INSTITUTO TECNOLOGICO D ELA ZONA MAYA

INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

UNIDAD II .

FACILITADOR: LIC. JULIO EFRAIN AGUILAR ESTEBANN

INTEFGRANTES DEL EQUIPO MARIA JESUS WUAN IX IRLANDA ISABEL CHUC TUN FRANCISCO REJON SANTOS ERNESTO JIMENEZ BALAM

INDICE. Pagina. 1 Portada

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ndice .. Introduccion Monitoreo ambiental de una organizacin.

5 Macroambiente externo del programa de marketing de una organizacin

Demogrfico Condiciones econmicas Factores socioculturales Tecnologa

6 Microambiente externo del programa de marketing de una organizacin

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Mercado Proveedores Intermediarios

Ambiente interno de la organizacin . 32 Factores internos que estn bajo control de la empresa Instalaciones de produccin Recursos financieros Imagen de la empresa Investigacin y desarrollo ubicacin

8 Cuadro comparativo del macroambiente y microambiente externo de un programa de marketing de una organizacin 39
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Conclusin.. Resumen

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Referencias Bibliogrficas. 48
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INTRODUCCION

Toda empresa u Organizacin se encuentran envueltas por una serie de fuerzas, las mismas que pueden afectar el entorno de la misma, de las cuales se puede aprovechar las oportunidades que presentan y prevenir las amenazas, por lo que se debe, observar en qu puntos es fuerte y puede generar una estrategia adecuada y de igual manera analizar los puntos dbiles y contrarrestarlos El ambiente de la mercadotecnia de una compaa est formado por los factores y las fuerzas que son externas a la funcin de la administracin de mercadotecnia de la firma, y que influyen sobre la capacidad de la gerencia de la mercadotecnia para desarrollar y mantener transacciones exitosas en sus consumidores meta. Est en movimiento constante y ofrece todo el tiempo oportunidades y amenazas nuevas. Dado que el ambiente de la mercadotecnia, oportunidades y amenazas, la empresa u organizacin debe usar su capacidad de investigacin de mercados y sistema de informes de mercadotecnia para monitorear el ambiente cambiante. El ambiente de la mercadotecnia comprende un microambiente y un macroambiente. El microambiente est formado por los actores en el entorno inmediato de la compaa, firmas, intermediarios, mercados de consumo, competidores y pblicos. El macroambiente est formado por las fuerzas sociales ms grandes que afectan a todos los actores en el microambiente de la compaa: es decir, las fuerzas demogrficas, econmicas, naturales, tecnolgicas, polticas y culturales. Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organizacin y que desempea adecuada o deficientemente. Las actividades de los departamentos o reas dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la planeacin estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.

MONITOREO AMBIENTAL DE UNA ORGANIZACIN La administracin, al determinar los objetivos de una organizacin, debe tomar en cuenta el medio y conocer los procesos que tienen lugar en cada parte del mismo, los grandes tericos de la administracin como Fayol, Taylo, Mayo, Drucker, Bennis, pretendieron dar sus puntos de vista al monitoreo ambiental y enfrentar los problemas sociales vinculados, por lo que su obra debe servir de gua para determinar las relaciones concretas que deben existir en el medio ambiente de una organizacin. El monitoreo Ambiental consiste en:

Reunir informacin sobre el ambiente externo de la organizacin Analizar dicha informacin Pronosticar el impacto de las tendencias que se descubran por medio del anlisis.

El medio ambiente es un conjunto de condiciones que rodean a un organismo, tales como temperatura, agua, alimento, aire y luz, entre otros. En otras palabras, es todo aquello que hace posible que dichas entidades vivan y se desarrollen, por eso la necesidad de saber que ocurre dentro de la organizacin y en el entorno externo, las oportunidades que surgen cuando las tendencias ambientales generan el potencial para que una compaa obtenga ventaja competitiva y las amenazas surgen cuando las tendencias ambientales ponen en peligro la rentabilidad del negocio. Dentro de su medio ambiente econmico, todos los organismos se enfrentan a complejas situaciones que requieren la utilizacin de tcnicas y herramientas propias de la administracin de la mercadotecnia, para ser superadas y lograr el objetivo base de estos organismos. Una manera de aplicar tcnicas para darle importancia al monitoreo ambiental de las organizaciones son:

Establecer estrategias y tcticas de mercado. Establecer y desarrollar ventajas Competitivas Detectar Oportunidades y amenazas. Identificar Fortalezas y Debilidades. Obtener informacin, que es la mayor fuente de poder en la actualidad. Identificar tendencias (Rumbo o sucesin de acontecimientos con cierto mpetu y durabilidad). Efectuar una adecuada planificacin.

El hombre organizado modifica el medio, y al hacerlo debe adaptarse a l mediante el proceso de cambio que se realiza en su interaccin con el medio rodea, la principal
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dificultad de esta interaccin cosiste en controlar el cambio a fin de llegar a un equilibrio tanto en la organizacin social como en las relaciones del individuo con su medio ambiente especifico.

La ecologa es la ciencia que estudia las relaciones e interacciones de los organismos con su medio. El equilibrio ecolgico depende de la interrelacin de todos los organismos que existen en un medio determinado. Cambiar las condiciones ambientales donde habita un organismo o una especie puede iniciar una reaccin en cadena que termine incluso con sus posibilidades de vida. EL PROCESO de hacer cumplir la ley representa un elemento adicional en el medio legal. Los responsables de la mercadotecnia, al tomar en cuenta las fuerzas legales del medio ambiente, no deben descuidar las leyes y las agencias gubernamentales. Normas Oficiales Mexicanas (NOM). Son regulaciones tcnicas de observancia obligatoria expedida por las dependencias competentes. Normas Mexicanas (NMX). Son elaborados por un organismo nacional de normalizacin, o la Secretara de Economa, y tienen como finalidad establecer los requisitos mnimos de calidad de los productos y servicios de que se trate. El ambiente externo son Instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden. Son de dos tipos:

Elementos de accin Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si potencial para convertirse en elementos de accin directa. Elementos de accin Directa (Microentorno), (Grupos de Inters Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organizacin busca lograr sus objetivos.

El ambiente de la mercadotecnia de una compaa se compone de los actores y las fuerzas ajenas a la mercadotecnia que afectan la habilidad de la gerencia de mercadotecnia de desarrollar y mantener relaciones exitosas con los clientes meta, aun cuando cada gerente en una organizacin necesita observar el ambiente externo.

Para reunir informacin sobre el ambiente externo de la organizaciones, se debe analizar esta informacin y realizar pronsticos sobre el impacto de las tendencias descubiertas por el anlisis, al igual que se realiza un monitoreo ambiental. Existen 2 tipos de ambientes: Externo, es el que la empresa no puede controlar y el Interno, que son los recursos de marketing que los ejecutivos pueden controlar.

Dentro del ambiente externo existen fuerzas principales la cual afectan los planes de mercadotecnia, las compaas y todos los dems actores operan en este macro ambiente que son fuerzas que afectan a todas las empresas. Son dinmicas, estn sujetas a cambio y a un ritmo creciente. Estas fuerzas no son del todo incontrolable en la que ms vasto de fuerzas que modelan oportunidades y presenten amenazas para organizaciones:

Fuerza demogrficas Fuerzas econmicas Fuerzas naturales Fuerzas tecnolgicas Fuerzas polticas Fuerzas culturales

Las organizaciones con orientacin al ambiente no buscan satisfaccin absoluta de los deseos y necesidades de sus consumidores, ya que muchas veces esto puede resultar perjudicial para la salud o para el ambiente mismo. Las premisas comerciales sobre las que descansa la orientacin al ambiente son las siguientes:

Las organizaciones tienen varias categoras de clientes. Los clientes son actores y fuerzas externas que influyen en la capacidad mercadolgica. Cada uno de ellos espera algo en particular de la organizacin

Hay una bsqueda constante de mejores envases, productos reciclables, comunicaciones ms honestas, etc. Por ello, la mejor estrategia para el monitoreo de la organizaciones orientadas al ambiente parece ser contar con programas orientados a cubrir las expectativas de todo su auditorio y no solo de sus clientes. La orientacin al ambiente tambin es una filosofa de direccin que abarca todas las actividades de una organizacin.

MACROAMBIENTE EXTERNO DEL PROGRAMA DE MARKETING DE UNA ORGANIZACION

En el ambiente de la mercadotecnia existen dos niveles de fuerzas externas. De un lado tenemos los factores macro, llamados as porque afectan a todas las organizaciones y un cambio en uno de ellos ocasionar cambios en uno o ms de los otros; generalmente estas fuerzas no pueden controlarse por los directivos de las organizaciones. Por el otro tenemos los factores micro, llamados as porque afectan a una empresa en particular y, a pesar de que generalmente no son controlables, se puede influir en ellos. Debido a que el medio ambiente de operacin de la empresa se vuelve cada vez ms complejo, los gerentes deben planear por anticipado el cambio. Los cambios acelerados pueden hacer que las estrategias triunfadoras de ayer de algunas organizaciones, hoy resulten obsoletas. Actualmente las empresas luchan con el crecimiento de la mercadotecnia no lucrativa, la creciente competencia global, una economa mundial lenta, el llamado a una mayor responsabilidad social, y un sinnmero de otros retos econmicos, polticos y sociales; desafos que tambin ofrecen oportunidades de comercializacin. Cualquier cambio ambiental es una consideracin importante al tomar decisiones de mercadotecnia. Aunque los gerentes poco pueden hacer para modificar la mayora de los factores en el entorno, si pueden identificar las reas que deben observar con el fin de hacer un planeamiento estratgico. Las variables ambientales que tienen importancia estratgica para los especialistas en mercadotecnia de cualquier empresa son: El factor demogrfico, las condiciones econmicas, la competencia, los factores socioculturales, los factores polticos y legales as como la tecnologa. A continuacin se presenta una descripcin de cada una de las variables arriba mencionadas y de algunos factores importantes que deben ser tomados en cuenta para la elaboracin del plan estratgico de mercadotecnia de una empresa.

FACTORES DEL MACROAMBIENTE. Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede ejercer ningn control. Podemos citar el rpido cambio de tecnologa, las tendencias demogrficas, las polticas gubernamentales, la cultura de la poblacin, la fuerza de la naturaleza, las tendencias sociales, etc.; fuerzas que de una u otra forma pueden afectar significativamente y de las cuales la empresa puede aprovechar las oportunidades que ellas presentan y a la vez tratar de controlar las amenazas.

FACTOR DEMOGRFICO. Se considera el primer factor porque la gente crea mercados. Es el estudio estadstico de la poblacin humana y su distribucin. El anlisis de esta variable es fundamental para la mercadotecnia porque son personas quienes conforman el mercado. Adems, es imprescindible el estudio del crecimiento de la poblacin con respecto a la conformacin geogrfica del lugar donde se asienta sta. El ambiente demogrfico revela una era de estructura verstil, un variado perfil de la familia, desplazamientos geogrficos de los habitantes, a la vez de una poblacin cada vez mejor preparada y una creciente diversidad tnica y racial, slo por mencionar algunos aspectos. Para identificar y describir el mercado meta al cual se dirigirn los productos o servicios de una organizacin, se hace necesario el estudio y anlisis de diferentes aspectos de la poblacin, entre otros: tamao; densidad; ubicacin y distribucin; edad y sexo; grupos tnicos, empleo y desempleo; estado civil; nmero de hijos; escolaridad, tipo de vivienda; migracin, ndices de natalidad y mortandad; etapa del ciclo de vida familiar; distribucin del ingreso; clase social; religin; escolaridad o nivel educativo, entre otros. Los cambios demogrficos dan origen a nuevos mercados y eliminan otros. Las variaciones en algunas caractersticas demogrficas como los niveles de edad, la distribucin geogrfica, las tasas de nacimiento y crecimiento de la poblacin, son de particular importancia para los especialistas en mercadeo de bienes de consumo, puesto que las transformaciones en las caractersticas de la poblacin frecuentemente producen cambios en el nmero de consumidores con ciertas necesidades. Ejemplos: Crecimiento explosivo de la poblacin mundial: Es una de las principales preocupaciones de los gobiernos que descansa en dos factores: el primero es el posible agotamiento de los recursos naturales del planeta para sostener tantas vidas humanas de acuerdo con el estndar actual de vida; se recomienda la mercadotecnia

social y el segundo es que el crecimiento de la poblacin es ms elevada en pases y comunidades que estn menos preparados para hacerles frente. La mezcla de la edad de la poblacin determina las necesidades: Una poblacin se puede dividir en seis grupos: preescolar, nios en edad escolar, adolescentes, adultos jvenes entre 25 y 40 aos; adultos en edad madura de 40 a 65 aos, y adultos de edad avanzada, de 65 aos y ms. Cada grupo tiene un rango conocido de necesidades en cuanto a productos y servicios, referencias en cuanto a distribuidores y medios que ayudan a los mercadlogos a definir con ms precisin sus ofertas de mercado. Mercados tnicos: Los pases varan respecto a su conformacin tnica y racial. Cada grupo de poblacin tiene sus propios deseos y hbitos de compra.

Grupos educativos: La poblacin suele dividirse en cinco grupos educativos: iletrados o analfabetas, desertores de preparatoria, graduados en preparatoria, pasantes de universidad y profesionales titulados. La riqueza de una nacin no radica en sus recursos naturales sino en los humanos, por lo que si los pases aspiran a competir a nivel mundial deben invertir en proporcionar a sus ciudadanos educacin y capacitacin laboral de alto nivel. Formacin de hogares: Actualmente los hogares incluyen a diferencia de la composicin tradicional (padre, madre, hijos y abuelos), personas solteras que viven solas, adultos de uno o ambos sexos que viven juntos, familias en las que falta el padre o la madre, parejas casadas que no tienen hijos, y personas que no construyen hogares. Estas nuevas composiciones son producto de que la gente opta por no casarse, casarse a mayor edad, o bien, contraer matrimonio sin intencin de tener hijos; la gente se separa o se divorcia con ms frecuencia. Cambios geogrficos de la poblacin: La dcada de los 90 fue un periodo de importantes movimientos migratorios entre pases y dentro de ellos mismos. El lugar en el que se ubica la gente significa una diferencia en cuanto a su preferencia respecto a bienes y servicios. Cambio de un mercado masivo a un micromercado: Producto de todos estos cambios que originan una diferenciacin entre ellos en lo referente a edades, sexo, antecedentes tnicos, educacin, geografa, estilo de vida y dems. Las empresas estn diseando cada vez ms sus programas y productos de mercadotecnia para micromercados especficos.

FACTORES DE CONDICIONES ECONMICAS. Las condiciones econmicas son de fundamental importancia para el planeamiento estratgico dado que inciden no slo en el tamao y atractivo de los mercados que la empresa atiende, sino en la capacidad de sta para atenderlos rentablemente. Es posible que stas limiten el nivel de recursos que las empresas pueden usar para intentar satisfacer la demanda. La escasez de materias primas, los costos de la energa y los del crdito pueden imponer importantes limitaciones en la capacidad de una empresa para desarrollar nuevos productos, para mantener inventarios o para invertir en instalaciones para nueva produccin. Las personas no constituyen por s mismas un mercado; es preciso que dispongan de dinero para gastarlo y estn dispuestas a hacerlo. Por lo tanto, es esencial que las empresas observen el ambiente econmico y traten de identificar las probables direcciones de la inflacin, las tasas de inters, el crecimiento econmico, los costos y la disponibilidad de las materias primas; los patrones cambiantes en la forma de gastar del consumidor entre la gran variedad de factores que afectan el poder adquisitivo del consumidor y sus patrones de gastos, debido a que los consumidores en diferentes niveles de ingresos tienen tambin patrones de gasto y preferencias diversas. Los mercadlogos deben estar pendientes de las principales tendencias en ingresos y de los cambios en los patrones del consumidor. Distribucin del ingreso: Uno de los determinantes ms importantes es la estructura industrial del pas, de la cual puede distinguirse cuatro tipos: -Economas de subsistencia. -Economas exportadoras de materias primas. -Economas en proceso de industrializacin. -Economas industrializadas. El mercadlogo distingue cinco patrones distintos de distribucin del ingreso: -Ingresos muy bajos. -Ingresos bajos en su mayora. -Ingresos muy bajos o altos. -Ingresos bajos, medios y altos. -Ingresos medios en su mayora. Ahorro, deuda y disponibilidad de crdito: Los mercadlogos deben estar atentos a cualquier cambio sustancial en los ingresos, costo de la vida, tasas de inters, ahorros y patrones de financiamiento porque su impacto puede ser considerable, sobre todo en empresas cuyos productos tienen una alta sensibilidad al ingreso y los precios. EJEMPLOS:

Inflacin. Gastos del Individuo: Patrones de Ahorro y Deudas. Canasta Familiar: Presupuesto Familiar. Costo de Vida.
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Impuestos.

FACTOR DE LA COMPETENCIA. Competencias; es la rivalidad entre empresas y otros proveedores por el dinero y lealtad de sus clientes. Esta rivalidad tiende a centrarse en uno de dos enfoques a modo de combinacin; por ejemplo algunos se basan en las competencias basadas en los precios (reduccin de costos para atraer a los consumidores). M. Porter establece las siguientes cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de rivalidad entre las empresas de un sector.

1.- Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales. La rivalidad entre los competidores actuales lleva a las empresas a utilizar estrategias en precios, publicidad, nuevos productos, mejora en el servicio, etc. para mejorar su posicin en el sector. Pero en la mayora de los sectores econmicos, las medidas que toma una empresa son fcilmente observables por las empresas competidoras y dan lugar a la puesta en marcha por parte de las empresas rivales de medidas contrarrestadoras. Algunas formas de competir pueden ser perjudiciales para todo el sector, desde el punto de vista de la rentabilidad. Por ejemplo, si se bajan los precios de los productos, para que la rentabilidad sea la misma deber compensarse con una reduccin en los costes o con una inferior calidad del producto, etc. Adems, la bajada de los precios es rpida y fcilmente igualable por los competidores y, una vez igualada, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que sea compensada con un aumento considerable en la demanda del producto. Por el contrario, otras formas de competir, como las campaas publicitarias, pueden ampliar la demanda o aumentar la diferenciacin del producto en el sector econmico para beneficio de todas las empresas. El grado de rivalidad establecida entre las empresas depende de los siguientes factores: El nmero de competidores en el sector. Cuantas ms empresas haya en el sector el grado de competencia ser mayor.

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Las posibilidades de crecimiento del sector. La rivalidad entre competidores ser mayor a medida que el sector vea disminuir su tasa de crecimiento, puesto que unas empresas slo podrn crecer a costa de la cuota de mercado de las otras. La existencia de costes fijos elevados. Si existen costes fijos elevados las empresas tendrn que trabajar a plena capacidad para que su peso en los costes unitarios sea la menor posible; as pues, la oferta en el mercado aumentar, creciendo la competencia entre empresas. La diferenciacin del producto. A menor diferenciacin de productos mayor competencia puesto que los compradores cambiarn de vendedor sin notar diferencias en el producto. El exceso de capacidad productiva. Si existe un exceso de capacidad productiva en el sector la oferta ser mayor que la demanda y la rivalidad ser mayor entre las empresas. Existencia de intereses estratgicos de las empresas. La rivalidad ser mayor cuanto ms inters, por motivos estratgicos, tengan stas en estar presentes en el sector.

La existencia de fuertes barreras de salida de un sector. La intensidad de la competencia ser mayor en sectores en los que haya factores que impidan a las empresas abandonar el sector tales como la posesin por parte de la empresas de activos muy especializados de difcil venta o reutilizacin; barreras emocionales como la lealtad a los empleados, por identificacin con el negocio, por temor por la propia carrera, por orgullo. 2.- Amenaza de entrada de nuevos competidores. Si en un sector entran nuevas empresas la competencia aumentar y provocar una bajada en la rentabilidad ya que, por un lado, obligar a bajar los precios y, por otro, producir un aumento en los costes, puesto que si las empresas desean mantener o aumentar su cuota de mercado debern incurrir en gastos adicionales, como campaas publicitarias, reestructuracin de su red de transportes, etc. La amenaza de entrada de nuevos competidores en un sector depende de: Barreras para la entrada. Tales como la necesidad de grandes inversiones para instalarse. La dificultad de acceso a canales de distribucin, el know-how necesario, la diferenciacin del producto, los requisitos exigidos por la Administracin.

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Reaccin esperada. La reaccin que las nuevas empresas esperen que tengan las empresas ya instaladas, de cara hace ms difcil su entrada o permanencia en el sector afectar tambin a la posibilidad de nuevos ingresos. 3.- Amenaza de productos sustitutivos. La entrada de productos sustitutivos en el mercado har que los precios bajen para hacer frente a la competencia efectuada y por lo tanto baje tambin la rentabilidad del sector. Que los nuevos productos reemplacen a los ya existentes en el mercado depender de la relacin existente entre las prestaciones y el precio de los nuevos productos y de los ya existentes. Para proteger su producto, la empresas del sector debern intentar diferenciarlo de los otros modificando su imagen ante el pblico, mejorando la relacin prestaciones/precio e intensificando su poltica comercial. 4.- Poder de negociacin de los proveedores. Los proveedores pueden aumentar su poder de negociacin sobre las empresas de un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios, con lo que la rentabilidad del sector comprador disminuira. El poder de negociacin que tengan los proveedores depender de los siguientes factores:

El grado de concentracin del sector de los proveedores. Cuantos menos proveedores existan su capacidad de negociacin ser mayor. Que no existan productos sustitutivos para la venta en su sector. Es decir, que el cliente slo pueda comprar ese producto y no otro. Que la empresa no sea un cliente importante del proveedor. Cuanto menor sea el cliente menos capacidad de negociacin tendr frente al proveedor. Que los proveedores vendan un producto que sea un input importante para el negocio del comprador. Es decir, que la actividad del cliente dependa del producto ofrecido por el proveedor. Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costes elevados por cambio de proveedor. La diferenciacin de productos siempre conlleva la fidelizacin del cliente. Por otro lado si cambiar de proveedor lleva aparejados costes importantes al cliente no le queda ms remedio que seguir con el mismo proveedor. Que el proveedor represente para el cliente una amenaza real de integracin vertical hacia delante. La posicin de fuerza del proveedor frente al cliente ser tanto mayor cuanto ms fcil sea que aquel pueda entrar a operar como competidor en el mismo sector del cliente con lo que ya no lo necesitara como comprador.
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Debe recordarse que lo anteriormente dicho no es slo aplicable a empresas suministradoras sino tambin a la mano de obra, que es proveedora de trabajo y puede ejercer un gran poder negociador en muchos ramos, como es el caso de sectores con escasez de mano de obra o de mano de obra muy especializada o fuertemente sindicalizada. 5- Poder negociador de los clientes. Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas del sector exigiendo bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayores servicios por parte de los vendedores. Su poder negociador depende de los siguientes factores: El grado de concentracin de los compradores y el volumen de sus compras en relacin con las ventas totales del proveedor. Si hay pocos clientes y compran gran parte de la produccin su poder ser mayor. La importancia de los productos comprados en la estructura de costes del comprador. Cuanto ms importantes sean, la presin que ejercer el comprador al vendedor buscando mejores condiciones de venta ser mayor. La importancia que el producto comprado tenga para la calidad de los productos o servicios del comprador. Cuanta mayor importancia tenga, la sensibilidad a los precios por parte del comprador ser menor. La rentabilidad y margen del cliente. Cuanta menor rentabilidad obtenga en su actividad ms presin har para comprar en mejores condiciones. La diferenciacin de los productos. A menor diferenciacin mayor ser la presin que podr ejercer el cliente al vendedor ante la amenaza de acudir a otro vendedor. La existencia de bajos costes de cambio de proveedor. Cuanto ms fcil sea cambiar de proveedor ms posibilidades de xito tendrn las exigencias del cliente. La posibilidad de integracin vertical hacia atrs. Cuanto ms real sea la amenaza de que el cliente pueda pasar a fabricar el producto que compra, su poder negociador ser mayor. La informacin que el cliente tenga sobre el mercado. Cuanta ms informacin tenga el cliente y ms transparente consiga que el mercado sea para l, podr conseguir mejores condiciones de compra. Ejemplos: Estudio de mercados. Anlisis del consumidor. Ventajas competitivas. Estrategias de publicidad.

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Estrategias de precios.

FACTORES SOCIOCULTURALES. El entorno cultural est compuesto por instituciones y otros elementos que afectan los valores, las percepciones, las preferencias y los comportamientos bsicos de la sociedad. Las personas, al crecer en una sociedad dada, la cual conforma sus valores y creencias fundamentales, absorben una visin del mundo que define sus relaciones con los dems y consigo mismas. Los individuos, los grupos y la sociedad como un todo cambian constantemente en funcin de lo que consideran formas deseables y aceptables de vida y de comportamiento. Tales modificaciones pueden incidir profundamente en las actitudes de los individuos hacia los productos y hacia las actividades de mercadeo. Es importante que los gerentes de mercadotecnia puedan comprender y predecir los cambios en los valores individuales y sociales que pueden ser considerados fundamentales por los grupos de consumidores y cmo estos repercuten en las actividades de mercadotecnia de las empresas.

Las personas en una sociedad determinada tienen creencias y valores profundamente arraigadas; hay creencias y valores fundamentales que se transmiten de padres a hijos y son reforzados por las escuelas, las iglesias, los negocios y el gobierno. En cambio, creencias y valores secundarios presentan mayores posibilidades de cambio. En la corriente globalizante de la economa, de la cual no podemos aislarnos, se nos presentan algunos cambios en las variables socioculturales que afectan significativamente la mercadotecnia, y sus tendencias son, a saber: la ltima dcada se ha caracterizado por hacer ms hincapi en la calidad de vida que en la cantidad de bienes que consumimos. Aunque en lo inmediato buscamos el valor, la calidad y la seguridad de los productos, nuestra preocupacin real va ms all, extendindose al ambiente fsico. Los valores culturales secundarios cambian al transcurrir el tiempo: Los principales valores culturales de una sociedad se manifiestan en las relaciones de las personas con ellas mismas, con otros, con instituciones, con la sociedad, con la naturaleza y con el universo. Los puntos de vista de la gente son: Sobre s misma, sobre los dems, sobre las organizaciones, sobre la sociedad, sobre la naturaleza y sobre el universo

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Ejemplos:

Nivel de Educacin de la Poblacin. Composicin y Estabilidad Familiar. Estilo de Vida y hbitos de consumo. Salud y Alimentacin. Diferencias Religiosas. Estructura de la Poblacin.

FACTORES POLTICOS Y LEGALES. El ambiente poltico se compone por un conjunto interactuante de leyes, dependencias del gobierno, y grupos de presin que influyen y limitan tanto las actividades de las organizaciones como las de los individuos en la sociedad. La existencia de leyes y regulaciones cumple al menos tres propsitos: fomentar la competencia, protegiendo a las empresas unas de otras; asegurar mercados justos para los bienes y servicios, resguardando a los consumidores; y, salvaguardando los intereses de la sociedad como un todo, y a otras empresas de negocios contra las prcticas poco ticas que perjudican a los consumidores individuales y a la sociedad.

El gobierno desarrolla una poltica pblica para guiar el comercio y establece un conjunto de leyes y regulaciones que limitan los negocios en beneficio de la sociedad, para asegurarse que las empresas asuman la responsabilidad de los costos sociales de sus actos. As, los gerentes de mercadotecnia tratan permanentemente de ajustarse a la legislacin del pas, tarea que resulta un poco difcil debido a las diferentes interpretaciones que hacen los tribunales, la vaguedad de las leyes y, sobre todo, al gran nmero de stas. Principales tendencias polticas: Legislacin excesiva para el control de las empresas: La legislacin que rige en la actividad empresarial cumple diversos propsitos: 1) proteger a las compaas de las dems empresas, 2) proteger a los consumidores de las prcticas de comercio desleales y 3) proteger los intereses de la sociedad contra la conducta mercantil desenfrenada. Crecimiento de los grupos de inters pblico: Nuevas leyes y creciente nmero de los grupos de presin, han impuesto ms restricciones a los mercadlogos

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Ejemplos:

Polticas Monetarias y Fiscales; Oferta y Demanda del Dinero. Gasto Pblico. Legislacin de Subsidios. Legislacin Financiera. Tratados Comerciales Internacionales.

FACTOR TECNOLGICO. Uno de los factores ms sobresalientes que actualmente determinan el destino de las empresas en Mxico es, sin duda, la tecnologa. El entorno de las organizaciones presenta da con da nuevas tecnologas que reemplazan las anteriores; a la vez que crean nuevos mercados y oportunidades de comercializacin. Los cambios en la tecnologa pueden afectar seriamente las clases de productos disponibles en una industria y las clases de procesos empleados para producir esos productos. En ambos casos, el efecto sobre la estrategia de mercadeo puede ser enorme. La tecnologa puede afectar los valores y estilos de vida del consumidor.

Cuando los productos de una empresa se encuentran en su ciclo de vida en la etapa de madurez, las empresas sobreviven, en gran medida, diferenciando sus productos de los de los competidores, y esto lo logran slo con innovaciones y tecnologa de vanguardia. Al hablar de tecnologa nos referimos al uso de tcnicas que involucran la aplicacin de nuevos avances de la ciencia pura, es decir, el conocimiento cientfico del medio ambiente del hombre y sus propiedades, lo cual requiere de la inversin de grandes cantidades de capital. Sin embargo, an las empresas que ostentan un liderazgo tecnolgico no pueden ignorar la posibilidad del cambio tecnolgico ni suponer que no se pueda copiar una ventaja tecnolgica. A manera de ejemplo tenemos el caso de las industrias de alta tecnologa, como la de semiconductores, donde es prctica comn que los competidores copien una nueva tecnologa. Empleando tcnicas alternas de ingeniera, se puede superar una ventaja tecnolgica de la competencia en unos pocos meses y a un mnimo costo de desarrollo Con relacin al costo original. Podemos analizar el crecimiento o desarrollo tecnolgico desde dos puntos de vista: el de sus efectos y el de los factores de produccin. Desde el punto de vista de sus efectos, podemos distinguir dos tipos de crecimiento o desarrollo tecnolgico: el que resulta de la creacin de nuevos productos y el que se
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manifiesta en una mayor calidad de los productos. Mientras que desde el punto de vista de los factores de la produccin, el crecimiento o desarrollo de la tecnologa se manifiesta en tres formas principales: en la creacin de una nueva planta fsica o de un nuevo proceso; en la mejora de la capacidad y de la productividad del trabajo humano, que incluye un mejor adiestramiento del obrero, el tcnico o el profesional, y una ms eficiente preparacin de los cuadros directivos. En nuestro pas la mayora de las empresas son pequeas y medianas y, si bien es cierto que en buena parte de ellas se cuenta con el conocimiento y la experiencia de su propio oficio, tambin lo es que en un alto y considerable porcentaje, tanto de los procesos tecnolgicos de fabricacin como los de tratamiento de materias primas y materiales, resultan obsoletos o bien son inadecuados. Los especialistas en mercadotecnia necesitan comprender el ambiente tecnolgico cambiante y las formas en las cuales las tecnologas pueden servir a las necesidades humanas; colaborar muy de cerca con el personal de investigacin y desarrollo para fomentar una investigacin ms orientada al mercado; estar alertas a todo aspecto negativo posible en una innovacin que puedan causar dao a los consumidores o provocar un rechazo, por lo que debern analizar sistemticamente algunas de las tendencias en la tecnologa; entre otras: el ritmo rpido del cambio tecnolgico, los presupuestos dedicados a la investigacin y desarrollo, la concentracin en pequeas mejoras, las crecientes regulaciones, y los efectos negativos de las innovaciones tecnolgicas Ejemplos:

Perfeccionamiento de Productos Electrodomsticos. Adelantos Tecnolgicos Actuales en computacin y calculadoras. Biotecnologa , Rayos Lser y Robotecnia. Satlites.

FACTOR NATURAL O AMBIENTAL. El entorno fsico o natural.- se define por los recursos naturales, las condiciones climticas y las caractersticas generales del rea geogrfica donde la empresa desarrolla su actividad y que pueden afectar al mercado de la compaa o a su habilidad para desarrollar su actividad. La creciente escasez en los recursos naturales, la contaminacin del ambiente, la creciente exigencia del gobierno en la proteccin del medio ambiente y aparicin de grupos de presin de la sociedad civil denominados movimiento verde. Son las principales tendencias en el entorno natural que la Direccin de mercadotecnia debe tener en cuenta al momento de establecer las estrategias de mercadotecnia. Los mercadlogos deben estar conscientes de los riesgos y oportunidades relacionados con cuatro tendencias del ambiente natural.

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Escasez de materia prima: Los materiales son INFINITOS (como el aire), FINITOS RENOVABLES (como bosques y alimentos) y FINITOS NO RENOVABLES (como petrleo, carbn, platino, zinc, plata, etc.). Las empresas relacionadas con la investigacin y el desarrollo, tienen ante s una excelente oportunidad de desarrollar nuevos materiales sustitutos. Aumento en los costos de los energticos: Las empresa necesitan estar al tanto de las fluctuaciones en precios del petrleo y otros energticos. Incremento de los niveles de contaminacin: Algunas actividades industriales daarn inevitablemente la calidad del ambiente natural. La inquietud pblica respecto de lo anterior, genera una oportunidad de mercadotecnia para alertar a las empresas y crear un gran mercado de soluciones para el control de la contaminacin, como pueden ser depuradores, centros de reciclaje y sistemas para rellenar terrenos. Cambios en el papel que juega el gobierno en la proteccin ecolgica: La esperanza ms importante radica en que todas las compaas del mundo acepten una mayor responsabilidad social y tambin en que se encuentren dispositivos ms econmicos para controlar y reducir la contaminacin. Ejemplos:

Daos Industriales. Aumento del Costo de Energa. Petrleo, Carbn, Energa Solar, Nuclear y Viento. Niveles de Contaminacin. Gobierno y Administracin de Recursos Naturales. Escasez de Materias Primas. Recursos Renovables Finitos y no Renovables Finitos.

MICROAMBIENTE EXTERNO DEL PROGRAMA DE MARKETING DE UNA ORGANIZACIN Tres factores ambientales adicionales son ajenos a la empresa y afectan sus actividades de marketing. Se trata del mercado, los proveedores y los intermediarios de marketing de la empresa. Todos ellos representan los factores microambientales de una empresa. Tratar con ellos de manera eficaz es un aspecto crtico para el xito del negocio. Microambiente Externo del Programa de Marketing de una Empresa.

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A pesar de que generalmente no son controlables esos tres factores externos, se puede influir en ellos en algunas situaciones. As, pues, stos son diferentes a los factores macroambientales estudiados previamente. Por ejemplo, una organizacin de marketing esta en condiciones de ejercer presin sobre sus proveedores o intermediarios. Y, por medio de la publicidad, una empresa puede influir en su mercado. Factores del Microambiente. MERCADO En la prctica se conocen diferentes definiciones de mercado; stas varan de acuerdo al rea de conocimiento y a los criterios de los autores en su bsqueda de una definicin adecuada. Cada persona define el concepto de mercado como mejor, le parece o le conviene cuando un accionista habla de mercado se refiere al mercado de valores o de capital; para un ama de casa, mercado es el lugar donde compra los productos que necesita; desde el punto de vista de la economa, madre de la mercadotecnia, un mercado es el lugar donde se renen oferentes y demandantes, y es en el mercado donde se determinan los precios de los bienes y servicios a travs del comportamiento de la oferta y la demanda. Para efectos de la mercadotecnia, un mercado son los consumidores reales y potenciales de un producto o servicio. Esta definicin se complementa con los siguientes tres elementos:

La presencia de uno o varios individuos con necesidades y deseos por satisfacer. La presencia de un producto que pueda satisfacer esas necesidades. La presencia de personas que ponen los productos a disposicin de los individuos con necesidades, a cambio de una remuneracin.

Ejemplo: en una escuela se encuentran estos elementos: personas con necesidades por satisfacer (alumnos), un producto para satisfacer esas necesidades (educacin) y una persona que pone el producto al alcance de las primeras (maestro).

EJEMPLOS DE TIPOS DE MERCADOS. Mercado de dinero. Es aquel en el que hay una interrelacin entre una persona que necesita dinero para invertirlo y otra que, al tener un excedente de dinero, lo invierte para incrementarlo. Mercado de turismo. Est formado por personas nacionales y extranjeras que requieren un servicio turstico y que pueden adquirir toda clase de productos en el territorio nacional. El turismo extranjero que llega a la repblica Mexicana es una importante fuente de divisas. En este mercado se manifiesta un incremento en diferentes pocas del ao, es decir, los
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servicios de transporte terrestre y areo, hoteles, restaurantes, etc., tienen ms demanda en los meses de vacaciones escolares, navidad, fin de ao y semana santa. Mercado de capitales o de bienes de capital. En l la gente compra algo para darle valor a medida que pasa el tiempo, es decir, le agrega un valor por la plusvala que adquiere el bien conforme transcurre el tiempo. TIPOS DE MERCADO DESDE EL PUNTO DE VISTA GEOGRFICO. Las empresas tienen identificado geogrficamente su mercado. En la prctica, los mercados se dividen as: Mercado internacional. Es aquel que comercializa bienes y servicios en el extranjero. Mercado nacional. Efecta intercambio de bienes y servicios en todo el territorio nacional. Mercado regional. Cubre zonas geogrficas determinadas libremente, que no coinciden de manera necesaria con los lmites polticos. Mercado de intercambio comercial al mayoreo. Es aquel que se desarrolla en reas donde las empresas trabajan al mayoreo dentro de una ciudad. Mercado metropolitano. Cubre un rea dentro y alrededor de una ciudad relativamente grande. Mercado local. Puede desarrollarse en una tienda establecida o en modernos centros comerciales dentro de un rea metropolitana.

TIPOS DE MERCADO DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE. Mercado del consumidor. En este tipo de mercado los bienes y servicios son rentados o comprados Por individuos para su uso personal" no para ser comercializados. El mercado del consumidor es el ms amplio que existe en la Repblica Mexicana; actualmente lo integran ms de 100 millones de individuos.

Con el transcurso del tiempo el mercado del consumidor ha venido evolucionando; los factores que contribuyen a esto, entre otros, son los cambios en los hbitos de compra, e! dinamismo de los mercados y las comunicaciones. Conforme crece el mercado, todas las personas que lo componen pasan por determinadas etapas. Las empresas deben estar conscientes de esos cambios y analizar los efectos de los mismos acerca del comportamiento del consumidor para mantener la actividad comercial. En el mercado del consumidor, las personas compran frecuentemente pequeas cantidades de productos V no realizan concienzudos estudios para decidir la compra; sta es sin fines de lucro.

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En Mxico es muy importante la gran migracin de los habitantes de las zonas rurales a la ciudad, y como todos ellos tienen patrones de comportamiento muy diferente a los de la gente establecida en la ciudad, todos los hbitos de compra, ingresos, gustos, etc., exigen un constante estudio. Mercado del productor o industrial. Est formado por individuos y organizaciones que adquieren productos, materias primas y servicios para la produccin de otros bienes y servicios. En este sentido, dichas adquisiciones tienen fines de lucro; en el mercado industrial se razona ms la compra mediante mtodos muy sofisticados (requerimientos a travs de computadoras) o sencillos (por medio de cotizaciones de pocos proveedores), pero siempre se hacen evaluaciones de quines estn ofreciendo mejores precios, mejor tiempo de entrega, ms crditos, etctera. En este tipo de mercado, se compran grandes volmenes y se planea la operacin, aunque existen pocos compradores en comparacin con el mercado del consumidor. Estos mercados se encuentran formados por empresas manufactureras, productores agrcolas, industria de la construccin, industrias extractivas e industria de la transformacin, entre otras; por ello resulta importante determinar la situacin industrial que vive Mxico. El sector industrial est dividido en empresas grandes, medianas, pequeas y micros, y stas a su vez en sectores. El objetivo ms importante del mercado industrial es la obtencin de utilidades; para lograrlo, debe tenerse un alto grado de conocimiento de los proveedores y los clientes, informacin actualizada de cmo se encuentra la competencia, analizar el medio ambiente, conocer las regulaciones gubernamentales, etctera. Mercado del revendedor. Est conformado por individuos y organizaciones que obtienen utilidades al revender o rentar bienes y servicios, Este mercado se denomina tambin de distribuidores o comercial, y est conformado por mayoristas, minoristas, agentes, corredores, etctera. Las caractersticas principales son: el producto no sufre ninguna transformacin, sus fines son de lucro, existe una planeacin en las compras, se adquieren grandes volmenes, se debe estar continuamente informado de los gustos y necesidades de los consumidores, deben conocerse las fuentes de suministros, tener habilidad para negociar, dominar los principios de la oferta y la demanda, seleccionar mercancas, conocer el control de existencias y la asignacin de espacios. Mercado del gobierno. Este mercado est formado por las instituciones del gobierno o del sector pblico que adquieren bienes o servicios para llevar a cabo sus principales funciones, las cuales son fundamentalmente de tipo social (drenaje, pavimentacin, limpieza, etc.). Dado que el gobierno desempea una amplia diversidad de actividades, se ha convertido en un gran mercado para revendedores y productores. El gobierno compra muebles, equipo

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de oficina, combustible, papelera, ropa, etc. EI mercado del gobierno no persigue un consumo personal ni tampoco el lucro; compra una variedad de productos que considera necesarios para sus actividades en favor de la sociedad. Para ello, presta la debida atencin a la funcin de compra investigando a los proveedores. En Mxico existen muchos proveedores que atienden exclusivamente el mercado del gobierno y entre las inconformidades que manifiestan est el largo tiempo que tarda el gobierno en decidir la compra y, sobre todo, el que se toma para realizar el pago. Mercado internacional. Todos los seres humanos tienen deseos y necesidades por satisfacer al mnimo costo. Esto provoca que las organizaciones de un pas deseen ampliar sus fronteras, es decir, estudien la posibilidad de colocar sus productos en otros pases. Los factores que deben tomarse en cuenta para que una organizacin tenga xito al vender sus productos internacional mente son, entre otros: los recursos con que cuenta, sus necesidades internas, su capacidad de venta, as como ciertos factores polticos..Debido al desarrollo de los medios de comunicacin y de transporte, la mercadotecnia internacional est convirtindose en una necesidad y en una realidad cada vez ms palpable, lo que trae aparejado la obtencin de mayores utilidades y la adquisicin de materiales a muy bajo costo. Existen dos condiciones que ayudan a aumentar el volumen del comercio internacional: Eliminacin de la barrera de la distancia, ya que los servicios de comunicaciones y transportes son cada vez ms eficientes. El establecimiento de relaciones favorables entre los pases y el fcil intercambio de divisas. Mantener su planta fabril en el pas de origen y vender a distribuidores y detallistas en el extranjero. Desplazar la planta al lugar donde se encuentre el mercado. Establecer una empresa conjunta, compartiendo la propiedad con personas de dos o ms pases. Otorgar las concesiones para la utilizacin de procesos y tcnicas.

Tratar de colocar uno o varios productos en el extranjero implica una serie de problemas en lo referente a identificacin de las motivaciones bsicas, valores personales, diferencias culturales, estrategias de mercadotecnia, tiempo, espacio, bienes materiales; acuerdos, etctera. Para contrarrestar lo anterior es necesario conocer el mercado, seleccionar y adiestrar a los directores de mercadotecnia, conocer la vida poltica del pas, participar en su Vida econmica, etctera. Obtener informacin de otros pases es fcil hoy en da debido a que se cuenta con valiosos instrumentos para conocer su medio econmico y cultural; stos son: listas de comercio; investigaciones de contactos comerciales; exposicin de productos en misiones comerciales, ferias, centros comerciales, etc. Existen organismos gubernamentales encargados de orientar, facilitar y promover los productos nacionales
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en el extranjero, como el Banco Nacional de Comercio Exterior y la Cmara Americana de Comercio.

PROVEEDORES. Es la persona que surte a otras empresas con existencias necesarias para el desarrollo de la actividad Un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a otras empresas con existencias (artculos), los cuales sern transformados para venderlos posteriormente o directamente se compran para su venta. EJEMPLOS DE PROVEEDORES PROVEEDOR
1 2 3 4 5 Coca Cola. Marlboro. LOral Paris. Budweiser.

GIRO O PRODUCTO
Refrescos, agua purificada Cigarros Tintes para cabello, Shampoo Cervezas Fabricacin, distribucin y venta de productos de cuidado personal y limpieza en tres grandes categoras: Higiene Bucal, Higiene Personal y Limpieza del Hogar. Caf solubles Dedicada al diseo, produccin y comercializacin de equipamiento fotogrfico. Fabricacin y distribucin de paales desechables Cosmticos ( maquillaje ) Mayonesas, aderezos, quesos Atn, Chiles, jugos, salsas, etc. Cereales Huevos, pollo Detergentes, Pastas dentales, Toallas sanitarias Botanas y frituras Dulces Galletas Yogurts y productos lcteos Carnes fras y embutidos

Colgate-Palmolive. 6 7 Nescafe.

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Kodak. Pampers. Lancome. Kraft. Herdez. Keloggs. Bachoco. Procter & Gamble. Kotex. Sabritas. Sonrics. Gamesa. Danone. Fud.

INTERMEDIARIOS.

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Son grupos independientes que se encargan de transferir el producto del fabricante al consumidor, obteniendo por ello una utilidad y proporcionando al comprador diversos servicios. Estos servicios tienen gran importancia porque contribuyen a aumentar la eficacia de la distribucin.

IMPORTANCIA DE LOS INTERMEDIARIOS. Los productores tienen en todo momento la libertad de vender directamente a sus consumidores finales, pero no lo hacen y utilizan a los intermediarios por diversas causas; entre las cuales se citan las siguientes: Muy pocos productores cuentan con capacidad econmica para realizar un programa de comercializacin directa para su producto. De lograrse lo anterior, sera necesario que muchos productores de bienes complementarios se constituyeran en intermediarios de otros productores, con el fin de lograr la mezcla de artculos requerida para una distribucin eficiente. Muy pocos productores cuentan con el capital necesario para esto. Los productores que cuentan con los recursos necesarios para crear sus propios canales de distribucin prefieren destinarlos hacia otros aspectos de la produccin, en donde su utilidad se vera incrementada en mayor grado.

SERVICIOS QUE PROPORCIONAN LOS INTERMEDIARIOS. Compras. Para realizar las compras adecuadas, el intermediario debe conocer perfectamente su mercado tanto de proveedores como de consumidores. Ventas. Cuando se trata de pequeos productores, los intermediarios son fuerza de ventas de los mismos, ya que conocen bien su mercado. Transporte. Proporcionar este servicio favorece mucho las ventas. Envo en volumen. Por medio de este servicio es posible abatir los costos a travs del canal de distribucin. Almacenamiento. Hace posible disponer de los productos en el momento en que el consumidor lo requiera. Financiamiento. Para el productor es difcil dar crdito, pero los intermediarios frecuentemente tienen esta capacidad, con lo cual pueden distribuir los productos con mayor eficacia. Asumir riesgos. Una vez adquirido el producto, los riesgos corren por cuenta del intermediario. Servicios administrativos. Asesoran a sus clientes en diferentes aspectos; por ejemplo, la exhibicin de los productos, la publicidad, las tcnicas de contabilidad, etctera. Este ltimo no siempre lo proporciona el productor; es un servicio que favorece al intermediario, y ste lo da en forma gratuita.

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Por tanto, la importancia de los intermediarios dentro del canal de distribucin es indiscutible; adems, a travs de la realizacin de sus tareas y funciones mercantiles aportan su experiencia, su especializacin, sus relaciones comerciales, etctera, a la distribucin del producto, las cuales no podran ser mejores si el productor lo hiciera por cuenta propia.

PROBLEMAS QUE RESUELVEN LOS INTERMEDIARIOS. Los problemas especficos que requieren la presencia de los intermediarios se resumen en distancia geogrfica, estimulacin de las compras y surtido. Los problemas de distancia geogrfica y estimulacin de las compras se resuelven bsicamente con un proceso llamado clasificacin, el cual se integra por dos pasos: concentracin y dispersin. Dicho de otra manera, los productos se renen en un punto geogrfico desde el cual se transportan en diversas cantidades, tratando de acercarlos lo ms posible a los consumidores finales. Esto obedece a que el movimiento de Productos en grandes cantidades es mucho ms barato que el de volmenes pequeos. Este proceso de clasificacin de los intermediarios tiene algunos beneficios importantes: Ms cerca del mercado. Los intermediarios estn ms cerca geogrficamente del mercado consumidor y potencial que el productor mismo; esta situacin les da ms posibilidades de interrelacionarse estrechamente con los consumidores, de manera que pueden conocer a fondo sus necesidades y deseos, y comunicrselos al productor, el cual empezar a elaborar el surtido ms apropiado para satisfacer su mercado. b) Menos negociaciones. El nmero de transacciones se reduce con la participacin de los intermediarios, ya que son ellos los que realizan el proceso de clasificacin mencionado anteriormente; adems, al haber menos transacciones (las cuales son onerosas), el costo de la distribucin disminuye V, por tanto, aumenta su eficacia. c) Reduccin del inventario total. Los intermediarios almacenan los productos de tal manera que, a la vez que mantienen alguna disponibilidad en el momento en que el mercado lo requiera, disminuyen el inventario total dentro del sistema de distribucin.
a)

FUNCIONES DE LOS INTERMEDIARIOS. Comercializacin. Adaptan el producto a las necesidades del mercado. Fijacin de precios. Asignan precios lo suficientemente altos a los productos para hacer posible la produccin, y lo suficientemente bajos para favorecer la venta. Promocin. Provocan en los consumidores una actitud favorable hacia el producto o hacia la firma que lo patrocina. Logstica. Transportan y almacenan las mercancas.

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TIPOS DE INTERMEDIARIOS. stos se pueden clasificar de muchas maneras V estn en funcin del nmero de vas de distribucin que quieren los consumidores y que las organizaciones pueden disear. De manera general, la primera clasificacin es la siguiente: 1.- Intermediarios comerciantes. Son los que reciben el ttulo de propiedad del producto y lo revenden. De acuerdo con el volumen de sus operaciones, se clasifican en: a) Minoristas o detallistas. b) Mayoristas. 2.- Agentes. Se encargan de acelerar las transacciones manejando el producto dentro del canal de distribucin, sin recibir el ttulo de propiedad del producto. Slo reciben una comisin por su actividad. NMERO DE INTERMEDIARIOS. El nmero de intermediarios que elija la firma estar relacionado con el grado de exposicin que quiera dar a su producto. En general, se distinguen tres grados de exposicin en el mercado:

Distribucin intensiva. Distribucin exclusiva Distribucin selectiva

Distribucin intensiva. Consiste en hacer llegar el producto al mayor nmero de tiendas posible, Aqu es vital 'saber utilizar todos los distribuidores (por ejemplo, Grupo Bimbo y Coca-Cola, ) Distribucin exclusiva Consiste en otorgar derechos de exclusividad a los distribuidores en determinados territorios. Al conferir estos derechos, el productor le exige al comerciante no trabajar lneas de la competencia. Este tipo de distribucin tiene sus ventajas: se desarrolla un mayor esfuerzo de ventas; se ejerce un mayor control por parte del productor sobre los precios, la promocin, el crdito y diversos servicios; le da al productor un mayor prestigio, y ofrece mrgenes de utilidad ms altos (por ejemplo, Mart). Distribucin selectiva. Consiste en el uso limitado de las tiendas de determinado territorio. Se utiliza con productos de marca muy conocida y con productos a los que el consumidor guarda lealtad. En este tipo de distribucin se puede dar el caso de que el productor se niegue a vender a determinado distribuidor (por ejemplo, las marcas Scappino y Benneton). CALIDAD DE LOS INTERMEDIARIOS. Existen muchos criterios en los cuales el productor o fabricante se basa para determinar la calidad de los intermediarios de su canal de distribucin; el ms

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importante es que el intermediario debe abastecer el mercado al que el fabricante quiere llegar. Otros criterios que tambin se utilizan son: la ubicacin del intermediario, su situacin financiera, su habilidad para hacer la publicidad de un producto, la lnea que maneja y su relacin con el producto o lnea del productor en cuestin, los servicios que proporciona y su talento administrativo para llevar a cabo una buena distribucin. MAYORISTAS. Cualquier transaccin de un productor directamente a otro se clasifica como transaccin de mayoreo. Este tipo de intercambios incluye todos aquellos que realiza cualquier persona u organizacin, siempre y cuando no sean los consumidores finales. Los mayoristas adquieren la propiedad de los productos y efectan las operaciones necesarias para transferirlos a travs de los canales de distribucin; tambin existen los agentes mayoristas que no adquieren la propiedad de los productos, pero que realizan muchas de las actividades de los mayoristas. CLASIFICACIN DE LOS MAYORISTAS. Existen tres categoras generales de intermediarios al mayoreo: mayoristas, agentes y sucursales de venta de los fabricantes. Mayoristas.- son los distribuidores y adquieren en propiedad los productos que distribuyen. Con base en los servicios que proporcionan, se clasifican en mayoristas de servicio completo y de servicio limitado. Los de servicio completo son los distribuidores que ofrecen casi todos los servicios que proporciona un mayorista, y a su vez se clasifican en dos: a) los de servicio de mercanca en general, y b) los de lnea limitada. Los de servicio de mercanca en general manejan una extensa lnea de artculos no perecederos y surten a muchos minoristas. Los de lnea limitada manejan unas cuantas lneas de productos, pero ofrecen una gama muy variada de servicios y tienden a dar servicio a minoristas de una sola lnea o de lneas limitada. Los de servicios limitados son los que no ofrecen una amplia gama de servicios. En general, estos mayoristas no desempean un sistema preponderante en la distribucin de productos, se clasifican en:

Mayoristas de pago en efectivo sin entrega. Constituye una ventaja para los minoristas en pequeo, ya que acostumbran pagar en efectivo y transportar los productos ellos mismos, lo que implica un ahorro importante en los costos. Estos mayoristas operan como una tienda al menudeo, pero negocian slo con minoristas por ejemplo, centros de abasto (abarrotes). b) Mayoristas que venden a travs de camiones. Utilizan los camiones como el punto a partir del cual comercian sus productos y proporcionan casi siempre un servicio completo. c) Vendedores en exhibidores o estantes. Podra decirse que son mayoristas innovadores. Son semejantes a los mayoristas en camiones y exhiben los productos en
a)

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estantera en la misma tienda.

Agentes y corredores. No adquieren el ttulo de propiedad de los artculos y slo celaran el proceso de venta. Algunas veces proporcionan servicios limitados; reciben una comisin, y generalmente cuentan con una cartera de clientes. Sucursales de venta de los fabricantes. Los propios fabricantes establecen sus propias instalaciones de venta, suministran servicios, etctera. Modo de evitar a los mayoristas Las condiciones del medio que ayudan a evitar los servicios de los mayoristas tradicionales son las siguientes: a) Cuanto ms alto sea el valor de un producto y ms posibilidades tenga de deteriorarse, o mientras mayor sea la necesidad de servicio e instalacin, ser ms importante venderlo en forma directa a los minoristas. b) Si la situacin financiera del fabricante es slida y a su vez tiene una lnea de productos extensa, las ventas directas sern ms viables. c) Cuando e! minorista o usuario realiza compras en gran escala o cuando los clientes estn concentrados en una zona geogrfica determinada, pueden usarse ventas directas. Nuevos tipos de mayoristas. La eficacia del canal de distribucin depender de los cambios en la mezcla de las actividades que llevan a cabo los minoristas V los fabricantes, y de los esfuerzos innovadores de los mayoristas. La tendencia hacia minoristas de mayor tamao, como seran tiendas de autoservicio representa una amenaza para los establecimientos mayoristas. Se puede eliminar la necesidad de los surtidores de estantes, que por lo general utilizan para productos de lenta salida, con algunos comerciantes mayoristas de funciones limitadas. El futuro de los mayoristas independientes, agentes y corredores depende de su capacidad para delinear mercados y ofrecer los servicios deseados. Comercializacin al mayoreo. La infraestructura comercial cumple la importante funcin de vincular el producto al consumidor y, a la vez, es como la llave que abre la puerta a todos los estmulos de la produccin. En el caso de los productos bsicos, debe entenderse el papel de esta infraestructura como el elemento que permite la operacin eficiente de mercados origen y de mayoristas, encaminados a garantizar la realizacin oportuna de los productos, la transparencia y formacin rpida de los precios, as como el abatimiento del costo de comercializacin en las etapas previas al consumo final.
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En Mxico, el mercado mayorista se efecta fundamentalmente a travs de la Central de Abastos, que est concebida ms como un proyecto inmobiliario que como un proyecto inmobiliario que como un estmulo a la comercializacin transparente y expedita. Todava no se han logrado resolver ciertos problemas bsicos del comercio al mayoreo, como son, por un lado, los relativos a la existencia de un gran nmero de medios y pequeos mayoristas que trabajan a escala reducida con altos mrgenes de comercializacin, y por otro, de mayoristas que manejan grandes volmenes de artculos y que aprovechan la ineficiencia de los primeros para mantener altos mrgenes de comercializacin. Persiste una excesiva especializacin por producto que provoca una elevacin en el costo de adquisicin de los detallistas y una combinacin indiscriminada de operaciones de mayoreo y menudeo que constituye una barrera-contra mejoramiento de la eficacia operativa; tambin se carece de normatividad y estandarizacin de productos y empaques, lo que dificulta la negociacin y permite la coexistencia de diferentes precios para un mismo producto. Asimismo, prevalece la inexistencia de un sistema abierto de informacin sobre precios, volmenes y calidad, provocada por la falta de transparencia en las operaciones comerciales y por la saturacin de intermediarios. MINORISTAS O DETALLISTAS. Los minoristas o detallistas son aquellos comerciantes cuyas actividades se relacionan con la venta de bienes y/o servicios a los consumidores finales; normalmente son dueos del establecimiento que atienden. Clasificacin de los minoristas/detallistas. Tipo de tienda. Se refiere al esfuerzo que el consumidor realiza para hacer su compra. El tipo de tienda se clasifica de acuerdo a como el consumidor la percibe o la imagen que sta proyecta: Tiendas de servicio rpido. Se encuentran ubicadas cntricamente en colonias residenciales o cerca de los centros de trabajo; tienen gran surtido en productos de consumo y especializados de compra rpida. Tiendas comerciales. Se especializan en artculos de consumo ms duradero como ropa, artculos elctricos y deportivos. El personal est adiestrado para ofrecer servicio especializado a la clientela. Tiendas especializadas. En ellas se ofrece un tipo especfico de producto y cuentan con la preferencia de una clientela, debiendo luchar para asegurar su lealtad. Plazas comerciales. Lugar donde se encuentran diferentes tipos de establecimientos, lo que permite que los clientes encuentren varias opciones en un solo lugar; actualmente estn instalndose grandes centros comerciales en toda la Repblica Mexicana .

Forma de propiedad. Segunda forma de clasificacin para los minoristas. De acuerdo con sta, los minoristas pueden operar en forma independiente o formar parte de
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cadenas (cadenas voluntarias, cooperativas o franquicias). Se clasifican en cinco categoras: Minorista independiente. Dueo del establecimiento y que no est afiliado a ninguna agrupacin. Tiendas en cadena. Consiste en dos o ms establecimientos propiedad de una persona u organizacin. En stos se manejan los mismos artculos y estn decorados de manera similar Tienen grandes ventajas en cuanto a los descuentos que obtienen al comprar grandes volmenes de artculos. Las tiendas Oxxo, Office Max, son buenos ejemplos de esto.

Organizacin por cooperativas. Grupo de comerciantes que se unen para combinar sus recursos y lograr beneficios por las compras en gran escala. Franquicia. Asociacin constituida por contrato entre un fabricante, mayorista u organizacin de servicio, y una empresa independiente que compra el derecho de operar una o varias unidades; la diferencia principal entre una franquicia y una concesin es que en la primera se est adquiriendo no nicamente el nombre sino que la empresa compradora tiene que ajustarse a las normas de direccin, ambientacin del local, tipo de empleados, etc., ya que las empresas vendedoras .cuidan mucho la uniformidad en el servicio y calidad de todos sus asociados.

Se conocen tres diferentes tipos de franquicias: Minoristas patrocinados por el fabricante. Por ejemplo, las gasolineras, las agencias de automviles, etc.; estos minoristas se ajustan a las condiciones de venta y servicio, pero son independientes en la forma de administracin. b) Mayoristas patrocinados por el fabricante. Un ejemplo son las embotelladoras, que adquieren el concentrado y la botella para envasar, y entregar el producto a los detallistas. c) Detallistas patrocinados por una firma de servicios. Este tipo de franquicia es la que organiza todo un sistema global y son manejadas todas en forma similar; ejemplo de ellas son McDonald's, Burger King, Domino's Pizza, etctera.
a)

Lneas de productos. La tercera forma de clasificar a los minoristas es de acuerdo con la variedad y el surtido de productos que ofrecen al pblico. Minoristas de mercancas en general. Desde cierto punto de vista es la clasificacin ideal, ya que ofrece a sus consumidores gran cantidad de artculos de las ms diversas lneas, tal como lo hace Home mart y Palacio de Hierro. b) Minoristas de lneas limitadas. Este tipo de comerciantes ofrece una lnea de productos complementarios que buscan satisfacer slo un tipo de necesidades de manera completa (por ejemplo, Viana ). c) Minoristas de lneas especiales. Ofrecen slo una o dos lneas de productos destinadas a satisfacer un tipo de necesidad muy concreta (por ejemplo, Sony, y Compu Price. d) Clubes de compra. Venden artculos generalmente en presentaciones al mayoreo. nicamente los miembros pueden comprar en estos establecimientos y para pertenecer a ellos se necesita pagar una membresa (por ejemplo, Sams,
a)

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Las siguientes clasificaciones se refieren a las ventas que no se realizan dentro de una tienda: la llamada venta directa.
a)

Ventas al detalle por correo. El comerciante enva por correo un catlogo a su cliente o clientes potenciales, acompaado de una forma de pedido. Ventas al detalle de puerta en puerta (cambaceo). Este tipo de venta se en el hogar del consumidor. Es utilizada tanto por los productores como por los minoristas, ya que resulta atractiva para el consumidor, pues ste no tiene que salir de su casa para hacer la compra y recibe un servicio altamente personalizado. Ventas al detalle por telfono o telemercadeo. Este medio de comunicacin est convirtindose en un arma cada vez ms importante para las ventas. Es el ofrecimiento de bienes y servicios a travs del telfono. Esta forma de venta se basa en anuncios en peridicos, revistas, radio y televisin, as como en el directorio telefnico. Las ventas de los artculos que ms se promueven son las de revistas, libros y servicios tursticos, entre otras. Ventas mlitinivel. Actualmente varias empresas desarrollan sistemas de venta a travs de cadena; ejemplo de ello es Amway, Herba Life, Marv Care y, hace tiempo, Coscot y Holiday Magic. Un lder empieza a formar su cadena invitando a personas que les interese comprar y, sobre todo, vender los productos que la empresa ofrece. Cada uno de los eslabones de la cadena obtendr un porcentaje por las ventas; lo ms importante es hacer crecer la cadena, ya que el iniciador de la misma recibir beneficio de todos los eslabones. Ventas por medio de mquinas. Los consumidores adquieren sus productos (desde chicles hasta comidas completas, incluyendo cigarros, refrescos y bebidas calientes) a travs de una mquina. Por medio de este tipo de distribucin se alcanzan mercados a los que de otra manera resultara imposible llegar. Comercio electrnico. ste es otro sistema cuyas ventas crecen exponencialmente en el mundo. Cada da ms y ms fabricantes abren una seccin de venta por Internet en su pgina electrnica, en la que incluyen todo tipo de productos, incluso ajenos a los que venden en el sistema de comercio tradicional.

b)

c)

d)

e)

f)

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AMBIENTE INTERNO DE LA MERCADOTECNIA. Llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin, y caen dentro del mbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Adems esto hace ms amena la influencia del orden y organizacin. El sistema de mercadotecnia de una empresa, tambin es modelado por factores internos que estn bajo control de la administracin, esas influencias internas incluyen a las actividades productivas, financieras y de personal. Otros factores no relacionados con la mercadotecnia son la ubicacin de la compaa, su fuerza de investigacin y desarrollo, as como la imagen global que proyecta al pblico. Con frecuencia la ubicacin de una empresa determina los lmites geogrficos de su mercado, sobre todo los costos del transporte son elevados si se manejan productos perecederos. El factor de investigacin desarrollo puede determinar que la compaa ser lder o seguidora en su rama de la industria. Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organizacin y que desempea adecuada o deficientemente. Las actividades de los departamentos o reas dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la planeacin estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el clculo de razones, la medicin del desempeo y realizar la comparacin con perodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriar factores internos, como seran el nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. Hace tiempo los altos ejecutivos buscan maneras de controlar mejor las empresas que dirigen. Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviacin respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la empresa y de limitar las sorpresas. Dichos controles permiten a la direccin hacer frente a la rpida evolucin del entorno econmico y competitivo, as como a las

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exigencias y prioridades cambiantes de los clientes y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro. El sistema de control interno est entrelazado con las actividades operativas de la entidad y existe por razones empresariales fundamentales. Es ms efectivo cuando los controles se incorporan a la infraestructura de la sociedad y forman parte de la esencia de la empresa. Mediante los controles incorporados se fomenta la calidad y las iniciativas de delegacin de poderes. Se evitan gastos innecesarios y se permite una respuesta rpida ante las circunstancias cambiantes. Los controles internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de prdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes. El control interno se define como un proceso, efectuado por el personal de una entidad, diseado para conseguir unos objetivos especficos. La definicin es amplia y cubre todos los aspectos de control de un negocio, pero al mismo tiempo permite centrarse en objetivos especficos. El control interno es un proceso efectuado por el directorio, la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de los objetivos dentro de las siguientes categoras:

Eficacia y eficiencia de las operaciones Fiabilidad de la informacin financiera Cumplimiento de las leyes y normas aplicables

El primer aspecto clave de la definicin propuesta es que se trata de un proceso. En consecuencia los controles internos no deben ser hechos o mecanismos aislados, o decretos de la direccin, sino una serie de acciones, cambios o funciones que, en conjunto, conducen a cierto fin o resultado. Esto por s solo extiende el concepto de control interno ms all de la nocin tradicional de controles financieros, para convertir el control interno en un sistema integrado de materiales, equipo, procedimientos y personas. La siguiente frase de la definicin, efectuado por el personal de una entidad, indica que el control interno es asunto de personas. Ninguna organizacin puede conocer todos los riesgos actuales y potenciales a los que est expuesta en cualquier momento determinado y desarrollar controles para hacer frente a todos y cada uno de ellos. En consecuencia las personas que componen la organizacin deben tener conciencia de la necesidad de evaluar los riesgos y aplicar controles, y deben estar en condiciones de responder adecuadamente a ello. Cuando la gerencia prepara sus planes toma en cuenta a los dems grupos de la

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empresa, todos estos grupos interrelacionados forman el ambiente interno de la empresa.

FINANZAS: se ocupa de conseguir y aplicar fondos. INVESTIGACION Y DESARROLLO: disea productos seguros y atractivos. ADQUISICIONES: conseguir suministros y materiales. PRODUCCION: fabrica la cantidad deseada de productos de calidad. CONTABILIDAD: medir los ingresos y los costos para saber si se est operando correctamente

El nuevo enfoque de control interno aporta elementos que deben ser de dominio de todos los trabajadores de las organizaciones empresariales y se enmarcan dentro de los cinco elementos que analizaremos a continuacin. Los cinco componentes del control interno Dentro del marco integrado se identifican cinco elementos de control interno que se relacionan entre s y son inherentes al estilo de gestin de la empresa. Los mismos son:

Ambiente de Control. Evaluacin de Riesgos. Actividades de Control. Informacin y Comunicacin. Supervisin o Monitoreo.

Entorno de control: El entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una empresa e influye en la concienciacin de sus empleados respecto al control. Es la base de todos los dems componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores ticos y la capacidad de los empleados de la empresa, la filosofa de direccin y el estilo de gestin, la manera en que la direccin asigna autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la atencin y orientacin que proporciona al consejo de administracin. El Entorno de control propicia la estructura en la que se deben cumplir los objetivos y la preparacin del hombre que har que se cumplan. Evaluacin de los riesgos: Las organizaciones, cualquiera sea su tamao, se enfrentan a diversos riesgos de origen externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condicin previa a la evaluacin del riesgo es la identificacin de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre s e internamente coherentes. La evaluacin de los riesgos consiste en la identificacin y el anlisis de los riesgos relevantes para la consecucin de los

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objetivos, y sirve de base para determinar cmo han de ser gestionados los riesgos. Debido a que las condiciones econmicas, industriales, legislativas y operativas continuarn cambiando continuamente, es necesario disponer de mecanismos para identificar y afrontar los riesgos asociados con el cambio. Aunque para crecer es necesario asumir riesgos prudentes, la direccin debe identificar y analizar riesgos, cuantificarlos, y prever la probabilidad de que ocurran as como las posibles consecuencias. La evaluacin del riesgo no es una tarea a cumplir de una vez para siempre. Debe ser un proceso continuo, una actividad bsica de la organizacin, como la evaluacin continua de la utilizacin de los sistemas de informacin o la mejora continua de los procesos. Los procesos de evaluacin del riesgo deben estar orientados al futuro, permitiendo a la direccin anticipar los nuevos riesgos y adoptar las medidas oportunas para minimizar y/o eliminar el impacto de los mismos en el logro de los resultados esperados. La evaluacin del riesgo tiene un carcter preventivo y se debe convertir en parte natural del proceso de planificacin de la empresa. Actividades de control: Las actividades de control son las polticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la direccin de la empresa. Ayudan a asegurar que se tomen las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecucin de los objetivos de la empresa. Hay actividades de control en toda la organizacin, a todos los niveles y en todas las funciones. Deben establecerse y ajustarse polticas y procedimientos que ayuden a conseguir una seguridad razonable de que se llevan a cabo en forma eficaz las acciones consideradas necesarias para afrontar los riesgos que existen respecto a la consecucin de los objetivos de la unidad. Las actividades de control existen a travs de toda la organizacin y se dan en toda la organizacin, a todos los niveles y en todas las funciones, e incluyen cosas tales como; aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, anlisis de la eficacia operativa, seguridad de los activos, y segregacin de funciones. Informacin y comunicacin: Se debe identificar, recopilar y comunicar informacin pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Los sistemas informticos producen informes que contienen informacin operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar el negocio de forma adecuada. Dichos sistemas no slo manejan datos generados internamente, sino tambin informacin sobre acontecimientos internos, actividades y condiciones relevantes para
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la toma de decisiones de gestin as como para la presentacin de informacin a terceros. Tambin debe haber una comunicacin eficaz en un sentido ms amplio, que fluya en todas las direcciones a travs de todos los mbitos de la organizacin, de arriba hacia abajo y a la inversa. El mensaje por parte de la alta direccin a todo el personal ha de ser claro; las responsabilidades del control han de tomarse en serio. Los empleados tienen que comprender cual es el papel en el sistema de control interno y como las actividades individuales estn relacionadas con el trabajo de los dems. Por otra parte, han de tener medios para comunicar la informacin significativa a los niveles superiores. Asimismo, tiene que haber una comunicacin eficaz con terceros, como clientes, proveedores, organismos de control y accionistas.

En la actualidad nadie concibe la gestin de una empresa sin sistemas de informacin. La tecnologa de informacin se ha convertido en algo tan corriente que se da por descontada. En muchas organizaciones los directores se quejan de que los voluminosos informes que reciben les exigen revisar demasiados datos para extraer la informacin pertinente. En tales casos puede haber comunicacin pero la informacin est presentada de manera que el individuo no la puede utilizar o no la utiliza real y efectivamente. Para ser verdaderamente efectiva la TI debe estar integrada en las operaciones de manera que soporte estrategias proactivas en lugar de reactivas. Todo el personal, especialmente el que cumple importantes funciones operativas o financieras, debe recibir y entender el mensaje de la alta direccin, de que las obligaciones en materia de control deben tomare en serio. Asimismo debe conocer su propio papel en el sistema de control interno, as como la forma en que sus actividades individuales se relacionan con el trabajo de los dems. Si no se conoce el sistema de control, los cometidos especficos y las obligaciones en el sistema, es probable que surjan problemas. Los empleados tambin deben conocer cmo sus actividades se relacionan con el trabajo de los dems. Debe existir una comunicacin efectiva a travs de toda la organizacin. El libre flujo de ideas y el intercambio de informacin son vitales. La comunicacin en sentido ascendente es con frecuencia la ms difcil, especialmente en las organizaciones grandes. Sin embargo, es evidente la importancia que tiene. Los empleados que trabajan en la primera lnea cumpliendo delicadas funciones operativas e interactan directamente con el pblico y las autoridades, son a menudo los mejor situados para reconocer y comunicar los problemas a medida que surgen. El fomentar un ambiente adecuado para promover una comunicacin abierta y efectiva est fuera del alcance de los manuales de polticas y procedimientos. Depende del ambiente que reina en la organizacin y del tono que da la alta direccin.

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Por otra parte, la informacin comunicada por entidades externas a menudo contiene datos importantes sobre el sistema de control interno. Supervisin o monitoreo: Los sistemas de control interno requieren supervisin, es decir, un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisin continuada, evaluaciones peridicas o una combinacin de ambas cosas. La supervisin continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de direccin y supervisin, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realizacin de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones peridicas dependern esencialmente de una evaluacin de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisin continuada.

Luego del anlisis de cada uno de los componentes, podemos sintetizar que stos, vinculados entre s: Generan una sinergia y forman un sistema integrado que responde de una manera dinmica a las circunstancias cambiantes del entorno. Son influidos e influyen en los mtodos y estilos de direccin aplicables en las empresas e inciden directamente en el sistema de gestin, teniendo como premisa que el hombre es el activo ms importante de toda organizacin y necesita tener una participacin ms activa en el proceso de direccin y sentirse parte integrante del Sistema de Control Interno que se aplique. Estn entrelazados con las actividades operativas de la entidad coadyuvando a la eficiencia y eficacia de las mismas. Permiten mantener el control sobre todas las actividades. Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de que una o ms de las categoras de objetivos establecidas van a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes tambin son criterios para determinar si el control interno es eficaz. Marcan una diferencia con el enfoque tradicional de control interno dirigido al rea financiera. Coadyuvan al cumplimiento de los objetivos organizacionales en sentido general.

La direccin empresarial trata de asegurarse el cumplimiento de los objetivos fijados a las diferentes unidades organizativas (departamentos, divisiones, secciones, etc.), as como de la correcta utilizacin de los recursos asignados. El control de estas unidades organizativas puede hacerse de formas diversas dependiendo, principalmente, del carcter ms o menos centralizado de la organizacin

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(grado de autonoma que las unidades organizativas tengan para tomar decisiones) y del sistema informativo disponible (cantidad, calidad y disponibilidad de la informacin para el control). A partir de estas bases, pueden identificarse cinco modelos fundamentales de control interno empresarial: centros de costes, centros de ingresos, centros de beneficios, centros de inversin y centros de gasto discrecional. Otros ejemplos: Centros de costes. En el modelo de centro de costes, la unidad organizativa asume la responsabilidad del uso adecuado de los recursos, es decir, de los costes en los que incurre, no teniendo responsabilidad en las decisiones sobre niveles de produccin ni sobre calidad de los productos. El criterio que se suele aplicar a un centro de costes para su control consiste en fijar la cantidad a producir y establecer como objetivo la minimizacin del coste total de la unidad organizativa. Los riesgos de este modelo estn en que una excesiva polarizacin hacia los costes acabe sacrificando la calidad del producto lo cual puede perjudicar a otras unidades organizativas o a la empresa en su conjunto. Para evitar este inconveniente, es preciso disponer de medidas objetivas de cantidad y calidad de los productos. Por ello, el modelo de centros de costes suele ser utilizado ms frecuentemente en departamentos de fabricacin en los que es ms fcil medir y controlar la calidad de su actividad principal. Centros de ingresos. Este modelo es similar en su funcionamiento al anterior, pero centrando ahora la atencin en el lado de los ingresos en lugar de en el de los costes. La unidad organizativa es evaluada de acuerdo con el volumen de ventas o ingresos tratando de maximizar el mismo. Es un modelo frecuente, por lo tanto, en los departamentos comerciales o de ventas. La unidad no suele tener capacidad para decidir autnomamente tanto el precio de venta de los productos como las cantidades vendidas, por lo que una de estas dos variables suele estar fijada por la alta direccin. Esta limitacin garantiza que, en la bsqueda del mximo ingreso, no se vendern unidades de producto que impliquen un ingreso marginal inferior a su coste marginal. Adems del anterior, otro riesgo de este modelo est en la posibilidad de que la unidad centre sus esfuerzos en la venta de productos con mayor precio, lo que incide en una mejora ms rpida de los ingresos totales. Este problema se suele evitar incentivando a la unidad con un margen de contribucin a los beneficios y costes fijos. Centros de beneficios. En el modelo de centros de beneficios, el grado de autonoma de las unidades organizativas es superior al de los modelos anteriores ya que existe responsabilidad tanto sobre los costes o consumo de recursos como sobre los ingresos de la actividad desarrollada. La unidad tiene por objetivo, en consecuencia, la maximizacin de alguna medida del beneficio contable de la misma.

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Centros de inversin. En comparacin con los centros de beneficios, los de inversin no slo se responsabilizan de los flujos normales de ingresos y costes de su actividad sino que tambin tienen capacidad para decidir la contratacin de nuevos activos que les permita aumentar su nivel de actividad. De este modo, se trata de optimizar, no tanto el beneficio contable como la rentabilidad sobre las inversiones efectuadas. Centros de gasto discrecional. Este modelo suele ser aplicable a aquellas unidades organizativas que prestas servicios a otras unidades de la empresa. Este tipo de unidades reciben un presupuesto anual de gastos con el que deben cubrir sus actividades de servicio. El cobro de los servicios internos puede proporcionar un instrumento para el control de los centros de gasto, tanto en cuanto al empleo de los recursos como en cuanto a la calidad del servicio prestado y evitar as algunos de los problemas planteados. En cuanto a la utilizacin de los recursos, un sistema de cobro de servicios internos permite reducir o incluso eliminar los habituales excesos de demanda de los centros de gasto discrecional, ya que la obtencin de servicios por parte de las unidades organizativas no es gratuito sino que tiene un coste que reduce sus disponibilidades presupuestarias.

CUADRO COMPARATIVO DE MACROAMBIENTE Y MICROAMBIENTES EXTERNO DEL PROGRAMA DE MARKETING DE UNA ORGANIZACIN.

En el ambiente de la mercadotecnia existen dos niveles de fuerzas externas. De un lado tenemos los factores macro, que afectan a todas las organizaciones y un cambio en uno de ellos ocasionar cambios en uno o ms de los otros ;. Por el otro tenemos los factores micro, estos afectan a una empresa en particular y, a pesar de que generalmente no son controlables, se puede influir en ellos. A continuacin se presenta una descripcin de los diferentes factores importantes en la macro y el micro y que deben ser tomados en cuenta para la elaboracin del plan estratgico de mercadotecnia de una empresa:

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El macroambiente: Est compuesto por las fuerzas que dan forma a las oportunidades o presentan una amenaza para la empresa. Estas fuerzas incluyen las demogrficas, las econmicas, las naturales, las tecnolgicas, las polticas y las culturales. El entorno demogrfico muestra los cambios en la estructura pro edades de la poblacin, los cambios de las familias, los cambios geogrficos de la poblacin, los estudios, la burocratizacin de la poblacin y la gran diversidad tnica y racial. El mbito econmico muestra los cambios en el ingreso real y en los patrones de gasto de los consumidores. El ambiente natural muestra la futura escasez de ciertas materias primas, el aumento del costo de los energticos. Los altos niveles de contaminacin y la creciente intervencin del gobierno en la administracin de los recursos naturales. El entorno tecnolgico muestra la velocidad de los cambios tecnolgicos, las infinitas posibilidades de la innovacin, los abultados presupuestos para investigacin y desarrollo, la bsqueda de pequeas mejoras y no de avances importantes, as como

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los mltiples reglamentos para los cambios tecnolgicos. El entorno poltico muestra la cantidad de normas que regulan a las empresas, la aplicacin de stas por oficinas de gobierno y el crecimiento de los grupos de inters pblico. El entorno cultural muestra tendencias a largo plazo hacia una sociedad de "nosotros primeros", de menos lealtad a las organizaciones, de mayor patriotismo, de mayor amor por la naturaleza y de bsqueda de valores ms duraderos y slidos

El microambiente :

Tiene cinco componentes. En primer lugar est el ambiente interno de la empresa (sus departamentos y niveles de administracin) pues afecta las decisiones que se toman respecto a la administracin de la mercadotecnia. El segundo componente son las empresas que fungen como canal para la mercadotecnia y que contribuyen a crear valor; los proveedores y los intermediarios para la comercializacin (intermediarios, empresas, distribuidores, agencias que ofrecen servicios de mercadotecnia, intermediarios financieros). El tercer componente est formado por los cinco tipos de mercados en los que puede vender la empresa: los mercados de consumidores, de productores, de revendedores, de gobierno y los internacionales. El cuarto componente son los competidores de la empresa. El quinto componente esta formado por todos los pblicos que tienen inters o influencia, presentes o futuros, en la capacidad de la organizacin para alcanzar sus objetivos. Los siete tipos de pblicos seran el financiero, el de los medios, el gobierno, los grupos de accin ciudadana y los pblicos locales, generales e internos.

CUADRO SINOPTICO

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CONCLUSIN. Cada organizacin enfrenta un medio ambiente particular con factores y actores propios, donde unos inciden mas que otros. El gobierno , el sector financiero, la comunidad etc. Son tambin actores que en un momento determinado presentan tambin sus demandas. La presencia y la constante presin de los factores macroambientales y micrioambientales han obligado al mercadologo a desarrollar estrategias de mercadotecnia integrales cada vez ms completas, donde queden englobadas las expectativas de todos los que participan en su medio ambiente.
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Las organizaciones con orientacin al ambiente no buscan satisfaccin absoluta de los deseos y necesidades de sus consumidores, ya que muchas veces esto puede resultar perjudicial para la salud o para el ambiente mismo. Las premisas comerciales sobre las que descansa la orientacin al ambiente son las siguientes:

Las organizaciones tienen varias categoras de clientes. Los clientes son actores y fuerzas externas que influyen en la capacidad mercadolgica. Cada uno de ellos espera algo en particular de la organizacin

La orientacin al ambiente tambin es una filosofa de direccin que abarca todas las actividades de una organizacin. El nuevo enfoque de control interno puede verse un poco riguroso, pero por su actualidad, puede ser asimilado, de forma provechosa por la economa de las entidades. Sus cinco componentes son nuevos elementos que se aportan al sistema, se integran entre s y se implementan de forma interrelacionada, influenciados por el estilo de direccin. Sirven para determinar si el sistema es eficaz. Marcan una diferencia con el enfoque tradicional de control interno dirigido al rea financiera. Dichos componentes se enmarcan en el sistema de gestin. Permiten prever los riesgos y tomar las medidas pertinentes para minimizar o eliminar su impacto en el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

RESUMEN. Toda empresa u organizacin debe examinar el ambiente de mercadotecnia con el fin de buscar oportunidades y estudiar las amenazas. Dicho ambiente de mercadotecnia se compone de todos los actores y las fuerzas que afectan la habilidad de la compaa de hacer negocios en forma efectiva con el mercado meta. El ambiente de Mercadotecnia se divide en dos grandes factores; Microambiente y Macroambiente.

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Dentro del ambiente externo existen fuerzas principales la cual afectan los planes de mercadotecnia, las compaas y todos los dems actores operan en este macro ambiente que son fuerzas que afectan a todas las empresas. Son dinmicas, estn sujetas a cambio y a un ritmo creciente. Estas fuerzas no son del todo incontrolable en la que ms vasto de fuerzas que modelan oportunidades y presenten amenazas para organizaciones:

Fuerza demogrficas. Fuerzas econmicas. Fuerzas naturales. Fuerzas tecnolgicas. Fuerzas polticas. Fuerzas culturales.

Tres factores ambientales adicionales son ajenos a la empresa y afectan sus actividades de marketing. Se trata del mercado, los proveedores y los intermediarios de marketing de la empresa. Todos ellos representan los factores microambientales de una empresa. Tratar con ellos de manera eficaz es un aspecto crtico para el xito del negocio. Microambiente Externo del Programa de Marketing de una Empresa. A pesar de que generalmente no son controlables esos tres factores externos, se puede influir en ellos en algunas situaciones. As, pues, stos son diferentes a los factores macroambientales estudiados previamente. Factores del Microambiente 1.- MERCADOS. Como pueden ser: Mercado de dinero Mercado de turismo Mercado de capitales o de bienes de capital. TIPOS DE MERCADO DESDE EL PUNTO DE VISTA GEOGRFICO.

Mercado internacional. Mercado nacional. Mercado regional. Mercado de intercambio comercial al mayoreo.. Mercado metropolitano.

TIPOS DE MERCADO DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE. Mercado del consumidor, del productor o industrial, del revendedor, del gobierno y Mercado internacional PROVEEDORES.
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Es la persona que surte a otras empresas con existencias necesarias para el desarrollo de la actividad. Un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a otras empresas con existencias (artculos), los cuales sern transformados para venderlos posteriormente o directamente se compran para su venta. INTERMEDIARIOS. Son grupos independientes que se encargan de transferir el producto del fabricante al consumidor, obteniendo por ello una utilidad y proporcionando al comprador diversos servicios. Estos servicios tienen gran importancia porque contribuyen a aumentar la eficacia de la distribucin. IMPORTANCIA DE LOS INTERMEDIARIOS. Los productores tienen en todo momento la libertad de vender directamente a sus consumidores finales, pero no lo hacen y utilizan a los intermediarios por diversas causas; entre las cuales se citan las siguientes: SERVICIOS QUE PROPORCIONAN LOS INTERMEDIARIOS. Compras, Ventas, Transporte, Envo en volumen, Almacenamiento, Financiamiento, Asumir riesgos y Servicios administrativos. FUNCIONES DE LOS INTERMEDIARIOS.

Comercializacin.. Fijacin de precios. Promocin. Logstica..

TIPOS DE INTERMEDIARIOS: stos se pueden clasificar de muchas maneras V estn en funcin del nmero de vas de distribucin que quieren los consumidores y que las organizaciones pueden disear. De manera general, la primera clasificacin es la siguiente: Intermediarios comerciantes. Son los que reciben el ttulo de propiedad del producto y lo revenden. De acuerdo con el volumen de sus operaciones, se clasifican en: a) Minoristas o detallistas. b) Mayoristas. Agentes. Se encargan de acelerar las transacciones manejando el producto dentro del canal de distribucin, sin recibir el ttulo de propiedad del producto. Slo reciben una comisin por su actividad.

NMERO DE INTERMEDIARIOS. El nmero de intermediarios que elija la firma estar relacionado con el grado de exposicin que quiera dar a su producto. En general, se distinguen tres grados de exposicin en el mercado: Distribucin intensiva, exclusiva y selectiva

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MAYORISTAS. Cualquier transaccin de un productor directamente a otro se clasifica como transaccin de mayoreo. Este tipo de intercambios incluye todos aquellos que realiza cualquier persona u organizacin, siempre y cuando no sean los consumidores finales. Los mayoristas adquieren la propiedad de los productos y efectan las operaciones necesarias para transferirlos a travs de los canales de distribucin; tambin existen los agentes mayoristas que no adquieren la propiedad de los productos, pero que realizan muchas de las actividades de los mayoristas. CLASIFICACIN DE LOS MAYORISTAS. Existen tres categoras generales de intermediarios al mayoreo: mayoristas, agentes y sucursales de venta de los fabricantes. Mayoristas.- son los distribuidores y adquieren en propiedad los productos que distribuyen. Con base en los servicios que proporcionan, se clasifican en mayoristas de servicio completo y de servicio limitado.
d) e) f)

Mayoristas de pago en efectivo sin entrega. Mayoristas que venden a travs de camiones. Vendedores en exhibidores o estantes.

Agentes y corredores. No adquieren el ttulo de propiedad de los artculos y slo celaran el proceso de venta. Algunas veces proporcionan servicios limitados; reciben una comisin, y generalmente cuentan con una cartera de clientes. Sucursales de venta de los fabricantes. Los propios fabricantes establecen sus propias instalaciones de venta, suministran servicios, etctera. Modo de evitar a los mayoristas. Las condiciones del medio que ayudan a evitar los servicios de los mayoristas tradicionales Nuevos tipos de mayoristas. La eficacia del canal de distribucin depender de los cambios en la mezcla de las actividades que llevan a cabo los minoristas V los fabricantes, y de los esfuerzos innovadores de los mayoristas. La tendencia hacia minoristas de mayor tamao, como seran tiendas de autoservicio representa una amenaza para los establecimientos mayoristas.

Comercializacin al mayoreo. La infraestructura comercial cumple la importante funcin de vincular el producto al consumidor y, a la vez, es como la llave que abre la puerta a todos los estmulos de la produccin. MINORISTAS O DETALLISTAS.
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Los minoristas o detallistas son aquellos comerciantes cuyas actividades se relacionan con la venta de bienes y/o servicios a los consumidores finales; normalmente son dueos del establecimiento que atienden. Clasificacin de los minoristas/detallistas Tipo de tienda. Se refiere al esfuerzo que el consumidor realiza para hacer su compra. El tipo de tienda se clasifica de acuerdo a como el consumidor la percibe o la imagen que sta proyecta: Tiendas de servicio rpido, comerciales, especializadas y Plazas comerciales. Forma de propiedad. Segunda forma de clasificacin para los minoristas. De acuerdo con sta, los minoristas pueden operar en forma independiente o formar parte de cadenas (cadenas voluntarias, cooperativas o franquicias). Se clasifican en cinco categoras:

Minorista independiente. Tiendas en cadena. Organizacin por cooperativas. Franquicia.

Se conocen tres diferentes tipos de franquicias:

d) e) f)

Minoristas patrocinados por el fabricante. Mayoristas patrocinados por el fabricante. Detallistas patrocinados por una firma de servicios.

Lneas de productos. La tercera forma de clasificar a los minoristas es de acuerdo con la variedad y el surtido de productos que ofrecen al pblico.
e) f) g)

Minoristas de mercancas en general. Minoristas de lneas limitadas Minoristas de lneas especiales.

AMBIENTE INTERNO DE LA MERCADOTECNIA. Llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin, y caen dentro del mbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Adems esto hace ms amena la influencia del orden y organizacin.

El sistema de mercadotecnia de una empresa, tambin es modelado por factores internos que estn bajo control de la administracin, esas influencias internas incluyen a las actividades productivas, financieras y de personal.

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Otros factores no relacionados con la mercadotecnia son la ubicacin de la compaa, su fuerza de investigacin y desarrollo, as como la imagen global que proyecta al pblico. Con frecuencia la ubicacin de una empresa determina los lmites geogrficos de su mercado, sobre todo los costos del transporte son elevados si se manejan productos perecederos. El factor de investigacin desarrollo puede determinar que la compaa ser lder o seguidora en su rama de la industria. Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organizacin y que desempea adecuada o deficientemente. Las actividades de los departamentos o reas dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la planeacin estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el clculo de razones, la medicin del desempeo y realizar la comparacin con perodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriar factores internos, como seran el nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. Cuando la gerencia prepara sus planes toma en cuenta a los dems grupos de la empresa, todos estos grupos interrelacionados forman el ambiente interno de la empresa.

FINANZAS: se ocupa de conseguir y aplicar fondos. INVESTIGACION Y DESARROLLO: disea productos seguros y atractivos. ADQUISICIONES: conseguir suministros y materiales. PRODUCCION: fabrica la cantidad deseada de productos de calidad. CONTABILIDAD: medir los ingresos y los costos para saber si se est operando correctamente

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.

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Links de de Internet
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