

Q11239 (FCC - 2006 - TRE-AP Tec. Jud.- Area Administrativa / Direito Administrativo / Principios da Administrao Publica)

A vedao a aplicao retroativa de nova interpretao de norma administrativa respeita, especiIicamente, o principio da:

, impessoalidade.
- motivao.
. segurana juridica.
/ publicidade.
0 supremacia do interesse publico.

Q10771 (FCC - 2004 - TRE-PE Tec. Jud. - Area Adm. / Direito Administrativo / Principios da Administrao Publica)

A Constituio Federal no se reIeriu expressamente ao principio da Iinalidade, mas o admitiu sob a denominao de
principio da:

, impessoalidade.
- publicidade.
. presuno de legitimidade.
/ legalidade.
0 moralidade.

Q54611 (FCC - 2008 - METRO-SP - Analista Treinee - Administrao de Empresas / Administrao Publica / Administrao Publica )

O objetivo da Administrao Publica e:

, o bem comum da coletividade administrada.
- a obteno de lucro nas suas atividades.
. a obteno de superavit primario.
/ a satisIao pessoal do Administrador Publico.
0 o cumprimento das metas estabelecidas em acordos internos ou externos.

1recho da obra de Pely Lopes Melrelles Cs f|ns da Adm|n|strao b||ca se resumem num n|co ob[et|vo o bem comum da comun|dade
adm|n|strada 1oda aLlvldade do admlnlsLrador publlco de ser orlenLada para esse ob[eLlvo Se ele o admlnlsLrador se afasLa ou desvla Lral o mandaLo de
que esL lnvesLldo porque a comunldade no lnsLlLulu a AdmlnlsLrao seno como melo de aLlnglr o bem esLar soclal lllclLo e lmoral ser Lodo aLo
admlnlsLraLlvo que no for praLlcado no lnLeresse da coleLlvldade

Q51784 (FCC - 2010 - MPE-RN - Analista de Tecnologia da Informao - Suporte Tecnico / Administrao Publica / Administrao Publica)

O conjunto dos elementos necessarios e suIicientes a execuo completa da obra, de acordo com as normas pertinentes da
Associao Brasileira de Normas Tecnicas - ABNT, reIere-se ao conceito de projeto:

, inicial.
- basico.
. executivo.
/ estrutural.
0 Iisico-Iinanceiro.

ArL 6
o
Lel 8666/93 ara os flns desLa Lel conslderase
()
x ro[eLo xecuLlvo o con[unLo dos elemenLos necessrlos e suflclenLes execuo compleLa da obra de acordo com as normas perLlnenLes da
Assoclao 8rasllelra de normas 1ecnlcas A8n1

Q51782 (FCC - 2010 - MPE-RN - Analista de Tecnologia da Informao - Suporte Tecnico / Administrao Publica / Administrao Publica)
Entende-se por baixo crescimento a taxa de variao real acumulada do Produto Interno Bruto, no periodo correspondente
aos quatro ultimos trimestres, inIerior a:
, 0,25
- 0,5
. 0,75
/ 1,0
0 1,5

ArL 2o A revlso de que LraLa o lnclso lI do pargrafo unlco do arL 26 da Medlda rovlsrla no 219270 de 24 de agosLo de 2001 no caso de
cresclmenLo real balxo ou negaLlvo do roduLo lnLerno 8ruLo (l8) naclonal reglonal ou esLadual por perlodo lgual ou superlor a quaLro LrlmesLres
consecuLlvos afasLar o lmpedlmenLo prevlsLo na leLra b do 3o do arL 3o da Lel no 9496 de 11 de seLembro de 1997 1o nLendese por balxo
cresclmenLo a Laxa de varlao real acumulada do l8 lnferlor a um por cenLo no perlodo correspondenLe aos quaLro ulLlmos LrlmesLres

Q51313 (FCC - 2010 - MPE-RN - Analista de Tecnologia da Informao - Banco de Dados / Administrao Publica / Administrao Publica)
Sobre os orgos da administrao direta, considere:

I. No so pessoas juridicas, consequentemente no podem contrair direitos e assumir obrigaes, pertencendo esta
capacidade a Unio, ao Estado e ao Municipio.
II. So pessoas juridicas, dessa Iorma, possuem capacidade para contrair direitos e assumir obrigaes.
III. No so pessoas juridicas, mas podem contrair direitos e assumir obrigaes.

Esta correto o que se aIirma APENAS em:
, I.
- II.
. III.
/ I e II.
0 II e III.

8esposLa A Cs rgos por serem despersonallzados consLlLuem um mero cenLro de poder lnLegranLe da pessoa [urldlca a que perLencem Como regra
geral no possuem capacldade processual lsLo e no possuem ldoneldade para flgurar em qualquer dos polos de uma relao processual (!) C8S P
algumas excees na douLrlna e na [urlsprudncla! Marcelo Alexandrlno e IlcenLe aulo menclonam duals * xcepclonal capacldade processual dos
rgos mals elevados do poder publlco de naLureza consLlLuclonal para defenderem suas prerrogaLlvas e compeLnclas podem lmpeLrar mandado de
segurana MulLo culdado pols so s esses os chamados rgos lndependenLes e auLnomos 1al prerrogaLlva no alcana os demals * no Cdlgo de
uefesa do Consumldor h o reconheclmenLo da capacldade processual dos rgos da Adm ubllca ulreLa e lndlreLa alnda que sem personalldade
[urldlca para promover a ||qu|dao e execuo de |nden|zao

Q51312 (FCC - 2010 - MPE-RN - Analista de Tecnologia da Informao - Banco de Dados / Administrao Publica / Administrao Publica)

Conjunto de orgos integrados na estrutura central de cada poder das pessoas juridicas de direito publico com capacidade
politica. Trata-se da administrao

, publica.
- privada.
. indireta.
/ burocratica.
0 direta.

AdmlnlsLrao ubllca ulreLa e o con[unto de rgos que lnLegram as pessoas po||t|cas do sLado (unlo esLados ul e munlclplos) aos quals fol
aLrlbulda a compeLncla para o exerclclo de forma cenLrallzada de aLlvldades admlnlsLraLlvas

ConcelLo exLraldo de ulrelLo Adm uescompllcado IlcenLe aulo e Marcelo Alexandrlno

Q51311 (FCC - 2010 - MPE-RN - Analista / Administrao Publica / Organi:ao do Estado e da Administrao Publica, Administrao Publica)

As duas Iormas basicas de organizao e atuao administrativas adotadas pelo Estado no desempenho de suas atribuies,
denominam-se:

, vinculao e desvinculao.
- centralizao e descentralizao.
. concentrao e desconcentrao.
/ concentrao e descentralizao.
0 centralizao e desvinculao.
A concenLrao e desconcenLrao no so lC8MAS u C8CAnlZAC A1uAC mas 1LCnlCAS AuMlnlS18A1lIAS Cn18ALlZAC
uSCn18ALlZAC so as formas bslcas de desempenho e organlzao Lntendese como Adm|n|strao b||ca
Desconcentrada DLSCLN1kALI2ADA Ind|reta aque|as rea||zadas por ent|dades v|ncu|adas adm|n|strao D|reta [ por admpb||ca desconcentrada
CLN1kALI2ADA D|reta aque|as rea||zadas por rgos
Q52775 (FCC - 2010 - MPE-RN - Analista - Redes-Segurana-Conectividade / Administrao Publica / Administrao Publica)
A empresa controlada que recebe do ente controlador recursos Iinanceiros para pagamento de despesas com pessoal ou de
custeio em geral ou de capital, excluidos, no ultimo caso, aqueles provenientes de aumento de participao acionaria,
denomina-se empresa:
, dependente.
- controlada.
. coligada.
/ subsidiada.
0 supervisionada.

ArL 2o ara os efelLos desLa Lel ComplemenLar enLendese como


l
ll
lll empresa esLaLal DLLNDLN1L empresa conLrolada que receba do enLe conLrolador recursos flnancelros para pagamento de despesas com pessoa|
ou de custe|o em gera| ou de cap|ta| excluldos no ulLlmo caso aqueles provenlenLes de aumenLo de parLlclpao aclonrla

Q9123 (FCC - 2007 - TRE-SE - Tecnico Judiciario - Especialidade - / Administrao Publica / Principios da Administrao Publica)

Em relao aos principios basicos da Administrao Publica, considere as proposies abaixo.

I. o principio da moralidade corresponde a proibio de a atuao administrativa distanciar-se da moral, dos principios
eticos, da boa-Ie, da lealdade.
II. A ideia de que o administrador no pode agir, nem deixar de agir, seno de acordo com a lei e na Iorma determinada e
caracteristica do principio da legalidade.
III. O principio da publicidade implica na proibio de constar nome, simbolos ou imagens que caracterizem promoo
pessoal de autoridade ou servidor publico na publicidade de atos, programas, obras e servios.

Esta correto APENAS o que se contem em:

, I.
- II.
. I e II.
/ I e III.
0 II e III.

C lLem lll esL falso porque o prlnclplo clLado e o da lMSSCALluAu e no da publlcldade C prlnclplo da lmpessoalldade Lem por escopo prolblr a
vlnculao de aLlvldades da AdmlnlsLrao pessoa dos admlnlsLradores evlLando que esLes uLlllzem a propaganda oflclal para sua promoo pessoal

Q59109 (FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO A. Jud. - Area Administrativa / Administrao Publica / Administrao Publica)

A Iorma de organizao que tem como Iundamento a repartio de Iunes entre os varios orgos de uma mesma
administrao, em geral no mbito geograIico, para que o servio esteja proximo ao cidado, cabendo ao orgo central o
planejamento, a superviso direta, o controle das atividades, e a deIinio de normas e criterios operacionais, e denominada:

, descentralizao administrativa.
- desconcentrao administrativa.
. desconcentrao matricial por programas.
/ descentralizao Iuncional por servios.
0 desconcentrao por concesso administrativa.

Iale recordar que a descentra||zao no se confunde com a desconcentroo



A desconcenLrao e procedlmenLo emlnenLemenLe lnLerno slgnlflcando Lo somenLe a subsLlLulo de um rgo por dols ou mals com o ob[eLlvo de
acelerar a presLao do servlo na desconcenLrao o servlo era cenLrallzado e conLlnuou cenLrallzado pols que a subsLlLulo se processou apenas
lnLernamenLe na desconcenLrao as aLrlbules admlnlsLraLlvas so ouLorgadas aos vrlos rgos que compes a hlerarqula crlandose uma relao
de coordenao e subordlnao enLre um e ouLros lsso e felLo com o lnLulLo de desafogar ou se[a desconcenLrar Llrar do cenLro um grande volume de
aLrlbules para permlLlr o seu mals adequado e raclonal desempenho

! a descenLrallzao admlnlsLraLlva ocorre quando o enLe descenLrallzado exerce aLrlbules que decorrem do enLe cenLral que empresLa sua
compeLncla admlnlsLraLlva consLlLuclonal a um dos enLes da federao Lals como os sLadosMembros os munlclplos e o ulsLrlLo lederal para a
consecuo dos servlos publlcos

Q36627 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO A. Jud. - Area Administrativa / Administrao Publica / Administrao Publica)

Na gesto publica, o ato que contem uma ordem ou deciso coativa da Administrao para o administrado e denominado de:

, julgamento.
- instaurao.
. gesto.
/ expediente.
0 imperio.

no aLo de |mpr|o a AdmlnlsLrao praLlca usando da sua supremacla sobre o admlnlsLrado ALo de gesto a AdmlnlsLrao praLlca sem valerse da sua
supremacla ALos de dlrelLo prlvado praLlcados pela admlnlsLrao Segundo Pely Lopes Melrelles os aLos de lmperlo so aqueles praLlcados pela
AdmlnlsLrao com supremacla sobre as demals parLes envolvldas sendo que no caso dos aLos de gesLo a AdmlnlsLrao esL no mesmo paLamar das
ouLras parLes Cs aLos de lmperlo vlsam consecuo de flnalldades prlmrlas do sLado e consequenLemenLe os dlrelLos da AdmlnlsLrao a eles
relaclonados so absoluLamenLe lndlsponlvels Cs dlrelLos da AdmlnlsLrao decorrenLes ou relaclonados a aLos de gesLo por sua vez so
relaLlvamenLe lndlsponlvels e porLanLo podem se Lornar dlsponlvels vla auLorlzao legal ara me|hor e|uc|dar a questo transcrevemos o
entend|mento de ne|y Lopes Me|re||es acerca do tema Atos Je lmptlo oo Je oototlJoJe so toJos opoeles poe o AJmlolsttoo ptotlco osooJo Je soo
soptemoclo sobte o oJmlolsttoJo oo setvlJot e lbes lmpe obtlqottlo oteoJlmeoto o poe ocotte oos Jesoptoptloes oos lotetJles Je otlvlJoJe oos
otJeos estotottlos 1ols otos poJem set qetols oo loJlvlJools lotetoos oo extetoos mos sempte oollotetols exptessooJo o vootoJe oolpooeote Jo
stoJo e seo poJet Je coeto 5o ootmolmeote otos tevoqvels e moJlflcvels o ctlttlo Jo AJmlolsttoo poe os expeJlo

Q32596 (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador / Administrao Publica / Administrao Publica)

No que se reIere a relao entre usuarios e servidores publicos, considere as aIirmativas abaixo.

I. A gesto participativa e o trabalho em equipe contribuem mais para a satisIao do proprio servidor do que do usuario.
II. O gerenciamento de processos com Ioco na melhoria continua do trabalho leva ao comportamento rotineiro e a perda de
motivao.
III. A aceitao do erro, isto e, de procedimentos que no agreguem valor ao servio prestado deve ser tolerado para a
melhoria do clima organizacional.
IV. A principal diIiculdade na implantao de programas de gesto da qualidade no setor publico e a mudana constante de
administradores.
V. O equilibrio entre expanso da clientela e qualidade do atendimento deve priorizar a primeira, tendo em vista o principio
do bem comum.

Esta correto o que se aIirma APENAS em:

, IV e V.
- III, IV e V.
. II, III e IV.
/ I, II e III.
0 I, II, III e IV.

88AuA l CesLo parLlclpaLlva e Lrabalho em equlpe so uLlllzados [usLamenLe para proporclonar mals qualldade na Adm ubllca e consequenLe
saLlsfao dos usurloscldados
88AuA ll sLe Llpo de gerenclamenLo com foco na melhorla conLlnua evlLa a roLlna e gera moLlvao
88AuA lll AcelLar procedlmenLos que no agregam valor ao servlo fogem do processo da melhorla conLlnua e no melhoram o cllma
organlzaclonal uma vez que esLe e lnfluenclado pelo comporLamenLo das pessoas ou se[a a acelLao de erros plorarla o cllma organlzaclonal
CC881A lI sLa e uma das dlflculdades de lmplanLao de programas de gesLo no seLor publlco em se LraLando de gesLo de qualldade Sobre a
gesLo por compeLnclas exlsLe a dlflculdade na sua lmplanLao uma vez que o seLor publlco foca o cargo 1ambem h dlflculdade em lnsLlLulr formas
de remunerao com base em compeLnclas e no exlsLem meLodos prprlos para avallar como as compeLnclas proflsslonals lmpacLam no
desempenho das organlzaes publlcas Alem de no ser posslvel reallzar concurso publlco com base em compeLnclas mapeadas
CC881A I laz senLldo aflnal enLre expanso de cllenLela e qualldade em se LraLando de bem comum vale aLender a Lodas as pessoas que
necesslLam ao lnves de prlorlzar poucas para prlmar pela qualldade

Q36626 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO A. Jud. - Area Administrativa / Administrao Publica / Administrao Publica)

Analise:

I. Administrao publica e a execuo sistematica do Direito Publico.
II. Administrao publica e a parte da cincia da administrao que se reIere ao governo, e se ocupa, principalmente, dos
Poderes Executivo e Legislativo.
III. Administrao publica e a gesto dos bens e interesses qualiIicados da comunidade, nos mbitos Iederal, estadual ou
municipal, segundo os preceitos do direito e da moral, visando o bem unico do governante.
IV. Em sentido lato, administrar e gerir interesses segundo a lei, a moral e a Iinalidade dos bens entregues a guarda e a
conservao e, se so coletivos, realiza-se administrao publica.
V. Administrao publica e a organizao e a gerncia de homens e materiais para a consecuo dos propositos de um
governo.

E correto o que consta APENAS em:

, I, IV e V.
- I, III e IV.
. I e II.
/ III e IV.
0 II, IV e V.

or ellmlnao

ll AdmlnlsLrao publlca e a parLe da clncla da admlnlsLrao que se refere ao governo e se ocupa prlnclpalmenLe dos oderes xecuLlvo LeglslaLlvo
!uulCl8lC
lll AdmlnlsLrao publlca e a gesLo dos bens e lnLeresses quallflcados da comunldade nos mblLos federal esLadual ou munlclpal segundo os precelLos
do dlrelLo e da moral vlsando C ln18SS 8LlCC

Q80006 (FCC - 2010 - TRT - 22 Regio (PI) A. Jud. - Area Administrativa / Administrao Publica / Administrao Publica)

Considerando-se os modelos de gesto na Administrao Publica e na Administrao Privada e correto aIirmar:

, Na Administrao Publica, ao contrario da Administrao Privada, ha autonomia decisoria e baixos impactos de
ingerncias politicas no processo de gesto.
- Na Administrao Publica um bom ou mau Iuncionamento no tem impacto politico maior que na Administrao
Privada.
. Enquanto que a Administrao Publica e orientada para o lucro, a Administrao Privada e orientada para o bem-estar
social e servios ao cidado.
/ Na Administrao Privada ha autonomia decisoria, enquanto que no aspecto organizacional a Administrao Publica e
aIetada por Ioras externas.
0 A rentabilidade e vital para a Administrao Publica, enquanto para a Administrao Privada a rentabilidade dos produtos
e servios no e vital para o seu crescimento.

a) na admlnlsLrao publlca o admlnlsLrador segue o prlnclplo da legalldade onde apenas pode dellberar o que consLa na leglslao havendo pouco ou
nenhum espao para auLonomla nas suas declses
b)na admlnlsLrao publlca h slm lmpacLo pollLlco vlsLo que o sLado arrecada dos seus conLrlbulnLes aLraves lmposLos Laxas e conLrlbules de
melhorla para reLornar com um bom servlo publlco e em pleno funclonamenLo
c) L exaLamenLe ao conLrrlo a AdmlnlsLrao rlvada vlsa o lucro enquanLo a AdmlnlsLrao ubllca e focada no bemesLar soclal e nos servlos ao
cldado
d) CorreLo Levando em conslderao que a AdmlnlsLrao rlvada Lambem sofre lmpacLos de foras exLernas que denLro da maLrlz SWC1 so
oporLunldades e ameaas
e) A renLabllldade e vlLal para a AdmlnlsLrao rlvada

Q36625 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO A. Jud. - Area Administrativa / Administrao Publica / Administrao Publica)

O principio que norteia a gesto publica em que, qualquer atividade publica deve ser dirigida a todos os cidados, sem a
determinao de pessoa ou discriminao de qualquer natureza, e o principio da:

, continuidade.
- impessoalidade.
. legalidade.
/ moralidade.
0 igualdade.

A f|na||dade da AdmlnlsLrao ubllca e o |nteresse co|et|vo dal a necessldade da reallzao de compra por llclLaes e recruLamenLo de pessoal por
concursos publlcos C prlnclplo da |mpessoa||dade Lambem engloba ouLro aspecLo os aLos praLlcados pelo agenLe publlco so lmpuLados enLldade
admlnlsLraLlva em que ele aLua A Cl/88 alnda prev que a publlcldade publlca deva ser lmpessoal a publlcldade dos aLos programas obras servlos e
campanhas dos rgos publlcos dever Ler carLer educaLlvo lnformaLlvo ou de orlenLao soclal dela no podendo consLar nomes slmbolos ou
lmagens que caracLerlzem promoo pessoal de auLorldades ou servldores publlcos" (art 37 kkI 1 ) uesse modo os precelLos do dlrelLo e da moral
slgnlflcam que ela se[a felLa denLro da lel (legalldade) dlrlglda lgualmenLe para Lodos (|mpessoa||dade) correLa (moralldade) LransparenLe (publlcldade)
e adequada segundo os melos para aLlnglr os flns (eflclncla) em Lodos os nlvels de poder

Segundo ne|y Lopes Me|re||es o prlnclplo da lmpessoalldade esL relaclonado ao prlnclplo da flnalldade pols a flnalldade se Lraduz na busca da
saLlsfao do lnLeresse publlco lnLeresse que se subdlvlde em prlmrlo (concelLuado como o bem geral) e secundrlo (deflnldo como o modo pelo qual
os rgos da AdmlnlsLrao veem o lnLeresse publlco) uesLa forma a oplnlo de Pely conLrapese s lles de Celso AnLonlo 8andelra de Mello que
llga a lmpessoalldade ao prlnclplo da lsonomla que deLermlna LraLamenLo lgual a Lodos peranLe a lel Lraduzlndo porLanLo lsonomla meramenLe formal
conLesLada por parLe da douLrlna que pugna de acordo com a evoluo do sLado de ulrelLo pela crescenLe necessldade de busca da lsonomla
maLerlal concreLa pelo oder ubllco

Q66987 (FCC - 2010 - BAHIAGAS - Analista de Processos Organi:acionais / Adm. Geral / Administrao Publica)

Na administrao do Estado moderno, reIorma administrativa burocratica trata-se:

, da orientao da transio do Estado burocratico para o Estado gerencial.


- do processo de transio do Estado patrimonial para o Estado burocratico weberiano.
. da gesto do processo de transio da Administrao Publica tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial.
/ do processo de transio do Estado burocratico weberiano para o Estado patrimonial.
0 da reIorma da gesto publica orientando o conjunto de atividades destinadas a execuo de obras e servios,
comissionados ao governo

Culdado com o que dlz o enunclado da quesLo le quer saber o que fol a reforma burocrt|ca e Lodos ns sabemos que se LraLou de exLlrpar pelo
menos em Lese a forma de admlnlsLrao paLrlmonlallsLa que relnava no 8rasll C |tem A referese ao |ano D|retor da keforma do Apare|ho do Lstado
lmplanLado a parLlr de meados da decada de 90 pelo governo lernando Penrlque e que e uma Lendncla na admlnlsLrao moderna

Q46681 (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judiciario - Administrao / Administrao Publica)



Em organizaes publicas, a nIase no cliente deve ser entendida como:

, a prestao de servios de qualidade em troca de taxas compativeis com a renda da clientela.
- a preocupao com a eIicincia na prestao de servios para aqueles que pagam impostos.
. o Iornecimento de bens e servios padronizados ja que todos pagam impostos.
/ a incorporao dos cidados aos processos de gesto como virtuais proprietarios dos bens publicos.
0 o reconhecimento de que o cliente e tambem um cidado com o direito de ser sempre respeitado e bem atendido.

L baslcamenLe uma das premlssas do mode|o gerenc|a| de adm|n|strao pb||ca A leLra u poderla confundlr mas noLe que o cldado no
propr|etr|o dos bens publlcos e slm usufrul deles e usurlo

Q46162 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tecnico Superior Administrador / Administrao Publica / Administrao Publica)

O novo paradigma gerencial adotado pela Administrao Publica enIatiza o lugar central do cidado como cliente dos
servios publicos. Em relao a diIerena entre o cliente-cidado e o consumidor de servios privados e correto aIirmar que:

, o cliente-cidado consome servios publicos apenas mediante um contrato Iormal com os orgos publicos.
- os dois so equivalentes, pois ambos consomem servios mediante o pagamento de taxas.
. o cliente so assume a condio de cidado quando utiliza servios exclusivamente Iornecidos pela Administrao Publica.
/ o consumidor de servios privados pode reclamar da qualidade do atendimento nos orgos autorizados, enquanto o
cidado so pode agir por meio do voto.
0 o cliente-cidado consome servios publicos na condio de portador de direitos e deveres, por meio dos quais pode
avaliar e ate mesmo elaborar politicas publicas.

a) 888A no e preclso um conLraLo para receber servlos publlcos Cs conLraLos so felLos para proporclonar servlos publlcos
b) 88AuA cldado envolve o concelLo de coleLlvldade
c) 88AuA mesmo que no esLe[a uLlllzando o servlo o cllenLe e um cldado
d) 88AuA h ouLras manelras de reclamar da qualldade por parLe do cldado Ao clvll publlco e um desses melos
e) C81A a parLlclpao do cldado na pollLlca e uma lnovao Lrazlda pela SC

Q43252 (FCC - 2010 - TCM-CE - Analista de Controle Externo - Inspeo Governamental / Administrao Publica / Administrao Publica)
No modelo de Iederalismo Iiscal adotado no Brasil, o principal mecanismo para correo dos desequilibrios verticais:
, e o Imposto Territorial Rural.
- e o Imposto Sobre Servios de Qualquer Natureza.
. so as transIerncias indiretas.
/ so os royalties sobre minerios e petroleo.
0 so as transIerncias diretas.

ssa pergunLa se resolve com dlrelLo LrlbuLrlo



30 da arrecadao com lIA (sLados e ul) vo para os munlclplos 30 da arrecadao do l18 (unlo) lro para os munlclplos com posslbllldade de
100 caso ocorra a paraflscalldade s avessas ou se[a quando o munlclplo opLar pela flscallzao e arrecadao do LrlbuLo desde que lsso no lmporLe
em renuncla flscal Ise no federallsmo brasllelro a lncluso dos munlclplos no pacLo consLlLulndo um desenho quadrlparLlLe (unlo sLados ul e
munlclplos) para as recelLas LrlbuLrlas ara adequar o monLanLe s realldades locals e melhorar a gesLo ocorre o repasse dos LrlbuLos
consLlLuclonalmenLe aLrlbuldos a ouLro enLe federaLlvo Cs mecanlsmos para correes de dlsLores devem esLar prevlsLos na consLlLulo
(Lransfernclas dlreLas) e no em convnlos (Lransfernclas lndlreLas) C veLor Leleolglco das reparLles de recelLas LrlbuLrlas (cf arL 137 138 e 139)
esL no prprlo corpo da carLa magna como segue

rt l constituem objetivos fundomentois do kepbico ederotivo do rosi

ettoJlcot o pobtezo e o motqloollzoo e redutir os desiquododes sociois e reqionois

Cu se[a no so os convnlos os prlnclpals arLlculadores de Lal ob[eLlvo consLlLuclonalmenLe prevlsLo A prprla carLa magna esLlpulou mecanlsmos para
Lal (reparLlo de recelLas) medlanLe Lransfernclas dlreLas

Q30060 (FCC - 2010 - TRE-AL - Tecnico / Administrao Publica / O processo de moderni:ao da Administrao Publica, Administrao Publica)
O programa criado pela Controladoria Geral da Unio, cujo objetivo e Iazer com que o cidado, no municipio, atue para a
melhor aplicao dos recursos publicos, denomina-se:
, Aonde vai o Dinheiro Publico.
- De Olho no Oramento Publico.
. Controlando o Dinheiro Publico.
/ Olho Vivo no Dinheiro Publico.
0 Olho Vivo no Oramento Publico.

A ConLroladorlaCeral da unlo (CCu) desenvolve o rograma Clho Ilvo no ulnhelro ubllco para lncenLlvar o conLrole soclal C ob[eLlvo e fazer com que
o cldado no munlclplo aLue para a melhor apllcao dos recursos publlcos Com a lnlclaLlva a CCu busca senslblllzar e orlenLar conselhelros
munlclpals llderanas locals agenLes publlcos munlclpals professores e alunos sobre a lmporLncla da Lransparncla na admlnlsLrao publlca da
responsablllzao e do cumprlmenLo dos dlsposlLlvos legals

Q3891 (FCC - 2007 - TRE-MS A. Jud. - Area Adm. / Administrao Publica / Modelos teoricos de Administrao Publica)

O modelo NPM (New Public Management) pode ser sintetizado em trs vises de administrao publica decorrentes, que
so: I - Gerencialismo Puro, II - Consumerismo e III - Public Service Oriented, que correspondem, respectivamente, a:

, I - Foco na economia e na eIicincia (Iazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte, II - Foco na
Ilexibilidade da gesto, eIicacia e qualidade (Iazer melhor), considerando o cidado como cliente, III - Foco na equidade e
prestao de contas (Iazer o que deve ser Ieito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres.
- I - Foco na economia e na eIicincia (Iazer melhor), olhando o cidado como contribuinte, II - Foco na Ilexibilidade da
gesto, eIicacia e qualidade (Iazer mais com menos), considerando o cidado como cliente, III - Foco na eqidade e
prestao de contas (Iazer o que deve ser Ieito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres.
. I - Foco na Ilexibilidade da gesto, eIicacia e qualidade (Iazer melhor), considerando o cidado como cliente, II - Foco na
economia e na eIicincia (Iazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte, III - Foco na eqidade e prestao
de contas (Iazer o que deve ser Ieito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres.
/ I - Foco na economia e na eIicincia (Iazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte, II - Foco na
eqidade e prestao de contas (Iazer o que deve ser Ieito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e
deveres, III - Foco na Ilexibilidade da gesto, eIicacia e qualidade (Iazer melhor), considerando o cidado como cliente.
0 I - Foco na eqidade e prestao de contas (Iazer o que deve ser Ieito), considerando a coletividade de cidados com seus
direitos e deveres. II - Foco na Ilexibilidade da gesto, eIicacia e qualidade (Iazer melhor), considerando o cidado como
cliente. III - Foco na economia e na eIicincia (Iazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte.

ubllc Servlce (SC) AccounLablllLy/quldade Cldados



A preocupao prlmelra do modelo gerenclal conforme o quadro nos lnforma fol o lncremenLo da eflclncla Lendo em vlsLa as dlsfunes do modelo
burocrLlco nessa fase o usurlo do servlo publlco e vlsLo Lo somenLe como o flnanclador do slsLema C ob[eLlvo e dlmlnulr gasLos e aumenLar a
eflclncla governamenLal no Consumerlsm h o lncremenLo na busca pela qualldade decorrenLe da mudana do modo de ver o usurlo do servlo de
mero para conLrlbulnLe para cllenLe consumldor de servlos publlcos nesse momenLo h uma alLerao no foco da organlzao a burocracla que
normalmenLe e auLoreferenclada ou se[a volLada para sl mesma passa a observar com malor culdado a razo de sua exlsLncla a saLlsfao de seu
consumldor Com lsso buscarse conheclo por melo denLre ouLras colsas de pesqulsas de oplnlo e procurarse proporclonar um aLendlmenLo
dlferenclado com vlsLas ao aLendlmenLo de necessldades lndlvlduallzadas na fase mals recenLe o enLendlmenLo de que o usurlo do servlo deve ser
vlsLo como cllenLeconsumldor perdeu fora prlnclpalmenLe porque a ldela de consumldor poderla levar a um aLendlmenLo melhor para alguns e plor
para ouLros num unlverso em que Lodos Lm os mesmos dlrelLos nesLe concelLo os cldados Lerlam alem de dlrelLos obrlgaes peranLe socledade
Lals como a flscallzao da res publlca vlndo a cobrar lncluslve que os maus gesLores se[am responsablllzados (accounLablllLy) por aLos praLlcados com
lnobservncla da Leglslao ou do lnLeresse publlco C paradlgma gerenclal conLemporneo fundamenLado nos prlnclplos da conflana e da
descenLrallzao da declso exlge formas flexlvels de gesLo horlzonLallzao de esLruLuras descenLrallzao de funes lncenLlvos crlaLlvldade

Q8943 (FCC - 2007 - TRE-SE - Analista Judiciario / Administrao Publica, Administrao de Recursos Humanos)

Para a avaliao de desempenho so apresentadas as aIirmativas abaixo.

I. A avaliao de desempenho deve ser concebida como um instrumento gerencial.
II. EIeito halo se reIere a valorizao pelo avaliador de determinado Iator de avaliao, podendo acarretar, de Iorma no
consciente, que este contamine os demais Iatores.
III. Uma das principais causas do Iracasso da avaliao de desempenho deve estar baseada em aspectos comportamentais
dos avaliados.
IV. O gerenciamento de desempenho e uma atividade cotidiana de gerncia.
V. A avaliao de desempenho deve ser uma Ierramenta a servio da Remunerao Estrategica.
VI. Os resultados de avaliaes devem ser usados como indicadores de perIormance das areas.
VII. Avaliao de desempenho integra o padro de gesto estabelecido pela norma ISO-9001:2000.

E correto o que se aIirma APENAS em:

, I, II, III, IV, V e VI.
- I, III, IV, V, VI e VII.
. I, II, III, IV, V, e VII.
/ II, III, IV, V, VI e VII.
0 I, II, IV, V, VI e VII.

rros no processo de avallao



1 felLo de Palo/Porn L a Lendncla em esLender uma avallao poslLlva (efelLo de Palo) ou negaLlva (efelLo de Porn) de uma pessoa para Lodos os
lLens da avallao sem fazer uma anllse adequada de cada um dos faLores separadamenLe Se ele e bom em algo auLomaLlcamenLe Lornase bom em
Ludo Cu o conLrrlo
2 1endncla CenLral or medo ou lnsegurana C avallador delxa de aLrlbulr noLas mulLo balxas para no pre[udlcar o avallado ou mulLo alLas para no
Ler que [usLlflclas no fuLuro
3 felLo de recenLlcldade CosLumase desLacar na memrla do avallador apenas os faLos mals recenLes ulflcllmenLe conseguese lembrar de Ludo que
aconLeceu num perlodo de um ou dols anos nesse caso serla lmporLanLe adoLar a prLlca de reallzar anoLaes frequenLes
4 rro consLanLe (Complacncla / 8lgor excesslvo) or vezes cada avallador adoLa o seu prprlo padro de desempenho lsso faz com que alguns
paream mulLos complacenLes enquanLo ouLros serlam rlgorosos demals ueflnlr con[unLamenLe um padro de desempenho e essenclal para reduzlr
essas caracLerlsLlcas pessoals
3 rro de prlmelra lmpresso Sabe aquela esLrla de que a prlmelra lmpresso e a que flca? lsso Lambem aconLece na avallao de desempenho
nesse caso o avallador Lem que LenLar se concenLrar no perlodo aLual e no em avallaes passadas As pessoas mudam e merecem obLer o credlLo por
seu desenvolvlmenLo proflsslonal
6 rro de semelhana (auLoldenLlflcao) C avallador cosLuma ser mals favorvel queles que se parecem conslgo mesmo se[a pelas caracLerlsLlcas
proflsslonals pelos lnLeresses pessoals pela formao na mesma faculdade ou por perLencer ao mesmo grupo soclal
7 rro de fadlga / roLlna uepols de preencher o 132 quesLlonrlo nlnguem consegue mals dlsLlngulr as dlferenas enLre as pessoas no se deve
preencher uma avallao aLrs da ouLra
8 lncompreenso do slgnlflcado dos faLores de avallao Se os faLores de avallao no esLlverem claramenLe deflnldos poder ocorrer erros de
lnLerpreLao e ocaslonar dlsLores nos resulLados ara alguns ser ponLual e esLar no posLo de Lrabalho exaLamenLe no horrlo deLermlnado ara
ouLros clnco mlnuLos de aLraso no serla moLlvo de uma avallao negaLlva ulsLlngulr o que e aLraso por exemplo serla um processo essenclal para
Lornar Lal lLem bem deflnldo para Lodos

lonLe hLLp//wwwrhcombr/orLal/uesempenho/ulcas/3294/descubraosolLoerrosnoprocessodeavallacaohLml

Q12698 (FCC - 2009 - TRE-PI - Analista Judiciario - Area Judiciaria / Administrao Publica / Administrao Publica)
Com relao a diIerena entre a administrao publica gerencial e a administrao publica tradicional e correto aIirmar que
a primeira
, se utiliza do concurso publico como metodo de recrutamento, enquanto a burocratica so admite essa Iorma de seleo.
- prope uma maior Ilexibilizao nos procedimentos Iormais de controle, enquanto a tradicional Iunciona por meio de
mecanismos de controle previos.
. orienta-se para a reduo de custos, enquanto a burocratica valoriza a qualidade no atendimento.
/ e orientada para a obteno de resultados, enquanto a administrao publica burocratica tem como Ioco o atendimento
aos cidados.
0 tolera as praticas costumeiras de administrao patrimonial, enquanto a administrao burocratica combate Iortemente
estas praticas. Normas Aplicaveis aos Servidores Publicos Federais

A admlnlsLrao publlca gerenclal consLlLul um avano e aLe um cerLo ponLo um romplmenLo com a admlnlsLrao publlca burocrLlca lsso no slgnlflca
enLreLanLo que negue Lodos os seus prlnclplos elo conLrrlo a admlnlsLrao publlca gerenclal esL apolada na anLerlor da qual conserva embora
flexlblllzando alguns dos seus prlnclplos fundamenLals como a admlsso segundo rlgldos crlLerlos de merlLo a exlsLncla de um slsLema esLruLurado e
unlversal de remunerao as carrelras a avallao consLanLe de desempenho o LrelnamenLo slsLemLlco A dlferena fundamenLal esL na forma de
conLrole que delxa de basearse nos processos para concenLrarse nos resulLados e no na rlgorosa proflsslonallzao da admlnlsLrao publlca que
conLlnua um prlnclplo fundamenLal no plano da esLruLura organlzaclonal a descenLrallzao e a reduo dos nlvels hlerrqulcos Lornamse essenclals
m suma aflrmase que a admlnlsLrao publlca deve ser permevel malor parLlclpao dos agenLes prlvados e/ou das organlzaes da socledade clvll
e deslocar a nfase dos procedlmenLos (melos) para os resulLados (flns)

hLLp//wwwplanalLogovbr/publl_04/CCLCAC/LAnul2P1M

Q30061 (FCC - 2010 - TRE-AL Tec. Jud. - Area Adm. / Administrao Publica / Modelos teoricos de Administrao Publica)

No mbito da Administrao Publica e correto aIirmar:

, Na Administrao Publica Burocratica os resultados da ao do Estado so considerados bons porque as necessidades do
cidado-cliente esto sendo atendidas.
- A diIerena Iundamental entre a Administrao Publica Gerencial e a Burocratica esta na rigorosa proIissionalizao da
administrao publica, que deixa de ser um principio Iundamental.
. A diIerena Iundamental entre o modelo de Administrao Publica Burocratico e o Gerencial esta na Iorma de controle,
que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados.
/ Na Administrao Publica Patrimonialista os resultados da ao do Estado so considerados bons porque os processos
administrativos esto sob controle e so seguros.
0 Na Administrao Publica Burocratica a estrategia volta-se para a deIinio precisa dos objetivos que o administrador
publico devera atingir em sua unidade.

l1M A) errado C modelo que se preocupa com as necessldades do cldadocllenLe e o Cerenclal


l1M 8) errado a dlferena fundamenLal enLre esses dols modelos esL no lLem abalxo
l1M u) errado C modelo que se preocupa com os processos admlnlsLraLlvos e o 8urocrLlco
l1M ) errado C modelo que se preocupa com a deflnlo preclsa dos ob[eLlvos e o Cerenclal

Q45446 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministerio Publico Esp. Administrao / Gesto de Pessoas / Teoria das Organi:aes)

No campo da teoria das organizaes, a teoria que trata de eventos dinmicos com alguma probabilidade de ocorrncia, ou
incerteza quanto a sua concretizao, e chamada de teoria:

, do caos.
- da contingncia.
. holistica.
/ neoclassica.
0 da administrao por objetivos.

1LCkIA DC CACS A ldela e que uma pequena varlao nas condles em deLermlnado ponLo de um slsLema dlnmlco pode Ler consequnclas de
propores lnlmaglnvels C baLer de asas de uma borboleLa em 1qulo pode provocar um furaco em nova lorque
1LCkIA DA CCN1IGLNCIA A 1eor|a da cont|ngnc|a ou 1eor|a cont|ngenc|a| enfaLlza que no h nada de absoluLo nas organlzaes ou na Leorla
admlnlsLraLlva 1udo e relaLlvo 1udo depende A obotJoqem cootloqeoclol expllca que exlsLe uma teloo foocloool enLre as condles do amblenLe e as
Lecnlcas admlnlsLraLlvas aproprladas para o alcance eflcaz dos ob[eLlvos da organlzao As varlvels amblenLals so votlvels loJepeoJeotes enquanLo
as Lecnlcas admlnlsLraLlvas so votlvels JepeoJeotes denLro de uma teloo foocloool na realldade no exlsLe uma causalldade dlreLa enLre essas
varlvels lndependenLes e dependenLes pols o amblenLe no causa a ocorrncla de Lecnlcas admlnlsLraLlvas m vez de uma teloo Je cooso e efelto
enLre as varlvels do amblenLe (lndependenLes) e as varlvels admlnlsLraLlvas (dependenLes) exlsLe uma teloo foocloool enLre elas ssa teloo
foocloool e do Llpo se eoto e pode levar a um alcance eflcaz dos ob[eLlvos da organlzao
1LCkIA nCLIS1ICA A vlso hollsLlca esL mals para uma forma de pensar de perceber a realldade do que para um modelo As organlzaes
reproduzem em pequenas escalas as conflguraes e dlmenses do unlverso or lsso se dlz que o desenho das organlzaes aLuals deverla ser uma
esLruLura de holograma sem forma e llmlLe deflnldos adapLvels s clrcunsLnclas com llnhas hlerrqulcas slmpllflcadas mulLos canals de comunlcao
e Lrabalho maLrlclal ou em redes formandose equlpes lnLerdlsclpllnares para resolver os desaflos que enfrenLa a organlzao
ADMINIS1kAC Ck C8IL1IVCS Adm|n|strao por Cb[et|vos (AC) ou ,oooqemeot by objectlves (,O) e um processo de enLendlmenLo dos
ob[eLlvos de uma organlzao de manelra que a admlnlsLrao e funclonrlos desempenhem as suas funes em funo desses ob[eLlvos e que os
compreendam

Q46673 (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judiciario - Administrao / Administrao Geral / Teoria Geral da Administrao)

De acordo com a moderna teoria dos sistemas, as organizaes na Era Contempornea devem ser entendidas como um:

, conjunto de elementos, partes ou orgos que compem uma totalidade integrada e autossuIiciente em torno de suas
relaes intra-sistmicas.
- sistema de inputs e outputs de energia, recursos e inIormao necessarios a reproduo da suas partes, mas com elevado
grau de entropia em relao ao ambiente externo.
. conjunto de subsistemas de multiplas entradas e saidas, submetido a uma relao instavel, com o ambiente externo, e,
portanto, com baixa previsibilidade no seu comportamento.
/ complexo de subsistemas que se comportam de Iorma homognea graas ao sistema de retroalimentao centralizado que
permite uma perIeita homeostasia em relao com o ambiente externo.
0 sistema orgnico com baixa diIerenciao interna e alta adaptabilidade ao ambiente externo, levando a uma constante
busca de comportamentos deIensivos.

a) ssa LoLalldade no e auLossuflclenLe e slm lnLerdependenLe de modo que a mudana em uma das parLes provoca lmpacLo sobre as ouLras nenhuma
esLruLura soclal ou organlzaclonal e auLossuflclenLe
b) no h elevado grau de enLropla pols enLropla slgnlflca a Lendncla exausLo morLe do slsLema e lsso no e posslvel no slsLema aberLo vlsLo que
esLe se abasLece conLlnuamenLe de energla (lnsumos) manLendo lndeflnldamenLe a sua esLruLura organlzaclonal sse abasLeclmenLo de energla reage
conLra a enLropla A essa reao conLrrla chamamos de enLropla negaLlva ou negenLropla
c) A re|ao com o amb|ente externo |nstve| porque este |nc|u| var|ve|s desconhec|das e |ncontro|ve|s gerando consequnc|as probab|||st|cas
(nunca determ|n|st|cas) e comportamentos com pouca prev|s|b|||dade
d) C erro esL em dlzer que os subslsLemas se comporLam de forma homognea C resLanLe esL correLo 8eLroallmenLao e um feedback e o reLorno
de uma salda sob a forma de lnformao (poslLlva ou negaLlva) Cuando negaLlva (reLroao negaLlva) o slsLema Lende a se auLorregular ou se[a buscar
a homeosLase (equlllbrlo)
e) no h balxa dlferenclao e slm alLa dlferenclao lsLo e a mulLlpllcao de funes lnLernas funes globals so subsLlLuldas por funes mals
especlallzadas hlerarqulzadas e alLamenLe dlferencladas"

spero que Lenha a[udado pols o enLendlmenLo da 1eorla de SlsLemas alnda e um pouco compllcado para mlm

Q46142 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tecnico Superior Administrador / Administrao Geral / Teoria Geral da Administrao)

Em relao a Adhocracia, expresso da autoria de Alvin ToIIler e popularizada por Robert Waterman com o livro
"Adhocracy? The Power to Change":

I. O objetivo da Adhocracia e a identiIicao de novas oportunidades por meio do incentivo a criatividade individual
enquanto caminho para a renovao organizacional.
II. E a estrutura que mais estimula a inovao, pois e a que respeita menos os principios classicos de gesto, e especialmente
a unidade de comando.
III. Pode ser deIinida como qualquer Iorma de organizao que conta com todos os procedimentos tipicos das organizaes
burocraticas relacionados com a resoluo de problemas e a obteno de resultados.
IV. Essa estrutura exige uma especializao horizontal reduzida, impedindo a Iormao de grupos de especialistas em
unidades Iuncionais autnomas.
V. E caracterizada pelo elevado grau de descentralizao, alem de uma precisa deIinio de papeis, embora com alguma
diIiculdade no Iluxo de comunicao inIormal.

, Esto corretas APENAS as aIirmativas I e II.


- Esto corretas APENAS as aIirmativas I, II e V.
. Esto corretas APENAS as aIirmativas II, III e IV.
/ Esto corretas APENAS as aIirmativas III e IV.
0 Esto corretas APENAS as aIirmativas III, IV e V.

Peigunta fcil ue sei iesponuiua com a uefinio ue Auhociacia confoime citauo abaixo:

V[U^SUS um teimo ciiauo poi Waiien Bennis, segunuo uaieth Noigan, utilizauo na Teoiia uas 0iganizaes. Segunuo Alvin Tofflei, a
SV[U^SUS ou auociacia um sistema tempoiiio vaiivel e auaptativo, oiganizauo em toino ue pioblemas a seiem iesolviuos poi giupo ue
pessoas com habiliuaue e piofisses uiveisas e complementaies. Constitui-se em uma opo tiauicional Bepaitamentalizao. Toffei
estabeleceu que no futuio a socieuaue sei extiemamente uinmica e mutvel e que as oiganizaes que quiseiem sobievivei teio que sei
inovauoias, tempoiiias, oignicas e anti-buiociticas. 0utias iefeincias uefinem o teimo como a oiganizao baseaua em piojetos, uma
alteinativa paia a antiga 0iganizao Bepaitamental (baseaua na uiviso iacional uo tiabalho) e paia a inteimeuiiia 0iganizao Natiicial (que
juntaiia elementos ua Bepaitamentalizao com a ueincia ue Piojetos). A caiacteiistica cential ua auhociacia so os giupos e equipes
coopeiativos que iesolvem pioblemas e uesempenham o tiabalho. As posies e as taiefas no so peimanentes e as foimas oiganizacionais so
livies

Q46140 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tecnico Superior Administrador / Administrao Geral / Teoria Geral da Administrao)

Com relao as caracteristicas da burocracia segundo Max Weber:

I. Existncia de regras abstratas, as quais esto vinculados os detentores do poder, o aparelho administrativo e os dominados
deIine a dominao racional-legal, e o Iundamento do modelo burocratico.
II. Toda organizao burocratica se baseia na hierarquia, na diviso do trabalho, na separao entre pessoa, cargo e Iunes
exercidas de modo continuado e com base em documentos escritos.
III. O dominio burocratico e legitimado pelo reconhecimento dos poderes e das qualidades excepcionais do cheIe, e o seu
aparelho consiste, tipicamente, no grupo dos 'discipulos', isto e, dos individuos escolhidos pelo cheIe entre os membros da
comunidade.
IV. A burocracia, segundo Weber, e uma instituio politica bem sucedida na medida em que seu quadro administrativo
mantenha com xito a pretenso ao monopolio eIetivo da coao Iisica para a manuteno da ordem vigente.
V. O pessoal empregado por uma estrutura administrativa burocratica submete-se a uma relao contratual e, em virtude de
suas especiIicas qualiIicaes tecnicas, e recompensado atraves de um salario estipulado em dinheiro, tem uma carreira
regulamentada e considera o proprio trabalho como uma ocupao em tempo integral.

, Esto corretas APENAS as aIirmativas I e II.


- Esto corretas APENAS as aIirmativas I, II e V.
. Esto corretas APENAS as aIirmativas II, III e IV.
/ Esto corretas APENAS as aIirmativas III e IV.
0 Esto corretas APENAS as aIirmativas III, IV e V.

essoal a duvlda na aflrmaLlva l se responde com base em noes de dlrelLo e no admlnlsLrao



ulzse que a norma e absLraLa porque ela e lncapaz de prever com exaLldo Lodas as slLuaes da realldade Asslm Lemse uma slLuao hlpoLeLlca
absLraLa (exemplo roubar) e quando alguem praLlcar aquela conduLa na prLlca ser apllcada a regra orLanLo a norma e absLraLa porque e uma
suposlo passando a Ler carLer concreLo apenas na conduLa do agenLe

no dlrelLo consLlLuclonal exlsLe o conLrole concreLo de consLlLuclonalldade que e a anllse da adequao da lel ou aLo normaLlvo ConsLlLulo ua
mesma forma exlsLe o conLrole absLraLo felLo apenas pelo Supremo 1rlbunal lederal (em face da ConsLlLulo lederal no caso das ConsLlLules
sLaduals o 1! Lambem pode fazer o conLrole absLraLo!) em que a consLlLuclonalldade da norma e anallsada sem que para lsso Lenha que Ler havldo
lncldncla no mundo real

normalmenLe essas aflrmaes so reLlradas do llvro do ChlavenaLo Adm Ceral e ubllca da d lsevler Iou LenLar a[udar a esclarecer essa alLernaLlva
na parLe flnal que parece ser a sua duvlda A noo de Lrabalho lnLegral quer dlzer no caso de aLlvldade proflsslonal de exerclclo proflsslonal

Iou clLar como exemplo o empresrlo asslm se deflne uma pessoa que se dedlque 8CllSSlCnALMn1 (ou se[a hablLualmenLe em Lempo lnLegral)
aLlvldade de clrculao ou produo de bens e mercadorlas nLo com o funclonrlo publlco se Lem a mesma noo de enLrega LoLal ao exerclclo da
proflsso 1anLo e asslm que na Cl e vedada a acumulao remunerada de cargos publlcos (a no ser em casos excepclonals) e Lambem e prolbldo o
exerclclo de aLlvldade empresrla para o servldor porque al ele delxarla de se dedlcar ao oder ubllco [ que para ser empresrlo ele preclsarla de
dedlcao e hablLualldade ols enLo quando se fala em Lempo lnLegral lsso se llga mesma ldela de proflsslonallsmo que fol apllcada na deflnlo de
empresrlo pelo dlrelLo brasllelro

Sobre adm publlca o llvro do professor ChlavenaLo e mulLo bom porque maLa Lambem os edlLals que pedem adm geral

Q46139 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tecnico Superior Administrador / Administrao Geral / Teoria Geral da Administrao)

Na primeira Iase de desenvolvimento das teorias da administrao predominaram as abordagens mecanicistas, como as de
Taylor e Fayol. Com relao as abordagens que criticaram esses paradigmas:

I. A Teoria Comportamental aIirma, em oposio as abordagens Classica e CientiIica, que os conIlitos entre objetivos
individuais e organizacionais no so incontornaveis e podem ser evitados atraves de tecnicas de condicionamento.
II. Ao contrario da Teoria Classica de Fayol, a Teoria dos Sistemas enIatiza uma viso anatmica e estrutural da empresa,
entendida como uma sintese de diIerentes orgos que compem a estrutura organizacional.
III. A Teoria das Relaes Humanas criticou a Teoria Classica da Administrao, aIirmando que trabalhadores em melhores
condies psicossociais e emocionais alcanam melhores niveis de produtividade, independentemente das condies Iisicas
e tecnicas.
IV. A Teoria do Desenvolvimento Organizacional rejeita a nIase na remunerao como unica motivao do trabalhador e
props novos modelos de gesto que compatibilizassem objetivos individuais e organizacionais.
V. Em contraposio as teorias Classica e CientiIica, a Teoria da Contingncia aIirma que existe uma relao de
dependncia entre as condies ambientais e as tecnicas gerenciais adequadas a cada objetivo organizacional.

, Esto corretas APENAS as aIirmativas I e II.


- Esto corretas APENAS as aIirmativas I, II e V.
. Esto corretas APENAS as aIirmativas II, III e IV.
/ Esto corretas APENAS as aIirmativas III e IV.
0 Esto corretas APENAS as aIirmativas III, IV e V

l e falsa A 1eorla ComporLamenLal e humanlsLa e democrLlca no compacLuando com Lecnlcas de condlclonamenLo


ll e falsa A 1eorla dos SlsLemas se consLlLul na Lransferncla da vlso focada nos elemenLos fundamenLals para uma vlso focada no Lodo
lll e verdadelra A 1eorla das 8elaes Pumanas surglu do desenvolvlmenLo da slcologla do 1rabalho e noLadamenLe como consequncla das
concluses da xperlncla de PawLhorne o que conflrma a asserLlva
lI e verdadelra C uC busca mudana plane[ada como conqulsLa coleLlva
I e verdadelra ue acordo com esLa Leorla o nlvel que manLem a lnLerface com o amblenLe e o lnsLlLuclonal e e onde so deflnldos os ob[eLlvos da
organlzao e as esLraLeglas para alcanalos

Q6301 (FCC - 2008 - TCE-SP - Auditor do Tribunal de Contas / Administrao Geral / Teoria Geral da Administrao)

Max Weber e considerado como um dos mais inIluentes precursores de diversas teorias das organizaes. Nesse sentido,
considere:

I. Weber desenvolveu uma teoria das organizaes Iormais, Iundamentada em um modelo mecanicista, mais proxima das
teorias classicas.
II. A teoria das organizaes de Weber e baseada na articulao entre organizao Iormal e inIormal.
III. A teoria weberiana das organizaes se aproxima mais da teoria classica das organizaes, pois enIatiza a eIicincia e a
hierarquia.
IV. A teoria estruturalista das organizaes diIerencia-se da abordagem weberiana por enIatizar a relao entre analise intra-
organizacional e inter-organizacional.
V. A teoria weberiana das organizaes aproxima-se mais das abordagens humanistas, pois enIatiza o comportamento
eIetivo das pessoas na organizao.

Esta correto o que se aIirma APENAS em:

, I, II e III.
- I, II e IV.
. I, III e IV.
/ II, III e V.
0 II, IV e V.
l) CerLo A Leorla de Weber e a burocrLlca que se basela em formalldades e hlerarqula bem deflnlda asslm como o modelo mecanlclsLa que enxerga a
organlzao como um con[unLo de peas lmlLando uma mqulna
ll) rrado Como dlLo no comenLrlo aclma Weber LraLava as organlzaes de manelra formal
lll) CerLo As Leorlas clsslcas davam nfase nas Larefas (admlnlsLrao clenLlflca de 1aylor) e nfase na esLruLura (Leorla clsslca de layol) Ao conLrrlo
da Leorla das relaes humanas que dava nfase s pessoas Weber dava nfase a esLruLura e no se preocupada com as pessoas
lI) CerLo A Leorla esLruLurallsLa e um desdobramenLo da Leorla burocrLlca de Weber sLa olhava s para denLro da organlzao (relao lnLra
organlzaclonal) e no se preocupava com as pessoas A Leorla esLruLurallsLa apesar de dar nfase a esLruLura da organlzao LenLou olhar mals para as
relaes humanas e se preocupar com a relao enLre as organlzaes (lnLerorganlzaclonal)
I) rrado Conforme dlLo anLerlormenLe a Leorla weberlana no olhava para as relaes humanas uava nfase apenas na esLruLura da organlzao

Q54585 (FCC - 2008 - METRO-SP - Analista Treinee Adm. Empresas / Administrao Geral / Teoria Geral da Administrao)

A analise das empresas como sistema aberto em constante interao com seu meio ambiente; abordagem multipla com a
analise das variaveis internas e externas que inIluenciam a organizao; concentrao nas relaes do ambiente externo e os
niveis hierarquicos da organizao; interdependncia entre as partes da organizao. Estas so caracteristicas da teoria da
administrao:

, neoclassica.
- cientiIica.
. de relaes humanas.
/ classica.
0 estruturalista.

Amlgos no podemos confundlr Abordagem sLruLurallsLa com 1eorla sLruLurallsLa



A abordagem sLruLurallsLa se dlvlde em
O 1eor|a da 8urocrac|a Lnfase na esLruLura L lnLraorganlzaclonal SlsLema lechado
O 1eor|a Lstrutura||sta Lnfase nas pessoas esLruLura e amblenLe L lnLerorganlzaclonal S|stema Aberto

Q45438 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministerio Publico Esp. Adm. / Gesto de Pessoas / Teoria das Organi:aes)

Organizaes regidas por normas, leis, estatutos e regimentos escritos que deIinem seu Iuncionamento tm por Iundamento
a escola:

, da burocracia.
- estruturalista.
. classica.
/ cientiIica.
0 sociotecnica.
1eor|a da 8urocrac|a
I CarLer legal das normas e regulamenLos
ll CarLer formal das comunlcaes
lll CarLer raclonal e dlvlso do Lrabalho
lI lmpessoalldade nas relaes
I Plerarqula da auLorldade
Il 8oLlnas e rocedlmenLos
Ill CompeLncla Lecnlca e MerlLocracla
Illl roflsslonallzao dos parLlclpanLes
lx CompleLa prevlslbllldade do funclonamenLo
Cr|t|cas da 1eor|a da 8urocrac|a lnLernallzao das regras e exagerado apego aos regulamenLos xcesso de formallsmo e de papelrlo 8eslsLncla as
mudanas uespersonallzao do relaclonamenLo CaLegorlzao como base do processo declsrlo Superconformldade s roLlnas e procedlmenLos
xlblo de slnals de auLorldade e ulflculdade no aLendlmenLo aos cllenLes e confllLos com o publlco

Q45437 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministerio Publico Esp. Adm. / Gesto de Pessoas / Teoria das Organi:aes)

Segundo Fayol, a deIinio dos objetivos organizacionais e dos caminhos a serem percorridos para que sejam alcanados
relacionam-se com a seguinte Iuno administrativa:

, comando.
- planejamento.
. controle.
/ organizao.
0 coordenao.

LANLIAk sLabelecer os ob[eLlvos da empresa especlflcando a forma como sero alcanados arLe de uma sondagem do fuLuro desenvolvendo um
plano de aes para aLlnglr as meLas Lraadas L a prlmelra das funes [ que servlr de base dlreLora operaclonallzao das ouLras funes
CkGANI2Ak L a forma de coordenar Lodos os recursos da empresa se[am humanos flnancelros ou maLerlals alocandoos da melhor forma segundo o
plane[amenLo esLabelecldo
CCMANDAk laz com que os subordlnados execuLem o que deve ser felLo ressupe que as relaes hlerrqulcas esLe[am claramenLe deflnldas ou
se[a que a forma como admlnlsLradores e subordlnados se lnfluenclam esLe[a expllclLa asslm como o grau de parLlclpao e colaborao de cada um
para a reallzao dos ob[eLlvos deflnldos
CCCkDLNAk A lmplanLao de qualquer plane[amenLo serla lnvlvel sem a coordenao das aLlLudes e esforos de Loda a empresa alme[ando as meLas
Lraadas
CCN1kCLAk ConLrolar e esLabelecer padres e medldas de desempenho que permlLam assegurar que as aLlLudes empregadas so as mals compaLlvels
com o que a empresa espera C conLrole das aLlvldades desenvolvldas permlLe maxlmlzar a probabllldade de que Ludo ocorra conforme as regras
esLabelecldas e dlLadas

ulferenLe dessas funes ho[e usase apenas |ane[ar Crgan|zar D|r|g|r ou Lxecutar e Contro|ar (no lugar de Comandar e Coordenar) unlramse essas
duas funes porque o ob[eLlvo e o mesmo

Q46154 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tecnico Superior Administrador / Administrao Publica / Modelos teoricos de Administrao)

A implantao do paradigma pos-burocratico no Brasil orientou-se para o aumento da capacidade de governo, por meio da
adoo dos principios da administrao gerencial. Em relao a esses principios:

I. A principal Iorma de controle sobre as unidades executoras de politicas publicas e o controle social direto: atraves da
participao em conselhos.
II. O nucleo estrategico das atividades tipicas de Estado deve ser convertido em cargos de nomeao politica, passando a
controlar de Iorma exclusiva a Iormulao e a gesto de politicas publicas.
III. As secretarias Iormuladoras de politicas e as unidades executoras dessas politicas devem ser separadas e a relao entre
elas operada por meio de contratos de gesto baseados no desempenho de resultados.
IV. O Estado deve orientar suas aes para o cidado usuario de seus servios.
V. Um dos principios centrais do paradigma pos-burocratico e a nIase no controle de resultados por meio dos contratos de
gesto.

, Esto corretas APENAS as aIirmativas I e II.
- Esto corretas APENAS as aIirmativas I, II e V.
. Esto corretas APENAS as aIirmativas II, III e IV.
/ Esto corretas APENAS as aIirmativas III e IV.
0 Esto corretas APENAS as aIirmativas III, IV e V.

l A prlnclpal forma de conLrole sobre as unldades execuLoras de pollLlcas publlcas e o conLrole soclal dlreLo aLraves da parLlclpao em conselhos
rrodo ottovs Jos coottotos Je qesto poe felto o coottole sobte os oolJoJes execototos Je polltlcos pobllcos vole lembtot poe os oqoclos
ootoomos so tespoosvels pelos otlvlJoJes excloslvos Je stoJo e os otqoolzoes soclols so tespoosvels pelos setvlos ooexcloslvos Jo stoJo
teollzoJos em potcetlo com o socleJoJe
ll C nucleo esLraLeglco das aLlvldades Llplcas de sLado deve ser converLldo em cargos de nomeao pollLlca passando a conLrolar de forma excluslva a
formulao e a gesLo de pollLlcas publlcas rrodo Dm Jos objetlvos Jo oocleo esttotqlco o seqotooo e efetlvlJoJe e lsto felto ottovs Je omo
polltlco Je ptoflsslooollzoo Jo setvlo pobllco oo sejo Je omo polltlco Je cotteltos Je coocotsos pobllcos ooools Je ptoqtomos Je eJocoo
cootloooJo petmooeotes Je omo efetlvo oJmlolsttoo solotlol oo mesmo tempo poe se lottoJoz oo slstemo omo coltoto qeteoclol boseoJo oo
ovolloo Jo Jesempeobo

Q77250 (FCC - 2010 - TCE-RO - Auditor / Administrao Publica / Gesto publica versus gesto privada)

A principal diIerena entre a gesto privada e a gesto publica e que a segunda:

, e obrigada a atender a todos, independentemente da capacidade Iinanceira dos cidados e de suas demandas
idiossincraticas.
- encontra-se limitada por regras legais e principios morais, enquanto a primeira se orienta apenas pelo objetivo do lucro.
. Iunciona exclusivamente sob a Iorma do modelo burocratico, o que a impede de atender as necessidades individuais dos
cidados.
/ Iunciona sempre em condies de monopolio natural, o que a torna insensivel a questionamentos de ordem etica.
0 pode operar sem levar em conta principios tipicos da gesto privada, como a economicidade e a eIicincia.

Q66988 (FCC - 2010 - BAHIAGAS Ana. Processos Organi:acionais / Administrao Geral / Administrao publica gerencial)

Na administrao publica gerencial a estrategia Iundamenta- se:

I. na deIinio precisa dos objetivos que o administrador publico devera atingir em sua unidade.
II. na garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e Iinanceiros que lhe Iorem
colocados a disposio para que possa atingir os objetivos contratados.
III. no combate a corrupo e ao nepotismo patrimonialista tendo como principios orientadores a proIissionalizao, a ideia
de carreira, a hierarquia Iuncional, a impessoalidade e o Iormalismo.
IV. na estrutura de controles rigidos dos processos da eIetividade no controle dos abusos na prestao de servios ao
cidado.
V. no argumento de que a administrao publica deve ser permeavel a maior participao dos agentes privados e/ou das
organizaes da sociedade civil e deslocar a nIase dos procedimentos (meios) para os resultados (Iins).

E correto o que consta APENAS em:

, III e IV.
- IV e V.
. I ,II e III.
/ I, II e V.
0 II,III e IV.
lll e lI 8eferemse AdmlnlsLrao 8urocrLlca
Q82536 (FCC - 2010 - TRT - 22 Regio - Tecnico Judiciario - Area Adm. / Administrao Publica / gesto publica)

A ao do gestor publico na deIinio dos objetivos e os meios para alcana-los de Iorma no aleatoria, denomina-se:

, Organizao Iuncional.
- Controle ad hoc.
. Coordenao dos recursos.
/ Funo distributiva.
0 Planejamento governamental.

Se voc Lem um ob[et|vo e quer alcanlo Lem que Ler p|ane[amento essas duas palavras esLo forLemenLe relaclonadas se aparecerem podese fazer
a llgao Alem dlsso a deflnlo dos ob[et|vos sempre ser pela cupula nesLe caso pelo gesLor Al flcou fcll Lemos p|ane[amento e gesLor publlco s
pode ser na rea governamenta| C p|ane[amento e uma ferramenLa admlnlsLraLlva governamenta| ou prlvada que posslblllLa perceber a realldade
avallar os camlnhos consLrulr um referenclal fuLuro esLruLurando o LrmlLe adequado e reavallar Lodo o processo a que o plane[amenLo se desLlna
Sendo porLanLo o lado raclonal da ao 1raLandose de um processo de dellberao absLraLo e expllclLo que escolhe e organlza aes anLeclpando os
resulLados esperados sLa dellberao busca alcanar da melhor forma posslvel alguns ob[et|vos predeflnldos sL dlvldldo em Lrs nlvels
sLraLeglco 1Llco e Cperaclonal Cada qual com a sua complexldade e necessldade de Lempo em uma ordem hlerrqulca o esLraLeglco esL no Lopo e
uma das aLrlbules dos dlreLores gerenLes e gesLores publlcos que deflne os ob[eLlvos a medlo e longo prazo C LLlco esL como lnLermedlrlo e
aLrlbulo dos gerenLes surpevlsores e cheflas que Lero que alcanar os ob[eLlvos aLraves da reallzao de meLas no medlo prazo C operaclonal esL no
nlvel de execuo da Larefa e para curLo prazo

Se cada um Llvesse aqullo que preclsasse nlnguem senLlrla falLa e Lodos vlverlam conLenLes (MahaLma Candhl)

Q59128 (FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO - Analista Judiciario - Area Administrativa / Administrao Publica / Gesto Publica )

As seis categorias de indicadores de desempenho esto relacionadas a algum dos elementos da cadeia de valor (insumos,
processos, produtos e impactos) e dividem-se nas dimenses de:

, execuo e excelncia.
- eIetividade e esIoro.
. outputs e outcomes.
/ resultado e eIicacia.
0 resultado e esIoro.

Mals uma vez a lCC mlsLura os concelLos ermlLamme corrlglr o equlvoco Segundo o Cespupllca os 6s deslgnam as SlS ulMnS0S e subdlvldem
se em uuAS CA1CC8lAS resulLado e esforo

lonLe gula referenclal para medlo de desempenho

Segundo o rograma naclonal de CesLo ubllca e uesburocraLlzao

C modelo da Cadela de Ialor e os 6s do uesempenho permlLe a consLruo das deflnles especlflcas de desempenho para cada organlzao de modo
a exp||c|tar as d|menses dos resu|tados (ma|s a montante da cade|a de va|or) e dos esforos (ma|s a [usante da cade|a de va|or) a|m de suger|r o
necessr|o a||nhamento entre ambas as perspect|vas Lm s|ntese o mode|o mensura o que se deve rea||zar para se produz|r um resu|tado s|gn|f|cat|vo
no futuro C mode|o da Cade|a de Va|or e dos 6Ls do Desempenho const|tu|se das d|menses de esforo e de resu|tado desdobradas em
outras d|menses do desempenho As d|menses de esforo so econom|c|dade execuo e exce|nc|a e as d|menses de resu|tado so ef|c|nc|a
ef|cc|a e efet|v|dade

hLLp//wwwgespubllcagovbr/ferramenLas/pasLa201003241806203210/gula_lndlcadores_[un2010pdf

Q59127 (FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO - Analista Judiciario - Area Administrativa / Administrao Publica / Gesto Publica)

O indicador de desempenho que aIere os impactos gerados pelos produtos e servios, processos ou projetos de um
determinado sistema (organizao, programa, politica publica, rede) no beneIiciario Iinal, e denominado indicador de:

, eIetividade.
- eIicincia.
. eIicacia.
/ economicidade.
0 excelncia.
8SuMC uC I
1rs palavras lndlcam o desempenho da organlzao

- flccla reallzao de ob[eLlvos relao ob[eLlvo x resulLado vlso exLerna

- flclncla uLlllzao dos recursos de forma produLlva de manelra econmlca relao resulLado x recursos vlso lnLerna

- feLlvldade relao resulLado x lmpacLo

Q66990 (FCC - 2010 - BAHIAGAS - Analista de Processos Organi:acionais - Administrao / Administrao Geral / Etica)

Compete a Comisso de Etica dos orgos e entidades da Administrao Publica Federal direta, indireta autarquica e
Iundacional, ou de qualquer orgo ou entidade que exera atribuies delegadas pelo poder publico:

I. Orientar e aconselhar sobre a etica proIissional do servidor, no tratamento com as pessoas e com o patrimnio publico,
competindo-lhe conhecer concretamente de imputao ou de procedimento susceptivel de censura.
II. Comunicar imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou Iato contrario ao interesse publico, exigindo as
providncias cabiveis.
III. Fornecer aos organismos encarregados da execuo do quadro de carreira dos servidores, os registros sobre sua conduta
etica, para o eIeito de instruir e Iundamentar promoes e para todos os demais procedimentos proprios da carreira do
servidor publico.
IV. Ter respeito a hierarquia, porem sem nenhum temor de representar contra qualquer comprometimento indevido da
estrutura em que se Iunda o Poder Estatal.
V. Zelar, no exercicio do direito de greve, pelas exigncias especiIicas da deIesa da vida e da segurana coletiva.

E correto o que consta APENAS em:

, II, III e IV.


- I, II e V.
. III e IV.
/ II e V.
0 I e III.

m uma vlso ampla Lodas as alLernaLlvas se enconLram no uecreLo 1171/94 porem os lLens ll lI e I so deveres do servldor locallzados na Seo ll
do decreLo 1171/94 A quesLo pede as alLernaLlvas que fazem parLe das CCMlSS0S u L1lCA (CaplLulo ll)

Q66989 (FCC - 2010 - BAHIAGAS - Analista de Processos Organi:acionais - Administrao / Administrao Geral / Etica)

Tratando-se de etica proIissional do Servidor Publico Civil do Poder Executivo Federal e correto aIirmar:

, A Iuno publica deve ser tida como exercicio proIissional e, portanto, se integra na vida particular de cada servidor
publico. Assim, os Iatos e atos veriIicados na conduta do dia a dia em sua vida privada podero acrescer ou diminuir o seu
bom conceito na vida Iuncional.
- A moralidade da Administrao Publica se limita a distino entre o bem e o mal, devendo ser acrescida da ideia de que
o Iim nem sempre e o bem comum.
. O Servidor Publico deve exercer suas atribuies com rapidez, perIeio e rendimento, pondo Iim ou procurando
prioritariamente resolver situaes no procrastinatorias, principalmente diante de Iilas ou de qualquer outra especie de
atraso na prestao dos servios pelo setor em que exera suas atribuies, com o Iim de evitar dano moral ao usuario.
/ Toda pessoa tem direito a verdade. O servidor podera omiti-la, ainda que contraria aos interesses da propria pessoa
interessada ou da Administrao Publica.
0 O Servidor Publico no deve abster-se, de Iorma absoluta, de exercer sua Iuno, poder ou autoridade com a Iinalidade
estranha ao interesse publico, mesmo que observando as Iormalidades legais e no cometendo qualquer violao expressa a
lei.

b) A moralldade da AdmlnlsLrao ubllca no se ||m|ta dlsLlno enLre o bem e o mal devendo ser acresclda da ldela de que o flm sempre o bem
comum (das regras deonLolglcas)
c) xercer suas aLrlbules com rapldez perfelo e rendlmenLo pondo flm ou procurando prlorlLarlamenLe resolver slLuaes no procrasLlnaLrlas
prlnclpalmenLe dlanLe de fllas ou de qualquer ouLra especle de aLraso na presLao dos servlos pelo seLor em que exera suas aLrlbules com o flm de
evlLar dano moral ao usurlo (dos prlnclpals deveres do servldor publlco)
d) 1oda pessoa Lem dlrelLo verdade C servldor no pode om|t||a ou fa|se|a alnda que conLrrla aos lnLeresses da prprla pessoa lnLeressada ou da
AdmlnlsLrao ubllca
e) C servldor publlco no deve absLerse de forma absoluLa de exercer sua funo poder ou auLorldade com flnalldade esLranha ao lnLeresse publlco
mesmo que observando as formalldades legals e no comeLendo qualquer vlolao expressa lel

uC81C n 1171 u 22 u !unPC u 1994 Cdlgo de LLlca roflsslonal do Servldor ubllco Clvll do oder xecuLlvo lederal

Q84705 (FCC - 2011 - TRE-TO - Analista Judiciario - Area Judiciaria / Adm. Publica / Etica no exercicio da funo publica)

De acordo com o Codigo de Etica do Servidor Publico Federal, a pena aplicavel ao servidor publico pela Comisso de Etica
e a de:

, suspenso.
- multa.
. demisso.
/ aIastamento.
0 censura.
ue acordo com o CaplLulo ll que LraLa da Comlsso de LLlca no mblLo da AdmlnlsLrao ubllca lederal Lendo em vlsLa o uecreLo 1171/94 em seu
lnclso xv dlspe kkII A pena ap||cve| ao serv|dor pb||co pe|a Com|sso de t|ca a de censura e sua fundamentao constar do respect|vo
parecer ass|nado por todos os seus |ntegrantes com c|nc|a do fa|toso
Q32702 (FCC - 2010 - TRE-AL - Analista Judiciario - Area Administrativa / Administrao Publica / Etica)

Entre os primados maiores, citados explicitamente no Codigo de Etica ProIissional do Servidor Publico Civil do Poder
Executivo Federal, que devem nortear o servidor publico, seja no exercicio do cargo ou Iuno, ou Iora dele, ja que reIletira
o exercicio da vocao do proprio poder estatal, consta:

, a competncia.
- a eIetividade.
. o comprometimento.
/ a eIicincia
0 o zelo.

no cdlgo de eLlca do servldor e descrlLo da segulnLe forma Seo l uas 8egras ueonLolglcas l A ulCnluAu C uCC8C C ZLC A llCClA A
CCnSClLnClA dos prlnclplos morals so prlmados malores que devem norLear o servldor publlco se[a no exerclclo do cargo ou funo ou fora dele [
que refleLlr o exerclclo da vocao do prprlo poder esLaLal Seus aLos comporLamenLos e aLlLudes sero dlreclonados para a preservao da honra e
da Lradlo dos servlos publlcos

Q84762 (FCC - 2011 - TRE-TO - Analista Judiciario - Area Adm. / Adm. Publica / Codigo de Etica do Servidor Publico Federal)

Em Iace do Codigo de Etica do Servidor Publico Federal, considere as seguintes aIirmaes:

I. A Iuno publica deve ser tida como exercicio proIissional e, portanto, se integra na vida de cada servidor publico.
Entretanto, os Iatos e atos veriIicados na conduta do dia a dia em sua vida privada no podero acrescer ou diminuir o seu
bom conceito na vida Iuncional.
II. A ausncia injustiIicada do servidor de seu local de trabalho, no e Iator de desmoralizao do servio publico.
III. Ter respeito a hierarquia, porem sem nenhum temor de representar contra qualquer comprometimento indevido da
estrutura em que se Iunda o Poder Estatal, e dever Iundamental do servidor publico.
IV. O servidor publico no podera jamais desprezar o elemento etico de sua conduta. Assim, no tera que decidir somente
entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas principalmente
entre o honesto e o desonesto.
V. Salvo os casos de segurana nacional, investigaes policiais ou interesse superior do Estado e da Administrao
Publica, a serem preservados em processo previamente declarado sigiloso, nos termos da lei, a publicidade de qualquer ato
administrativo constitui requisito de eIicacia e moralidade, ensejando sua omisso comprometimento etico contra o bem
comum, imputavel a quem a negar.

Esta correto o que se aIirma APENAS em:

, I, II e IV.
- I e III.
. II, III e V.
/ II e IV.
0 III, IV e V.


Q45442 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministerio Publico Esp. Adm. / Gesto de Pessoas / Processos Organi:acionais)

Na deIinio da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevncia:

, estrategica.
- sistmica.
. tatica.
/ operacional.
0 tecnologica.

Q45441 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministerio Publico Esp. Adm. / Gesto de Pessoas)

Ao grupo de atividades realizadas em uma sequncia logica com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para
um grupo especiIico de clientes atribui-se o nome de:

, kai:en.
- insumos.
. processo.
/ fust-in-time.
0 qualidade total.

Q32593 (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria Adm. / Gesto de Processos (BPM) / Mapeamento de Processos)

O ponto crucial na analise de processos de trabalho e a determinao:

, dos processos criticos da organizao.
- da lacuna de competncias.
. do organograma Iuncional da organizao.
/ do clima organizacional
0 dos pontos Iortes e oportunidades de negocios.

Q32595 (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador / Gesto de Processos (BPM) / Conceitos)

A metodologia de administrao de processos que realiza o desenho de Iluxogramas de todas as atividades executadas por
todos os cargos pertencentes a Iora de trabalho com o objetivo de reconhecer as incongruncias e corrigi-las em tempo e
conhecida como:

, brainstorming.
- balanced scorecard.
. melhoria continua.
/ reengenharia.
0 mapeamento de processos

Q36618 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO A. Jud. - Area Adm. / Gesto de Processos (BPM) / Mapeamento de Processos)

Os processos-chave de negocio esto diretamente relacionados as atividades-Iim e so criticos para o sucesso
organizacional.

Analise, com relao a tais processos:

I. Seus resultados produzem alto impacto para os Iornecedores.
II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema.
III. No so criticos para a execuo da estrategia da organizao.
IV. E preciso haver convergncia do esIoro organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdicios de recursos e
maximizar sinergia.
V. Todos os processos das unidades de negocios devem estar integrados no sistema de gesto.

E correto o que consta APENAS em:

, I e V.
- IV e V.
. II e IV.
/ III, IV e V.
0 I, II e III.

Q36617 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Analista Judiciario - Area Administrativa / Gesto de Processos (BPM) / Conceitos)

Na gesto por processo, o conjunto de varias especialidades executadas em uma unica operao com a Iinalidade de resolver
problemas, de carater temporario ou provisorio, pois no agregam valor nenhum e consomem recursos variaveis, e
denominada atividade:

, secundaria.
- critica.
. principal.
/ transversal.
0 no critica.

Q61275 (FCC - 2010 - TRE-RS Tec. Jud. Prog. de Sistemas / Gesto de Processos (BPM) / Mapeamento de Processos)

Na gesto por processo,

I. A organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema integrado, a partir da minima
utilizao de recursos e do maximo indice de acertos.
II. IdentiIica-se os processos criticos de negocio; para que a organizao existe; quais os recursos necessarios para gerar
produtos que a organizao deseja produzir e oIertar ao mercado.
III. IdentiIica-se na organizao as categorias basicas: 1) de processos de negocios ou de clientes; 2) organizacionais ou de
integrao; e 3) gerenciais.
IV. A hierarquia dos processos e deIinida pelo seu grau de relevncia estrategica e operacional e so estruturados em
macroprocessos, processos, atividades e tareIas.
V. E importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos processos criticos da
concorrncia.

Esta correto o que consta SOMENTE em:

, I, III e IV.
- I, II e IV.
. III e V.
/ II e IV.
0 I e III.

Q74827 (FCC - 2010 - TRE-AC Tec. Jud. - Area Administrativa / Gesto de Processos (BPM) / Mapeamento de Processos)

A utilizao de perguntas encadeadas sobre os eIeitos, motivos e causas dos problemas que nos levam as causas
Iundamentais que devem ser "atacadas", evitando que se Iique, como muitas vezes e usual, agindo apenas sobre os sintomas
dos problemas e no em sua soluo e bloqueio, e conhecido como Metodo:

, de Pareto.
- de Priorizao.
. de Mapeamento Estrategico.
/ dos cinco por qus.
0 de Brainstortming.

Q4930 (FCC - 2007 - TRF-2R - Analista Judiciario - Area Administrativa / Gesto de Processos (BPM) )

O instrumento de administrao que auxilia o gestor na analise dos processos e na sequencia das rotinas de trabalho e
denominado:

, graIico PDCA.
- organograma.
. cronograma.
/ Iluxograma.
0 Feedback.

Q46152 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tecnico Superior Administrador / Gesto de Processos (BPM) / Conceitos)

O modelo de gesto orientado para processos e adequado para promover maior eIetividade organizacional porque:

, ha uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma
maior interao entre os diIerentes agentes da cadeia de valor: clientes, Iornecedores e gestores do processo.
- elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o Iluxo de decises, estimulando a participao e o
envolvimento dos Iuncionarios com os objetivos estrategicos da empresa.
. cada atividade pode ser controlada de Iorma independente, e no como uma serie de tareIas sequencialmente
interrelacionadas e organizadas com a Iinalidade de produzir resultados especiIicos.
/ Iavorece a Iormao de equipes de trabalho, e composto por proIissionais com diIerentes competncias, orientados para o
desenvolvimento de projetos especiIicos.
0 permite que os esIoros da empresa estejam direcionados para uma integrao entre processos e Iunes, tornando a
diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estavel.

Q82465 (FCC - 2010 - TRT - 12 Regio - Tecnico Judiciario - Area Administrativa / Gesto Publica / Resoluo 70-09 do CNJ)

De acordo com a Resoluo n 70/2009, o Conselho Nacional de Justia e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art.
92 da Constituio Federal elaboraro os seus respectivos planejamentos estrategicos, alinhados ao Plano Estrategico
Nacional, com abrangncia minima de:

, 10 anos.
- 3 anos.
. 5 anos.
/ 2 anos.
0 4 anos.

ArL 2 C Conselho naclonal de !usLla e os Lrlbunals lndlcados nos lnclsos ll a Ill do arL 92 da ConsLlLulo lederal elaboraro os seus respecLlvos
plane[amenLos esLraLeglcos allnhados ao lano sLraLeglco naclonal com abrangncla mlnlma de S (c|nco) anos bem como os aprovaro nos seus
rgos plenrlos ou especlals aLe 31 de dezembro de 2009

Q82463 (FCC - 2010 - TRT - 12 Regio - Tecnico Judiciario - Area Administrativa / Gesto Publica / Resoluo 70-09 do CNJ)

Os tribunais promovero Reunies de Analise da Estrategia (RAE) trimestrais, oportunidade em que podero promover
ajustes e outras medidas necessarias a melhoria do desempenho, com a Iinalidade de, dentre outras:

, preceder reunies preparatorias com representantes dos tribunais com as associaes nacionais.
- sugerir a estruturao das atividades dos Nucleos de Gesto Estrategica.
. acompanhar os resultados das metas Iixadas.
/ coordenar as atividades de planejamento e gesto estrategica do Poder Judiciario.
0 regulamentar o Comit Gestor Nacional no auxilio do planejamento da gesto estrategica do Poder Judiciario.

DC ACCMANnAMLN1C DCS kLSUL1ADCS
ArL 3 Cs Lrlbunals promovero 8eunles de Anllse da sLraLegla 8A LrlmesLrals para acompanhamenLo dos resulLados das meLas flxadas
oporLunldade em que podero promover a[usLes e ouLras medldas necessrlas melhorla do desempenho

Q85530 (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO - Tecnico Judiciario - Area Adm. / Administrao Publica / Resoluo 70-09 do CNJ)

O Conselho Nacional de Justia coordena a realizao de Encontros Anuais do Poder Judiciario, preIerencialmente no ms
de Ievereiro, com o objetivo de:

, implementar a gesto do planejamento estrategico.


- regulamentar o Comit Gestor Nacional.
. auxiliar as atividades de planejamento e gesto estrategica do Poder Judiciario, a serem coordenadas pelo Presidente da
Comisso de Estatistica e Gesto Estrategica.
/ divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das aes, projetos e metas nacionais no ano Iindo.
0 estruturar as atividades dos Nucleos de Gesto Estrategica.

lane[amenLo sLraLeglco no !udlclrlo 8rasllelro kesoloo o 70/2009 Jo ooselbo Nocloool Je Iostlo

ArL 6A C Conselho naclonal de !usLla coordenar a reallzao de nconLros Anuals do oder !udlclrlo preferenclalmenLe no ms de feverelro com
os segulnLes ob[eLlvos enLre ouLros

l avallar a sLraLegla naclonal
II d|vu|gar o desempenho dos tr|buna|s no cumpr|mento das aes pro[etos e metas nac|ona|s no ano f|ndo
lll deflnlr as novas aes pro[eLos e meLas naclonals prlorlLrlas

Q77248 (FCC - 2010 - TCE-RO - Auditor / Administrao Publica / Reforma e Revitali:acao do Estado)

A ReIorma do Aparelho do Estado, proposta pelo Ministerio da Administrao Federal e ReIorma do Estado (MARE),
implantada nos anos 90, diIerenciou-se da reIorma proposta pelo Decreto Lei n 200 de 1967 ao:

, recuperar a capacidade de planejamento, coordenao e regulao do aparelho de Estado Iederal sobre a administrao
indireta e Iundacional.
- priorizar a eIicincia e a Ilexibilizao da gesto publica e Iortalecer a posteriori os sistemas de controle da atividade
administrativa.
. aproIundar a participao direta do Estado nos diversos setores da sociedade e da economia.
/ propor a substituio do modelo burocratico pela administrao gerencial, com Ioco no cidado, reIorando os sistemas
de controles a priori.
0 enIatizar o Iortalecimento do nucleo estrategico do Estado, ampliando e Iortalecendo os sistemas centralizados de
controle de processos.

C decreLo 200/67 fol o prlmelro passo da admlnlsLrao gerenclal Asslm ele Lambem vlsou a prlorlzar a eflclncla e a flexlblllzao da gesLo publlca
como a reforma admlnlsLraLlva de 93 na admlnlsLrao publlca gerenclal a esLraLegla volLase para o conLrole ou cobrana a poster|or| dos resulLados

Q45486 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministerio Publico Esp. Administrao / Administrao Publica /Decreto Lei 200-67)

A ReIorma Administrativa de 1967, implementada pelo Decreto-lei Iederal N 200:

, priorizou a atuao do Estado no Iomento e regulamentao dos setores produtivos e a sua retirada como prestador direto
de servios publicos.
- cerceou a autonomia das entidades integrantes da Administrao indireta, submetendo-as as mesmas regras previstas para
a Administrao direta, como licitaes e concurso publico.
. retomou o processo de centralizao da atuao administrativa.
/ introduziu mecanismos de parceria com instituies privadas sem Iins lucrativos.
0 desencadeou um movimento de descentralizao da atuao estatal, com a transIerncia de atividades a autarquias,
Iundaes, empresas publicas e sociedades de economia mista.

Cs prlnclplos fundamenLals do uecreLolel n 200/1967 so p|ane[amento coordenao descentra||zao de|egao de competnc|a e contro|e 8oa
parLe das quesLes sobre ele se resolve sabendo esses prlnclplos porque quase sempre se faz essa oposlo enLre cenLrallzao (leLra A 8 e C) e
descenLrallzao (leLra u e )

potpoe o opo est ettoJo? C dlsposLo no art 10 do uecreLoLel n 200 de 1967 lnLroduzlu slm mecanlsmo de parcerla ve[am

Att 10 A execoo Jos otlvlJoJes Jo AJmlolsttoo leJetol Jevet set omplomeote JesceottollzoJo
1 A Jesceottollzoo set posto em pttlco em tts plooos ptloclpols
o) Jeotto Jos pooJtos Jo AJmlolsttoo leJetol JlstloqoloJose clotomeote o olvel Je Jlteo Jo Je execoo
b) Jo AJmlolsttoo leJetol poto o Jos oolJoJes feJetoJos poooJo estejom JevlJomeote opotelboJos e meJloote coovolo
c) do dministroo edero poro o rbito privodo medionte controtos ou concesses
{) 7 9oro mehor desincumbirse dos torefos de ponejomento coordenoo superviso e controe e com o objetivo de impedir o crescimento
desmesurodo do mquino odministrotivo o dministroo procuror desobriqorse do reoitoo moterio de torefos executivos recorrendo sempre
que possve execuo indireto medionte controto desde que existo no reo iniciotivo privodo suficientemente desenvovido e copocitodo o
desempenhor os encorqos de execuo

no enLanLo leglslao que fale dlreLamenLe sobre as lnsLlLules prlvadas sem flns lucraLlvos s velo posLerlormenLe enLre elas Lel n 8666/93 e
uecreLo n 6170/2007

Q52062 (FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - Area Administrao / Administrao Publica / Plano Diretor)

So principios da administrao publica gerencial, segundo o Plano Diretor de ReIorma do Aparelho de Estado (1995):

I. A deIinio precisa dos objetivos que o administrador publico deve alcanar.
II. O controle ou cobrana a priori dos resultados.
III. O deslocamento da nIase nos resultados (Iins) para os procedimentos (meios).
IV. A garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e Iinanceiros que lhe Iorem
colocados a disposio para que possa atingir os objetivos contratados.

So verdadeiras APENAS as aIirmativas:

, II e IV.
- II e III.
. I e III.
/ I e IV.
0 I e II.

Q46158 (FCC - 2009 - PGE-RJ Tec. Sup. Adm. / Adm. Publica / O processo de moderni:ao da Administrao Publica)

Entre as praticas estabelecidas pela Constituio Federal de 1988, orientadas para a modernizao da gesto publica no
Brasil, aquela que mais contribui para a proIissionalizao da Administrao Publica e a:

, obrigatoriedade de realizao de concursos publicos.
- obrigatoriedade de licitaes em todas as compras da Administrao Federal.
. privatizao de empresas estatais, Iundaes e autarquias Iederais.
/ descentralizao dos servios publicos para os governos municipais.
0 terceirizao de Iunes auxiliares no mbito da Administrao Direta.

Q46156 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tecnico Superior Administrador / Administrao Publica / Reforma e Revitali:acao do Estado)

O Plano Diretor para a ReIorma do Aparelho do Estado de 1995 deIiniu novos modelos de organizao para a
Administrao Publica Federal. So eles:

, as parcerias publico-privadas, as autarquias e as Iundaes.
- os consorcios publicos, as organizaes Iederais e as autarquias executivas.
. as organizaes sociais, as agncias reguladoras e as parcerias publico-privadas.
/ as organizaes sociais, as agncias executivas e as agncias reguladoras.
0 as agncias executivas, as Iundaes e as organizaes publicas no-estatais.

Q46155 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tecnico Superior Administrador / Administrao Publica / Reforma e Revitali:acao do Estado)

Sobre a redeIinio do papel do Estado, iniciada com as reIormas administrativas do governo Fernando Henrique Cardoso:

I. O Estado brasileiro deixou gradualmente de se orientar para a interveno direta, deixando que as atividades econmicas
e as politicas sociais Iossem operadas por mecanismos tipicos de mercado baseados na livre concorrncia.
II. As Agncias Reguladoras passaram a regular parte importante dos setores econmicos privatizados.
III. A principal inovao proposta pelo Plano Diretor de ReIorma do Aparelho de Estado Ioi a criao das Agncias
Executivas, que iriam substituir as estruturas de implementao de politicas publicas subordinadas aos ministerios.
IV. O Nucleo Estrategico Ioi revalorizado atraves de politicas de recomposio salarial e concursos dirigidos as carreiras de
estado.
V. As Organizaes Sociais, impostas aos ministerios da Saude, Educao e Cultura, substituiram as Autarquias e
Fundaes, a partir de 1995.

, Esto corretas APENAS as aIirmativas I e II.
- Esto corretas APENAS as aIirmativas I, II e V.
. Esto corretas APENAS as aIirmativas II, III e IV.
/ Esto corretas APENAS as aIirmativas III e IV.
0 Esto corretas APENAS as aIirmativas III, IV e V.

Q45485 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministerio Publico Esp. Administrao / Administrao Publica / Reforma do Estado)

NO se inclui entre as principais causas que levaram a ReIorma do Aparelho do Estado, implementada no Brasil nos anos
90, a:

, a incapacidade do governo de gerar poupana interna e com isso realizar os investimentos publicos demandados pela
sociedade.
- crise Iiscal, caracterizada pela crescente perda de credito por parte do Estado e pelo esgotamento da poupana publica.
. inteno de ampliar a interveno direta do Estado no dominio econmico, dada a crescente demanda da sociedade por
bens e servios publicos.
/ necessidade de implementao de uma politica de ajuste Iiscal, como consequncia do cumprimento de obrigaes com
organismos internacionais.
0 a crise do modelo burocratico de administrao, permeado por praticas patrimonialistas e clientelistas.

Q45484 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministerio Publico Esp. Administrao / Administrao Publica / Reforma do Estado)

O modelo de Estado subsidiario contempla:

, retomada do modelo de Estado liberal, tambem denominado "neoliberal", voltado apenas para a preservao das
liberdades individuais e da propriedade privada.
- nIase na descentralizao, nas Iunes de Iomento, coordenao e regulao, com atuao direta do poder publico nas
areas onde a iniciativa privada mostre-se deIicitaria.
. atuao preIerencial do Estado nos setores produtivos e Iorte politica de subsidios publicos a iniciativa privada.
/ nIase nas Iunes de Iomento a iniciativa privada para atividades sociais e na atuao direta do Estado na prestao
direta de servios publicos e produo de bens a populao.
0 retirada do Estado das Iunes de produo de bens e prestao de servios publicos, passando a atuar apenas nas Iunes
de coordenao, regulao e Iomento.

Q45483 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministerio Publico Esp. Administrao / Administrao Publica / Reforma do Estado)

O conceito de "publicizao", idealizado pela ReIorma do Aparelho do Estado, signiIica:

, a transIerncia compulsoria ao poder publico de atividades originalmente de responsabilidade do Estado, como saude e
educao.
- a estatizao de atividades estrategicas.
. a transIerncia de atividades antes desempenhadas por entes publicos, especialmente na area social, a entidades privadas
sem Iins lucrativos.
/ a ampliao da atuao direta do Estado na area social e a reduo da sua atuao em setores produtivos.
0 o movimento de ampliao das inIormaes a sociedade acerca da atuao da Administrao.