Abordagem Humanstica da Administrao

A Abordagem Humanstica da Administrao representa uma transferncia da nfase anterior, colocada nos aspectos tcnicos e formais da Administrao para os aspectos sociolgicos e psicolgicos do trabalho. Esse estudo compreendeu dois assuntos distintos: 1. A anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao trabalho: Seleo de pessoal, orientao profissional, mtodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho, estudo dos acidentes e da fadiga. 2. A adaptao do trabalho ao trabalhador: Estudo da personalidade do trabalhador e do chefe, da motivao e dos incentivos do trabalho, da liderana, das comunicaes, das relaes interpessoais e sociais dentro da organizao. Essa abordagem constituiu-se na mais ferrenha oposio Teoria Clssica e seus preceitos, pois apresentou evidncias da existncia de outros aspectos envolvendo a produtividade humana nas organizaes, de natureza no mecanicista ou operacional. Essa teoria abordou o lado humano das organizaes. 1 Teoria das Relaes Humanas Origens: 1. A necessidade de humanizar e democratizar a administrao; Eliminar as pessoas dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-os aos novos padres de vida do povo americano, onde esta teoria revelou-se um movimento tipicamente americano. 2. O desenvolvimento das cincias humanas como Sociologia, Antropologia, etc. principalmente o da psicologia, bem como sua crescente influencia intelectual e suas primeira aplicaes organizao industrial. 3. As concluses da experincia de Hawthorne A Experincia de Hawthorne Aconteceu na Western Electric Company, partir de 1927, visando determinar qual a relao existente entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios (produtividade). A experincia foi coordenada por Mayo, que pouco antes j tinha efetuado uma pesquisa sobre rotatividade numa industria txtil, e estendeu-se a fadiga, aos acidentes, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeitos das condies de trabalho sobre a produtividade do pessoal. A Western Electric Company fabrica equipamentos e componentes telefnicos, e desenvolvia na poca uma poltica de pessoal bastante voltada para o bem estar de seus funcionrios. Em sua fbrica, situada no bairro de Hawthorne, em Chicago, havia um departamento de montagem de rels de telefone, composto basicamente por moas, que executavam um trabalho manual de montagem, dependendo intensamente de sua velocidade manual para a produo. Antes do incio da pesquisa, a produo mdia era de cinco rels a cada seis minutos por pessoa. A direo da companhia no se preocupava em aumentar a produo, mas sim em conhecer um pouco mais sobre seus funcionrios. Essa experincia aconteceu em trs fases: 1 Fase : Nessa fase, foram estudados dois grupos de trabalho, que operando em condies idnticas, tiveram sua produo constantemente avaliada. Um dos grupos

teve suas condies ambientais de trabalho mantidas constantes, enquanto o outro teve sua iluminao intensificada, propositalmente. Para frustrao dos pesquisadores (Mayo), ambos os grupos apresentaram variaes semelhantes de produtividade, independente da intensidade da luz existente, levando os pesquisadores a verificao da existncia de outras variveis; descoberta do fator psicolgico, preponderante sobre o fator fisiolgico; 2 Fase : Com a introduo de novas variveis independentes (horrios de descanso, lanches, redues no perodo de trabalho, sistema de pagamento) buscava-se identificar aquela que mais se relacionava com a produtividade. a) Modificou-se o sistema de pagamento. Em grupo, como eram numerosos, as variaes de produo por pessoas eram diludas na produo e no se refletiam no salrio individual. Como foi utilizado um grupo de experimento, utilizou-se a forma de pagamento por esforos individuais e repercutiu diretamente no salrio, onde se verificou o aumento de produo. b) Agora se implantou no trabalho um intervalo de cinco minutos no perodo de manh e outro no turno da tarde e verificou-se um novo aumento na produo. Depois se implantou uma folga de 10 minutas e novamente houve outro aumento na produo c) Depois houve uma reduo na carga horria, onde saiam as 17 horas passaram a sair as 16:30 horas e mais um acentuado aumento de produo. Aps reduziu a carga horria at as d16 horas, mas no houve aumento, aps alguns dias voltaram a sair as 17 e tiveram um aumento considervel. d) Logo passaram a trabalhar cinco dias por semana e folgarem tambm aos sbados, onde a produo diria do grupo de experimento passou a subir. e) Na ltima fase do experimento, com consentimento das pessoas utilizadas no mesmo, voltaram a trabalhar nas condies normais, retirando-lhes os benefcios e mesmo assim atingiram um ndice recorde na produo. A experincia na sala de montagem trouxe as seguintes concluses: - As moas gostavam de trabalhar na sala de experimento por era divertido e a superviso era branda com mais liberdade e menor ansiedade. - Havia um ambiente amistoso e sem presses, o que aumentava a satisfao de trabalhar. - As moas fizeram uma amizade entre si e tornaram-se uma equipe. - O grupo desenvolveu objetivos em comum, como o de aumentar o ritmo de produo. 3 Fase : Nesta fase os pesquisadores afastaram do objetivo inicial de verificar as condies de trabalho e passaram a fixar o estudo nas relaes humanas do trabalho. Implantou-se um Programa de entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos do trabalhador, entrevistando 21.126 operrios; revelao da existncia da organizao informal; por meio dessa organizao informal, os operrios se mantinham unidos com certa lealdade entre si ou para com a empresa; essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer conflito, tenso, inquietao e provvel descontentamento; 4 Fase : Foi montado um grupo experimental, composto por nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, que passaram a ser constantemente observados na sala de observaes de montagens de terminais; a observao permitiu perceber as artimanhas utilizadas por esses operrios para reduzir seu trabalho, de acordo com padres que o

prprio grupo considerava ideal; aqueles trabalhadores que no o fizessem eram punidos simbolicamente pelo grupo; nessa ltima fase da experincia, foi possvel o estudo das relaes entre a organizao informal dos operrios e a organizao formal da fbrica.A experincia de Hawthorne durou de 1927 a 1932, quando foi encerrada por motivos financeiros. Entretanto, a influncia de seus resultados sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando terrivelmente os princpios da Teoria Clssica ento dominante. Concluses da Experincia de Hawthorne A Experincia de Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida, por meio de seus principais pesquisadores. Dentre as principais concluses, podemos apresentar as seguintes: Nvel de produo resultante da integrao social; Comportamento social dos empregados; As recompensas e sanes sociais; Grupos informais; As relaes humanas; A importncia do contedo de cargo; nfase nos aspectos emocionais; a) Nvel de produo resultante da integrao social: a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e eficincia, e no a sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido como na Teoria Clssica. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior ser sua disposio para o trabalho. b) Comportamento social dos empregados: os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membro de grupos. A Teoria Clssica no chegara a perceber que no so os trabalhadores que definem sua capacidade mxima de produo, mas sim os grupos com os quais ele interage. A qualquer desvio de comportamento pelo indivduo, este ser retaliado simbolicamente pelo grupo que participa. c) As recompensas e sanes sociais: as pessoas passam a ser avaliadas pelos grupos que participam, de acordo com as normas de comportamento que o grupo cria para si. So tomadas como boas companheiras e colegas se o seu comportamento se ajusta a essas normas e padres de comportamento e so avaliadas como pssimas colegas ou desleais se o seu comportamento transgride aquelas normas e padres. Essas recompensas so simblicas e no-materiais, porm influenciam decisivamente na motivao e na felicidade do trabalhador. d) Grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa. Os grupos informais constituem a organizao humana da empresa, muitas vezes em contraposio organizao formal estabelecida pela direo. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, suas escalas de valores

sociais, suas crenas e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento. e) As relaes humanas: para poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na organizao, a Teoria das Relaes Humanas passou a estudar intensamente essas interaes sociais surgidas dentro das organizaes, em face do grande nmero de grupos e s interaes necessariamente resultantes; exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. f) A importncia do contedo de cargo: a maior especializao (e portanto maior fragmentao) do trabalho no a forma mais eficiente de diviso do trabalho, pois no cria, necessariamente, a organizao mais eficiente. Durante a experincia, percebeu-se que os operrios mudavam de lugar vrias vezes para variar a monotonia. Percebeu-se ento que o contedo e a natureza do trabalho tm enorme influncia sobre o moral do trabalhador. g) nfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais no-planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer a ateno de quase todas as figuras da Teoria das Relaes Humanas. Da o fato de serem denominados socilogos da organizao, por alguns autores. Comparao entre a Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas A colaborao humana determinada antes pela organizao informal do que pela organizao formal. A colaborao um fenmeno estritamente social, no-lgico, calcado inteiramente em cdigos sociais, convenes, tradies, expectativas e modos rotineiros de reagir s situaes. No questo de lgica, mas de psicologia.Assim, para a maioria dos operrios, os estmulos psicolgicos e sociais so mais importantes do que as condies de ordem material ou econmica. A concepo do homo economicus no explica adequadamente o comportamento humano e peca por estabelecer uma relao lgica e primria entre causa (condies fsicas) e efeito (cooperao). Tambm a fadiga no tem apenas origem orgnica e fisiolgica, mas principalmente subjetiva e psicolgica.Dentro desse esprito, a Teoria das Relaes Humanas trouxe novas dimenses e novas variveis para a TGA. A civilizao industrializada e o homem. A Teoria das Relaes Humanas mostra o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Os mtodos de trabalho visam eficincia e no a cooperao. A cooperao humana no o resultado das determinaes legais ou da lgica organizacional, e Mayo defende os seguintes pontos de vista: a) O trabalho uma atividade tipicamente grupal. A concluso de que o nvel de produo influenciado mais pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais da produo. b) O operrio no reage como individuo isolado, mas como membro de um grupo social.

c) A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, com chefes democrticos, persuasivos e simpticos com todo o pessoal. d) O ser humano motivado pela necessidade de estar junto, de ser reconhecido, de receber adequada comunicao. Fato contraposto da Teoria de Taylor , a do homo economicus. e) A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos grupos primrios da sociedade, como a famlia, os grupos informais e a religio, enquanto a fbrica surgir como uma nova unidade social que proporcionar um novo lar, um local de compreenso e de segurana emocional para os indivduos. O Homem Social 1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores 2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes primrias por meio dos grupos com os quais interagem. 3. O comportamento dos grupos pode ser manipulado por um adequado estilo de superviso e liderana . 4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. Influncia da Motivao Humana Com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas. A motivao humana procura explicar por que as pessoas se comportam. A compreenso da motivao do comportamento humano exige o conhecimento das necessidades humanas fundamentais. Verificou-se que o comportamento humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado comportamento. A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao. a) Necessidades Fisiolgicas: So as chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. So inatas e instintivas. Situadas no nvel mais baixo, as necessidades fisiolgicas so tambm comuns aos animais. Exigem satisfao peridica e cclica. Fome, sono, sede, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo contra os elementos e de segurana fsica contra perigos. b) Necessidades Psicolgicas: So necessidades exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicolgicas so raramente satisfeitas em sua plenitude. O homem procura indefinidamente maiores satisfaes dessas necessidades, que vo se desenvolvendo e se sofisticam gradativamente.

Necessidade de Segurana ntima: autodefesa, procura de proteo contra o perigo, ameaa ou privao potenciais. Conduz a uma busca incessante de ajustamento e tranquilidade pessoal. Necessidade de Participao: a necessidade de fazer parte, de ter contato humano, de participar conjuntamente com outras pessoas de alguma coisa ou empreendimento. Necessidade de Autoconfiana: Decorrente da auto-avaliao de cada indivduo. Referese maneira pela qual cada pessoa se v e se avalia, ao auto-respeito e a considerao que tem para consigo mesmo. Necessidade de Afeio: a necessidade de dar e receber carinho. c) Necessidades de Auto-realizao: a sntese de todas as outras necessidades. o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo. Ciclo Motivacional A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca da motivao humana passou a ser aplicado dentro das empresas. Verificou-se que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando a satisfao de uma ou mais determinadas necessidades.As etapas do ciclo, envolvendo a satisfao de uma necessidade O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: o organismo humano permanece em estado de equilbrio psicolgico (equilbrio de foras psicolgicas) at que um estmulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tenso em substituio ao anterior estado de equilbrio. A tenso conduz a um comportamento ou ao capaz de atingir alguma forma de satisfao dessa necessidade. Se satisfeita a necessidade,, o organismo retorna a seu estado de equilbrio inicial, at que outro estmulo sobrevenha. Toda satisfao basicamente uma liberao de tenso, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilbrio anterior. Frustrao e Compensao: Toda vez que alguma satisfao bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustrao, que gera uma tenso interna no indivduo, deixando-o em intenso estado de desequilbrio. Quando o indivduo tenta satisfazer essa tenso por meio da satisfao de outra necessidade complementar ou substitutiva, ocorre a compensao. Assim, a satisfao de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustrao. Desta forma toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada.Toda necessidade no-satisfeita motivadora de comportamento, porm, quando uma necessidade no satisfeita dentro de algum tempo razovel, ela passa a ser um motivo frustrado.A frustrao pode levar a certas reaes generalizadas, como desorganizao do comportamento, agressividade, reaes emocionais, alienao e apatia. As etapas do ciclo motivacional com frustrao ou compensao

Moral e Atitude

A literatura sobre o moral dos empregados teve seu incio com a Teoria das Relaes Humanas. O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou no-satisfao das necessidades do indivduo (moral elevado x moral baixo). Atitude o resultante do moral dos participantes de uma organizao. Representa o comportamento dos membros da organizao, de acordo com seu moral no trabalho (moral elevado representa atitude positiva perante a organizao, enquanto moral baixo representa uma atitude negativa, falta de motivao).O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso positivo em relao ao trabalho e geralmente em paralelo a uma diminuio de problemas de superviso e disciplina. Por outro lado, o moral baixo acompanhado por uma atitude de desinteresse, negao, rejeio, pessimismo e apatia com relao ao trabalho e geralmente trazendo problemas de superviso e de disciplina. Assim, o moral uma consequncia do grau de satisfao das necessidades individuais. Liderana Com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a constatar a enorme influncia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as demais funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar.Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos (Tannenbaum, Weschler e Maparik) Existem trs teorias respeito da liderana. A saber: a) Teoria dos traos de personalidade: O lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais, bem como avaliar a eficcia da liderana. Traos Fsicos : energia, aparncia e peso Intelectuais : adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana Sociais : cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa Traos Relacionados com a Tarefa : impulso de realizao, persistncia e iniciativa b) Teoria dos estilos de liderana: So as teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto e, maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. Esta abordagem se refere ao que o lder faz, isto , seu estilo de comportamento para liderar.Veja o quadro na prxima pgina para maiores esclarecimentos. c) Teoria situacional de liderana : So as teorias que procuram explicar a liderana dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. As teorias situacionais de liderana partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas. Comunicaes

Para a Teoria das Relaes Humanas, a comunicao importante no relacionamento entre as posies e no esclarecimento e na explicao aos participantes inferiores das razes das orientaes tomadas. Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicaes capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicaes capaz de lhes oferecer uma idia adequada do que est acontecendo. A comunicao uma atividade administrativa que possui dois propsitos: Organizao Informal Se desenvolve a partir da interao imposta e determinada pela organizao formal. So padres de relaes no encontradas no organograma da organizao. Encontramos amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relaes no trabalho e fora dele e que constituem a chamada organizao informal. So caractersticas da organizao informal: a) Relao de coeso ou antagonismo: os indivduos criam relaes pessoais de simpatia, ou antipatia, cuja durao e intensidade so variveis. b) Status: cada indivduo adquire uma certa posio social ou status em funo de seu papel em cada grupo, que sobrepe-se sua posio na organizao formal . c) Colaborao espontnea: existe em toda a empresa, e um pr-requisito necessrio colaborao efetiva de pessoal, pois no nvel informal existe um alto nvel de colaborao espontnea que pode e deve ser aplicado em favor da empresa. d) Possibilidade de oposio organizao formal: a organizao informal pode se desenvolver em oposio organizao formal e em desarmonia com os objetivos da empresa. e) Padres de relaes e atitudes: os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padres de relaes e de atitudes e que passam a ser aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois traduzem os interesses e aspiraes do grupo . f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: a mudana de nvel funcional de um indivduo na organizao formal pode lev-lo a ingressar em outros grupos informais em face das relaes funcionais que dever manter com os outros indivduos em outros nveis e setores da empresa. Os grupos informais, portanto, tendem a se alterar com as modificaes da organizao formal. g) Transcende a organizao formal: enquanto a organizao est circunscrita ao local fsico e ao horrio de trabalho da empresa, a organizao informal escapa a essas limitaes h) Padres de desempenho nos grupos informais: Os padres de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padres estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em completa oposio, dependendo do grau de motivao do grupo quanto aos objetivos da empresa.

So consideradas origens da organizao informal: 1. Os interesses comuns que se desenvolvem em certo nmero de pessoas e que, atravs deles, passam a se sintonizar mas intimamente. 2. A interao provocada pela prpria organizao formal . 3. A flutuao de pessoal dentro da empresa provoca normalmente a alterao dos grupos sociais informais. 4. Os perodos de lazer permitem uma intensa interao entre as pessoas, possibilitando um estabelecimento e fortalecimento de vnculos sociais entre o pessoal Os grupos informais, tambm chamados de grupos de amizade, vo-se organizando naturalmente por meio de adeses espontneas de indivduos que com eles se identificam. Os grupos informais so encontrados, s vezes, dentro da organizao formal. Entretanto, geralmente se compem de elementos de diversos grupos e nveis hierrquicos da empresa. Assim, como nem sempre existe uma correspondncia entre a formao dos grupos formais e informais, a hierarquia funcional existente na organizao formal nem sempre prevalece nos grupos informais. Dinmica de Grupo Os processos grupais e os hbitos sociais no so estticos; ao contrrio, so processos vivos e dinmicos decorrentes de uma constelao de foras causais. Como a mudana ou a resistncia mudana so grandemente influenciadas pela natureza dos grupos aos quais a pessoa pertence, as tentativas de mudana devem necessariamente considerar a dinmica de grupo.Da mesma forma que o nvel fisiolgico do corpo se mantm em um nvel relativamente constante durante longos perodos de tempo, por meio de processos reguladores, um grupo pode compensar a ausncia de um colega pela contribuio aumentada dos outros membros.A Escola da Dinmica de Grupo desenvolve uma proposio de que o comportamento, as atitudes, as crenas e os valores do indivduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. O grau de agressividade ou cooperao de uma pessoa, seu grau de autoconfiana, sua energia e produtividade no trabalho, suas aspiraes, sua opinio sobre o que verdadeiro e bom, seus amores ou dios e suas crenas e preconceitos, todas essas caractersticas so determinadas em alto grau pelo grupo a que pertence o indivduo. As Caractersticas dos Grupos . a) Uma finalidade ou objetivo comum; b) Uma estrutura; c) Uma organizao dinmica; d) Uma coeso interna . As relaes entre os membros de um grupo so denominados relaes intrnsecas, enquanto que as relaes que os membros do grupo mantm com outros grupos ou pessoas so chamadas de relaes extrnsecas. As Relaes Humanas so os contatos conscientes estabelecidos entre indivduos e grupos, entre os empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os elementos de uma seo e aqueles de outra.Um programa de Relaes Humanas tem

por objeto fomentar a cooperao eficaz entre os membros de uma comunidade de trabalho. Por meio da cooperao se consegue, no s uma maior satisfao das necessidades materiais e espirituais do homem, mas tambm um substancial aumento da produtividade. Apreciao Crtica Teoria das Relaes Humanas A Teoria das Relaes Humanas foi severamente criticada por representar uma oposio cerrada Teoria Clssica - desconsiderando fatores decisivos e cruciais para esta, por uma inadequada visualizao dos problemas das relaes industriais - prendendo sua ateno a alguns fenmenos corriqueiros e superficiais, por apresentar uma ingnua e romntica concepo do operrio - feliz, produtivo e integrado no trabalho, por limitao de seu campo experimental - aspectos interiores das fbricas, pela parcialidade de suas concluses - por restringir-se a apenas condies sociais do trabalho, pela nfase nos grupos informais - supervalorizando a coeso grupal como condio de elevao de produtividade e por apresentar um enfoque manipulativo das relaes humanas estratgia sutil de enganar os operrios e faz-los trabalhar mais.