ETICA EMPRESARIAL

Es el estudio de las conductas habituales de los integrantes de la empresa con respecto a las distintas partes interesadas (stakeholders). La conducta ntegra se refiere a la honestidad, coherencia y justicia en la toma de decisiones. Estas conductas generan confianza, necesario para el contexto empresarial. La justicia hace referencia al cumplimiento de los acuerdos o contratos y al respeto por la dignidad humana (el hombre como destinatario final de las actividades econmicas). En un sentido bsico, la tica es un conjunto de valores y reglas que definen la conducta correcta; existen 4 fuerzas bsicas que influyen en la conducta tica de los individuos y las organizaciones.

I)

FORMACION DE LA CONDUCTA ETICA

1. FUERZAS CULTURALES La cultura se refiere al patrn nico de caractersticas compartidas, como valores, que distinguen a los miembros de un grupo de personas de los de otro. Evitar la incertidumbre, la distancia del poder, el individualismo y la masculinidad son algunas caractersticas resaltadas. Una parte significativa de lo que se considera tico proviene de valores y normas culturales y tradiciones especificas que fluyen de ellos. Los valores personales fundamentales que se citan con frecuencia como centrales para los individuos incluyen: Honestidad Integridad Confianza Respeto por otras personas Amor propio Familia Confiabilidad Lealtad

Varios de estos valores sirven como anclas en la toma de decisiones y el comportamiento tico, reflejan ideales culturales usados para diferenciar los comportamientos y decisiones ticos de los poco ticos.

2. FUERZAS LEGALES Y REGULADORAS Lo que una sociedad interpreta como tico o poco tico con frecuencia termina expresado en leyes, reglamentos gubernamentales y decisiones judiciales. Las leyes son valores y normas de la sociedad que hacen cumplir los tribunales. Por ejemplo en una poca las organizaciones estadounidenses podan discriminar en forma legal a las mujeres y a las minoras en las contrataciones y ascensos. Conforme se formo un consenso de que dichas prcticas discriminadoras eran poco ticas, se aprobaron leyes como la Civil Rights Act, de 1964, para detener las prcticas y asegurar la igualdad de oportunidades de empleo para todos los ciudadanos. 3. FUERZAS ORGANIZACIONALES Las organizaciones influyen en las acciones del empleado de manera tanto formal como informal. Para proporcionar gua formal a los empleados, una organizacin puede establecer polticas claras que definan la conducta tica y poco tica. Un cdigo de tica establece los principios que se espera siga el empleado cuando acta a nombre de la organizacin. Los cdigos de tica ayudan a los empleados a entender las normas y valores de la organizacin y proporcionan lineamientos bsicos para decidir que comportamiento es aceptable. La fuente informal bsica de gua es el comportamiento de la administracin de primer nivel, el cual demuestra que los principios ticos son importantes para la organizacin. A menos que los gerentes de primer nivel enven seales muy claras, los empleados pueden malinterpretar con facilidad lo que la organizacin valora ms. Crear un sistema de tica formal. La organizacin debera crear y poner en prctica un sistema de tica formal. Que incluya procedimientos y polticas que definan de manera explicita las expectativas ticas respecto a los comportamientos de los empleados para guiarlos en su toma de decisiones cotidianas. Comunicar las expectativas ticas. Los gerentes en todos los niveles de la organizacin necesitan comunicar en forma explicita e implcita sus expectativas respecto al comportamiento de los empleados, reforzar las expectativas explicitas de la organizacin detalladas a travs del sistema y mecanismos de tica formales. Esto incluye el uso visible del sistema de tica en sus propias decisiones y el requisito de que los subordinados hagan lo mismo. Incluir la conducta tica como una medida en las evaluaciones de desempeo. Las personas hacen lo que se le recompensa o mide. Si el nfasis es en el comportamiento tico proactivo, habr mas de el. Si es

una meta explicita, los empleados pensaran ms en ella. Los gerentes de primer nivel, empezando con el consejo de directores deberan: Dar a conocer bien las expectativas de conducta tica a todos los empleados. Captar ejemplos vivos de conducta tica para usarlos cuando se entregue una evaluacin del desempeo. Proporcionar alguna recompensa o incentivo para el desempeo tico. Hacer aceptable hablar sobre tica. Como tema, la tica ha adquirido un tono negativo. La multitud de escndalos y deficiencias reportados en la prensa pintan un panorama deprimente de individuos que eluden sus responsabilidades o ignoran los lineamientos ticos en detrimento de sus organizaciones. De hecho, hay innumerables ejemplos de comportamiento modelado de buena conducta tica que nunca ven la luz del da. Gerentes de todos los niveles deberan: Tomar tiempo durante una reunin de personal u otro evento de grupo para alabar a alguien por demostrar conducta tica. Hablar sobre conducta tica en forma rutinaria y alentar a los empleados para que busquen gua siempre que cuestionen si un acto es tico o no. Mantener abiertas las lneas de comunicacin. Cuando alguien desea hablar sobre una cuestin tica, el momento de hablar al respecto es entonces, no en alguna fecha futura. Dejar la discusin para despus disminuye la importancia que se le da a la tica. 4. FUERZAS INDIVIDUALES Los individuos tienen sus propios valores y un sentido de lo que es correcto o incorrecto. La opinin de un individuo de lo que es tico puede converger o no con las opiniones de sus organizaciones y la cultura social en general. Desarrollo moral. Los estudios psicolgicos del comportamiento tico sugieren que las personas se desarrollan en forma moral, en forma muy parecida a como lo hacen en lo fsico, desde la infancia hasta la adultez. Denuncia. la conducta poco tica nunca se eliminara, pero hay formas de reducirla. como hemos sugerido, los gerentes pueden poner en accin una variedad de prcticas de la organizacin para apoyar la conducta tica. Es decir, denunciar solo como ltimo recurso y cuando es probable que logre un resultado til, y pleno reconocimiento de las posibles consecuencias para usted mismo. En caso de denunciar, podra tratar de persuadir a otros empleados para que acten con usted; es ms difcil ignorar o despedir a un

grupo de empleados que reportan infracciones que tomar accin contra una persona .otra alternativa es considerar dejar la compaa.

II)

HACER JUICIOS ETICOS

1. ENFOQUE UTILITARISTA Si su enfoque de los dilemas ticos es examinar todos los resultados positivos potenciales de su accin y compararlas con todos los posibles resultados negativos, es probable que haya tenido una calificacin utilitarista alta. Las personas guiadas por el enfoque utilitarista se centran en los comportamientos y sus resultados, no en los motivos de dichas acciones. Lograr metas de la organizacin. Enfoque utilitarista afirma que los negocios que operan en un sistema de mercado competitivo pueden lograr el mayor bien para el mayor numero al maximizar las ganancias. Eficiencia. Gerentes y empleados por igual deberan tratar de lograr las metas de la organizacin en la forma ms eficiente posible. La eficiencia se logra al maximizar los insumos y maximizar los productos. Conflicto de intereses. Gerentes y empleados por igual no deberan tener intereses personales que estn en conflicto con el logro de las metas de la organizacin. 2. ENFOQUE DE LOS DERECHOS MORALES Este enfoque sostiene que las decisiones deben ser consistentes con los derechos y privilegios fundamentales por ejemplo, vida, libertad, salud y privacidad. Vida y seguridad. empleados, clientes y el pblico en general tiene el derecho de que no se pongan en peligro su vida y su seguridad. Confianza. Empleados. clientes, accionistas y el pblico en general tiene el derecho a no ser engaados en forma intencional en cuestiones sobre las que deberan ser informados. Privacidad. El derecho moral de los ciudadanos de controlar el acceso a la informacin personal. La ley restringe el uso de ciertos tipos de informacin por el gobierno y limita a aquellos a quienes puede r54evelarse dicha informacin. Libertad de conciencia y de expresin. La expresin es una forma de declarar cuestiones de conciencia. As la libertad de expresin se relaciona en forma estrecha con la libertad de conciencia.los empleados tienen el derecho de abstenerse de llevar a cabo ordenes que violen sus creencias morales o religiosa. Tambin tienen el derecho de criticar la tica o legalidad

de las acciones de sus empleadores, en tanto las criticas sean consientes y veraces y no violen los derechos de otros dentro o fuera de la organizacin. 3. ENFOQUE DE LA JUSTICIA Este enfoque implica evaluar las decisiones y el comportamiento con respecto a que tan equitativamente distribuyen los beneficios y los costos entre individuos y grupos. Principio de justica distributiva. Se requiere que los individuos no sean tratados en forma diferente con base en caractersticas definidas en forma arbitraria. Sostiene que : Los individuos que difieren en aspectos relevantes debern ser tratados de manera similar. Los individuos que difieren en aspectos relevantes deben ser tratados en forma diferente en proporcin a las diferencias entre ellos. Principio de imparcialidad. Se requiere que los empleados respalden las reglas de la organizacin siempre que la organizacin sea justa (o imparcial) y los empleados hayan aceptado de manera voluntaria beneficios u oportunidades a fin de promover sus propios intereses. Principio del deber natural. Se requiere las decisiones y el comportamiento se basen en principios universales asociados con ser un miembro responsable de la sociedad. Cuatro deberes universales son: Ayudar a otros que lo necesitan o que estn en peligro, a condicin que la ayuda pueda brindarse sin un riesgo o perdida personales excesivos. No daar o herir a otros. No causar sufrimiento innecesario. Apoyar y cumplir con instituciones socialmente responsables. 4. COMBINACION DE ENFOQUES ETICOS Ningn enfoque para las decisiones ticas puede decirse que sea el mejor enfoque. Cada uno tiene ventajas y desventajas. Los gerentes en muchas organizaciones usan de manera regular el enfoque utilitarista cuando resuelven problemas de negocios. Consistentes con este enfoque, el cual valora las metas de eficiencia, productividad y maximizacin de las ganancias sobre todo lo dems, consideran los asuntos de derecho moral y justicia solo al grado requerido por la ley. Sin embargo, en muchos pases europeos, los gerentes parecen tener

ms probabilidades de elaborar soluciones que son relativamente ms consistentes con los enfoques de los derechos morales y justicia. Usar los tres enfoques para la toma de decisiones ticas incrementa la probabilidad de que las decisiones y comportamientos sern juzgados como ticos por otros que cuentan con una amplia variedad de valores y creencia.

III)

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Se sostiene que los gerentes y otros empleados tienen obligaciones con grupos identificables que son afectados o afectan el logro de las metas de una organizacin. Con frecuencia se sugieren tres razones principales para adoptar la responsabilidad social de los participantes: Egosmo bien informado Inversin sana Evitar al interferencia Bajo el principio fundamental del egosmo bien informado, la administracin usa la responsabilidad social para justificar numerosas decisiones y acciones, la idea general es que una sociedad mejor crea un mejor ambiente para los negocios. Bajo el principio fundamental de la inversin sana, la administracin cree que la responsabilidad social tiene un efecto positivo en el valor neto de una compaa. 1. PARTICIPANTES Los individuos o grupos que tiene intereses, derechos o propiedades en una organizacin y sus actividades se conocen como participantes. Clientes, proveedores, empleados y accionistas son ejemplo de grupos de participantes primarios. Cada uno tiene un inters en la forma en que una organizacin se desempea e interacta con ellos. Estos grupos de participantes pueden beneficiarse de los xitos de una compaa y pueden resultar perjudicados por sus errores. Del mismo modo, una organizacin tiene un inters en mantener el bienestar general y la efectividad de los grupos de participantes. Si uno o ms grupos de participantes rompieran sus relaciones con la organizacin, la organizacin sufrira. Los participantes secundarios tambin son importantes porque pueden emprender acciones que pueden emprender acciones que pueden daar o ayudar a la organizacin. Los participantes secundarios incluyen gobiernos, sindicatos organizaciones no

gubernamentales, activistas, grupo de accin poltica y los medios masivos de comunicacin. 2. PRESIONES DE LOS PARTICIPANTES Cada grupo de participantes tiene expectativas algo diferentes. Es decir, cada uno se preocupa ms por algunos aspectos de las actividades de una organizacin y menos por otras. Todos estos participantes demandan ser tratados en forma tica; con presiones crecientes por la confianza y la imparcialidad. Tipos de presiones: Empleados. Pago de beneficios Seguridad y salud Derechos en el trabajo, normas laborales globales Tratamiento justo Accionistas. Demandas de eficiencia Viabilidad Crecimiento de la inversin Revelacin tica de informacin financiera Clientes. Precios competitivos Calidad y seguridad de los productos Respeto por la privacidad Preocupacin por el ambiente Confianza y prcticas de ventas ticas Proveedores. Cumplir los compromisos Repetir negocios Practicas de comercio justas , tratamiento tico

3. PROTECCION DEL MEDIO AMBIENTE Es una de las areas claves de creciente preocupacin e inters para varios participantes primarios y secundarios. El desarrollo sustentable implica realizar negocios en una forma que protege el ambiente natural mientras hace progresos econmicos, satisfaciendo por tanto las necesidades de la generacin presente sin comprometer la capacidad de generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades.

4. EVALUACION DEL DESEMPEO SOCIAL Con el aumento del inters pblico en la responsabilidad social, muchas organizaciones estn descubriendo que no pueden evitar que las personas evalen lo bien que se desempean a ese respecto. Publicaciones de negocios como la revista fortune clasifican varios aspectos del desempeo de las organizaciones en forma anual. Muchos participantes presionan laos lderes de negocios para que se alejen del tema exclusivo en el enfoque utilitarista tradicional de los negocios y contribuyan en forma activa con la sociedad. Auditoria sociales. Los gerentes miden lo que les importa. Aquellos que estn preocupados por el desempeo social de su compaa deberan realizar una auditora social. Una auditoria social identifica, vigila y evala los efectos que tiene la organizacin en sus participantes y a la sociedad en su conjunto.