NDICE

Unidad 1 Introduccin Objetivo General Objetivo Especfico 1.1 El Liderazgo. .. 4 ...4 ...6

1.1.1 Papel del Lder y Formacin para lderes....7 1.1.2 El Liderazgo en el trabajo y en la vida10 1.2 Aspectos Claves en la Direccin de Personas.10

1.2.1 Habilidades: Iniciativa, Pro actividad, Innovacin y Creatividad11 1.2.2 Funcin Directiva y de Mando.14 1.2.3 Los Estilos de Direccin15 1.2.4 Errores Bsicos en la Direccin..19 1.2.5 Gerencia y Liderazgo, La Delegacin y El Control..23 1.3 Liderazgo y Trabajo en Equipo25

1.3.1 La estrategia de movilizacin de equipos. 1.3.2 Lo que los Jefes Esperan de sus Colaboradores y lo que los Colaboradores Esperan de su Jefe27 1.3.2.1 1.3.2.2 1.3.2.3 1.3.2.4 1.3.2.5 Etapas de Estrategia para el Desarrollo del Equipo..30 Valores para Compartir la Misin y la Visin..33 Cmo se Logra la Lealtad de los Empleados?.....................................35 Por qu las Diferencias?......................................................................36 Relacin entre Sencillez y Liderazgo37

1.3.3 Coaching.39 13.3.1 Historia del Coaching41 13.3.2 La Creacin de una Cultura del Coaching44

Conclusiones..45 Bibliografa..46 Anexos.47 Glosario Cuestionario Respuestas Relacin de Imgenes y Cuadros Dinmica y Video.

INTRODUCCIN

Este trabajo es desarrollado en base al tema de liderazgo, un concepto de vital importancia ya que es y debe ser desarrollado por los seres humanos sobre todo porque permite, a las personas encargadas, coordinar a un grupo de individuos que lo hagan de una manera ms eficaz, para mejorar la calidad de los resultados de algn trabajo en especfico.

Con el siguiente material se busca la comprensin acerca del liderazgo, conocer las caractersticas y el comportamiento de un lder al frente de un grupo de personas, que pueden formar parte de un equipo de trabajo o individuos con los que se comparten las mismas ideologas, ya sea polticas, religiosas, etc.

Para hablar sobre El Liderazgo debemos plantearnos las siguientes preguntas: Qu es un lder?, Los lderes nacen o se hacen? Qu o quin impulsa a un lder? A partir de estas preguntas, el conocimiento adquirido har que

enfoquemos al liderazgo como una herramienta de motivacin cuyo objetivo sea formar lderes de calidad. El liderazgo otorgara las bases que requiere la sociedad, y desarrollar sus habilidades y prcticas como tales.

Cabe destacar que las bases de un buen liderazgo son la motivacin personal y la autoestima. Sentir seguridad de los conocimientos que uno tiene y creer que las cosas pueden lograrse aplicando un poco de empeo.

Objetivo General
Desarrollar las habilidades que le permitan guiar grupos de personas en el diseo, produccin y mejora de productos y servicios, cumpliendo con los estndares de calidad, eficiencia, ambientales, econmicos y sociales, en los sistemas organizacionales establecidos y en la creacin de empresas.

Integrar los estilos apropiados de conduccin, promoviendo la inteligencia emocional, la toma de decisiones y la comunicacin, que permitan mantener las relaciones interpersonales en armona.

Objetivo Especfico
Desarrollar, una actitud proactiva, analtica, humana, pensante, que gue a personas al desarrollo y mejora de sistemas productivos y organizacionales eficientes y competitivos, dentro de estndares establecidos en los marcos econmico, social y sustentable.

Que tenga la facilidad de enfrentar los retos de forma segura y confiable, tanto, en los sistemas organizacionales establecidos como en la creacin e incubacin de nuevas empresas.

1.1- El Liderazgo

El liderazgo es entendido como el proceso de influencia de lderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organizacin mediante el cambio. El liderazgo es aquella fuerza que est detrs de cualquier negocio o empresa, la cual, se vendra abajo, si careciera de un buen liderazgo. El liderazgo es un sinnimo de administracin, por lo que administrar es cumplir o tomar responsabilidades. Dirigir es otro sinnimo de liderazgo, el cual es entendido como guiar en una cierta direccin, hacer a travs de los dems.
Fig. 1 Ejemplo de Lder importante

De estas definiciones podemos diferenciar a un administrador de un lder: los administradores son personas que hacen las cosas bien, y los lders son personas que hacen lo que esta bien; el administrador es eficiente y el lder es eficaz. Los lderes dirigen cambios; los administradores, la fidelidad a los procedimientos; los lderes crean confianza y dotan a sus seguidores para que busquen nuevas maneras de hacer las cosas.
ROBERTJUAREZ

Otros autores definen al liderazgo de una forma diferente como por ejemplo: Andrew J. Dubrin (2000) liderazgo es la influencia interpersonal orientada a lograr metas y se alcanzan a travs de la comunicacin.1 Otro autor muy importante es David Csares Arrangoiz (1994), el cual define al liderazgo como: liderazgo es la accin de influir en los dems; las actividades,

Andrew J. Dubrin (2000)

conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados.. 2

1.1.2- Papel del lder

Lo que conforma a un lder son sus cualidades, habilidades, formacin y la funcin misma que desempea. Un lder es aquella persona con una gran capacidad para guiar, dirigir, coordinar,
Fig.2 Trascendencia

formar proyectos e incluso capaz de persuadir. Un buen lder debe de ser la gua de los dems, el cual tendr en sus manos la obligacin de que los dems sean mejores, ayudarlos en los errores para que estos no se vuelvan a cometer. Un lder debe de tener como visin mejorar al mundo, ya que un lder no puede concebirse

ROBERTJUAREZ

sin una visin a futuro. Todos los lderes sin importar su nivel deben de estar pensando en un proyecto a futuro.

Toda idea puede y debe ser generadora de una visin de futuro que permita la construccin de un mundo mejor. La realizacin de un proyecto es quiz la

David Casares Arrangoiz (1994)

dimensin ms importante en cualquier desempeo, tarea o trabajo que se pretenda realizar. Por ejemplo: Casarse. Descubrir una formula. Vencer su propio ego. Dirigir una empresa. Ser alguien importante en la vida. Tener la admiracin de los dems.

Adems de tener una visin, los lderes deben de tener una misin, la cual es: servir a los dems. Cierta misin esta fundada e inspirada en una visin, la cual se dijo anteriormente. Misin es entendida como la accin, tarea, esfuerzo, compromiso y hasta sacrificio para ayudar a que los dems crezcan para proporcionar un beneficio para los dems. Un buen lder debe de estar consciente que su misin en la vida es servir a los dems, lo que implica una constante lucha contra su propio egosmo, pues servir a otros es amarlos, ponerlos antes que ellos. Para que una persona se convierta en un buen lder debe de tener motivacin por parte de la gente que lo rodea, ya sea dentro de su propia familia, en el trabajo, en la escuela e inclusive dentro de algn grupo de amigos. Un lder no solo debe contar con el apoyo de los dems sino tambin debe de tener valores y responsabilidades, ya que con esto el triunfara en la vida.

Despus de haber hablado de las caractersticas que un lder debe de tener, podemos decir cul es el pale fundamental de un lder. El papel que un lder representa es el de llevar a un cierto grupo de personas al frente. Por que un buen lder busca el bien para los dems haciendo las cosas bien y como son, un lder va al frente del grupo y es el que dirige, porque un buen lder no empuja l es el que jala a los dems. Un lder es una persona que siempre va a sobresalir de los dems, es el que toma las decisiones mejor convenientes.

Cuadro 1.- Caractersticas de un Lder.

1.1.2.- FORMACIN PARA LDERES

Para llegar a ser un lder debemos de tener una buena motivacin como se dijo anteriormente en las primeras lneas de este tema. Un lder no nace, sino que se va formando a lo largo de su vida y de formacin personal. Para que una persona llegue a ser un lder, ste debe de ser capaz de sobresalir ante los dems, debe de estar siempre enfrente de los dems, sin importarle lo que los dems digan de l. Un lder aparte de conocimientos previos, debe recurrir a capacitaciones de un buen para que sus metas sean alcanzadas como el las quiere llevar a cabo.

1.2.- ASPECTOS CLAVES EN LA DIRECCIN DE PERSONAS

La gestin del capital humano es mucho ms compleja de lo que la mayora de las organizaciones considera. Segn Jos Manuel Casado, tiene una parte de gestin mucho ms difcil que la del salario: se trata del alma de las empresas y, como tal, se sabe que existe, pero se desconoce cmo definirla. Por ello, debe producirse una innovacin en la gestin de personas. El rea de recursos humanos ha de adoptar nuevos enfoques y reinterpretar los de pocas pretritas. En este sentido, es fundamental que las empresas consideren a

sus profesionales como autntico capital, otorgando a sus necesidades y a su satisfaccin la mxima prioridad.

Que vivimos tiempos de grandes cambios no es una novedad ni una frase aprendida. Que pasamos momentos de incertidumbre es una absoluta verdad. Es un hecho. Una realidad irrefutable y tozuda.

Tan irrefutable como que hace apenas unos meses estbamos sumidos en una autntica guerra por el talento y que en estos momentos nos encontramos inmersos en un proceso de desvinculacin de profesionales, a la segunda vez que nos vemos obligados a mantener las mejores figuras de nuestros equipos. sta es una gran paradoja y saber cmo resolverla ser todo un reto en los prximos meses. Mi visin personal es que ste es un tema totalmente coyuntural, agudizado al mximo por los terribles acontecimientos que azotaron la paz del mundo en el corazn financiero del World Trade Center el pasado 11 de septiembre, que terminaron plasmndose en un conflicto blico de proporciones desconocidas e imprevisibles el pasado 7 de octubre y que est haciendo vivir a la humanidad con la zozobra de una incertidumbre blica y un bioterrorismo impredecible que est sacudiendo hasta los principios de la estructura econmica clsica. Estos desgraciados sucesos marcarn un antes y un despus.3

1.2.1. HABILIDADES: INICIATIVA, PRO ACTIVIDAD, INNOVACIN Y CREATIVIDAD

La habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una persona para llevar a cabo y por supuesto con xito, determinada actividad, trabajo u oficio. Casi todos los seres humanos, incluso aquellos que observan algn problema motriz o discapacidad intelectual, entre otros, se distinguen por algn tipo de aptitud.

harvard deusto business review

En tanto y de acuerdo con que no todos los individuos somos iguales, venimos del mismo lado o nos gusta lo mismo, no todos los seres humanos observan la misma destreza para las mismas cosas y por suerte, gracias a esto es que existe la diversificacin de tareas y trabajos. Es as que hay personas que poseen y demuestran una propensin a desarrollar habilidades fsicas, ya sea porque cuentan con una formidable gentica, capacidad de recuperacin que se los permite y lo ms importante en este sentido, un determinado talento especial, por ejemplo, un futbolista que vive con una pelota en los pies o como suele decirse figuradamente, atada a los pies, haciendo jueguito. A este tipo de habilidades
Fig. 3 Iniciativa

fsicas, generalmente, se las denomina destrezas. INICIATIVA: Es una de las virtudes ms apreciadas. Los problemas no se resuelven cuando iniciativa podemos crecimiento iniciativa y est ausente la No el sin

personal. experimentar personal no

podemos

expresar nuestros potenciales menos que tengamos ROBERTJUAREZ Auto confianza psicolgica y fsica. Nada, absolutamente nada, puede tomar el lugar de la iniciativa en la vida de un individuo. La iniciativa es lo opuesto a la competencia, y la una es la muerte de la otra. La iniciativa es una cualidad natural de la mente. Todos nos enfrentamos a situaciones repentinas e inesperadas a las cuales respondemos de una manera intuitiva y espontnea. Es entonces que la mente se siente libre y sin coercin del exterior. En esas circunstancias, la accin fue automtica, dirigida internamente.

Pero, qu sucede cuando competimos con los dems? Nos mostramos renuentes y temerosos y la iniciativa se debilita. Buscamos alrededor, esperando que alguien nos marque el paso.

PROACTIVIDAD:

No

significa

slo

tomar

la

iniciativa,

sino

asumir

la

responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer. Las personas proactivas:

Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden pasar muchas cosas a su alrededor pero son dueas de cmo quieren reaccionar ante esos estmulos.

Centran sus esfuerzos en el crculo de influencia: se dedican a aquellas cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energa es positiva, con lo cual amplan su crculo de influencia. Qu no es la pro actividad?

La pro actividad no tiene nada que ver con el activismo o la hiperactividad. Ser proactivo no significa actuar de prisa, de forma catica y desorganizada, dejndose llevar por los impulsos del momento.

Las personas que tienen el hbito de la proactividad no son agresivas, arrogantes o insensibles, como defienden algunos tpicos, sino todo lo contrario: se mueven por valores, saben lo que necesitan y actan en consecuencia

INNOVACIN: La innovacin, segn el diccionario de la Real Academia Espaola, es la creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado. Un aspecto esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. No slo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo y difundirlo en el

mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. En las palabras de Eudald Domnech: La innovacin por la innovacin no sirve para nada. Innovar es crear productos que hagan la vida ms fcil.4 La innovacin exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones. Innovar proviene del latn innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad.

1.2.2.- Funcin Directiva y de Mando

La funcin directiva se define como el proceso de intuir sobre las personas para que contribuyan al logro de los objetivos y metas de la organizacin. En esta rea las ciencias de la conducta dan su mayor aportacin a la administracin.

Mediante la funcin directiva los administradores ayudan a las personas a hacer uso de su potencial para satisfacer las necesidades de la institucin, las de tipo profesional o laboral y por supuesto sus propias necesidades.

La direccin como parte del proceso administrativo implica lograr objetivos de la institucin. Obtener resultados positivos es importante, pero los medios nunca deben violar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad individual significa que a las personas se les tiene que tratar con respeto sin importar cual sea su puesto en la organizacin, porque cada quien es nico, con capacidades y aspiraciones diferentes, todos contribuyen a los propsitos de la empresa y todos son seres humanos que merecen ser tratados como tales5

En la funcin directiva influyen de manera significativa tres factores bsicos: el

4 5

Eudald Domnech Koontz pgs. 460-466(1994)

liderazgo, la toma de decisiones y la comunicacin. Direccin y liderazgo son trminos que muchas veces se consideran como sinnimos. Separar el liderazgo de la direccin tiene ventajas analticas importantes, permite que el liderazgo se mantenga aparte para su estudio sin el impedimento de las nociones relacionadas con el tema ms general de la direccin. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados.

IMPORTANCIA DE LA FUNCIN DIRECTIVA

La importancia de la funcin directiva es un hecho reconocido por investigadores y docentes, independientemente de planteamientos ideolgicos, polticos u organizativos. Parece claro que en cualquier organizacin existen un conjunto de tareas, como la motivacin, coordinacin, conduccin de grupos, etc. es necesaria que sean asumidas por personas especficas, en este caso...6

1.2.3 Estilo de Direccin

Es el conjunto de caractersticas que diferencian a directivos o responsables, es decir, su manera de dirigir, de actuar frente a sus subordinados. Los dististos estilos de direccin se definen dependiendo de las pautas de comportamiento empleadas. Mediante la funcin de direccin, los directivos de las empresas u organizaciones, debern garantizar la consecucin de beneficios empresariales. Es necesario que dirijan a sus empleados con un estilo de direccin que satisfaga sus necesidades y

http://www.buenastareas.com/ensayos/Funcion-Directiva/469930.html

ocupe al mximo su potencial. La clave del xito empresarial, es adaptar el estilo de direccin a las diferentes situaciones que se vayan planteando.7

Fig. 4 Estilos de Direccin

Cuadro. 2 Estilos de Direccin

TIPO Participativo

DEFINICIN Se comparte la responsabilidad con los subordinados, incluyndolos en el equipo que interviene en la toma de decisin.

Autocrtico

El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia que se va a seguir,planificando y diseando el trabajo.

Democrtico

Las

tareas

se

discuten

se

determinan en grupo, el jefe slo orienta y apoya. Plantea propuestas

Vrtice, publicaciones, estilos de direccin (2008)

que pueden ser evaluadas en grupo. Laisser-Faire o Dejar Hacer Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en ningn plano. En realidad no dirige. El propio grupo toma las decisiones y el control de los

resultados. Se d prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la organizacin. Paternalista Establece una actitud protectora con los subordinados, se interesa por sus problemas profesionales. Burocrtico La organizacin establece una personales y

estructura jerrquica y con normas, bloquendose establecindose la comunicacin unas y

relaciones

donde dichas normas prevalecen a la persona.

Es indispensable recordar que la planificacin, la motivacin, la organizacin, el entorno y el grado de control del equipo son elementos determinantes a la hora de adaptar un determinado estilo de direccin. Es el conocimiento de los componentes del equipo de trabajo el que permite tomar decisiones y elegir el estilo de direccin ms apropiado. Un aspecto a destacar es el hecho de que la personalidad del directivo va a influir a que ste tienda a utilizar estilos de direccin determinados. Otro aspecto que influye en los estilos de direccin es la tarea, no slo por e trabajo que haya que desempear, sino por los resultados que se deben conseguir los cuales se dividen en estticos y dinmicos.

Se llaman resultados estticos a aquellos que pretenden alcanzar un estndar, el cual, una vez logrado, no va a variar a corto o medio plazo.

Los resultados dinmicos son los que consiguen que un equipo de trabajo no repita dos veces las mismas tareas.

Las otras dos variables del factor tarea son el tiempo disponible y el riesgo, estos factores de presin suelen trasladarse del directivo a sus colaboradores, derivando de esta manera estilos de direccin ms controladores y autoritarios. El ltimo mediatizador de los estilos de direccin, es el entorno, es decir, las circunstancias o situaciones que pueden experimentarse en el mbito laboral, para comprenderlo mejor, el entorno suele dividirse en tres partes: 1. Entorno del Mercado: Se convierte en un elemento clave para la gestin del equipo: la incertidumbre, clientes nuevos, niveles de exigencia de stos, prdidas de clientes y la competencia. 2. Entorno Organizativo: est definido por los valores dominantes de la organizacin; estos valores se plasman en las prioridades, comunicacin, formas de actuar, cadena de mando etc. 3. Entorno de Equipo: Consta de las situaciones personales y profesionales de sus componentes. Para lograr una mejor relacion en el tipo de direccin es de vital importancia que exista la comunicacin. La comunicacin es fundamental para la gestin y el desarrollo de las organizaciones. Las empresas se comunican exteriormente con sus clientes y con el mercado en general gracias a la publicidad y a las relaciones pblicas o exteriores. Asimismo, se comunica interiormente, es decir, aquella comunicacin encaminada a interrelacionar a las personas que componen una organizacin.

La comunicacin se utiliza como herramienta imprescindible tanto en la realizacin de tareas como en los procesos de socializacin de los individuos. Por tanto, aprender a comunicarse y ensear a las personas a adoptar premisas que optimicen este feedback es una labor necesaria para el lder de los equipos8.

1.2.4.- Errores Bsicos en la Direccin

La tecnologa, los procesos, las estrategias son muy importantes, pero sin personas adecuadamente dirigidas y comprometidas, los resultados esperados sern muy escasos. Las personas son las nicas capaces de utilizar eficientemente los recursos de la organizacin, aportando su inteligencia y su esfuerzo. De ah la importancia y la necesidad, de dirigir adecuadamente a las personas, encauzarlas y movilizarlas hacia el logro de objetivos. As que dirigir personas en la forma adecuada, es una necesidad para: Sacar el mximo rendimiento de las personas. Retener y fidelizar a los mejores colaboradores. Obtener y mejorar los resultados.

Por eso se dice que dirigir personas es una profesin, que requiere del saber, poder y el querer. Saber de todo cuanto est relacionado con las personas, y con la direccin de las mismas, poder en el sentido de disponer de las capacidades y habilidades directivas precisas y querer a travs de una actitud positiva para el adecuado desempeo de la direccin. Resulta fcil encontrar al frente de los departamentos de muchas empresas a excelentes tcnicos, pero malos jefes. Si uno trata con cierta frecuencia con jefes y directivos de cualquier empresa, es fcil toparse con jefes como los que se van a mencionar a continuacin:
8

Vrtice, publicaciones, estilos de direccin (2008)

JEFE VELETA: Que va, dnde sopla el viento. Cualquier motivo vale para cambiar el rumbo. JEFE BOMBERO: Le encanta andar apagando fuegos, y si no los hay, los busca. JEFE TURBO: No sabe a dnde va, pero lo hace a 200 km / hora. JEFE IMPRESCINDIBLE: Le encanta que todos le llamen y le necesiten. JEFE CORREO: Un recadista que sube y baja, e inclusive, echa la culpa al de arriba cuando la orden no es grata para sus colaboradores. JEFE DESERTOR: Cuando hace falta, uno nunca sabe dnde est. JEFE COMODN: Es aquel que considera que su funcin, es tapar los huecos y agujeros que se producen por vacaciones, enfermedades, etc. Por el contrario no queda ms que especificar entonces, la verdadera funcin de un jefe o lder: Asumir el cambio de rol.- Es pasar de ser ejecutor a ser director. El jefe adems de hacer el trabajo que en cada caso proceda, deber planificar, organizar, decidir, controlar, motivar. Asumir la responsabilidad de lograr resultados.- Decidir Qu hay que hacer, supervisar y controlar el rendimiento. Asumir la direccin del equipo.- y de cada uno de sus miembros. Atender su formacin, su informacin, motivacin, desarrollo, evaluacin, correccin, y sancin en su caso. Asumir los riesgos.- de las decisiones tomadas. Asumir la presin del trabajo.- y de actuar con incertidumbre. Asumir la crtica.- de los colaboradores o de los superiores. Est claro que no es fcil dirigir bien. Puede ser por dificultad, inexperiencia, o por falta de preparacin.

En cuanto a los errores de direccin, para comprenderlos mejor, stos se dividen en dos: Errores Habituales y Errores bsicos. De los cuales los ltimos pueden considerarse los ms graves.

Errores habituales

1.- La direccin por improvisaciones: Cuando no se efectan las debidas provisiones, surgen imprevistos que nos obligan a actuar y poner parches y remedios fuera de tiempo con unos costes y transtornos elevados. 2.- La direccin por ensayos: No se sabe muy bien lo que se quiere y en lugar de detenerse a pensar qu es lo ms sensato realizar, se acta, o bien, cuando hay una urgencia, sea importante o no, se alteran los programas de actuacin existentes y se pone a trabajar en ella. 3.- La direccin por urgencias: No hay objetivos, ni prioridades, ni planificacin, y el criterio de actuacin es la urgencia. Segn se van presentando las urgencias, se acta, o bien, cuando hay una urgencia, sea importante o no, se alteran los programas de actuacin existentes y se pone a trabajar en ella. 4.- La direccin por acontecimientos: Circunstancia muy prxima a la anterior. En este caso, no es la urgencia la que manda, sino el acontecimiento producido por un tercero que se presenta en un momento determinado y concentra la actuacin de todo un equipo de personas. La direccin ms frecuente por acontencimientos es la originada por la competencia a la que hay que responder. 5.- La direccin por ancdotas: Segn hayamos ledo una noticia en la prensa, u odo un comentario en una tertulia, se establecen nuevos programas de trabajo que transforman los anteriormente existentes. 6.- La direccin a salto de mata: Cuando no se efecta la debida organizacin, tanto de los medios tcnicos como de los humanos, nos vemos llevados a realizar un tipo de direccin que consiste en ir solucionando problemas sobre la marcha, a salto de mata, lo que produce una profunda sensacin de desorganizacin, de falta de direccin.

7.- La direccin por sobresaltos: Es aquella que se produce cuando existe la tendencia a reaccionar ante cualquier problema nuevo como si fuera el ms importante. Entonces el de arriba, asusta a todo el equipo directivo haciendo que todos alteren sus prioridades y se pongan a trabajar en la solucin del incidente. A la direccin por sobresaltos, tambin se le conoce con el nombre de direccin por problemas.

Errores bsicos veleta que van por la vida profesional segn le sople el viento, actan por acontecimiento o por urgencia, no distinguen entre lo importante y lo urgente. Por supuesto, viven centrados en el corto plazo.

a) No tener objetivos claros: Es el error frecuente. Son muchos los directivos

b) Carecer de prioridades: Aspecto muy ligado con el apartado anterior. Quienes no tienen objetivo, tampoco tienen prioridades y, en consecuencia, no saben concentrarse en lo principal, en aquellas acciones que les aportan un valor mayor aadido. c) Ser ms hacedor que director: Hay multitud de directivos a los que les encanta hacer, estar en todas las salsas, realizar mejor que los colaboradores el trabajo que corresponde realizar a ellos. Son jefes que lo quieren hacer todo, pensando que lo hacen mejor que nadie. Son incapaces de delegar.

d) Escasa orientacin al cliente: Las exigencias cada vez mas apremiantes del mercado y de los clientes externos hacen que prestemos obligatoriamente una mayor atencin a las necesidades y demandas de stos.

e) No captar las oportunidades de negocio: Hay muchos jefes preocupados por resolver los problemas que el da a da les presenta. Cuando uno vive

excesivamente pegado en el corto plazo no ve ni aprovecha las oportunidades que puede tener al alcance de su mano.

f) Funcionar por autoridad jerrquica: Hay jefes que tienen una forma de direccin basada en el poder que ostentan en la organizacin.

g) Decidir sin la suficiente informacin: Decidir es el proceso de llevar a cabo una accin con la adecuada informacin que minimice el riesgo de la misma. Hay muchos directivos que eligen sobre la marcha, en base a su intuicin.

h) Escasa sensibilidad hacia los colaboradores: Es fcil encontrar a jefes que no tienen sensibilidad, ya que solo ven a los colaboradores como simples medios de produccin de los que tratan de sacar el mximo provecho.

i) Falta de afn por mejorar: Son los jefes conformistas, satisfechos con la situacin en la que se hallan, faltos de ambicin, carentes de iniciativas y progreso.

1.2.5.- GERENCIA Y LIDERAZGO

La cuestin del liderazgo es crucial

porque liderazgo no es lo mismo que

gerencia, y la fuerza primaria detrs de un cambio eficaz es el primero, no la segunda. Sin suficiente liderazgo, aumenta la probabilidad de cometer errores. Gerente es quien tiene a su cargo un rea, desde la organizacin tomada en conjunto hasta un pequeo sector o proyecto. Por otra parte liderazgo, es el proceso por el cual una persona influye en otras para que se encaminen en el logro de objetivos comunes.

Se habla de liderazgo como desarrollo de una visin, y de estrategias, lo que contrasta con gerencia, que significa mantener funcionando el sistema existente, planeando, organizando, controlando y resolviendo problemas. El liderazgo se manifiesta a travs de las personas y de la cultura; la gerencia funciona a travs de la jerarqua y los sistemas. La distincin entre gerencia y liderazgo no es arbitraria ni semntica. Es importante y fuente de gran confusin. El jefe que confunda gerencia con liderazgo gerenciar el cambio, mantenindolo controlado, pero no ser capaz de brindar lo que se requiere para arriesgarse por algo mejor. Los ejecutivos que no lideran estn programados para caer en toda suerte de trampas. Solamente formulan planes y presupuestos, no visiones ni estrategias para hacerla realidad. El propsito fundamental de la gerencia es mantener funcionando el sistema existente. El propsito fundamental del liderazgo es producir un cambio til, especialmente no cuantitativo. Es posible, tener mucho o muy poco de cada uno de los dos. Con mucho liderazgo y poca gerencia se arriesga el caos; la organizacin puede desempearse. Con mucha gerencia y poco liderazgo la organizacin tiende a fosilizarse en una burocracia letal.9 El buen gerente o jefe, debe ejercer un adecuado liderazgo sobre sus colaboradores. Pero el liderazgo no se circunscribe a esta relacin. Bien puede ser a la inversa: que los colaboradores influyan sobre el jefe. As mismo hay funciones gerenciales que no implican liderazgo.

Kotter, Jonh P. la verdadera labor de un lder, (1999)

1.3

LIDERAZGO Y TRABAJO DE EQUIPO

lo ocupamos trabajando en

Fig. 5 Trabajo en Equipo

Parte de nuestra vida y de nuestro tiempo

equipos: en la familia, en el trabajo, en asociaciones de la comunidad, etc. los resultados de la mayora de estas actividades dependen del mutuo

esfuerzo de la cooperacin. La experiencia ha demostrado el valor del trabajo en equipo a travs de la motivacin que muestra sus miembros para trabajar. En trabajo de equipo: a) Incrementa la produccin del trabajo b) Engrandece la grativilidad c) Incrementa la calidad del trabajo d) Eleva la mora de los participantes Bsicamente, toda empresa est compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aqu la clave para que esto se logre con xito y ello es sin duda, el trabajo en equipo. Existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado "trabajo en equipo". Incluiremos algunas:

ROBERTJUAREZ

"Nmero

reducido

de

personas

con

capacidades

complementarias,

comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento

comunes y con responsabilidad mutua compartida", segn Katzenbach y K. Smith.

"El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo resultado general", segn Luis Riquelme Fritz.

"Toda organizacin es un slo equipo, donde no existen barreras, divisionismos u objetivos divergentes entre las diferentes reas, departamentos, secciones o turnos. Por el contrario, la visin de la empresa, su misin y objetivos es el norte de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes", segn Alfonso Cruz Novoa (Universidad Catlica de Chile).

"Trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo en equipo es toda una filosofa organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los ltimos aos para hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la empresa", segn Olman Martnez, Presidente, Universidad de las Ventas.10

Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un lder, idealmente aceptado por todos y quien ser el gua para que el equipo a travs de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.11 Ventajas de trabajo en equipo:

Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habr quienes tengan ms habilidades manuales, mientras otros le darn un mayor uso a su intelecto. Habr lderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad har el enriquecimiento mutuo.

10

11

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml Liderazgo: teora, aplicacin y desarrollo de habilidades, Robert N. Lussiel. Christopher F. Achua.

Tratndose de seres con capacidad de raciocinio, es lgico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solucin de problemas.

Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn. Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems. Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.

Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse en un lugar que les resulta grato.

Desventajas

Es difcil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposicin para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.

Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo.

Entendindose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.12

Caractersticas:

Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias. La influencia de un lder debe provocar resultados positivos. El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar.

Sinergia (1+1=3, el todo es ms que la suma de sus partes) Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."

12

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

Requisitos:

PLANIFICACION: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en conjunto delimitarn cul ser el plan de accin para la empresa.

ORGANIZACIN: La entidad requiere delimitar qu tareas le corresponden segn habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es decir, cmo lo van a hacer para lograr los objetivos.

DIRECCION: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos, financieros, tecnolgicos. materiales Darle un y mismo Fig.6 Coordinacin
G o o g l e / I m g e n e s

sentido a las metas especficas para alcanzar el objetivo central.

CONTROL: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como

global, definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aqu un papel fundamental.

OBJETIVOS CLAROS: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.

INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS: Al trabajar con recursos humanos, tal como se plante antes, resulta obvio encontrar diferencias entre ellos y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades, entregar un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En sntesis, se torna pertinente destacar la colaboracin entre todos.

COMUNICACIN: El poder tener una buena comunicacin es la clave del entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algn problema con un colega lo conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en cuanto al

desempeo de cierta funcin, entonces lo consultamos a quien es debido, en definitiva, es importante que fluya una informacin fidedigna y til.

CONFIANZA RECIPROCA: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas ocasiones: informacin confidencial, dinero o delegar en otro alguna tarea que requiere de un alto grado de responsabilidad.

COMPRENSION: Siempre surgirn diferencias en las maneras de pensar y actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos, har que el equipo perdure por ms tiempo.

COMPLEMENTACION: Al trabajar en equipo dentro de una determinada empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna forma), es lgico que surjan equipos pequeos con el propsito de complementarse. Por ejemplo. habr un departamento de sistemas en donde todos manejarn de forma ms erudita todo lo relativo a la computacin. Ahora bien, si el rubro de la organizacin es de fabricacin y distribucin de softwares, dicho departamento tendr que complementar sus operaciones con el departamento de despachos.

COMPROMISO: Es comn hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de l, como si fuera algo propio.

CREATIVIDAD: Sobre todo cuando existe limitacin en los recursos, se requiere bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que tenemos una pequea empresa, estamos recin comenzando y hay muchos papeles que ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la idea es perforarlos y acudir a las antiguas tcnicas de amarrar la documentacin aprovechando los orificios del papeleo.

OPTIMISMO: Muchos quizs con la situacin presentada a priori (falta de archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los recursos son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo.

VOLUNTAD: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea hacer nada, ya sea, por holgazanera, problemas emocionales, no siente motivacin por parte de sus superiores, entre otros factores. Sin embargo, de alguna manera debemos conseguir la fuerza para cumplir con nuestro trabajo, se trata simplemente de tener voluntad para hacerlo.

EFICIENCIA MAS QUE EFICACIA: Tal como se mencion en alguna de las unidades de Liderazgo, eficacia slo contempla lograr los objetivos, mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos tiempo y con menos recursos.

CREAR UN CLIMA AGRADABLE: El clima involucra tanto aspectos fsicos como psicolgicos, es decir, en lo fsico importa el entorno en donde se labora, que sea confortable, con buena iluminacin, calefaccin y/o ventilacin segn corresponda, que se cuente con los utensilios necesarios, ya sea, de oficina o herramientas y maquinarias, dependiendo de la funcin a desempear. En definitiva, no se trata de exigir lujos ni elementos suntuarios, pero si contar con lo bsico para hacer del ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar.

En lo psicolgico, se retoman aspectos analizados como son: la colaboracin, tolerancia, comunicacin, confianza, comprensin, voluntad, optimismo,

complementacin y compromiso, ya que, si todo se da de la manera correcta, las buenas relaciones interpersonales harn de nuestro bienestar mental, resultados positivos para la empresa.13

1.3.1 ETAPAS DE ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DEL EQUIPO

La formacin de un equipo es un proceso gradual que requiere tiempo y habilidad. Lo siguiente nos ayudara a aclarar el proceso.

13

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

Etapa N1 Familiarizacin (los miembros llegan a conocerse) Cuando un grupo empieza a permanecer reunido, se establece dilogos amables y superficiales; al presentarnos a los dems controlarnos con lo que decimos y evitamos los desacuerdos. Con bases en nuestra primera impresin (o experiencias pasadas), empezamos a categorizar a cada uno de los integrantes y proyectamos un comportamiento futuro algunos grupos, particularmente los

sociales, nunca superan esta etapa. Etapa N2 Identificacin de las metas del equipo Los miembros empiezan a hacer preguntas sobre los propsitos del equipo y establecer los equipos que se llevaran a acabo. Comienzan a expresar opiniones diversas; a veces se suscitan conflictos ocurren que algunos miembros escuchen en forma selectiva sin tener un entendimiento real. En general ocultan las diferencias con el grupo prosiguen con el trabajo y empiezan a establecer metas ambiciosas. Estas metas son generales, tienden a sobre estimar la contribucin de cada miembro y subestiman la calidad del tiempo requerido; sin embargo los miembros empiezan a funcionar despus de un tiempo determinado. Cuando hay un conflicto las discusiones lo hacen a un lado el compromiso de cada miembro es diferente y en ocasiones algunos se sienten poco comprometidos.

Etapa N3 Expresin de preferencias personales Los miembros empiezan a cuestionar los costos y los beneficios de su participacin por ejemplo: cuando tendr que trabajar, que beneficio

Fig. 7 Metas del Equipo

obtendr, quien recibir el crdito del trabajo? Los

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miembros sospecha de los motivos de los dems se identifican las preferencias individuales los miembros con preferencias similares empiezan a formar alianzas los individuos se vuelven defendimos y argumentan acerca de la diferencia empiezan los chismes y los rumores y los miembros sobresalientes utilizan su poder para hacer las cosas a su madera. Algunos de los miembros se tornan impacientes con el progreso del grupo y se retiran, y otros participan y forma superficial y estereotipan a los dems. El humor puede adquirir tonos sarcsticos y negativos. Las aptitudes de los miembros no se rebelan porque los miembros todava no se escucha bien entre si.

Etapa N4 Negociacin Los miembros empiezan a identificar las metas personales y las de grupo e inician una negociacin de ellas. Existe una gran necesidad de estructura, lo que desencadena una lucha pro el liderazgo. Las preferencias individuales se hacen ms evidentes. Las discusiones del grupo son influidas ms por la emocin o las alianzas que por la lgica. Algunos se empiezan a sentirse excluidos unos guardan silencio, en tanto que otros dominan. Poco a poco algunos miembros sacrifican parte de sus metas para coincidir con las metas del grupo. Se toman acciones aunque estas no satisfagan a todos os miembros.

Etapa N5 Consenso Un mayor nmero de los miembros sacrifican sus metas personales para formar metas del grupo ms aceptables para la mayora. Las preferencias personales se justan y acomodan a la de los dems. Se empiezan a escuchar los unos con los otros y hay mejor entendimiento. Comienzan a aclarase las dudas y las preguntas: aunque persisten los desacuerdos. Los miembros discuten las metas del grupo de una manera ms abierta y respetuosa.

Se comparte las responsabilidades de liderazgo. Los miembros tienen la oportunidad de participar a tomar decisiones para el grupo evolucionan la confianza mediante la resolucin de los temas el grupo esta mejor relacionado y

1.3.2 VALORES PARA COMPARTIR LA VISIN Y LA MISIN.

Los valores son los cimientos de toda construccin humana. El mundo presente, y en esencial los umbrales del siglo XXI esta marcando un retorno importante a los valore humanos, tanto sociales como productivos. Nuestro mundo demanda hoy, con mayor fuerza que una, una convivencia mas justa, respetuosa de la dignidad humana, ms solidaria y fundada en los valores tradicionales e inmutables que nos han legado las grandes religiones y las civilizaciones mas avas de la antigedad. los roles conforman las reglas o los principios que regulan el comportamiento individual y grupal para tener una convivencia armnica y productiva hoy por hoy, naciones, instituciones y empresas rescatando los
Fig. 8 Misin y Visin

principios y valores que definen su identidad y destino y muchas de ellas han concentrado y compartido estos valores hacindolos parte fundamental de su cultura organizacional . El reencuentro del hombre con la vida

espiritual trascendente, la conciencia y la necesidad de la paz, la defensa de los derechos humanos, la lucha por tenaz por el valor de la democracia y los modelos de calidad y servicio, productividad, excelencia equidad interna y tica en el trabajo que
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permean a toda la clase de organizaciones,

contribuyen un movimiento de revaloracin de nuestra vida en todas sus dimensiones.

Los valores son los cimientos de toda cultura humana y por lo tanto, de toda cultura organizacional. Familiar, deportiva escolar, etc. los valores conforman los fundamentos ticos y los principios filosficos del ser y del quehacer humanos. La experiencia y el sentido prctico nos demuestran que los valores son: Principios ticos de accin Creencias y anhelos Actitudes sanas y constructivas ante el mundo La esencia de un credo Niveles de compromiso en el que hacer humano Caminos que orientan el comportamiento para la accin constructiva Inspiracin para el logro de objetivos de servicio Medios para el enriquecimiento de toda cultura organizacional Sealamientos y fuentes de inspiracin para la tarea de todos los lideres Claridad y direccin para la visin y la misin personales y del grupo Requisitos para la productividad, la calidad, la excelencia, del desarrollo individual y grupal y la mejora continua Despus de aos de enseanza, aprendizaje y reflexin compartiendo el tema de los valores con lderes de todos los ramos y niveles, se ha desarrollado en forma tentativa el siguiente cdigo de valores para que sea observado por todos los lderes 1. Respetar la dignidad natural del ser humano. 2. Educar y promover el desarrollo humano. 3. Ser justo y equitativo. 4. Unir, integrar, ser solidario y trabajar en equipo. 5. Ser congruente e integro. 6. Reconocer la contribucin del otro. 7. Mostrar humanidad y apertura, saber escuchar y aprender 8. Ser honesto y leal 9. Generar valor, calidad y mejora continua

10. Amar.14

1.3.2.1 COMO SE LOGRA LA LEALTAD DE LOS EMPLEADOS?

No existe menor duda de que esta, es la parte ms difcil de los procesos de calidad, ya que implica la creacin de un ecosistema organizacional que genere la lealtad del empleado hacia su fuente de trabajo. Hemos visto que solamente esta le permitir desarrollar el esfuerzo extra que lo estimulara al poner su cario y creatividad al servicio de su trabajo, actitud que cautivara al cliente al recibir ese valor agregado asegura su lealtad
Fig.9 Ayuda y Motivacin

El seguimiento a procedimientos nos va a permitir asegurar la calidad y para eso se requiere inteligencia y disciplina sin

embargo, para lograr la lealtad de nuestros clientes, es indispensable que nuestros empleados utilicen su sensibilidad y por lo tanto su corazn. Y ello de ninguna manera se puede comprar si no que se gana. Esto quiere decir que en la empresa competitiva se considera al hombre como un alent mas
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valioso e importante para alcanzar el xito integral y por lo tanto, bajo este mismo criterio se le administra

Es curioso que las personas normalmente amables y sencillas, al llegar al centro del trabajo sufran una transformacin, como si se e adoptaran a un papel que debe ser destacado de acuerdo a su posicin organizacional.15
14

Liderazgo: el don del servicio, Mc GRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES S.A DE C.V.

1.3.2.2

POR

QUE

LAS

Fig. 10 Diferencias

DIFERENCIAS?
Con la finalidad de lograr un medio ambiente de lealtad colectiva para con su fuente de y trabajo, se hace necesario de que se administre de manera que las diferencias entre los diversos las estratos establezca
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organizacionales

sencillamente el sueldo y no una serie de ridculas prestaciones, que lo nico que genera son envidias e inconformidad. Todos en la empresa entienden, que a medida que hacienden en la pirmide organizacional el sueldo es mayor. Lo que difcilmente se puede aceptar es que adems del sueldo superior se otorgue un trato preferencial como si fueren los nicos que contribuyen a los resultados del negocio.

Por otra parte, no por el hecho de asumir el puesto de nivel importante, la persona va a tener una importante contribucin. Tambin existen altos ejecutivos ineptos e irresponsables, aunque se les trate con mucha mayor benevolencia, que al trabajador con un desempeo semejante. Si deseamos ganarnos la lealtad de toda la gente que conforma la empresa y no solamente la de los valores superiores es indispensable dejar de pensar que ambos niveles organizacionales desean cosas diferentes. Todos quieren vivir con dignidad, aprender, ser tomados en cuenta, lograr un mejor nivel para su familia, vacacionar en la playa que se le reconozca en su trabajo cuando hace las cosas bien, que se le comprenda cuando tenga problemas etc. por que es tan fcil otorgar un documento de sueldo a un ejecutivo de y tan difcil negociar un incremento salarial remunerador con el sindicato para el personal operativo?..Recordemos que son ellos
15

Liderazgo para los procesos de calidad, manuel

precisamente quienes hacen posible la calidad y logran ganarse la lealtad de nuestros clientes y no siempre sus jefes.

Es conveniente no olvidar un concepto fundamental que nos permita lograr un ambiente de lealtad. Esencial, todos los seres humanos somos iguales, las diferencias estriban en los temperamentos de cada persona, como producto de su propia qumica heredada y de su comportamiento, el cual se ha forjado atreves de los aprendizajes los que han estado expuestos a lo largo de su vida y desde el momento en que naci. Si aceptamos esto entonces podemos considerar que el hombre siempre tendr la oportunidad de modificar s conducta atreves de adquirir nuevos conocimientos porque su tendencia natural (a menos que tenga problemas muy serios) ser hacia bien buscando su superacin.

La empresa logra la lealtad de sus colaboradores, estas poniendo en prctica este principio al considrales independientemente de su condicin social, cultura o econmica, como seres humanos merecedores del ms profundo respeto a su dignidad, por lo tanto, de un crecimiento sin lmite en todos los sentidos. La empresa reconoce estas cualidades en el hombre y toma acciones en este tipo, sea generando un ecosistema organizacional en el que los empleados como respuestas agradecidas, buscaran la competitividad y el xito.

1.3.2.3 RELACIN ENTRE SENCILLEZ Y LIDERAZGO

El termino sencillez cuando se posee el poder, es algo as como una blasfemia. La gente lucha tanto por obtener el podr que cuando le llega lo desea disfrutar en toda su magnitud, lo que conlleva desde actitudes prepotentes y soberbias hasta la obtencin de una serie de beneficios personales autorizados y con no autorizados, que puedan orillar al directivo al cometer

abuso que posteriormente le cuestan has el puesto mismo o inclusive su libertad. Se ha considerado que el Coaching como la ms reciente novedad en el liderazgo el Coaching se vasa en la retroalimentacin lo que a su vez exige comunicacin. Analizaremos el Coaching y el liderazgo la retroalimentacin del Coaching y que es lo que lo constituye la crtica y porque no funciona, presentaremos un modelo basado en el Coaching que se puede utilizar en el Trabajo y explicaremos brevemente en qu consiste la tutora, que puede considerarse una forma de Coaching.

1.3.2.4 SERVIR O SERVIRSE, EL GRAN DILEMA TICO DE TODO LDER

El comn denominador a toda misin es el termino servir, por lo que ahora podramos establecer una relacin entre ambos conceptos: visin y misin quieren decir servir para mejorar este mundo, por lo general, utilizaremos el termino servir para denotar algo que hace el bien, que beneficia y es til, que promueve el desarrollo y que mejora el estado o situacin de alguien o de algo. O es gratuito que utilicemos este trmino coloquialmente aplicndolo, entre otros caos, a otros servicios medico, publico, postal espiritual, social y militar, etc. recordemos adems nuestras expresiones cotidianas soy su servidor, estoy a su servicio, entre otras. Tambin en trminos de uso comn pero con un gran significado, aplicamos el verbo
Fuente: www.google.com/imgenes Fig. 11 Equipo

servir con elocuencia y con un sentido irrebatible y contundente para demostrar utilidad, por ejemplo. Cuando decimos que algo o alguien sirven o sirve el diputado no sirve como representan del pueblo, aquel hombre no sirve como papa, aquella secretaria sirve como asistente. Tal o cual persona sirven o no sirve para tal o cual tarea. El juicio es definitivo y no admite revisin o recurso alguno.

En esta vida servimos o no servimos para los papeles de actividades o funciones que desempean en servir cotidiano. Cabe aclarar que cometer errores no significa, necesariamente para que no servimos solo hay que recordar la sabia cita latina errare humanum est (es propio del humano cometer errores) aprender y crecer a partir de nuestros errores es la virtud. De manera sinttica, el pensamiento no la filosofa de este tema puede resumirse en un juego de palabras de la sabidura popular que no admite censura ni revisin: el que no sirve para servir, no sirve para vivir.16

1.3.3 COACHING Y LIDERAZGO

Qu es un Coaching? Quien ms, quien menos est familiarizado con el trmino Coaching, sobre todo en el mbito deportivo (entrenador, monitor, instructor etc.) no obstante aunque la tecnologa del Coaching se est introduciendo a pasos agitados en las organizaciones y en nuestra vida privada, aun hay mucha gente que sigue sin tener claro lo que significa el Coaching y lo que implica el proceso de Coaching. En ocasiones por ejemplo, se considera como un estilo de gestin y de vez en cuando se usa como sinnimo de mentoring, consultora e incluso terapia. As pues, Qu es el Coaching?

16

Liderazgo: para los procesos de calidad, ngel Daz Mrigo

El Coaching es esencialmente una conversacin, es decir, un dialogo entre un tutor (coach) y un pupilo (coachee) en el contexto productivo y orientado a los resultados. El Coaching consiste en ayudar a las personas individuales a acceder a lo que saben. Es posible que nunca se hayan formulado las preguntas, pero tienen las respuestas. Un tutor asiste, apoya y anima a los individuos para que encuentren estas respuestas

El Coaching est relacionado con el aprendizaje, a pesar de que un tutor no es un profesor ni tiene por que saber necesariamente como hacer las cosas mejor que el tutor. El coach observa pautas, define el escenario de las nuevas acciones y luego colabora con el individuo para ponerlas en prctica. El Coaching entraa aprendizaje. Mediante diversas tcnicas de de tutora, tales como escuchar, reflexionar, formular preguntas y suministrar informacin, los tutores, se convierten en entes auto correctores (crean sus propias preguntas y respuestas).

El Coaching guarda una relacin mas estrecha con formular las preguntas apropiadas que con facilitar respuestas. Un coach se compromete en una alianza de colaboracin con el individuo para establecer y clarificar la finalidad y los objetivos, y desarrollar un plan de accin destinado en su consecucin.

El Coaching est muy relacionado con el cambio de la transformacin, con la capacidad humana de crecer, alterna comportamientos mal adoptados y genera nuevas acciones satisfactorias, como quien sabe la mayora de la gente, cambiar viejas pautas y hbitos puede resultas difcil, aun reconociendo que son perjudiciales o que nos impiden avanzar. El tutor observa estos hbitos, abre nuevas posibilidades y nos presta su apoyo en el proceso de cambio, en ocasiones complejo. Viajar es tan importante como el del destino El Coaching tambin opera en un plano emocionas a pesar de la mirada de libros que se han editado sobre la inteligencia emocional y el reconocimiento general de que las tcnicas personales interpersonales son competencias esenciales en casa y en el lugar de trabajo, lo cierto es que las emociones continan despertando un

cierto recelo y desconfianza . El trmino emocin evoca imgenes de vulnerabilidad y debilidad, aunque en realidad deriva de del latn ex mover, que significa moverse, toda emocin lleva implcita una tendencia a la accin: la del enojo, por ejemplo, consiste en atacar o arremeter. El tutor trabaja con nuestras emociones, pues solo reconociendo y comprendiendo nuestros sentimientos es posible tomar consecuencia de las diferentes posibilidades de conducta que e se abren ante nuestros ojos

1.3.3.1 LA HISTORIA DEL COACHING.

Los expertos coinciden en que la disciplina del Coaching se halla en su ms tierna infancia aunque es probable que su linaje se remonte a la prehistoria. Algunas caractersticas del Coaching, tales como la clarificacin de valores, el apoyo, el estimulo y la planificacin de nuevas vas de accin, impregnan nuestras interacciones y conversaciones cotidianas. A un nivel mas formal, muchos de los principios del Coaching derivan de la psicologa y la educacin as pues los principios del Coaching no son nuevos. Lo que quiz si lo sea es como la tutora de, en sus tres vertientes de Coaching empresarial, ejecutivo y personal , se ha convertido hoy en da en una sntesis o amalgama de estas disciplinas, incluyendo tambin la filosofa y la espiritualidad El origen de los trminos Coaching ejecutivo y el Coaching empresarial se

remonta a los programas de desarrollo del liderazgo de la dcada de 1980, mientras que el Coaching personal es un derivado de los programas de educacin desarrollados en nueva york el la dcada de 1960. Tal vez sea cierto afirmar que el Coaching ha sido y sigue siendo un arte o profesin de evolucin. Las competencias, herramientas y tcnicas de Coaching aun no se han estandarizado o formula rizado, y sus reas de aplicacin continan desvelndose y desarrollndose da a da.

El Coaching est relacionado con la reinvencin de uno mismo: es decir, con la creacin de nuevas historias, nuevas identidades y nuevos futuros. Reconoce que el yo interno es una entidad inamovible, si no fluida y en un estado de permanente reconversin. El Coaching es un viaje en el que el propio hecho de El Coaching es el proceso de aportar una retroalimentacin motivadora para mantener y mejorar el desempeo. El Coaching esta diseado para maximizar las fortalezas del empleado y reducir al mnimo sus puntos dbiles. Ayuda a que los lideres se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de compresin interpersonal y su sentido comn. Una de sus metas es mejorar la vida de los empleados y de la organizacin. Los administradores que adoptan el paradigma de la administracin no incluyen en el Coaching en su descripcin del puesto. No optante, los lideres que permanecer el paradigma del liderazgo consideran que contar con seguidores eficaces es la parte fundamental de su trabajo para mejorar el desempeo las organizaciones capacitan a sus administradores con fin que se conviertan en Coaching (entrenadores), y se espera que esta tendencia contine el Coaching da un fuerte impulso al desempeo 9 de cada 10 trabajadores que han recibido este tipo de apoyo lo conciben como una til herramienta del desarrollo. El cultivo de sus habilidades personales del Coaching es parte importante del desarrollo de todo lder no importa si es o no gerente o director, un lder puede asistir a los dems incluido su gerente. Esta preparacin es de especial importancia cuando un nuevo empleado entra a trabajar en la organizacin. Como dar retroalimentacin con fines de Coaching Cuando la gente oye la palabra Coaching piensa en atletas que buscan l rendimiento y el mejoramiento constante; sin embargo, tambin los

administradores deben buscar el buen desempeo y la mejoras continuas. Las tcnicas par entrenar atletas se han aplicado con xito en el xito del mundo de los negocios. Si alguna vez tuvo un buen coach (entrenador).

Ahora mencionaremos algunas directrices que lo ayudaran a ser un coach eficaz: 1) Establezca una relacin laboral de apoyo 2) Elige y reconozca los meritos 3) Evite culpar y apear a otros 4) Concntrese en el comportamiento no en la persona 5) Haga que los empleados avalen su propio desempeo 6) Ofrezca retroalimentacin especifica y descriptiva 7) Proporcione una retroalimentacin basada en el Coaching 8) Ofrezca modelos y capacitacin 9) Retroalimente e manera oportuna, pero flexible. 10) No critique

Estas fueron pensadas para utilizarlas principalmente con empleados que realizan una buena labor. Como el caso de la definicin del Coaching, aqu el inters se centra en mantener y mejorar el desempeo de manera continua.

1.3.3.2 LA CREACIN DE UNA CULTURA DEL COACHING

Mientras que a los directivos se les puede tutelar para que se conviertan en tutores y adopte un modelo de Coaching, este proceso se puede prosperar en un vacio. Nuestra experiencia, y la de los otros coachs, ha demostrado la importancia de una cultura del Coaching para respaldar la iniciativa a todos los niveles de la organizacin existe alguna necesidad de compromiso frente al Coaching, pero al menos que all individuos que valoren, acepten, apoyen y proporcionen los recursos para el Coaching, la posibilidades de que las intervenciones resulten satisfactorias o que penetre en la organizacin sern escasas. El Coaching no es un fenmeno aislado, sin una tcnica variable y eficaz de mejora del rendimiento de la gestin que puede complementar y potenciar otros programas de mejora, tales como la planificacin de la carrera profesional y el feedback de rendimiento.17
Fig.12 Coaching

Fuente: www.google.com/imagenes

17

Gua completa de coaching en el trabajo, Perry Zeus, Suzanne Skiffinton

CONCLUSIONES
1.- El liderazgo es fundamental porque permite llevar un control de las cosas en una empresa, en una sociedad, en una familia, tener esa voz de mando que sea capaz de dirigir a las personas para obtener un bien comn. Pero no significa mandar por mandar, al contrario ensear con el ejemplo tener buenas relaciones laborales, que permitan un mejor trabajo en equipo,

2.- Hay diferentes estilos de direccin que caracterizan al liderazgo en una empresa, as mismo existen diferentes tipos de errores de los cuales se debe tener el conocimiento necesario para no caer en ellos y poder dirigir bien al equipo.

3.- El Coaching es sinnimo de lder porque tiene la responsabilidad de dirigir bien al equipo, saber tomar decisiones para el bien de todos sin afectar los intereses individuales de cada uno de ellos, debe saber escuchar a cada uno de sus colaboradores.

Como conclusin general podemos agregar que saber ser lder es saber ser responsable, al tomar las decisiones adecuadas para un mejor trabajo, tener los pies sobre la tierra y tener un autoestima estable, que d lugar al positivismo en todos los trabajos realizados, que permitan ver la calidad en cada uno de ellos.

Bibliografa

De la gestin de personas en momentos de contradiccin Jos Manuel Casado Gonzlez Director asociado de Human Performance de Accenture.

Liderazgo de excelencia

Miguel ngel Cornejo Editorial Grad Primera edicin Marzo, 1990 Pgs. 206 Liderazgo el don de servir

Alfonso Siliceo Aguilar Bernardo G.- Angulo Belloc Fernando Siliceo Fernndez Editorial McGraw Hill Mxico, 2001 Liderazgo enseanza y aprendizaje

Berta Ermila Madrigal Torres Editorial McGraw Hill Junio, 2005 Mxico Pgs. 221 Liderazgo teora, aplicacin y desarrollo de habilidades

Robert N. Lussier

Christopher F. Achua Segunda edicin Editorial Thomson Pgs. 498

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ANEXOS

Glosario
Categorizar: Incluir un elemento en una categora Creatividad.- Denominada tambin inventiva, pensamiento original, imaginacin constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. Directrices: Conjunto de instrucciones o normas generales para la ejecucin de alguna
cosa

Eficaz.- Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

Eficiencia.- Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un

efecto determinado.
Estereotipan: Fijar mediante su repeticin frecuente un gesto, una frase, una frmula
artstica, etc.:

Persuadir.- Inducir, mover, obligar a alguien con razones a creer o hacer

algo.
Filosofa: Ciencia que trata de la esencia, propiedades, causas y efectos de las cosas naturales Raciocinio: el raciocinio es una caracterstica que distingue a los humanos del resto de
los animales

Tentativa: Accin con que se intenta, prueba o tantea una cosa Paradigma Ejemplo o ejemplar

Retroalimentacin: Es el proceso en virtud el cual al realizar una accin, con el fin de alcanzar
un determinado objetivo

Ostentar.- Mostrar o hacer patente algo. Hacer gala de grandeza, lucimiento

y boato.