,

IN DICE
Prologo l.'
1 La importancia de admini strar con calidad 1
2 Historia y definiciones de la cal idad 7
La rnanlfesraclon de la calidad en la naturuleza
La Revoluci6n de la Calidad en ja pon 2(;
y en la vida del hombre 7
La organizaci6n del trabajo y In calidad 11
La usufactura 13
Lamanufactura arte sanal y las comunidades 16
La Revoluci6n Indu strial 20
LaAdrninistracion Cient ifica de Taylor 23
El control estadfsrico del proceso 25
3 Conceptos de los grandes maestros de la caltdad 35
Inrrodu ccion 35
W. Edwards Deming 3D
Control es tadis rico de pr oceso 38
EI Circulo de Deming 0 Clrculo
de Calidad de Shewhart 'f2
Los H pun tas de Deming .f5
Joseph M. Juran 55
Autocontrol til
La espiral de la calldad 6:!
Phillip B. Crosby 6S
Adecua ci6n al uso 56
La rrilogfa de la calidad 58
Planeaci6n de Ia calidad 60
Armand V. Feigenbaum 6.f
Control tot al de calidad 65
Costos de calidad 67
Los cuatro fundament os de la calidad 70
Los 14 pasos de la administraci6n por calidad 70
IX
x / ADMIrlI STRACIO t I DE LA CAUDAD TOTAL
Kaoru Ishikawa 72
Control de cali dad en rod u la ernpresa 73
. . .
Funcion de perdida de Taguchi 79
Shigeo Shingo , , , 79
EI sistema de produu:i 6n de Toyota

1sistema de "[alar " versus "empujar" 83
a il
Apoderamicnt o de la orgarri zacion:
la put imidc invcrt ida , 89
4 Calidad en l a persona 91
Zig Ziglar )' ;' L3 rueda de ]a vida" 94
Carlos Cuuuh tc rn oc Sanchez y lac. leycs
de ln convivcncia familiar 95
Stephen R. Covey y los 7 h.ibi tos
de la gente altamente cfectiva " 97
.
5 Estandares de Aseguramiento de Calidad ISO 9000 101
In trodu ccion 101
ISO Serle S-i02 103
La Se rie IS0 9000 115
ISO Scric 900 1 lI P,
6 l\ odelo d c Ud 129
EI Premia Nar ional de Calidad 129
Modele de solucion de problemas en equipo 137
7 Siete herramientas ba sicas de cali dad (ma s una) 145
Tecn ica de norninacion por grupo
Diagrama caus a-efcc to , " ,
Hoja de Ver ificacion y/o Rccopilacion de datos
Hi stogr arna , , ,
Principia de Pareto ,
Estrnt ificacion
Du gr.ima de disp ersion
Grdhcas de control ,
H bUo ra
1.0
1.f9

, 1'))
, 160
1Gk)
173
177
1 1
Capitulo
----------
a
LA IMPORTANCIA
DE ADMINISTRAR CON CALIDAD

La calidad es un concepto muy de moda en nuest ros tiernpos. E.
cornun oir hablar de ella por un curso tornado por un familiar en
su emp resa, por anecdotas de un mal scrvicio 0 un problema rela
cionado con un producto , 0 por una notl cia en un periodico expli
cando par que los japoneses ya dominaron otro sector corner cial
mas.
Si bien ant es era un terna que se relacionaba sobre todo ca n
la actividad de las fabricas, cada vel. incursiona mas en otros secto
res de la actividad hurnana, Recicntemente 10 hemos visto implan
tarse en ernpresas de servicios, en ernpresas publicas, incluso en
las escuelas u oficinas de gobierno.
lgura .
1
2 / DE LACAUDAD TOTAL
---- - - - -_.--
Sus orlgenes fabriles han contribuido a que se forme un para
digma, a que se desarrolle la creencia de que se trata de un
cepto aplicable s610 a procesos rcpetttivos que hay que estandarizar.
La razon es que en la literatura, no hay muchos autores que traten
a la calidad de una manera generalista, como un concepto perti
nente ala actividad hurnana, algunos que sf 10 hacen no relacionan
sus postulaclos con la palabra calidad, casi todos recurren a ejem
plos de manufactura, reforzando asl el paradigma fabril. Sin em
bargo, la calidad es un conjunto de conceptos con la.ac
tividad hurnana, del que podrfarno s reconocer ongenes rnuy sun
pies dc sde el hombre de las cavernas. La calidad es una serie de
conceptos que ayudan a facilitar las relaciones interpersonales en
cualquier tipo de organizacion, ya entender los procesos que trans
forman el media ambiente del ser humano .
Desde sus inlcios , el hombre se ha preocupado par asegurar
su existencia, 10 que 10 ha lIevado a luchar contra los obstaculos
que la naturaieza le presenta. Sin ser la criatura mas grande de la
tierra, ni 1:1 mas rapida, ni la mas fuerte, tuvo que desarrollar su
inteligencia para sobrevivir y, valieodose de ella, aprendio a transfo.r
mar su medic arnbiente para hacerse de ventajas en la cornpetencia
por la vida. La historia del hombre es la lucha para ser mejor.
5e han desclJbierto I051eLjesde la fisico,
qu(m;ca, materna-ticas,conocimientos ...
=
00
c:=
I
.2 . Evoluclon del conocimicnt o del hombre y la Naturaleza.
ADMl t JI5TRAR CON CAUDAD / 3
Con su ingcnio aprendio a ser mas poderoso que el resto de
los animales ya sobreporier se a los caprichos climatol6gicos de la
naturaleza . Buscando conqurstarla, comenz6 su transformacion p
adecuarla a sus necesidades; descubri6 que tenia el don de [a cr 1
tividad y [a transforrnacion, y entonces inicio su influencia sobre su
medio ambiente. Ernprendio una carrera que ha durado rnilenios,
en la que, paso por paso, ha ido arrancando los secretos de la pro
pia naturaleza para dominarla y someterla a su voluntad. Des
lucgo, la pelea no ha terminado: los ternblores, ciclones, tornados,
nevadas y sequias siguen cobrando vfctimas en nuestras poblacio
nes , pero con los avances cieritificos del hombre sf sc ha logrado
doblar su edad promedio de vida.
Se han descubierto [as leyes de la fisica, el comportamiento
de la qufmica, la exactitud de las matematicas y un curnulo de co
nocimientos cuyo dominio, hoy por hoy, cscapa a la capacidad de
una sola persona. EI hombre ha tenido que organizarse de manera
compleja, ha construido una red de interdependencia con los otros
hombres que ahora parecieran haberse vuelto en contra de C!. Deja
de ser libre como las aves y ahara debe seguir las norrnas de una
sociedad y continuar lucnando para mantener su sistema, protc
giendolo incluso de sf mismo, pues el sistema ernpieza a deterio
rarse y a detcriorar a la propia naturaleza. Tiene que trabajar tal
vez con mas ernpeno que antes. Porque con cada avance del pro
greso, nuestro mundo se vuelve mas complejo e interdependiente.
AI principio nabla mucho espacio para equivocarse, fue ast
como aprendimos; pero, al crecer la sociedad, los espacios se van
reduciendo. La lucna incesante del hombre para superarse I I
llevado a sistemas mas complejos, que han generado nuevo. retos,
ya no contra la naturaleza sino ahora nacidos de su mismo sist l.
Mantener el balance de los sistemas de convivencia human'! y
cuidar el media amhiente son las principales preocupaciones de la
generacion del ultimo siglo de nuestro milenio. iEs Imperatlvo que
nuestro desarrollo sea sostenlblel, que nuestro progreso eleve I
calidad de vida sin comprometer cl futuro.
La socicdad ha creado un sistema productor de satisfact r
que luce bastante complejo de administrar y, aun cuando I e 'n o
logfa nos ha traldo grandes beneficios, tambien nos trajo gem
peligros.
4 / ADMI NISTRACI6N DE LA CAUDAD TOTAL
Las instal acion es y los equlpos mas modernos se construyen
utl!izando rnuch os componentes, son muchas las personas y com
pafiias que intervlenen en su fabricacion 0 instalacion. Y estos
sistemas han ocasionado ya grandes tragedias por faUas en algu
na parte de la cadena productiva:
Un pequerio sello con valor de unos cuantos dolares cause
la catastrofe del transbordad or espacial Challenger.
La generacion de energia electrica con plantas nucleares ya
COO[() su primer recibo en Chernoby1.
Despues de disfrutar por arios de la comodidad de los aero
soles y otras aplicaciones de los clorofluorocarbonos , nos da
rnos cuenta de que estes afectan la capa de ozono, la cual se
esta desint egrando, causando el sobrecalentamiento del pla
neta y graves arnenazas para la salud humana (y 10 que es
mas grave es que sus efectos tardan en presentarse siete anos
y duran otros tantos).
Las grandes metropolis enfrentan ei complejo problema de
abastecer los servicios basicos y resolver las emergencias
ecologicas, sin embargo, todavia no existe propuesta algu
na para frenar su creci rniento.
Si bien es cierto que la tecnologfa ha traido estas amenazas,
estamos en un punto en el camino en el que no hay retorno; tene
mos que aprender a dominar nuestros propios sistemas yasegurar
la intezridad de la sociedad y el planeta . Esta es una responsabili
o
dad que cada ser humane debe afrontar, en la actividad que le toea
realizar, y en mayor medida aquellos que aceptan liderear a los
dernas.
Las fallas de est es satisfactorcs nos producen perjuicios y frus
traciones. Los productores que compiten par vender sus produc
tos han de: comprender que en el sistema economico en el que
estarnos inrnersos, el dinero no es el exito, sino una consecuencia.
El verdadero exito radica en la satisfaccion de la comunidad, de
sus necesidades , yen la contribuci6n al desarrollo sostenible.
En las palabra s del crnpresario regiomontano Andres Marcelo
Sada se encuentra la verdadcra oricntaciori de las ernprcsas: "Las
uttlidades de los negocio s son como el oxrgeno al hombre, indis
pensable para sobrevivir, pero no la razon de su existencia".
ADMINISTRAR CON CAUDAD / 5
En la actividad del hombre para producir satisfactores, ha sur
gido una nueva preo cupaci6n:
el aseguramiento de La calidad
Ante un mundo tan complejo es indispensable cuidar no solo
la aplicacion de [a tecnologfa, sino tambien su fin y sus consecuen
cias. iLa actividad del hombre debe orientarse al rnejorarniento de
la calidad de vida de todo el planeta!
lComo afrontar este tremendo reto?
De nueva cuenta, hemos de recurrir a la madre naturaleza y apren
del' de ella la forma en que maneja la complejidad de sus sistemas.
Al estudiar las cadenas alimenti cias y los equilibri os de los eco sis
ternas, es asombroso vel' como las innumerables variables entran
en equilibrio; cada actor desernpena un papel y el mundo se per
fecciona en armenia . i l ~ s t e es el verdadero rete de la caUdad!
Los ecosisternas, aun con su complejidad, siguen principios
simples de organlzacron. En nuestro libra veremos la manera en
que el hombre y la naturaleza estan Jigados con la calidad , y que
esta es un resultado en el que el hombre debe poner especial cui
dado e iniclatlva. Es, en surna, un proceso para adrninistrar.
Aqui hacemos notal' las diferencias entre hablar de la calidad de
un produ cto y realizar las actividades nece sarias para aseguraria y
mejorarla, actividades que reciben el nombre de Administraci6n de
la CaJidad Total.
Hay que observar como, a 10 largo de la historia, cl homore
fue asurniendo un papel mas protagonico en el resultado y control
de la calidad, que hoy dia constituye toda una cicncia e incluso se
ha convertido en el arma estrategica de la nueva guerra mundial: el
predominio economico en un mercado globalizado, a traves de la
dorninacion comercial.
Ternas de reflexion y d h cuslon grupal
1. Reflexione sobre algun acont ecimlento catastroflco ocurri
do rccieruernent e en el mundo y analice su rclacion C( n
calidad. l.Existi6 algo que escap6 del control humano?
2. f.El avancc tecnologico del hombre implica mayores rie. (
para la convivencia humana?
6 / ADMIHISTRACI6N DE LA CAUDAD TOTAL
3, iDeberiamos detener el uso de alta s tecnologias? 0, iC6mo
podemos rnaneiar esta nueva problematical , . '
4, La calidad en sus acciones es una responsabilidad impor
tante para los fabri cantes de productos al consumidor. i Que
prioridad tiene Ia calidad para un padre de familia, para un
esrudi ant e y para un ama de casal
S' I.Cwll es la edad a la que una persona debe empezar a to
mar conciencia de ia calidad en sus acciones?
6. iLa calidad de las acetones de una persona, es asunto que
s610 a ella Ie debe importar?
HISTORIA Y DEFINICIONES
DE LA CAUDAD
---- _.. . _------ -
1 objetivo del presente capitulo es llegar a un entendimiento del
concepto Calidad, a traves del analisis de su relaci6n con la activi
dad humana y la forma en que la organizacion del trabajo ha evolu
cionado.
Con el sfmbolo se re saltan las definiciones que del con
cepto Calidad se han hecho a 10 largo de la hi storia del hombre.
LA MANIFESTACION DE LA CAUDAD EN LA NATURALEZA
Y EN LA VIDA DEL HOMBRE
La variabilidad es una ley natural.
Una de las leyes de la naturaleza es la ley de la variabilidad, por la
cual todas las co sas, todos los seres vivos y todos los sucesos, tie
nen sus propias caractcristicas, que los hacen diferentes unos de
otros.
Las difcrcncias entre un elcfante y una horrniga son evidentes:
ambos tienen caracterfsticas particulates de su propia naturaleza, son
producto de una evoluci6n que nos ha dado un herrnoso mun 0
rico en especles y gencros. 1 taruario, por ciemplo, es una caracte
ristica que responde a necesidades de equilibrio del ecosisterna. Tie
7
8 / ADMl tHSTRACl6t l DE LA CAUDAD TOTAL
-_.---- ------- --
Algunas otras ra racte risticas responden a necesrdades especi
ficas que cada espccie desarrollo para pode r sobrevivir. Como ejern
plo tenemos la fuerza: st juzgarnos quien es mas fuerte ent re la
hormi ga y el elefante. sin lugar a dudas diremos que el elefante .
Figura 2.1. juicios rclauvos a 13 fucrza.
Ahora bien, si en vez de hacer un juicio directo hacemos un
jui cio relative, y nos basamos en el peso de cada uno de el l os,
entonccs dir ernos que la hormiga es mas fuerte que el elefanre,
porque puede levantar una carga rnuchas mas veces supe rior a
su pro pio peso, de 10 que el podria.
Pero, aun respccto de seres de su misma csp ccie, cada se r
vivo, cosa 0 suceso, posee caractcrisucas que 10 dist inguen , que 10
hacen uni co. Asi, existe una gacela mas rapida que otra, una mon
tana mas alta que otra , 0 una lluvia que se prolonga mas tiernpo
que la del db anterior.
Las diferencias rnencionadas afectan a los seres vivos, a favor
o en contr-a, haciendo su vida mas cornoda 0 dificil, mas scgura 0
riesgada. A 10 largo de su exisrencia, el hombre ha apre ndido a
v.ilorarlas, asignandolcs mayor 0 menor imponancia. Despues de
observar las que si le afectan, sel cccion a los e jernplare que rne]or
satisfacen sus ne cesidades. los de mejor c l id d.
HI STORIA Y DEi itl lCIONES DE LA CAUDAD / 9
C La Calidad empieza como un iuici o
de valor relati vo en la era de las cavernas.
Asi es como, dc sde la era de las cavernas, el hombre ut ilizo, de
rnanera instintiva, cI conce pto de la c i lidad como un juicio de
valor r elativo, una apr eciacion persona l que necesita hacer para
ta mar decisiones.
En aquel entonces, el hombre era un recolecror, no tr ansfer
maba la natur aleza, solo tornaba 10 que ella producia, y sus preo cu
paciones sobre la calidad se lirnitaban a la inspeccion, valoracion Y
sc lccc ion de los pr odu ctos natu rales .
Sus ju i ci os compa rativos se relacionaban con las act ivi dades
que desemperiaba para su subststencia: con base en las caracter ts
ticas que el apreciaba de un obieto, planta 0 animal, a traves de
juicios de comparaci6n seleccionaba los frut os comestibl es rnadu
ros y mas sabrosos, las pieles mas gruesas y grandes , 0 las cuevas
mas c6modas y seguras.
;C La Calidad forma parte i nt ri nseco de 10 naturaleza .
No s6 10 el hombre hace juicios de calidad sob re las cosas, la rnis
ma naturaleza los haee tarnbien y, a partir de ellos , to rna decisio
nes. La calida d cs ta presente en la evolucion de los se res vivos,
es un concep to que forma part e de la nat uralcza desde los tiern
pas de su creaci6n.
Can el paso de los siglos, han sido las caracterist icas de call
dad de (a da es pecie, las que de ter minaron su supervivencia ante
las rnutaciones que la naturaleza les hizo expe riment al'. En el mu
do salvaje, unas espccies van sustitu yendo a otras, porque est n
mejor preparadas para competir y afronrar los carnbios de su me
dio arnbi ent e.
La sabia naturaleza perfecciona a los seres vivos a traves de
rnecanisrnos de evolucion, huscand o siernpre rnejorar la calidad
de todos ellos y de todo ccosistcma. Ella nos ha mostr ado que las
caractcrisrtcas de cada scr se lichen a su interaccion con el siste
ma, con el arnbiente que habita y con los dernas seres con los que
compire par su sobre vivenc ia.
EI concepto de ca lidad sicrn prc ha cxis tido, est a implrcito CI
las lcyes de la natu ral cza. Los an ima lcs 111,15 sanos y fuertcs so brevi
10 / DE LA CAUDAD TOTAL
Figura 2.2. La caudad se b 3.SJ en teyes naturales.
vcn a los enfermos y debiles, los vegct ales con mayor rcsistencia y
adaptacion a las condiciones climatologlcas han sobrevivido a los
proc csos de extincion naturales, 0 se han limitado a cicrtas regio
nes dondc pueden vivir.
La natu raleza empl ea los cambios cl lrnarol ogicos y de habitat
como pruebas de control de calidad, como estimulos para hacer
evolucionar a las espc cies. Dichos carnbios les demandan mejorar
sus hahilidades, caracterfstlcas y adaptabilldad para sobrevivir, ex
tinguiendo a las mas debiles, las menos sanas y las que no logran
un balance con las dernas cspecies y cl medic arnbiente. Es un pro
ceso de seleccion de las mejor cs ent re ella s, de las mas adecuadas
y apt as para lnregrar los ccosist cmas de nuestro planeta.
Calidad no es una sene de ca ct cristi cas que pcrmanezcan
fijas, es una cualidad mc jorable, y n un principio era s610 respon
sabllidad de la naturalcza. La reoria de la evolucion de las especies
de Darwin nos sugiere que la naturaleza realiza ca mbios alearorios
en los seres vivos, muta ciones que carnbian 5U.: caract erisnca: y
aptitudes , haci endola s de mayor calidad.
HISTO RIAY DEF1NIClor'IES DE LA CAUDAD / 11
Estes carnbios afcctan sus probabilidad cs de sobrevivcncia y
5U capacidad de cornpe tir en el sistema. De los experlment os
aleat ori os realizados por la naturaleza en una especie, sobresalen
los que maximizan su posicion cornpetitiva en el sistema: los de
mayor calidad sobrevlven y dorninan su raza.
LA ORGANIZACION DEL TRABAJO Y LA CAUDAD
El hombre de las cavernas
y la era de la recoleccion
En la primera etapa de su desarrollo, el hombre habit aba en cue
vas, razon por la que a esta se le denornino "la era del hombre de
las cavernas" 0 "cavernicola". Su principal actividad era abastecer
se de comida, vivla de la recoleccion de los productos que la natu
raleza producfa. Se agr upaba en pequerias tribus nornad as con una
muy basica organizacion Interna , sernejant e a la que se encueritra
en cualquier especi e de animales: destacaba un lider , se ternan unas
cuantas reglas y rodos des emperiaban los mismos traba jos como la
caza, pesca y cosecha de frutos y veget ales. Si acaso, al igual que
otras especles, se guardaba cierto respeto y cons ideracion para las
hembras.
\

- -:.
Figura 2.3. Las pr irner as actividadcs del hombre.
12 / DE LA CAUDAD TOTAL
Por las caractcri sticas de los trabaios realizados, a csta era ram
bien se le idc ntifica como "la e ra de la recoleccion".
La calidad de sus comestibles estab a ya det errninada por la
naturateza, y dependia de las condi ciones del medi o arnb iente. El
cavernicola no tenia posibilidades de carnbiarla, se lirnitaba a ins
peccionar los diferent es frut os que pod ia tomar, valoraba las ca
racter ist icas que reconocfa como fa vorables y, con base en elias,
seleccionaba cuales recol ect ar .
c. En la era de la recolecci6n, las actividades
de ca lidad consistran en 10 inspecci6n y la selecci6n .
-...r--......r- c.&:>
S C:l o +cmaba Ie 'tUG \a na-t uro \e:z.a. Ie ..
I ur .. 2. i . La ca!icb d en rcr poru.abi li dnd de la na uralezn.
HISTORIA Y DE LA CAUDAD / 13
( : )
Figura 2. 5. Las herrarn.cnras 10 haccn mas cornpc tluvo.
LA USUFACTURA
En su siguient e paso evol uri vo, cl homb re crnpezo a transforrnar
su habi tat y sc ini cio en la "usufactura", que quiere dc cir la elabora
cion de LIn prcduct o para usario uno rni smo.
Para la usu facturu, cl hombr e desarrollo sus pri mcros y mas
simples con ocirnicntos cicntificos, y con cllos elabo ro las prime
ras herramientas para su uso person al: arcos, flcchas , cuchi l",
vasi j as y vesti me ntas. Estas le si r vi ero n para rnej orar sus capaci
dades fisicas en la caza y las guerras, y para la rrep ar acion , man e
jo y almacenamiento de al l rnen tos.
Empez6 a dcsarrollar actividades como la agricultura, la crian
za de ani males, el cuni do de picles y 11 co nstruccio n de vivi enda
actividadcs que causaron que los grupos nornadas se csrabiect 'r.1 11
por pe r.odos mas proJongados. Sc iniciaba la acuvida d del hornh i
en la transformacion de su medic arnbiente y, en consec uencia,
propi a respori sahilid ad en Ia calidad de los produ ct os par a su tel. T
sumo. Ahora, no dependia solamenre de la naturaleza, sino de 511
crea nvidad para aprovcc har y adapt ar los ma te r rales exis tentes .
14 / ADMIt'li STRA CIOtl DE LA CAUDAD TOTAL
Figura 2.6. Modi ficacion de !:J. naruraleza para satisfacer sus necesidades.
Con la ayuda de las prirneras herramientas, el hombre mejor6
su posicion cornpetitiva con la naturaleza .
Ya no er a la naturaleza la unica responsable de la pro duc cion
y la calidad. E[ SCI' humano empez6 a observar y expe rimental' para
mejorar sus armas y herrarnientas, sus metodos de agricultura, de
construcciori de vivienda, de curtido de pieles; empez6 a desarro
llar su pr opia tccnologia y transite de la edad de piedra a la edad
de los rnet alcs.
Con la usufactura, el hombre cambi 6 su relacion con la cali
dad y la tomo bajo su responsabilid ad. La administracion de la cali
dad cre cio de SCI' un juicio, a incluir acetones para rnejorar los pro
ducros qu e le eran brindados poria naturaleza.
Ya no bastaba escoger la mcjor opci 6n natural, habra que bus
car la satisfaccion de sus necesidades, aunque la solucion no cstuvie
ra disponible. Surgi6 la experimentaci6n como actividad para el me
jorarniento de la calidad .
C Para el primer hombre inventor, 10 calidad paso
a ser alga mas que un [uicio, era la compl eta
satisfacci6n de sus necesidades.
Otro rasgo importante a observar cs que en Ja usufactura cxiste la
venta]a de que la pro pia persona elabora y usa sus productos y,
pOI' 10 tanto, pe rcibc su calidad, los pro blemas de Ins rnater ialcs y
HISTORIA y DE LA CAUDAD / 15
Vsntas
Figura 2. 7. CIci o de Mejora de l:J Calldad,
los rnetodos de fabric aci6n. Esto rnanticne el clcio de producci6n
y experirnentacion del producto bajo el cont rol de un misrno indi
viduo. EI productor tiene informacion del desernpeno del 100 pOI'
ciento de sus pr oductos, durante el 100 por cicnto de los usos, 10
que favore ce la posibilidad de mejorar la calidad. Enron ces, cada
vez que claboraba 0 usaba un producto, el hombre aprendia v au
rnentaba su dornlnio tecn ologlco. .
Es asi como surge la administraci6n de Ia calidad, en la
cual el hombre desarrolla conocirnientos y acetones para cam
biar u posi ci6n competit iva con la naturaleza, inventando 'a
arrnas y los utensilios que requerla, 0 mejorando el desernpeno de
los mismos.
C Desde entonces, la administraci6n de la colidcd sur
como un proceso de mejora del conoci mien
y 10 posicion competitive del hombre.
Al incremental' su conoci rni ento tccnologico, desarrollo pre , I c
tos que satisfacian sus nccesidades, aplicando los principi os 'j !cl
Yquimi cos que aprendia de la natural eza Al conoce r nuevos m
riales, rncjoro la eficiencia de sus arrnas y herrarruentas.
En un principio, las tribu s eran pequenas y todos s II n rt
lizando la totalidad de las labores. Pero, al crecer, ernpezan 11
dividirse las tarcas, dando paso a las prirneras forrnas de org: fli a
cion del trabajo los int egranres rncno s diestros y L1S rnujeres sc
16 I ADMltl15TRACl 6tJ DE lA CAUDAD TOT,-I,L
enc arzaban de las tareas que irnplicaban quedarse en la aldea, como
11 agric ul tura , la cocina y la elaboracion de ut ensilios, en tant o que
los L mas fuc rtes - que sentian menos temor-, salian de cace rta y
enfrentahan a los animalcs ya otras tribus en defens a de su gr upo.
La di st ri huci on de trabajos se daba en un arnbie nte de mut ua
colabo racion. con rniras a reso lver en equipo los problemas de
sobrcvivc ncia de 11 tribu. Un equipo se encargaba de cazar y otro,
de cocinar: la orga nizac.on se mant enia simple pero empezaban a
surgir las asignaciones esped fi cas.
LA MANUFACTURA ARTESANAL Y LAS COMUNIDADES
Con cl crecirniento dcrnograflco de las tribus , estas se transforrnaron
en comunidades, los sistemas de liderazgo evolucionaron y los Iide
res se volvieron gobernantes. Surgieron tarnblen los sacerdote s ycon
ellos, 1J centralizacion del conocirnient o cientfflco: las tareas de ob
scrvacion y busqueda de 11 verdad se hicieron especializadas, las 1 1
deas sc transformaron en ciudades con temples y palacios.
EI creci micnto dernografico demand auna mayor organizacion
de las tarcas, 10 que hizo al hombre optar po r la esp ecializaci6n de
trabajos; aparecieron los artesa nos y los es pecialistas, los gober
nant es crearon la burocracia para desarrollar tareas en beneficia
de rodos los hahitant es.
EI artesano era lin individuo que dcstacaba en 11 elaboracion de
det crminado producto: el fundidor, que fabricaba arrnas, herrarnien
tas y utcnsilios: el curtidor, que curtia las pieles y elaboraba prendas
de vestir, cl alfarero, que elahora ba vasi jas y articulos de barre .
Especialistas de otro tipo fueron el sacerdot e y cl curandero,
los primeros servidores publicos 0 burocratas eran guerreros, ancia
nos conseje ros y gobernantcs. Al gunos pueblos , como los gl'iegos y
los mayas, tenian maestros 0 sacerdotes dcdi cados al estudi o de las
cien cias.
Los artesanos y es pecialistas habian un cunoc i
miemo tecnologico, pro ducro de la expc riencia que daha Ia rep eti
ci on de una misma tarea, y que se acre centaha al transmitirsc de
Qene raci6n en gene raci() n. Para subsi : tir, inre rcamhiahan sus pro
dUcros po r proeluctos, se rvicios 0 POl' alimc ntos provisros
P Ol' los agricultu res y cazadu res .
HISTORIA y DE lA CALIDAD I 17
En cse mement o, el usuari o y el pro ductor dejar on de ser l a
misma persona. La usufactura se fue transforrnando en manu fa ctura;
sin embargo, la cornercializaciorr se mantu vo con cl productor y se
realizaba cara a cara, ent re el artesano y cl usuario, En el trueque,
ambas panes podia n apreciar las caracteristicas de calidad del pro
du cto y dlscut ir sus expectativas. Asf, el ciclo de mejora de la calidad
paso ;1 incluir a mas de una persona.
C Dentro de las act ividades de control de calidad, surge
l a capacitaci6n como una act ividad en la que un aprendiz
t iene que ded icar cierto tiempo a trabajar con un maestro
artesano 0 especiali st a para aprender un oficio.
AI principio, los prcductos de los artesanos no ternan mucha de
ruand a. En cada puebl o existi a un especialista de cada cosa y los
usuaries no tenl an otra operon para cornparar la caudad de los pro
ducios artesa nales. La produ ccion era sencilla, el mismo ar tcsano y
su aprcndiz cubrfan tod as las ctapas de 11 producci6n y comcrciali
zacion del prod ucto.
Sin embargo, en los pueblos grandes, cl increme nto de la de
ruanda de biencs manu facturados provoco la apa ricion de m {ls ar
tcsanos para satisfaccr la dcrnanda. Surgieron as! Ia cornpetcncia
entre ellos y el mecani sme de la oferra y la demanda. Est o forncnto
la crcat ividad, exp resada en nuevas formas de produccion, y la in
vencion rle apa ratos mcca nicos que ayudab an a produ cir con ma
yor rapidez.
Los requ erirui entos de prcductividad llevaron a los artesan
a organizarse en taller es, crecie ndo as! la division y espe cializac n
de tra hajos. Con 11 division de trabajos cn un mismo pro ceso pro
c!u crivo, lIegan los ohreros . En la tumba de Meketrc, que data del
ano 1800 a.c., encontramos eviden ciJs de elio: ahi se expli ca hi
organi1.acicin de un taller de tcjcduria, compucs ro de tres ohreros
que preparaban cllino, tres hiladores, dos urdidores, dos tejedo
res y un contramacs tre.
1surgimicnto de los taller c me jor6 13 productividad
dificult6 Ia de Ia calidad, ya que ]a come rcializacion de
pr oductos sc separ6 del prodUCl or . 1artes ano dcjo de estar pre
0
18 / ADMINISWACION DELA CAUDAD TOTAL
sente en el total de las tareas de transformacion del producto, yel
cicio de mcjora de la calidad perdio asi la comunicaclon dire cta
entre el obrero productor y el usuari o.
La situacion sc acentuo al desarrollarse el comercio entre pue
blos. Los comer ciantes se con stituyeron en intermediarios entre el
usuario y los obreros y artesanos . Aun asi, las organizacioncs de
produccion no eran muy grandes, se man tenia una alta identtfl ca
clan del obrero con el producto, y e[ orgullo por su trabajo era un
irnportante ingrediente en el control de calidad .
El cornercio con otros pueblos pr opi cio tambien la fijaci6n de
especlflcaci ones de diseno y mediciones de volumen, el desarrollo
de herramientas para la inspeccion y medi ci6n de productos, y el
surgirni cnto de los primeros supervisores e inspect ores de control
de calidad.
I a cdministr ocion de la calidad incorporo el uso de disefios
con especificociones de calidad y el control de la fobricccion
conforme a su disefio, Ilamado calidad de conformancia .
c
La calidad de conformancia es el cumplimiento
de las especificcciones de diserio del produdo.
1 surgimiento de diferentes
organixacione de trabajo
En Iaanrigua China del ano 1600 a.C, bajo el podcr de las dina snas
Shang y Zhou, los talleres de artesanos eran propiedad del gobler
no, que forma tres grandes organizaciones de produccion. la pri
mera, dedicada a la reco lecci6n y preparacion de materias prlmas :
la segunda, a la fabricaci6n de productos que organize a los artesa
nos en talleres, y 1<1 tercera, al almaccnarniento y distribucion de
los productos,
EI control de la calidad de estc sistema de produccion centra
lizado se llevaba a cabo gracias a otras dos orzanizacioncs : una
dedicada a la y al estandares de
calidad )' productividad, y otra mas dedicada ala inspeccion de los
talleres y de sus productos. Se trata de Ia rcferencia mas antigua de
una organi zacion formal dcdi cada exclusivamente al control de 11
calidad.
HI 5TORIA Y DEFINICIONES DE LA CAUDAD / 19
ESTANDARES
DE CAUDAD
Jt! '-4
. RECOLECCION I
I ' FABRICACION
1
I
Y PREPARACION
I DE PROOUCTOS Y OISTRIBUCION I
I DE MATERIAS PRIMAS [
I
- - - - --_. - "
-,
t
..
I
DE PROOUCTOS
,
t.- . .._ i
Figura 2.8 . Organizacion de la produccxin en la antigua China, 1600 u.C
La ciudad templo constituyo una de las primeras formas de
comunidad fija ; su desarrollo vino acornpanado de nueva s neccsi
dades.cornunitarlas que afectaron la orgamzacion del traba jo. Las
neccsidadcs de defensa de la ciudad y las grandcs construcciones
sociales-rellgiosas, dernandaron nue vas organizaciones espec iales,
apareciendo el ejercito y los grandes proyectos de construccion.
Cada grupo sigui6 forrnas diferentes de organizacion, de acuerdo
con sus requerlmientos
Los grandes pr oyectos de construccion exigian una gran can
tidad de obreros y trabajadores espcciallzados . Las implicacione
de cometer errores en estes proyectos provoco tambien el desa
rrollo de nuevas actividades de control de calidad.
. El diserio y direccion de los proyectos dio origen a los espe
cialistas precursores de los arquit ectos e ingenieros. Los dlserio s
especificaciones de materiales y tareas que deblan cum
plirse, cual, a su vez, dio origen a los inspectores, encargados de
supervls.a
r
a los trabajadores y verificar que las tareas se cumplie
ran conforme a las especificacioncs .
Se crearon instrumentos de rnedicion como 1a plornada, cl
nivel, ia escuadra, los rodillos para conscguir superficies aplana
das , En las inscripciones de las rumbas de los faraon es del anti uo
Egipto, se nar n historia de la construccion de las plrarnidea.Jr s
20 I ADMlt HSTRAClOr J DE LA CAUDAD TOTAL
cripcioncs de la rumba del Faraon Rckh-Mi-Rc en Tebas, Egipto ,
dan evidc ncias del empleo de di chos instrurrientos en el ana de
1450 a.C; rnuestran a inspc ctorcs comprobando la calidad y di
rnen siones de los bloqu es de piedra.
Figura 2.9. Cortadores de piedra c inspcc torcs que rniden )' verifrca n
la calida d del traba]o en 1:1 construccion de piramidcs.
(Ptntura t: 71 la tumba de RekhMiRe; Tebas, Egipto, l o.J50 a. C.)
En las const rucciones comunes se estand arizaron procesos,
como el del cocimienro del barro yse invenraron los componenres
esta ndar " . como los lad rillos.
LA REVOLUCION INDUSTRIAL
La explosion demografica y el desarrollo de rutas comc rciales trajo
como cons ecucnci a el alza en b dernanda de productos rnanufac
turados, Los tallere s sufrieron prc siones para incrementar los vo
lurnen cs de produccion: la iniciativa privada y la cornperenci. 'e n
tre manufacturcr os Ycomcrciantes viviero n un gran impul se.
Alrededor de 1750, se inici6 en Inglaterra la Revolu cion In
du strial , 31intr oducir el uso de maquinas motori zadas en la indus
tria tcxtil y metalurgica. Sc invent aron la rnaquina de vapor , el fe-
HI STORIA Y DEFINICIO t l ES DE LA CAUDAD I 21
rrocarril , el barco de vapor. Se inicio la industrializaci 6n de la pro
du ccion. Los tallcres fue ron despl azados par las fabricas y los me r
cades de cons urnidores, hasta entonces conce nt rados e n la no le
za, la burocracia y el clero, tuvier on un crccirniento extrao rdinario
al colocar los produc tos al alcance de las clascs mas pobres, y al
llevar el comercio a todos los lugare s del mundo. . .
0 0 o Cl ,...-......---
000
0
o Q 0
o
Fi gu 2. 10. Motorizacio n.
La produ cclon en masa con cl usa de esta maquinaria carnbi J
el enfasis de la adrn inistracion de la calidad. Ya no preocupaba prin
cipalme nte la destrcza del trabajador, sino el desernpeno d las
maquinas y los procesos de fabricacion. Los trabai os artesanak .' se
dividi er on en tareas especlalizadas asignadas po r separado a dl c
renr es traba iadorcs.
El desarroll o de la sociedad y de sus leyes, cornbinado con la
cc mplejidad en el mane jo del negocio de las fabricas, requi rio
espec ializacion de las tareas adrnini strativas. Antes, el artesan
duerio del taller realizaha todas las funciones administrativas, u
briendo el cicio complete de mejora de la calidad. AI cre cer el ' 1
lumen de producci6n , tuvo que delcgar 130 rcsponsabilidad d
gunas tareas a otras perso nas: habia que cornprar rnuchos mat eri a
1
22 / DE LA, CAUDAD TOTAL
les: buscar proveedores; encargar a alguien de la contratacion,
rernplazo, capacitacion y proceso de pago de obreros (cuyo nurne
ro habia aumentado): formal' y contratar especialistas para vender
los product os, hacer los contratos, contabilizar los gastos y las veri
tas . Fue as! como las ernpresas, fabricas 0 cornp ariias de servi cio
dividier on otra parte del trabaj o en especialidades adrnini strati vas,
responsabilizada s de una tarea especffica. Con el tiernp o, est as se
fueron transformando en las especializaciones profesionales que
demandaban el conocirniento, no relaci onado con el producto , pero
sf especializado en rareas necesarias para que la produccion 0 el
scrv icio al cliente no se interrurnpa. Aesto se Ie llama la organiza
cion funcional.
Figura 2.11. Esper rali zncioncs adrninistr.uivas.
En la organi zacion funcional, se asignaron rcsponsabi lidades
a departarncntos adrninist rat ivos de apoyo a los trabajadorcs que
producer, 0 dan el scr vicio, trabajos dcnominados "furi ci ones ad
ministrativas'' 0 "funcioncs de apoyo", organizados bajo lmeas de
mando que ernpiezan con el director de la organizacion, y normal
mente agrupados por Ia responsabi lidad que a lrninistran . De tal
forma, el departame nto de rccursos humane: dmini stra todas las
HISTORIA Y DEFIt IICIO NES DE L" CALlDAD / 23
tareas que tienen que vel' con los empleados, el departamento de
abastecimiento administra 10 concerniente a las rnateria s prima" y
provcedores, et c. Una organizacion suele ten or las funcion es espe
ciaJi zadas mostradas en la figura 2.12.
Di rector

Control de
Calidod
._ - -
Manfenimiento Prod ucc i6 n Ventas
Figu ra 2.12 . Funcioncs cspccializadas de uno organizacion .
La grafica anterior se conoce como organigrarna y representa
en forma grafi ca las Hneas de mando y responsabi lidad (0 funcio
nes) que exi sten en una ernpresa.
La Revolucion Industrial trajo un crecimiento tan acelerado
a lnglaterra que durante un siglo, este pais domino virtual mente
cada mercado del mundo . iHabfa sido el primero en adoptar la
nueva forma de producir!
LA ADMINISTRACIO N CIENTIFICA DE TAYLOR
La busqueda de un mejor desernpeno de las fabrica s haec que .1
fines del siglo XIXsur]a en Estados Unidos la Adruinistracion Cicn
nftca de Frederick W. Taylor . Con ella se rcvolucionaron los n L ,.
do s de produccion en las fabricas, logrando multiplicar varias v
ces los niveles de productividad, sobre todo en las linea s d.
sarnble de productos con multicornp oncntes. Aest c aconr ecimicnt
qu e lmpacto el nivel de vida de los puebl os se le llamo la Segunda
Rcvolucion Industrial .
24 / DE LA CAUDAD TOTAL
Como sucedi era can lnglaterra, ser los primeros en apli car
estes co nceptos de organizacion del trabaj o en las fabricas, fue uno
de los fact ures principales para llevar a los Estados Unidos al
liderazgo mundl al de producrividad y competencia.
Mediante el estudio de los rnet odos de trabajo, Taylor llevo a
las f,ibri cas la division de las tareas, con las prirneras nociones de
Inzenterfa industrial. Su objetivo era increm entar la pr oduccion y
sin incrementar el nurnero de trabajador es alta.m.en
te calificados. Desarrollo rnedi os para dividir las tareas en activida
des simples y repetitivas; concentro aSIel tiempo de los trabajadores
es peciaJizados en las tare as de mayor exigencia en cuanto a com
plejidad y conoc irnlento: utiliz6 supervisores vigilar los
trabajadores cumplieran con cuotas de produ ccion en sus jorna
das laboral es; en suma, maximize la produccion de un grupo de
obreros.
Hasta entonces , la planeacion del trabajo era realizada por el
supervisor y sus trabajadores quiene s, segun Taylor , no posefan el
conoci miento tecnol6gico necesario para tornar decisiones. Por Jo
tanto, separo la planeacion de la ejecucion: un grupo de adrnin is
trad ores e ingenieros elaboraba los disenos y tornaba las dc cisio
nes , y los trabajadores solo ejecutaban ordenes y rurinas de traba
jo. Se perdia la identificacion del trabajador con su producto .
El Taylori smo hizo posible una enorrne expans ion de la ma
nufa ctura y el consumismo y la apertura de fabri cas y
emprcsas como la de aurornoviles de Henry Ford. Esta s dedica
ron rccursos a la invcsti gacion y desarroll o de la industria y a la
soluci 6n de algunos problemas de calidad y, mas que nada, de
productividad . Can ell o se crea ron nuevos pr oblemas - se ha re
con ocido ampliamente que estes rnetodos eran socialmentc
de smoralizantes- pero, al mismo tiernpo, se redujeron drastica
mente los cos tas de produeci6n y los producto s m,15sofistic ados,
como el autornovil, pudieron ll egar al alcan cc de las masas. Se
cr eyo que los bcnefi ci os eco noruicos para los traba iador es com
pensaban las con secuencias sociales .
C. La odminist raci6n de 10 colidod creci6 hacio
10 ",stondorizoci6n de lo s trabajos, la organizaci6n
por funci ones y el desa rrollo de metodos.
HISTORIA Y DEFINIClO t4ES DE LACAUDAD / 25
EL CONTROL ESTADiSTICO DEL PRO CESO
En 1926, en los labo ratorios de la comparna tel efonica Bell, sub: i
diaria de AT&T de Estad os Unidos, nacen las primeras aplica cion es
del control estadlstlco del proccso, basadas en las tcorfus de la pro
babilidad, la inspeccion par rnuestreo, el estudio de las causas de
variabilidad en los procesos, y la grafica de control est adisti co in
vcntad a por Walter A. Shewhart.
EI rnuestreo estad istico, que ya se aplicaba en los ccnsos de
poblacion , pcrrnite hacer rnedi ciones sobre unos cuant os elemen
to s en lugar de medir aroda la poblaci 6n . Ut iliza las di stribucioncs
de proba bilidad para construir tablas de muestreo, que relacionan
el minimo nurnero de product os que hay que medir para tener un
juici o con dercrrninada confianza sobre 13 calidad de un lote de
producci on. Esto redu ce los costas de inspeccl on y pe rmite tamar
dcclsl ories con mayor seguridad.
En las graficas de control se grafican las mediciones de una
variable del proceso a traves del tiernpo. EI analisis de la historia
de su variacion nos llcva a enccntrar cuando un proceso prescnta
causas anorrnales de variaci6n que arneritan acciones de correcci6n.
Est es met od os adquirieron not or iedad en la Scgunda Guerra
Mundial, al apli carse a la fabricaci6n de arrnarnento y difundirse
con la creacion de las primeras "tablas militares de muestreo".
Las estratcgias de calidad dejaron de ser correctivas y crnpeza
ron a prcdecir los dcfectos y a tamar aceion antes de su aparicion.
Los fabricantes que, como la meneionada AT&T, aplicaban cl contr
estadistico de proceso, abatieron trernendarnente los nlveles de cI s
perdicio y las fallas en los productos.
C Durante 10 Segundo Guerra Mundiol, la administraci6n de 10
calidod incorpor6 10 in specci6n por muestreo y 10 prevenci 6 n
de defedos a troves del control estcdlstico del proceso .
AJ terrninar l a gue rra, la cali dad sufr i o un gran tropiezo. Aun que en
Estados Unidos se habian logrado imponantes avances en su c
[rol, la proclucci 6n de armamento belieo hah!a causado un d \ l
hast o de procluctos rcqucridos por Ja sociedad; se vivia una grin
carestfa de satisfacto res; la clemanda era insaciahle; la producci()(l
26 / DE LA CAUDAD TOTAL
no alcanzaba. Las aprovecharon el memento y se enfoca
ron a ganar mas utilidades. 1\ 0 tenian tiernpo de aprender las nue
vas tecnicas de admini stracion de la calidad, la cual
se sac ri ficaha a costa de producir unos cuantos productos ma s . Y
como se fabri caba. sc vendia. iEI comprador estaba en manos del
productor!
LA REVOLUCION DE LA CAUDAD EN JAPON
La Segunda Guerra Mundial terrnino con la rendicion agosto de
1945 de los [aponese s, que vicr on frustrados sus objetivos expan
sionistas. EI comando supremo de las fuerzas aliadas torno el con
trol de japon y establccio un cuartel general en Tokio, al mando
del general Douglas MacArthur.
Uno de los principales problemas que el cuartel general en
frcnt o fueron las con stant cs interrupciones de las comunicaciones .
La sec cion de comunicacion civil del cuartel general (SCC) . al tra
tar de resolver este problema, dcscubrio que las principales causas
eran la destruccion dell0 porci ent o de la red tc lefonica y la mala
calidad de 105 bulhos utilizad os en las estaciones repetidoras .
Figura 2. 13 . LO.i probkrna:; de la induw ' j;l de lu cornuntcacion.
MacArthur so licito la avuda de Ia compaiHa telefonica ame ri
cana, qu e cnvio experto s comuni cacion Ymanufac.t:lra de cqul
pos de co municac ion par a apoyar e n la reconsrruco on !a red
rel efonica. Este personal, que ha bra ya probado los henefi ci os de
HISTORIA y DE LA CAUDAD / 27
aplicar herrarnientas estadisti cas de calldad, trabajo para la sec
entre 1946 y 1950. visito fahricas y reunio a los fabricantes de equi
pos de cornunlcacion para irnpartirles los primeros cursos de con
trol es tadistico de calidad.
Asornbrados por la aportaci on de es tos conocimientos , en 1946
algunas asociaci ones profesionales del Iap on empezarori a o frece r
se ruinari os de control de calidad, destacando la Union de Cientifi
cos e Ingenieros Iaponescs QUSE) .
Con la experiencia de la derrota, los japoneses visualizaron
alcanzar sus objetivos nacionales a traves del comercio en vez de
los medios mtlitares . Consecuenternente, iniciaron la transforrna
cion de su industria belica a la del consumo civil; pero sus exporta
clones se distinguian por su mala calidad. Decididos a res olver su s
dificultadcs, se embarcaron en un proyecto nacional para incre
mentar la calidad de los productos [aponeses. La nueva ola de co
nocimientos sobre la adrninistracion de la calidad fue descu bierta
como el arma estrategica que dada al japon, la competitividad ne
cesarla para conquistar los mercados mundiales .
La Federacion Iaponesa de Organizaciones Econornicas y la
JUSE lograron que las empresas japonesas actuaran col ectivarnen
te, enviaron a sus ingenieros y ma s al tos ejecutivos a estudiar
como las comparuas extranjeras, principalmente las de Estados
Unidos. adrn ini straban la calidad ; tradujeron al japone s literatura
so b re el terna: e invitaron a los es peclalis tas en calidad mas reco
nocidos ' 1 imparti r conferencias dircct amente a los e mp resa rio s
japones s.
Esta unidad y colaboracion entre empresas y gobierno, un
rasgo irn portante y distintivo, fue probablernente la clave del ii
lagro econ6mico japones,
La JUSE inves tlgo quien podia cnseriar el usa de los rnetodos
cs tadls ticos para el cont rol de la calidad a s us ernpresarios: asi es
como, en 1950, un consultor estadunidense en estadisti ca y cal l
dad, Ilamado Edwards Deming, ernpezo a visitar Japan. Deming
tuvo co mo alurnnos a los lide res empresariales y los ejccu tivos de
mas alto nivel, quicnes se percataron de que habia rnuchas tar
que adruini strar en la mejora de la calidad . De nueva cuen ta, it s
tigaron quien era el mejor para explicarlcs cl cambia plancado h
cia la calidad y en 195:i , otro es tad unidense. }, M. Juran. les impar
no cursos de admintstracion de la calidad .
28 / ADMINISTRACIC:ltJ DE LA CAUDAD TOTAL
EI imparto de es tes se minaries fue tal que los dos especialis
[as cstadunidcn ses, junt o can Kaoru Ishikawa -que irnpul so la par
ucipacion de los trabaiadores en los esfuerzos de mejora de call
cl ad de las erupresas->, son considerados los padres de la Revolu
cion de Calidad [ap oncsa .
Los japoncscs desarrollaron una forma organizada de partici
pa cion que llarnaron "Circulos de Calidad", consistentes en que un
gr upo de cin co a ocho trabajadores permanece despues del hora
rio de rrabaio para analizar los problemas de calidad y buscar su
sol ucion.
Figura 2.14. Circulos dc Culidad,
Los cquipos recibcn cntr enarniento en " rudistica, i raba]o en
cquipo V herr rnicntas bas.cas de calidad, las cualc s aplican para
cstudiar como e producen los defectos de calidad , como evitarlos
y como conservar rnejor su rnaqu inaria . En algunos casos, ellos
rnismos instrument un b. ' sol ucioncs y en ot ros , proponen a la ad
rnini strac ion CC'lOlO hacerlo.
HISTORIA Y DEFINICI ONES DE LA CAUDAD / 29
As] como en Estados Unidos crnpresas como Ford y AT&T con
tribuyeron con avances notables a la administraci6n de la calidad
. . ,
en Japan destacaron ernpresas como Toyota y Sony y especialistas
como Shi geo Shingo, que en los ultirnos afios desarrollaron irupor
tantes conrribuciones a la ciencia de la admini stracion de la cali
dad: [as sistemas de producci6n iusro a tiernpo, la organl zao on del
traba]o en celdas de rnanufactura y los cambios rapidos de proccso.
En el campo de la esradfstica, un controversial ingeniero japo
nes , Genichi Taguchi , revoluciono el usc de la estadistica avar a
da, al simplificar el diserio de experimentos, desarrollar el con p
to del diseno robusto y la funcion de perdida, orientada esta I i
rna a cal cular los costos sociales causados por los problemas de
calidad de los producros.
DIFERENClACrON DE MERCADOS
En el periodo de la posguerra los ernpresarios se acosturnbraron a
buscar forrnas de producir barato. Su principal estrategia, la estan
darizacion de productos y procesos productivos, permirfa la espe
cializacion de tareas y la optirnizacion de costos por los altos volu
rnenes de producci6n y la repeticion sisternatica de actividades .
Esto trajo como consecuencia el consid erar que todos los ellen
tes tcnian las mismas necesidades y gustos, pues elaborar produc
ros de diferentes caracteristicas que se ajustaran a las diferencias
en gu sr os represenraba mayores costas . Un ejemplo clasico fue la
producci on de autos modelo "T" por Henry Ford; todos eran ne
gros y su argumento para no ampliar la ofena de colores era qu
clevaba los costos.
Los especialistas en cali dad, como Deming y Juran, sen 13 'r
9
ue
tal situaciori representaba una oportunidad para ganar 1;1
dileccion de los compradores, aconsejaban orientar los esfu rzo
de calidad hacia el desarrollo de la capacidad de los procesos par
dar variedad a los productos ofrecidos, si n elevar los costos .
Los japoncses prcstaron especial arencion a esta oportuni .
e impulsaron las investigaciones de mercado a traves de encu
tas, entrevistas y pruebas con consumidores. La Informs i n (
nida les perrnitio " dl fer enciar sus producros", 0 sea, en vez d
bri car un solo modelo de radio, ofrccer varias opcioncs con dt
renres fur cion " forrnas y disenos .
30 / ADMl t HSTPACIOtl DE LA CAUDAD TOTAL
Con la dtfercnctacion, b s ernpre sas descubricron que e l m er
cado (rodo el conjunto de genre que compra un product o), que
ellos de un solo ripo - todos con el mismo gusto-,
en rcalidad se componia de varies subconjuntos 0 segrnenros de
mcrcado, con preferencias y necesldaeles difer cnres . Por eso ahora
en cael a scgmento 'se vcrifican las preferencias del consumidor y,
con base en elias, se el isenan los diferentes model os.
Les
gu slon
los
Les

,Ob;a,. -,
pelirrojos
--.----------'

, / /
' . l.es gu slon lcs morenos
, .. _.. /' Segmento del
mercodo
Figura 2. , . Ejernplo de ocgment3ci6n de rnerca QS: cl mcrcado de varones,
Un caso llustrativo 10 coristituycn los televi sores japonese s:
ario rras afio aparecen nuevos modelos que incorporan nov edosas
funcionc s que ganan la deci sion de cornpra del consumiclor: el
control remote, los cont r ol cs en la pantalla 0 [a posibilidad de
ver un segundo canal en un recuadro. Hoy par hoy , Japan tiene
el dominio mundial de este mercado.
japon dcscubrio la importancta de investigar las neccsidadcs
del client e y rcaccionar a elias, redi scnando continu3. mente los pro
ductos para diferenciarse de sus cornpetidorcs con arti culos que 10
gren mayor satisfaccion de sus usuaries. Los estudios de mercado y
la investigaci6n de la ..: atisfacci(in ( el c1iente pa: aron a ser parte
nificativ:i de los pro ramas de y m' [Carol un c mbio impor
tant e cn el enfoque de la caUdae : e enfoque al diente".
HI STO RIA y DE LA CAUDAD / 31
._ - - - - -- - -- -
La calidad es un jui ci o de valor relative que un cl icn tc lc da
a un produ cto 0 un servlcl o, con base en la capacidad de cste
para sarisfacer sus necesida des .
C La calidad es la sati sfacci6n
de las expectativas del cliente.
Los japoneses dieron un impulso y giro particular a la adrnin istra
cion de la calidad , al hacer que todos sus trabajadores partir iparan
en l rnejorarniento de todos los pro cesos y pr oductos de la com
pan ia, incluyendo los servicios y prcductos que int ernarnente se
dan en las organizaciones. Ishikawa bauti zo a esre proceso como
Cont rol Total de Calidad.
C EI Control Total de Calidad es la participaci6n
de todos los trabajadores en la mejora cont inua
de ia calidad de todas las actividades que
se realizan en la empresa .
Companias como Toyota, con miles de trabajadores, rcportan 40
ideas irnplcrnenradas por obrero en cada afio. Ahora no son los
adrninistradores los unicos que planean y deciden, los trabaiadorcs
se involucran en la rorna de decis iones. iLa mano de obra se trans
for rno en ment e de obra l
Esto causo que la velocidad de rnejora de las cornpanias japo
ncsas fuera muy superior a las del rest o del mundo. Los japoneses
entraron en una vcrd adera rcvoluci on de calidad, que se h8 llcga
do a considerar la Tercera Rcvolucion Indu strial.
Los nipones bajaron r.ipidamente los costos y elevaron Ia cali
dad de sus productos, los clientes se sentian satisfechos con elias y
ernpezaron a rnostrar mayor predtlcccion por las rnarcas japonesas.
Juran preclijo estc efecro de la adrnini stra cion de ]a calidad.
En 1967, antes ric que el milagro japones se reconocicra mundial
mente, en un congrcso de calidad en Est ocolrno, mostro una
ca estirnativa de la cahdad de la indus tria autornotriz europca y
ameri cana (oeste ) cornparada con la [aponcsa -doncie mar caba la
diferencia en la velocidad de mejora de la calidad que los [ape n :
scs estahan logrando-, y cti jo: "Los japoneses encahezan ellielcr zg(:j
mundial de la calidad, y se mantendd.n Gi en las proxi 1il dos deca
das porque nadie m<i : esta avanzando en esa direcci6n".
32 / ADMlti iSTRACl6 tJ DE LA CAUDAD TOTAL
t
Occidenle
Jcpones
1950 1960 1967 1970 1980 1990
Ailos -...
Figura 2.16. Tenden cies de la calldad de los au tornoviles
(Juran, 1% 7, Estocolrno, Suecia).
Aunque la conce ptua lizacton de los met odos y su tratarniento
cicnt ifico inicio en Estados Unidos, fueron los japoneses los pro
ner os en ado ptarlos en la adrninistracion de sus empresas . Y .'leI' el
prirner o Ie ha valido al japon conquistar el Jid er azgo mundial de
varias industrias como la del acero, la autornotriz y la electronica.
C La administraci6n de la ca lidad es el conjunto de acciones
que una organizaci6n realiza para mejorar y asegurar,
de manera consistente, la cal idad que brinda a sus clientes.
La ciencia de la adminisrracion de la calidad ha evolucionado
fuer ternentc en los ultimos aries: ahora todo mundo busca enten
del' su ap licacion y poder compc tir en los mercados globales que
caracterizan la ultima decada del mileni o.
Como se men ciono al principi a de este libro, la calida d for
ma part e intrfn seca de la naturaleza. Es un conjunto de co ncep
tos que se cncue ntran ahl para Irnpleru entarsc y hacer las casas
mejor -5610 hay que descubr irlos- y que, al co nocer los, pare
cen un proceso logi co, de senti do cornun. Al igual que el ho mbre
fue descubricndo las lcyes de la fisica, como la grave dad y la iner
cia, hemos descubierto los conceptos de calidad, que ahora po
dem os poner en practtca en la adrninistracion de una ernprcsa,
una oficina, en la escucla 0 incluso en la famili a, siernpre con el
objetivo de rnejorar la calidad de vida del ser burnano.
HI STORIA Y DEFINIClOtIES DE LA CAUDAD / 33
Figur 2.17. El lider azgo cconorruco rnundial en los ulti rnos 500 rl0S.
Perio do
Acttuidades de calida d
Trabajo
Recol eccion
Inspeccion y selecci6n
Caza, pesca,
cosec ha
Usufactura
Experimentaci6n
Desarrollo de materiale s
Agricultura ,
co nst ruccion,
. alfareria, curtidurla
Man ufactura
/ artesanos
Capac itac ion
Especiati cion del trabajo
Ar tesania, guerra ,
burocracia
Manufacture
/ talle res
Norrnahzacion, di sefio,
lnspeccion de conformancia,
estandarizadon de cornpo nentes,
division de tareas
Obrero,
supervisor,
inspector,
cornercio
Indu strializa cion
Desem perio de maqu inas
y pr ocesos
Mantenirniento,
l
Admtnist rador
\---
Taylor ismo
-
Merodos de trabajo Plan caci on , diseno
-
Adrnin istracion
de Ia calidad
Trabajo en eq uipo, prevencion,
control es tadisuco,
enfoque al cliente, parti cipaci6n
-----
Multiha bilida d _!,
I
e
I
-.
- --<
i
Suceso Pecha Pais
Pionero 0 / :
.-
Desc ubrimien to 1492 Esp ana
La vision del mu nd
de America
redondo
I
~ Revoluci on
175 0 ln glaterra
Industriahzarion
Industrial
S ~ g u n d a Revolu- 1880 Es tad os Un idos
Met od os de
CI on Ind us trial
produ ccton cn seri
,
I Revolucion 1950 Japan Administ racic'Jn
de la calidad
de la calidad
-
I
Figul'l1 1 . . El ho mbre , la organiza cion del trabujo y la calidad .
34 / DE lA CAUDAD TOTAL
En los siguicntes capitulos ha blarernos de los ho mbres que
han descuhi erto para nosorros estes conceptos que nos ayuda n a
vi vi r mej or , vcrCI11O:' qui encs son y cual fue su contn bucion a la
adminis[faci6n de la caudad . Entenderemos rarnbien algunos de
estes concepros y su aplicacion en nuestr o arnbie nte.
. cmas de refle: ion y discusi6n grupal
1. el.a necesidad dc adrninistrar la calidad es una consecuen
cia de la or gamzacion moderna del trabajo?
2. lQue es 10 que determina el tipo de acciones que se deben
emprende r para adrninistrar la calidad?
:J. me que mane ra influyen las acetones de cambro en la cali
dad de vida?lOe que manera influye la organizaci6n del rra
bajo en la calidad de vida?
.:t . l Es I;t calidad una nueva manifcstacion social de l hombre?
5. lCu<1l es el papel dc la calidad en el desar rollo de los pue
blos?
6. lLa calidad es un conce pto tecni cor
CONCEPTOS DE LOS GRAN DES
MAESTROS DE LA CAUDAD
- ------------- -----. --------
INTRODuccrON
Para poder cntc nde r la calidad es impor tante co noccr a los gra n
des maest ros crea do res de las difercn tcs fi losofias y herranu en
tas re lacio nadas, aSI co mo el e ntor no donde se dcsa rrol laro n .
Con ociendo las ci rcuns tancias que rodearori la creacion de as
rni smas, rcndr ernos una idea clara de cuando, como, donde y po r
que podemos aplicarlas a nuest ra problema tica diana, ya sea como
es tudianr es, pro fesionis tas, rnaestros, e tce tera.
En esta unidad estudiare ruos a algunos de estos Maestros de la
Calidad, tarnbicn llarnados Gurus, que se dieron a conocer en e l pe
riodo pos terior a la Segunda Guerra Mundial. La mayoria d -llos
son estadunidenses, pero el impacto de sus filosoflas y cone I tos
ayudo a co ns truir el ren acimiento de j apon como potencia in s
trial, para pos te riorment e pasar a Europa y Ame rica.
In importatt cia de 11 Calidad
Hoy d ia, la calidad es uu concepto en el que todos deben . I r
interesados, pero alca nzarla no s610 requiere pnlabras, r '711 re
tambien Ilderaizgo, sistemas, gen te y sobre todo. trabajo d: 'ro.
Alcanzar la caUdad r q i re d esf rzo.
36 / AJMINISTPACl6N DE LA CAUDAD TOTAL
La importancia de la calidad se ha acentuado con la apertura de las
fronteras comcrciales en todo el mundo Los mercados buscan ar
ticulos ma s soft sticados en los cuales la calidad juega un pape! muy
impcrtante. Las barreras legales que protegfan a aquellos produc
teres que ternan altos costos de calidad se han evaporado tan rapi
do que no les ha perrnitido reaccionar al carnbto. Estos periodos
de cambio son peligrosos y requieren que las empresas esten stern
pre prcparadas para reaccionar.
W. EDWARDS DEMING
Doctorado en Ffsica, trabajo para el Gobierno de los Estados Uni
dos en el Departamento de Agricultura yen la Oficina de Censos.
Especialista en la aplicacion de las tecnicas de muestreo estadlsti
co, Deming fue el mejor alumno de W, A. Shewhart, famoso esta
distico de los Laboratorios Bell, quien en 1925 desarrollo las tecni
cas del control estadfstico de procesos y las graftcas de control.
Su prestigio esta muy relacionado con el exito de la indus
tria japonesa, del cual es considerado en gran pane responsable:
Con sus elocuentes conferencias en 1950 a los lideres ernpresa
riales japoneses, logro un cambio en su mentalidad adrninistrati
va y los convencio de que IJ calidad era un arma estrategica. Sus
seminarios fueron tan bien recibidos que se le invit6 a retornar
en 1951 y 1952 ,
Con argurnentos contundentes dcrnostraba los altos cos
tos en que una ernpresa incurre cuando no tiene un proceso
planeado para adrninistrar su calidad, el desperdicio de mate
riales y productos rechazados, el cos to de rctrabajar dos 0 mas
veces los productos para eliminarles defectos, 0 las reposicio
nes y compensaciones pagadas a los clientes por las fallas en
los mismos.
Deming cornparo estes co stos con cl co sta de los esfuerzos
para aplicar los principios de control de calidad, y demostro que
cualquier erupresa podia obtener el doble de utilidades sin tener
que construir otra fabrica , tan solo administrando correetamemc
y reduciendo las perdldas, denorninadas "costas de cali d d ".
G RN JDES MAESTROS DELA CAUDAD / 37
denses en japon, seguido de spues por Juran y Feigenbaum. Hoy,
en japon se Ie considera un heroe nacional por su contribuci6n a
la calidad japonesa. En 1%0, el Emperador de japon 10 rcconocio
con la Segunda Orden del Tesoro Sagrado, uno de los maximos
honores imperiales.
En 1951 , la industria japonesa instituyo el Premio Deming a la
Calidad, que se entrega a las industrias destacadas por 11 mejora en
su calidad, y a las personas que contribuyen a desarrollar el cono
cimiento de la calidad y confiabilidad de los productos.
0 0
0
u
0
0
Figura 3.1. L:J falta de un proce so plancudo genera altos costas,
Aportacion de Deming
Deming destaco par su impulse al usa del control estadistico de
proccsos para la administraci6n de la calidad; motiv6 a los admi
nistradores a tornar dccislones can base en datos estadisticos y a
evitar cl sobrecontrol en los procesos: proruovio el carnbio pia c . ~
do y sistematico a traves del cfrculo de Shewhart, que 11 gent : .
ho par llamar circulo de Deming.
En sus mensajes a los adminl stradorcs. definio 14 pu to: qu
estes deben adoptar para asegurar la posicion cornpctitrva de su:
ernpresas. Los criterios implican una nueva filosofia de negoci 50
38 / DE LA CAUDAD TOTAL
que busca la pe rmanencia en el largo plazo, en la que las dec isio
nes se tornan buscando la lealtad de los clientes, en vez de las uti
lidades a corte plaza. As! tarnbien, busca redisenar los trabaj os y
los metodos de supervision para devolver al trabajador la dignidad
en su traba] o, al ser tomado en cuenta y valorada su capacidad para
participar en el carnbi o ,
CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO
Un proceso es una cornbmacion de maquinas, herramientas, me
todos, matcriales y operado res, que buscan actual' en conjunt o, a
traves de una secuencia de acetones, para dar como resultado un
producto 0 servici o con determinada calidad.
Por ley natural, todos los procesos presentan variaciones y tie
nen la propiedad de la variabilidad. por 10 que sus productos no
pueden salir idcnticos, al ser afectados par fact ores que carnbian
el resulrado de las acciones. Est os facrores 0 causas, en la mayoria
de los casos son circunstancias comunes al proceso, yen arra s OC<1
siones son cventos y situaciones especialcs e incsperadas.
EI cont rol estadistico de procesos es un lcnguaje marematico
can el cual podemos en tcnder los procesos, distinguir las difer en
cias que expe rimenta n en cI tiernpo y cu.iles son las causas d . u
variacio n.
Retraso ell la lie ada
EI con trol estadistico de pr ocesos cs un lcnguaje maternatico ca n
cI cuallos administraclores y opc radores puedcn entender "10 que
G RANDES MAESTROS DE LA CAUDAD / 39
las maquinas dicen". Podcmos prcguntarnos ipor que ocurren las
fallas? y los datos estadlsticos del proceso nos daran la rcspu t
Podemos distinguir las diferencias que se cxperirnentan con el rie rn
po y cuales son las causas de su variacion.
Cuando es posible predecir estadlstlcarnenre en que rango
se presentara Ja variacion de un proceso, los operadores pueden
planificar su traba] o para curnplir con la calidad exigida por 10
clientes.
Como ejemplo, analicemos el caso de un estudiante que a
todos los dfas a la escuela; hace el recorrido en aut obus y todos I
dfas tarda un tiernpo diferente en llegar, ya que esra cxpuesto a un
sinnurnero de factores que hacen que el tiernpo de traslado vade.
EI tiernp o del recorrido experirnenta variacion a diario por
que el proceso de trans pone es un proceso natural, sometido a la
ley de la variabilidad: el transite, los sernafor os, el esulo de manejo
del conductor, si torno el primer autobus 0 tuv o que es perar el
siguiente porque esraba lleno ... todos estes fact ores son "causas
comunes de variacion".
Dichas causas estan slernpre presentes, sus efect os no son muy
notorios y varian constanrernente haciendo variar el resultado, en
este caso, el tiempo de traslado. AI sumarse el efect o de toda s las
causas comunes, el proceso experirnenra un rango de variacion
constance.
Digarnos que , en prornedio, el estudiante tarda 40 minut es en
Ilegar y que cste tlernpo de traslado varia mas 0 menos 10 rninutos,
es decir, puede tardar de 30 a 50 minutes en lIegar, dependiend
de las causas comunes de varlacion . Una estadistica de tierupo c
traslado nos puede dar los promcdios y el rango de variacion, :
con csta informacion podcmos planificar a que hora debe salir d(
la casa para llegar a tiernp o a la escuela. Si tornamos en cuenra el
rango de variacion, concluimos que debe hacerlo 50 minutos antes
de 1<1 hora de entrada para estar sicmpre a ticrnpo . Con base en 1.1
es tadistica, llegaruos a Jo uc se denornina predecir un resulta
Muchas vcces los opc radores de los pr ocesos no percibc
las causas comunes , por habcrse acos tumbrado a elias, Cl . 11:1 I
que un buen nurnero ticne que ver ca n cl discno del proccso y
del producto. En nuestro eicrnpl o, las comun s d ria , J
cion se relacionan con la ruta seleccionada para ir de la casa la
40 / ADMINISTRACI6N DE LA CAUDAD TOTAL
escuela, 0 si varnos en autobus 0 en aut ornovil , 0 los habitos de
mancjo; coda s estas caracterfs t lcas son elementos del dtserio de
nuestro proceso de traslado.
Las variaciones del proceso afectan el curnplimlento de [a
calidad cornprometida: la variaciori en el tiempo de tra slad o pue
de causal' rctraso en la Ilegada a clase , 10 que se considers una
Falla de calid ad. Si pretendemos eliminar las fallas de calidad, te
nernos que basal' nuestros esfuerzos de mejora en eliminar las
cau sas de variaci6n.
Otros factores de variaci 6n son las "causas especial es ". cau
sas que no son cornunes , cuyos efectos se presentan esporadica
mente, de manera muy notoria, que generalmente son externas
al sistema y cuya soluci6n no esta en las manos de los operado
res . En nuestro ejemplo las causas especiales sedan: ponchaduras
de llanta, de scomposturas rnecanicas, ernbotellarnientos por ac
cidentes de transite u obras viales, pocos autobuses en circula
cion par falta de chofe res, quedarse sin gasolina, etc. Estas cau
sas hacen que el tiempo vade de manera dr astica, quiza aumen
tando el del traslado hasta los 90 minutes que, segun nuestra
planeaci6n, originarfa retraso.
90
c
..s
50
0 40
0
30
E
Il)
~
Dies -..
Figura 3.2. Gnlfica de ticrnpo de traslado a la escucla .
Deming enseno a administradores y trabajadores a utilizar las
gr.ificas de control para dcscubrlr cuando los procesos tcnian una
variacion cornun y cuando la vartacion era especial. Al apreciar las
diferencias, les mostro como tornar deci siones con base en los da
tos estadlsti cos del proceso , y as! evitar el efecto del sobrecontrol ,
que ocurre al tornar acciones de correcci6n motivadas por el efec
to de las causas comunes.
GRANDE 5 MAESTROS DE LA CAUDAD / 41
En nuestro ejemplo, esto representarfa que, como un dia lle
gamos en 30 minutes, al dla siguientc salimos de la casa 30 minu
tos antes de la hora de lIegada en vez de los 50 habituales, csperan
do hacer el misrno tiempo. Sin embargo, por salir de casa mas ccr
ca de la hora de mayor transit e. tardamos 60 minutes y llegarno s
tarde. Entonces, al dia slguiente salimos una hora antes y pOl' saJi r
temprano llegamos en 25 rninutos, i35 minutes antes de la hora de
entrada! EI proceso de traslado parece fuera de control debido a
que tornarnos decisiones de cambio con base en datos individua
les, sin tornar en cuenta los rangos de variacion, est o CS, caemos
en el sobrecontrol.
Segun Deming, un operador no debe efec tuar acciones de co
rreccion cuando el proceso sufre una variaci6n cornun. debe reali
zarlas solo cuando se presentan variaciories especiales.
Al utilizar las graficas de control estadlstico de procesos, pode
mos distingulr entre causas comunes y causas especiales; en ellas se
utiliza una formula para calcu1ar los limites de variacion del proceso
LImite superior = promedio + 3 (desviacion estandar)
Limite inferior = promedio - 3 (desviacion estandar)
EI promedio es el promedio aritrnetico de todos los datos .
La desviacion estandar es una medida de la variaci6n de un
proceso y se obtiene sumando los valores absolutos de todas las
difer encias de cada dato respecto del prornedio de los datos.
Desviacion estandar = [( IProm . - Dat o 11) + (I Prom .
- Dato 2\ ) ...( IProm. - Dato n I)]In-I
Cuando los datos de la grafica varian dentro de los limites de
control se dice que cl proceso esta "baio control". Ello equivale a
tcner una variacion normal (la distribucion de variacion de los da
tos sigue la forma de la distribucion normal) , pues la variacion de
estes datos se debe a causas comunes .
Los datos que eaen fuera de los Iimites de control indi can la
cxist encia de causas cs peciales de variaci6n . Entonces, la variacion
de es te s datos se debe a dichas causas cspeciales.
En nuestro ejemplo, una variaci6n especial podrla haccr que
un data cayera fuer a de los Jirnites de control, mas alla de 50 rninu
tos, en tal caso, el proceso se vuelve impredecible y nuestros pla
nes fallan, haclendonos llegar tarde.
42 / DE LA CAUDAD TOTAL
Adernas del uso de la estadisti ca para el control de los proce
sos, Deming prornovio su uso en tecnicas de rnuestreo y moder
nos metodos de investi gacion de las necesidades y predilecciones
de los cli entes aplicados en programas de encuestas directas a las
casas.
[;8)1

0

L
)
)
)
)
)
Figura 3.3. Los mer cados buscan art fculos soflsticados
en los que 13 calidad es muy irnportante.
EL CfRCULO DE DEMING
o CiRCULO DE CAUDAD DE SHEWHART
Deming impulse a los japoneses a ad optar un enfoque sistematico
para la solucion de problemas. EI enfoque, conocido como el Clr
culo de Deming 0 PHVA (Planear , Ha cer, Verificar, Actuar), irnpul
so tarnbien a la alta gerencia a participar mas activamente en los
programas de rnejora de calidad de la campania.
EI drculo de Deming representa los pasos de un cambro pla
neado, donde las decisiones se toman cientificamcnte, y no con
ba se en aprccia ciones.
El Circulo de Calidad consiste e n cuatro etapas:
. P nne r. En ella se desarrollan las siguiente s actividades :
rimero se define la vi i n o me tasi donde se quiere
es tar e n un tiernpo (lugar, posicion en la co mparna 0
ingresos) . en otras palab ras, se establece el 0 j tivo
de la mejor .
GRANDES MAESTROS DE LACAUDAD / 43
Obietivo de 10 rnejoro
Di0
9
n6stiCOde 10 problerndtico
Definir unoleoriode scluti6n
Sislemalizor 10$ccmbies
p PIen d. trcbo]c PO" prober Io teorlc
a
10 leoriode soluci6n
A :\
H
Medir 10$resultados
Aplicor 10$occienes del pion
para volidar 10 leona
Figura 3.4. El Circulo de Deming.
Establecido el objetivo, la persona realiza un diagnos
tico para deterrninar su situacion actual en todos los
aspectos y definir su problernatica 0 areas de mejora,
seleccio nando las mas importanres 0 las que mas im
pacto tengan en su vida.
Post eriorrnente, se define una teorfa de solucton
que permite lIevar a la variabl e a rnejorar a un punto
optirno.
Finalmente, se define un plan de trabajo a implemen
tar y se prueba la teoria de solucion.
Para cada una de estas actividades existe una serie de he
rramientas que facilitan los procesos . Algunas de elias se
analizaran en el Capitulo 7, Herrarnientas basicas de cali
dad.
2. Racer. En cs ta etapa , basi carnente se pone en practica el
plan de trabai o planeado, establ ecicndo algun cont ro l de
segui mie nto para asegurar el apcgo al programa.
Para llevar el cont rol de la implementacion, exi sten he
rramientas como la Grafica de Gantt 0 la Lista de verifica
cion de tareas realizadas, que perrniten obs ervar clararuc n
te el avance del proceso.
44 I ADMINI STRACl6N DE LA CAUDAD TOTAL
3. Verificar. Se lleva a cabo la verificaci on, en la que se vali
dan los resultados obtenidos y se comparan con los pla
neados . Para reali zarla, es irnportante que se hayan esta
blecido indicadores de resultados ya que "1 0 que no se
pu ede medir no se puede mejorar, al menos en forma sis
tema tica" ,
Uno de los ejemplos mas claros de la verificacion de un
rcsultad o son los exarnenes par ciales en los ciclos escola
res. A traves de ellos, tanto el alumno como el maestro se
dan una idea del aprovechamiento logr ado y son capaces
de tornar acciones correctivas .
4. Actuar, Para cond uir las etapas del ciclo de caJidad, se ac
tua. Esto quiere decir que , si al verificar los resultados, se
lograron los beneficios deseados, es importante sistema
tizar y documentar los cambios realizados para asegurar
la continuidad de los beneficios.
Si, por el contrario, no se lograron los resultados, se ac
tua replanteando la teoria de soluci6n hasta lograr los bene
flcios esperados.
El Circulo de Calidad se transforma en un proceso de
mejora continua en la medida en que se utilice en forma
sistematica: una vez logrados los obietivos del primer es
fuerzo, se establece un proceso perrnanente de Planear,
Hacer , Verifi car yActuar cuantas veces sea necesario, hasta
resolver la pro blernatica c1eseada.
Este proceso pucde cornpararse , en forma anal 6gi ca,
con una rueda que va moviendose en un plano inclinado
desde un punto X a otro punta Y, en un nivel superior.
Segun el grade en que se use el Circulo de Calidad , la rue
da lleva una inercia que Ie perrnite ir subiendo. En el mo
menta en que se deje de utilizar , puede quedarse en la
ultima posicion lograda , sicmpre y cuando los proyect os
impl ernentados hayan sido debidamente estandanzados
y do cumentados; 0 , en su defecto, el Circulo retroceded
y se perderan las mejoras realizadas .
GRAtWES MAESTROS DE LA CAUDAD I 45
y
Ploneor
Estondarizoci6n Hocer
Verificor
X ..c:::::. ---.....:. Actuar
Figura 3.5. Proceso Circulo: mejora continua.
El diagrama anterior rnuestra en forma grafica el proceso men
cionado. Aqui podemos observar c6mo la estandarizaclon sirve de
cufia para evitar que se pierda el nuevo nivel alcanzado.
LOS 14 PUNTaS DE DEMING
Deming establecio 14 puntos para la construccion de una cultura
de admini straci6n de la caJidad. Sus criterios rnarcan la pauta a se
guir en el nuevo estilo administrative y buscan erradicar las barre
ras para que el trabajador pueda sentir orgullo por su traba]o, y
para que los administradores asuman su responsabiiidad respecto
de la calidad.
Los 14 puntos pueden ser aplicados en cualquier tipo de in
dustria, pequefia 0 grande; de servicios 0 rnanufacturera, incluso
en un departamento de una empresa, en la escuela, el hogar 0 la
vida personal.
Los catorce puntas de la filosofia de Dent ing son:
1. Crear constancia de prop6sito para mejorar productos
y se rvlclos . Crear un plan para ser competitivo y asegurar la
permancncia del negocio a corte, rnediano y largo plazo ,
mediante:
a) la innovacion
Crear nuevos productos v/o servicios
Crear nuevas tecnologias
Desarrollar nuevos procesos y materiales
h) la investigacion y educaci6n
46 / DE LA CAUDAD TOTAL
c) la mejora continua del drserio de los productos y se rvi
cios con un enfoque centrado en el cliente
d) el mantenimiento de instalaciones yequipos
Figura 3.6.
Posos de Deming
::21.-= AI.-=
W .-= 'XII-=
-- '-
:Y!lI,-:= m.-=
XIY

lL- ======
2. Adoptar la nueva filosofia para entrar en la nueva era eco
norni ca, co nocie ndo las responsabilidades de 1a adrninistra
cion y estableciendo un liderazgo dirigido al carnbio. Esra
situacion hace que 1a cultura de vivir con el error 0 los pro
ductos defectuosos no tengan cabida en un entorno de call
dad, pues no Ie aseguran a la cornpafifa su permanencia en
el mercado.
Los articulos defectuosos no son gratis. Corregir un defec
to puede costar tanto 0 mas que producir un articulo nuevo.
El carnbio de cultura no es Iacil, lleva tiernpo y constancia
de proposito. S610 la alta gerencia puede lograr este cambio
para mejorar la competitividad del negocio y asegurar e! exito
futuro.
3. Terminar con la dependencia de la inspecci6n
La cultura de inspeccionar e l 100 por cicnto de la prcduc
cion reconoce que en el proceso no pueden hacerse las co
sas correctamente, 0 que las especificaciones no tienen ra
zon de ser.
La inspeccion sie rnpre es tardia, ineficaz y costosa . Enviar
sobran tes e n una orden 0 pedido, degr adar un producto 0
reprocesarlo no son acetones corrcctivas del proceso. EI nu e-
G RANDES MAESTROS DE LA CAUDAD / 47
ser
pe r o
\ \Jf\CICno.\ec;, .
Figura 3.7. Buscar la inn ovacion.
vo objetivo de la Jnspeccion es la auditorfa para comprobar
las medidas prcventivas y detcctar cambios en cl proceso.
La calidad no uiene de la inspeccion, sino del mejora
miento del proceso.
4. Terminar con la practica de decidir negocios con base
en los precios
Ya no podemos dejar que la competitividad de un produc
to este ba sada uni carncnte en el preci o, menos ahora que
las neccsidades del cliente rccaen en la uniformidad y con
fiabilidad de los productos.
EI pr e cio de un producto no ti cne sign ificado sl no cum
pi c con la medida de calidad por la que se esta cornprando.
Si continuamos con ]a practica de comprar con base en eJ
precio, encontrarernos en muchas ocasiones productos de
lbaja calidad yalto costol, 0 sea "La barato .. . sale caro", ) r
esta razon hay que bu scar minirnizar los costos total es y de
sarrollar I roveedo res para cada articulo.
48 / ADMINISTRACl6N DE LA CAUDAD TOTAL
o
o
o
0
Figura 3.8. No decidir negoclos con base en precios.
5. Mejorar e1 sistema de producci6n y servlcios en for
ma constante y permanente para rnejor ar la calidad y pro
ductividad, y reducir los cos tos. Debemos trabajar en forma
continua para reducir los desperdicios y errores. buscando
rnejorar la calidad en todas y cada una de las actividades de
la empresa . Un aumenro cont inuo en la calidad producira
una mejora continua en la productividad .
La mejo ra en los procesos es ta en manes de la alta adrni
nistr acion , con la aportacion de los trabajador es de pro duc
cion que, aunque es vital, es ge neralrnente limitada. La ad
rninistraclon debe buscar la parti cipacion activa de experros
en la mat eria: ingenieros, es pec ialistas en produ ccion , invcs
tigadorcs de mercado, vendedo res , etc., para apoyar la me
[or a continua como cultura de trabajo.
6. In ituir merodos de e tren ie 0 n I tr jo
Historicaruente, la capaci tacio n y e! adi estra rnicnto se ha
bran rest ringido a los conoc imienros que los mae,stros trans
rnit ian a sus aprendices. En la hist oria mod ern a de la in
dustria, estes pr ocesos no se han vista muy favorccidos , y
es cornun ericont rar traba iadores pobremente entr enados
o sin ningun cn trcnarniento .
G RAt-J DES MAESTROS DE LA CAUDAD / 49
Los cambio s que se req uieren para adoptar esta filosofia
son muy amplios, por 10 que el ent renamicnto debe rccons
tru irse totalrnente, apoyandolo en metodos estadisticos que
perrnitan decidir cuando es complero y cuando no.
Un gran problema del ent renamienro y la supcrvisi6n cs
que no hay un estandar fij o de cual es un trabajo accptable
y cual no 10 es . El cs randar se Iigaba con la nccesidad del
supervisor de a!canzar su cuota diaria de produccion en
terrninos de cantidad y no de calidad.
7. Adoptar e instItuir e1liderazgo
La supervision era una funcion mal enrenel ida, confu ndida
en muchas ocas iones con una vigilancia que no aponaba nada
pos ltivo al trabajador, sino todo 10 contrario.
La supervision debe realizarse sobre el sistema y es respon
sabilidad de la adrninistracion. Su principal apo rtacion debe
ser eliminar las barreras que impielen al trabajador hacer sus
tareas con orgullo.
EI supervisor debe ser un Heier que guic a los trabajadores
e informe a la alta adrninis tracl on acerca ele las condiciones
de las instalaciones, rnateriales y cq uipos que necesitan ser
Figura 3.9. Supervi sion "lidcr tirano".
50 I DE LA CAUDAD TOTAL
corregidos para optimizar la operaci6n: defectos heredados,
maquinaria sin mantenimiento, herramientas inadecuadas,
etcetera.
8. Expulsar el miedo
Muchas personas, en especial quienes ocupan posiciones ad
ministrativas, no entienden 10 que hacen , 10 que esta bien 0
mal, y mucho menos saben que hacer para aclararlo. Muchas
ticnen miedo de preguntar ace rca de las tareas a realizar, en
que consisten, que es aceptable y que no, 0 tomar una posi
cion al respecto.
Para lograr una mejor calidad y productividad, es necesa
rio que la genre se sienta segura y no tenga miedo de expre
sar sus ideas, aclarar dudas, pedir tnstrucciones mas preci
sas, 0 informar acerca de las condiciones que darian la cali
dad y la productividad.
Algunos resultados del rniedo se presentan en el hecho
de que los supervisores registran incorrectarnente los resul
tados de una Inspeccion, por ternor a exceder su cuota de
defectos en la produccion. EI miedo es un slntoma de fallas
en la contratacion, la capacitacion, la supervision, y de la des
atencion a las metas de la empresa.
EI miedo desaparecera en la medida en que la administra
cion se vuelva un apoyo y los ernpleados desarrollen con
fianza en ella.
9. Romper las barreras entr los departamentos
EI personal de los departarnentos de Investigacion, Diserio,
Cornpra de Materiales, Venta y Recibo de Materiales, debe
conocer los problemas que ocaslonan los materiales y las
especificaciones de cada una de las difercntes areas de pro
duccion y ensamble. Desconocerlos traera como consecuen
cia perdidas en prcduccicn par el reproceso causado al usar
materiales inadecuados.
que no invertir tiernpo en la fabrica, ver los proble
mas y oir ace rca de ellos?
Los casos que se presentan a continuacion son un ejern
plo del desconocimicnto en que se vive actualrnentc:
MAESTROS DE LA CALIDAD I 51
Cada departamento haec las cosas muy bien para sf
mismo.
La prioridad par la produccion nos hace omitir deta
Iles que otros deberan resolver.
La administracion complica las casas con cambios de
ultimo minute.
Estes casos tienen como factor cornun la falta de trabajo
en equipo que repercute en perdidas de tiempo e incremen
tos en los costos . Equipos integrados con personal de las
diferentes areas pueden obtener logros importantcs en el
disefio, calidad, costos y servicios de los productos.
10. Eliminar los slogans, exhortaciones y las metas nu
mericas, como "cere defectos'', 0 nuevos niveles de pro
ductividad, sin ofrecer un rnetodo para lograrlos. Estas ex
hortaciones dividen el bloque de problemas que pertene
cen al sistema y presionan a los trabajadores para resolver
los, cuando que estan fuera de su alcance. Lo que se requie
re no es una exhortacion sino una guia proporcionada por
la gerencia para el mejoramiento del trabajo.
La adrninistracion puede publicar carteles donde expli
que a los trabajadores los esfuerzos que estan realizando mes
a mes para mejorar los sistemas y aurnentar la calidad y pro
ductividad, sin impactar las cargas de trabajo sino trabaian
do con mas inteligencia. La genre entenderia con esto que
la adrninistracion esta asumiendo su responsabilidad.
Pijar metas sin dar fa metodologia para lograrlas cau
sa efectos mas negatiuos que positiuos.
11. Eliminar estandares de traba]o y metas numericas,
pues norrnalrnente estes sustituyen al liderazgo. Las cuotas
que toman en cuenta solo la cantidad, ignorando la calidad,
son una garantia de ineficiencia y alto coste.
Los estandares de trabajo garanti zan que la cornpania ob
tcndra cierta cantidad de aniculos defectuosos y desperdicios
cspeciflcados, y que nunca se mejoraran Los cstandares esta
blccidos en este sentido. son rnanlfestaciones de la incapaci
dad de entender y proporcionar una supervision apropiada.
52 / ADMIt,j ISTRAClOr'J DE LA CAUDAD TOTAL
LJ gerc nc ia qu e esre interesada e n incr emental' s us utili
cades dc be ra eliminar estanda res de trabajo que no incluyan
los parametres de calidad y cos tas.
12. Eliminar barr ras qu impiden alcanzar el sentimien
to de or ullo del trabajador
K6mo puede est ar algu ie n orgulloso de su trabajo si no
sab e cuan do es te es aceptable 0 no? Los problemas qu e se
presentan en tal caso son:
Inspectores que no saben cuando el trabajo esta bien y
cuando no.
~ a . H I . l .
Co.rlLt i ~ iOIl
B.l H ;l:. p, ra el o rgu llo del trabajador.
GRNIDES MAESTROS DE LA CALIDAD / 53
Los instrumentos y su calibraci6 n no si rven.
Los s upervisore s presionan por can tidad y no POl' ca
lidad .
Materi ales defectuosos
Se corrigen errores de pas os ante riores .
Se cu mple co n las cuo tas preestablecidas.
Maquinas descornpuestas 0 desajustadas
Estas barreras pueden ser un o de los mas importantes obs
t acul os para la reducci6n de costos y el rnej oramiento de la
calidad.
S610 la adrninistracion puede elimina r las barreras que irn
piden al trabajador sentir orgullo por el trabaj o que desarrolla .
13. Instituir un activo programa de educaci6n y autode
sarrollo para empleados
Es necesario que Ia adrninistracion incorpore algunos meta
dos estadisticos sencillos para el control de la operacion dia
ria . Par a ella se requiere capacitar a las personas en el uso de
la estadfstica y su apli caci6n en sus tareas de co mp ras, cali
dad, ventas , et cetera.
Unas pocas horas bajo la gufa de un instruct or cornpetente
suelen bastar para empezar con los trabajadores y supervise
re s que deseen ad optar estos rne todos. 1 proceso de capa
citacion es sencillo y puede hacerse en todos los nivcl es .
1'1. I P lear odo cl personal en la transform ron
La alta adrninistracion requerira la orientacion de un consul
tor experimentado, aunque este no podra asumir las obliga
ciones que a ella competen.
Una tarca irnportant e del consultor sera formal' maestros
e instructores en metodos estadlsticos, pero la principal sera
desarrollar, en conjun to con un estadisti co de la cornpafua,
una es t ruc tura de calidad qu e cventualmente pueda desa
rrollar sus funci oncs sin la necesid ad de su presencia .
Plan de accion
Deming provce tarnblen un plan de accion pa ra el carnbio de sietc
puntos, que van desd e la probl emati ca de administracion en la apli
54 / ADMlrll STRACI6N DE LA CAUDAD TOTAL
cacion de los 14 puntos, hasta las grandes causas de quiebra y
obstaculos que afcctan a la mayor parte de las co rnpafuas en el
mundo occidental. De he cho, algunas son peculiares de la indus
tria nortearnericana. Algunas de las causas de quiebra propias del
mundo occidental son:
Muy poca constancia en el proposito
Enfasis en las utilidades a cerro plaza
Administrar con base en la evaluacion del desernpeno y re
conocirnientos al merito
.. Demasiados cambios en la adrninistracion
Adrninistrar solo a traves de simbolos, sin considerar en ellos
10 desconocido para la fuerza de trabajo
Los obstaculos que Deming vio, adernas de las causas de quie
bra , son variados: motivaci 6n , educaci6n, usos de estandares de
trabaj o y dependencia de nuevas tecnologras.
Los pasos del plan de acci6n de siete puntos de Deming son
l os siguientes:
1, Generar un plan de accion para eliminar la problernatica de
la adrnini stracion en la aplicacion de los 14 puntos, para
resolver los pr oblemas crrncos y reconocer los obstaculos.
2, Laadrninistracicn genera un sentirniento de orgullo y ener
gta hacia el plan de accion.
3, La administracion explica a los ernpleado s el porque de la
necesidad del cambio.
4. Divide todas las actividades de la ernpresa en etapas , iden
tlflcando los clientcs de cada una de elias. Se inicia una
mcjora continua de metodos en cada etapa, trabajando en
equipo para la mejora de la calidad.
5. Iniciar tan pronto como sea posible la con strucclon de una
organizacion que conduzca a la mejora continua, Deming
sos ticne que el Ci rculo de r eming 0 Shewhart s c1 proce
dimiento mas uti! para mejorar cualquier e apa.
6. Todos los trabajadores deben rornar parte en los equipos
para mcjorar las entradas y salidas de cada etapa.
7. Involucrarse en la construcciori ( e la or anizacion para la
caudad.
GRANDE S MAESTROS DE LA CAUDAD / 55
JOSEPH M, JURAN
Nacido en Estados Unidos , inici6 su carre ra profesional como in
geniero en 1924, y en 1951 publico su primer libro, el Manual de
control de calidad, que 10 encumbr6 Intcrnarionalrucnte. En el
primer capitulo del manual, titulado La economic de la calidad,
present6 su famosa analogfa de los cos tos de calidad: "Hay oro en
la rnina".
Tal como Deming, Juran fue invitado a Japan a principios de
los cincuentas por la Union Iaponesa de Cientfficos e 1ngenieros
aUSE ), con el fin de conducir seminarios para ejecu rivos de nivel
alto y medio. Sus conferencias tienen un fuene cont enido admi
nistrativo enfocado en la planeaciori, organizacion y rcsponsabili
dades de la adrninistracion en la caJi dad, yen la necesidad de esta
blecer metas y objetivos para la mejora. Enfatiz6 que el control de
La calidad debe realizarse como una parte integral del control
administratiuo.
La amplia experiencia laboral de Juran en administracion
-como ingeniero, ejecutivo industrial, adrninistrador publico,
profesor universitar!o, arbitro laboral, director corporativo y
consultor- 10 ha hecho enriquecer su ambito no dcdicandosc
solo a la calidad , sino a los principios comunes de la actividad
adrninistrativa .
Ha recibido mas de 30 medallas honorfficas en 12 parse s y,
como Deming , la mas alta condecoraclon que puedc obtener
un ciudadano ext ranjero en Iapon : la Segunda Orden del Teso
ro Sagrado, que le fue entrcgada por el Emperador, como reco
nocimicnto al de sarrollo del control de calidad en el japon y la
facilitacion de los lazos de amistad entre esc pals y los Esta dos
Unidos .
Aportacion tie Jura"
Hay rnuchos aspectos en el mensa]e de calidad de Juran. Algunos
de los principales son su definicion de la caJidad de un producto
como "adecuacion al uso", su "trilogia de la calidad", consistente
en planeacion de la calidad, control de calidad y mejora de la
calidad, cl concepto de "autocont rol" y la "secucncia universal de
mejoramiento",
GRAHDES MAESTROS DE LA CAUDAD / 57 56 / DE LA CAUDAD TOTAL
1---------- - - - -
ADECUACION AL usa
Todas las ins tit uciones humanas se ha n involucrado en la presta
cion de pr odu ct os 0 servicios para los seres human os . La relacion
es const ructiva s610 cuando los productos 0 servicios res ponden a
las necesid ad es de prec io , fecha de en trega y adecuaci6n al uso.
Cuando cumplen todas las neces idades de l cliente, se dice que el
pr oducto 0 servicio es vendible .

..
. '
f
...

.

,

Fig ur 3. 11. La calidar l c . der errrunad a por c l uru ario.
La adecuaci6n al uso irnplica todas aqucllas caracte rlsticas
de un prcducto que el usuario reconoce que [0 beneflcian. Laade
cuaci6n al uso siernpre sera determinada por el usuarro, no por cl
productor, el vcndedor 0 la persona qu e repara cl producto.
En el siguie nte cuadro se resumen los pa rametre s que de ter
minan la adecu aci 6n al usa:
Colidod de di:eiio
Cohdod de
conformoncio
Adecuoci6n 01uso
Di sponibil idod
Servicio h\cnico
Inlegridod
Inve<tigoci6n
de rnercodo
Iecnoloqlo
Admini: lroci6n
Conliobilidod
Mono de cbro
Sopone logi: lico
Colidod
de c, pecificocion
Foeilidod
de monlenimienlo
Figura 3. 12 . Pani rnetros de la adecuacion al usa .
La calidad de disefto es la part e de la calidad que asegura
que el producto di se nado sat isfaga las necesidades del usuar io y
que su diseno conte rnple el usc que se le va a dar. Para que esto se
lleve a cabo tiene que realizar se primero una cornpleta investiga
cio n del mercado , donde sc definan cada una de las carac tc rist icas
del prod ucto Y las neccsidades del cl ic nte, para postcrio rruente
es tablecer las especificaciones del proce so.
La calidad de confor ci a se define en el proccso de ela
bo racion de un producto 0 servici o. Tiene que vcr con el grado en
que el producto 0 servicio claborado se apegue a las caractenstl
58 / DE LA CAUDAD TOTAL
cas diseriadas y que se cumplan las especiflcaciones de proceso y
de diserio. Para clio, debe contarse con la tecnologfa, mana de obra
y adminl straci on adecuadas a las necesidades.
La disponibilidad es otro factor de calidad de la adccua
ci6n al uso. Esr41 parte de la calldad del producto se define du
rant e el uso del pr oducro y tiene que ver con su desernpeno y su
vida util, Si falla una semana despues de comprado, entonces no
ticne buena disponibilidad, aunque aparenternente haya sido la me
jor opcion de compra. Debe asegurarse que el prcducto, una vez
recibido por el usuario, proporci one el servi cio para e l que fue
discnado, en forma continua y confiable y, en el casu de que se
rcqu iera mantenirnienr o, este sea se ncillo de realizarse, con ins
tru cciones faciles de enrender y de uso amigable.
Por ultimo, el servicio tecni co del producro define la parte
de la calidad que tiene que ver con el factor humano de la compa
nfa. El servi cio de soporte tecnico debe tener una velocidad de
respuesta optima, ser integra y competente, es de cir, que los em
pleados esten bien capacitados y den la confia nza al cliente de que
est.i en buenas manos .
LA TRlLOGlA DE LA CAUDAD
De acuerdo con Juran , el rnej orarniento de la calidad se cornpone
de tres tipos de acciones :
Control de calidad
Mejora de nlvcl 0 cambi o signiflcativo (breaktbrougby
Planeaci 6n de 141 calidad
En un proceso existc ntc, se empieza con las acciones de con
trol y en uno nuevo, con las de planeacion .
Acet on e de co nt rol. un proceso no se puedc mcjorar si
ant es no esta bajo control, 0 sea, que su variacion tenga un com
portarnien to normal.
Los procesos que no estan ba]o control prescntan la influcn
cia de causas especiales de variacion , cuyos efect os son tan gran
de s que no perrnit en ver las panes del proceso que se deben cam
biar . Las oportunidadcs de mcjor a son externas al sist ema.
G RAf,JDES MAESTROS DE LA CAUDAD / 59
Trabajar en acci ones de control implica eliminar las causas es
peciales. Asi, se redu ce la variacion del proceso, pero norrnalrnen
te no se cambia el nivel promedio de calidad.
Acci ones de mej ora d e nivel: van encarninadas a realizar
camb ios en el proceso que nos perrnitan alcanzar rnejorcs nivc
Ies pr orned io de calidad , para 10 cual hay que atac ar [as caus as
cornuncs mas imp onanr es.
Rccordando el ejemplo del traslado a la escuela, eliminar las
causas especiaJes rendna que ver con asegurar que el autobu s no
sufriera ponchaduras, ni ernbotellamientos de transite por acciden
tes, ni falta de gasolina , ni de choferes, et c., acciones fuera del con
trol del estudiante, que mas bien corresponden a la linea de ca
miones. EI estudiante debe evitar otras causas especiales como no
perdcr el autobus de las 7:10. Todas estas representarian acetones
de control que le ayudan a no llegar tarde, pero no Ie ayudan a
reduc ir el tiernpo lnvertido en el trasl ado.
Para redu cirlo y causar una diferencia en la calidad de vida,
debe atacar las causas cornunes con acciones de mejor a, que de
ben cambiar eJsistema; en esre ejemplo, carnbiarlo tendria que ver
con camb iarse para vivir mas cerca de la escuela, ir en autornovil
en vez de autobus, 0 encontrar una nueva ruta mas dire cta.
CASA
Fi gura 3.13. Camb ios al SiSICm J , ejcrnp lo llcgada a 1:1 cscuela.
Accionc e p neacro d lid : en eli as trabajarnos
para lnt cgrar los cambios y nuevos diserios de forma perrnanenre a
la operacion normal del proceso, buscand o asegurar no perder 10
ganado. Los carnbios pueden provenir de acciones de mejora, de
acetones de control 0 de rcdi serio, para satisfacc r nuevas requeri
mientos del mer .ido.
60 / DE LA CAUDAD TOTAL
EI viaje par Ia trilogia de Juran constituye el aprendiza]e de la
organizaclon en sus proccsos de calidad.
En la sigul cnte gr.ifica pueden lderuiflcarse dos diferentes zo
nas de control: una zona original de control de calidad, en la que
puede apreciarse una condi ci6n esporadica fuera de co ntrol
qu e pu ede asumirse fue causada por una situacion extraordina
ria no repetitiva. En general. se trata de un proceso que esta en
control por 10 qu e puede implementarse un Plan de Mejora .
Para poder cambiar de un nivel de control a otro es necesario
resolver problemas cr6ni cos que permitan lograr un cambio ver
daderarnente significatiuo 0 breakthrough, tal como se muestra
en la figura , bajo el rubro Mej or s e la calidad.
Para que el proceso se siga en forma ordenada, es necesario
rcalizar unapLaneaci6n de La calidad que asegure el mantenimien
to de lanu eva zona de Control de Calldad.
Plont ocion do colidod
[ontes de 10 operoci6nl Control de colidod (duronle 10 cperccien]
Siluociones
esporodicos
40
Soluci6n
del problemo
30
Zone Orlginol del Conlrol de coli dod
20' .
De: pcrdicio cronico .
Nuevo zone
10 [Uno oporlunidod pore mejoror]
. de Control de cohdod
1:1
. t n


. 10 coli dod
\ 0
o Tiernpo
Flgu 3.14 . Zona. de control de
PI..A:'lEACI(JN DE LA CAUDAD
En su libro Planeacion para fa calidad, Juran pr csenta una guia
para desarroll ar I Plancacion de la Calidad en toda la c rn p resa . 1I
crcencn princip: I es que "la calldad no da par accidenre, lebe
G RAt lOES MAE;TROS DE LA CAUDAD / 61
se r planeada". La Planeaciori de la Calidad es el pro ceso de prepa
racion para alcanzar objetivos de caudad.
EI "mapa de la planeaci6n de Ja calidad" de Juran co ns iste en
los siguientes pasos
1. Identificar quien es e! clienre
2. Det erminar las necesidades de los clientes
3. Tradu cir esas necesidades allenguaje de 11 companta
4. Desarrollar un producro que pueda responder a esas nccesi
dades
5. Optimizar las caracteristicas del producto, de forma que
cu bran las necesidades de la empresa y del clientc
6. Desarrollar un proceso que pueda producir el produ cto
7. Optimizar el proceso
8. Probar que el proceso pueda producir el producto en con
diciones normales de operaci6n
9. Transferir el proceso a operacion
Orros elementos clave en Ja irnplantacion de la estrategia de
pJaneaci6n de calidad en toda la comparua son:
Establecer metas de calidad
Elaborar herramientas para la medici6n de la calidad
Planear procesos capaces de alcanzar las metas de calidad
en condiciones de operaci ori normales
Mejoras continuas en los resultados, incrernentando el va
lor de la ca mpania; precios especiales y reducclon del ran
go de error, Unt o en los prccesos de Iabricacion como en
la adrninistracion.
AUTOCONTROL
Tan to Deming como Juran sostienen que el de las problemas
de calidad son responsab.lidad de la admini stracion y no de los
trabaiadores . 1.:1 razon que en lu mayoria de las cornpariias cs ta
dunldenses, los adrn inist radorcs no han organizado el rraba]o para
llevar a sus trabaiador es <l un estado de autoconrrol.
Cuando el trabajo se organiza de manera que te pcrrnit a a una
persona tener control total sohrc e l logro de l rc xult ad o pla n -ado,
l a persona pued c dccir que el trabajo cs tj en un est udo de .I o
62 / DE LA CAUDAD TOTAL
GRNlDES MAE:oTROS DE LA CALIDAD / 63
control y que 5610 asi sc le puede hacer responsable de los resul
tados en calidad y cantidad. "Autocontrol" es un termino aplicable
tanto a la gerencia de una cornpafifa como a una persona que tra
baia en un torno .
Para que alguien pueda decir que esta en un estado de auto
control, debe tener los siguientes elementos:
1. Saber cual es el resultado que se espera de ella, cuales son
los niveles de calidad que debe obtener.
2. Tener los medios para saber si 10 esta logrando, esto es,
contar con los indicadores y sistemas de medicion para co
nocer la c.ilidad que esta produciendo y tener 11 informa
cion en el tiernpo precis o.
3. Tener los recursos para lograr estos niveles de calidad, 0
para corregirlos en caso de desviaci6n. Ello implica estar
pcrfectarnente capacirado para de semperiar su trabaj o, to
mar medidas correctivas, tamar a tiempo las de cisiories
requeridas y contar con [as herramientas y materiales ne
cesarios.
LA ESPlRAL DE LA CAUDAD
Para luran , toda la campania tiene una responsabilidad especial en
la rnejora de 11 calidad. Todos los departamentos forman parte de
una cadena interna de serviclos que se deben apoyar para un mis
010 fin. Asi lo expres6 en el modelo de la espiral de la calidad .
EI trabajo de Juran enfatiza la necesidad de con tar con herra
mientas y conocimientos especlflcos para conducir can exito la
func ton de calidad. Resalta 11 necesidad de vigilar continuarnen
te al cliente en todas las funci ones.
El doctor Juran advierte que no hay atajos para alcanzar la ca
lidad. Como ya mencionarnos, el sostiene que el 85 por ciento de
los problemas de calidad son fallas de una mala adrninistracion ,
mas que ie una falta de habilidad en la opcr acion.
Juran cree que cl entrenamiento a largo plazo para incremen
tar la caudad deberia iniciarse en los nivcles altos de la organiza
cion, aun que sabe qu S 0 irrita a los altos ejecu tivos.
A
I
y rnincrirtos
I Venia
uscn el zervicic

I
I

I


I ......
I
, Irwel1igaci6o-Desorrollo
tit'
,
I
t
I
I
I

I Conlrcl de procescs
lovesligoci6n.
Desorrcllo
Proveedores
Inslolaci6n y puestopunlad!
eqoiposde fobrico ci6n
E.peci!icoci6n
Figura 3.15, La esplral de calidad.
Los altos ejecutivos creen, instintiuamente, que elias saben
10 que se necesita hacer, y que la capacitacion es para otros.
los trabajadores, superuisores e ingenieros. Es tiempo para
reexaminar estas creencias.
Secuencia uniuersal de mejoramiento
Juran identifico que en un carnbio planeado siernpre se sigue la
secuencia universal de mejorarnienro
1. Probar que el camhio significative es necesario, por Jo que
hay que crear una actitud que favorezca un prograrna de
carnbio
2. Identificar los proycctos vitales que justificarian cl esfuerzo
para alcanzar una mejora
3. Organizarse par a asegurar los nuevos conocirnientos reque
ridos, para tornar acci6n eficaz:
a) Guia y coordinacion de los trabajos del proyecto
b) Conducir un anali sls y estudio del proyecto
/40 Diagn6stico 0 analisi s del cornportamir nto actual
I
64 / DE LA CAUDAD TOTAL
) . Ncgociar con la rcsistcncia a los cambios tecnologicos
6. Tomar acetones para i mplernentar la rnej ora
7. lnsti t uir los con troles necesartos para asegurar los nuevos
ni veles de desernperi o
ARMAND V. FEIGENBAUM
El doctor Armand V. Feigenbaum es el creado r del concepto con
trol r tal e . Iidad , en eJ cual sostiene que un acerca miento
sistematico a total a la calidad, requi ere la parti cipacion de rodos
los departarnenros de la empresa -no s6 10 el de produccion- en
el proceso de calidad. La idea es const ruir Ja caJi dad desde las eta
pas iniciales, en lugar de inspeccion arla y controlarl a despues de
10 hecho.
Dur ant e 10 anos, Armand Feigenbaum fue Direct or Int erna
clonal de las Operaciones de Produ ccion y Control de Calidad en
la Gen er al Electri c Company, antes de llegar a ser Presidenr e de 11
General Systems Company Incorpor at ed . Fue Presid enr e fundado r
de 11 Academia Int ernacional para 11 Calidad, y presiden te de la
Socicdad Americana para el Control de Calidad. Est a ultima Ie o torgo
la MedalJa Edwards y el Premio La ncas ter por su contribucion in
tcrnaciona l a la calidad y productividad.
Aportacion de Feigenbaum
En su libro Prin cipios de control de catidad. pri n cipios, prdcticas
y administracion , Feigenbaum propene in ici alrncnt c carnbiar los
met od os tccnicos de control de calidad, al control de calidad co mo
GRNWES DE LA CAUDAD / 65
me todo para hacer negocios. De este modo, pone enfasis en
punro de vista ad minis trative y consi dera a las relaciones hu man; ,
como fundamentos de las actividades de control de calidad.
CONTROL TOTAL DE CAUDAD
Feigenbaum sos tiene que los rnet odos individuales , co mo la esta
distica 0 el rnantenimi ento preventive, son seg mentos de un pro
grarna exhaustive de Control de Calidad, deflnido de la siguientc
rnaner a:
Un sistema eficaz para coordinar el mantenimiento
de la calidady los esfuerzos de mej ora de uarios gr u
pos en una o rgan izacio n, de tal forma que se opti
mice el costa de produccion para p ermitir la com
pleta sa tisfaccion de los cl ientes.
Feigenbaum subraya que [a "cali dad" no si gni fies " rnejo r' sino
"10 mej or para el cliente en servicio y precro' '. En el control de ca
lidad, la palabra "control" repre senr a una herramienta de [a adrni
nist racion, consi stente en cua tro pasos.
a) Defi nir las caracterisucas de calidad que son impor tant es
b) Estab lecer cstand ares deseados para sas caracreristicas
c) Actuar cuando se exceden los cstandarcs
el) Planear mejoras e n los cst.i nda rcs de calidad
El cont rol de cal i dad es vi sto como parte de todas las f:! le
los proccsos de pr oducci6n en Ia industria, desde la esp ecificaci HI
del cliente hasta la venta del producto al rnisrno, pasand o por dise
no , ingeni eri a y ensarnble, ter minand o con el crnpaque y crnbar
que del produ cto al cl ic nte, y la sat isfaccion de estc ca n el scrvicic.
Se requ ierc stableccr controlc. eflcaces sobre los facrores que afcc
tan la calidad del producto en todas las etapas irnportantes del pro
ceso de pr oduccion. Estes controles 0 trabajos de control de c Ii
dad se clasffican como :
a) Control de nucvos ( isenos
h) Cont rol de recepcion de marcr iales
66 / ADMIN ISTPACI(m DE LA CAUDAD TOTAL
c) Control del producto
d) Estudio: cspcciales de proceso
Feigenbaum arguments que los metodos cstadisticos se usan
en un prograrna de control de calidad cuando y donde se requie
ren y pucdcn ser utiles . Sin embargo, dichos metodos son solo
parte del patron de cont rol de calidad administrative.
EI punto de vista estadisrl co tiene un profundo efecto en el
control de caudad moderno. Particu!armente, en el reconocimien
to de la variacion en calidad de un producto, la cua! debe estu
diarsc constantemente en :
Lotes de productos
Equipos en operaci6n
Diferentes lotes del rnisrno articulo
Las caracteristicas cruciales para la calidad
Finalmente, Feigenbaum propone que el pragrama debe de
sarrollarsc de manera gradual dentro de la planta 0 empresa.
En cI Prefacio de Ia ter cera edi cion de su libra Control Total
de Calidad, publicado en 1983, Feigenbaum destaca la creciente
perccpci on de los cornpradores sobre la variaci6n de la calidad de
los productos entre comparifas, asl como la variacion en la eficacia
ent re los prograrnas de calidad de las mismas. La calidad ha lIega
do ;1 ser la fuerza mas irnportante conducente al exito organizacl onal
y al crecimicnto ernpresarial en los mercados nacional cs e interna
cionales. Ademas , expone que: "la calidad cs, en esencia, un cami
no para administrar [a organizacion" y, lSI como las area s de finan
zas y rnercadotecnla, ha llegado a ser un clemente csencial de fa
adrninistracion actual.
Con este antccedente, se considera al control t tal all
d d como cl proveedor de cstructuras, planes y hcrraruientas para
adrnini strar la calidad. Por tal razon, en las organizaciones se pone
enfasis, de manera pe rmanente, en irnpulsar cl lidcra zgo hacia la
calidad, en realizar aut cnti cas inversioncs para 1<1 implantacion de
tccnologia modcrna en el proccso total : vcntas, ingcrucria y pro
ducci6n ; yen sellar un compromise para la calidad y la producrivi
dad, desdc los ni vclcs alt os hast a los inf riores.
GRArJDES MAESTROS DE LA CAUDAD / 67
Los programas de control total de caudad son altamonte efi
caces en el aspecto de cosios, pues sus resultados en el nivel de
satisfaccion al cliente reducen los costos de operacion y de servi
cio y mejoran la utilizacion de los recursos. Adernas, con ellos se
crea un vaJioso marco de tiempos estandar de tr abajo
Un Sistema de Calidad Total puede deflnirse como siguc:
El acuerdo, en todos los niueles de la empresa, para es
tablecer una estructura de operacion, documentada ell
forma efectiua, tecni camente integrada, con procedi
mientos administratiuos y guias para coordinar las
aetividades del personal, la operacion de las maqui
nas y la informacion en el mejor y mas practico cam i
no para asegurar la satisfaccion del cliente y optimizar
los costos de calidad.
COSTOS DE CAUDAD
Los Costos de Calidad pueden definirse como aquellos costos
incurridos por una industria para dar al clientc un producro de
calidad Se dividen, de acuerdo con su origen, en :
Costos de prevencion
Costos de evaluacion
Costos de fallas internas
Costos de fallas externas
Los costos de prevenci6n son aquellos en que se inc i r re
para evitar las Iallas y sus cosros. Los conceptos usualrnentc m:1 J1 e
jados en esta categorla son:
Cost os de planeacion
Revi sion de nuevos producros
Entrenarnicnto
Control de procesos
Adquisicion y analisis de los datos de caJidad
Reportes de cali dad
Inversiones en proyecros de mejora
68 / ADMItJ\STRACI6 t<DE lA CA.L1 DAD TOTAL
Los costos e evaluacion son aquellos en que se incurre al
rnedir las condiciones del producto en sus etapas de producci6n .
Los conccptos conslderados en esta etapa son:
Inspeccion de materias primas
Inspeccion y pruebas del proceso y producto
Mantenimiento de la precision de los equipos de medicion
Evaluacion de inventarios
Los costos de faU s internas son aquellos incurridos por la
gencracion de defectos durante la operacion hasta antes del em
barque del producto. Los conceptos incluidos son:
Desperdicios
Reprocesos
Pruebas
Fallas de equipo
Perdidas por rendimientos
Par ultimo, los costos de fallas externas son los generados
por defectos en el producto una vez que son embarcados. Los con
ceptcs en esta area son:
Ajuste de precio por reclamaciones
Retorno de product os
Descuentos
Cargos por garantfa
PHILLIP B. CROSBY
El desarrollo de twa cultura
d alidad u fa rgal izaci I
Crosbv, cartsmauco consultor en caudad en Estados Unidos , sc ha
di stinguido par ser un excclcnr vendcrior de los conceptus de
calidad total zn IJ ' ernprcsas. Pres idente de ,. u propia mpresa de
con sultoria Ydel Colcgio de Calidad en Winter Park, Florida, se
irucio como inspector de calidad, y trabajo con la cornpania telc
fonica ITT (Int ernational Telephone and Telegraph Corp .) como Di
rector de Ca idad y Vi ccpresidentc Corporative, responsable de la
calidad de web s la:, dependenclas d 101 cam p' i't fa n rodo e.J mundo.
GR.Ar JDES MAESTROS DE L" CAUDAD / 69
En 1979 publico su libro La calidad es gratis, en el cual conci
be el gasto para asegurar la calidad de un producto, como la inver
sion de mayor rentabilidad que una compania puede hacer, de tal
forma que la calidad se paga sola can sus beneficios. De aqui su
afirrnacion de que "la calidad no cuesta, es gratis".
Crosby dice que "hacer las casas bien ia primera vez" no aria
de costo al producto 0 al servlclo: pero, si se hacen mal, hay que
corregirlas posteriorrnente, y esto sf representa costos extra para
el productor y el cliente.
Segun sus estimaciones, las organizaciones que no aplican la
adrninistracion de la calidad gas tan del 20 al 40% de sus vcntas en
retrabaios, desperdicios, descuentos por calidad inferior, pago de
garan tias y dartos a los clientes, y otros costos relacionados con la
mala calidad. Sostiene que la calidad no es s610 responsabilldad
del departamento de calidad 0 del de produccion, sino de todos
los erupleados de la organizacion. La calidad ernpieza con la genre,
no con las cosas.
Mas adelanto, Crosby publico otro bestseller llarnado Calida I
sill lagrimas, en el cual explica como cI involucrarniento de toda L1
organizacion en cl proccso de la calidad se resume en trabaio en
equipo. De tal forma, los problemas de calidad de un area cspecifl
1 se convi ertcn en problemas de toda la organizacion , rompien
dose las barrcras interd epartamenralcs . Empero, 1'1 calidad (\' 0
podra alcanzarsc si 1J adrnini stracion de la organizacion sc deck
a emprender accion es dcliberadas para estc fin, ya que los probl
mas de calidad normalmente se relacionan con deci siones )' a.. [I '
nes que son rcsponsabilidad de los adrn ini stradores, 110 de los
trahajadores .
70 / ADMINISTRACIOt-1 DE LA CAUDAD TOTAL
Para Crosby, L1 calidad cs L1 nueva forma de administrar en las
empresas "adrnini stracion por calidad" . Es decir, la calidad es la
principal responsabilidad de los directives y de tcdos los emplea
dos de la organizacion, desde el mas alto hasta el mas bajo nivel.
Los CUATRO DE LA CAUDAD
La administ racion por calidad se basa en cuatr o principles fun
damentales :
1. La calidad se define como el curnplimiento con los requisi
cos, no como la excelencia.
2. El sistema para asegurar la caJidad es la prevencion. no la
evaluaci6n.
3. El estandar de desernpeno tiene que ser cero defectos, no
el "asi esta bien".
4. La calidad se mide por los costos del incurnplimiento, no
los Indices .
La aplicaci6n de estos principios en cada tarea hace posible
alcanzar la calidad.
Los 14 PASOS DE LA ADMINISTRACION POR CAUDAD
Para aplicar los cuatro principios fundarnentales de [a calidad a co
das las acetones de la organizaci6n, es necesario que los emplea
dos Iormen parte de un programa de mejora de la calidad y sigan
los 14 paws de la adrnini stracion por calidad
1. Establecer cl compromiso de la dircccion con la calidad
2. Forrnar el equipo para Ia mejora de 141 calidad (EMC)
3. Capacitar al personal en el tema de la calidad
ci. Estableccr mediciones de calidad
5. Evaluar los costo s de calidad
6, Crear conciencia sobrc la calidad
7. Tomar accione: corrccti vas
8. Planificar cl . dia ccro defcctos"
9. Fcstejar el "dia ccro defectos"
10. Establecer rneta s
11. E1 i minar las ca usa del rror
12. Dar rcconocimiento
G RN IDES MAESTROS DE LA CALIDAD / 71
U . Forrnar consejos de calidad
h. Rcpetir todo el proceso
Toda organizaci6n que aplica la adrnini stracion por calidad
atraviesa pOl' seis etapas de cambio llarnadas las 6 C's .
1. Comprensi6n
2. Compromiso
3. Competencia
4. Cornunicacion
5. Correccion
6. Continuidad
1. La comprension comienza en el nivel directive, ca n L1 iden
tificacion y comprensi6n total de los cuatro principios fun
darnentales de la admini straci6n por calidad, y tcrrnina con
la com prension de todo el personal.
2. En el compromiso, la organizacion, lidereada par la adrni
nistracion, establece un compromiso con la calidad y con sus
cuatro principios fundamentalcs .
3. Para lograr la competencia, SC define un rnctodo 0 plan en
la organizacion, que garantice que rodos ent ienden y tienen
cportunidad de participar en el mejoramiento de la calidad
4. La orgaruzacion debe contar con un plan de comunicacion
que ayude a documental' y difundir las historias de cxito.
5. La c rrecci6 implica contar con un sistema formal que in
cluya a todos los departarneruos y ernplcados, para que ata
quen los problemas de incurnplimicnto.
6. Para garantizar la continuidad se debe dar a la calidad la
prioridad nurnero uno entre Ius aspectos imporrantes del
negocio.
Otra rcspori sabilidad de la adrninistracion es aportar las tres
rs. Tiernpo, TaleOo, Tesoro:
1. FI di rcctivo debe invcrtir su I i rnpo en acti vtd adcs cH
prograrna dc calidad.
.) Debe aportar su capacidad y conocirnicnto parricipando er
el EMC, en algunos EAC' s Yen artividadcs de calidad.
5. Debe aprobur los rccurso: para la trn plantacion de soluci o
nes propucstas por los cquipos de accion en calidad.
G RAt,mES MAESTROS DE LA Cr\lI DAD / 73
72 / ADMIt'l l:;TRACIOH DE LA CAUDAD TOTAL
KAORU ISHIKAWA
EI do ctor Ishi kawa obruvo la Ii cenciatura en Quimica Aplicada en
19:,9 , en el Departamento de Ingenieria de la Universidad de To
kio, Puc Profesor Asistente y despues Profesor de dicha universi
dad, donde obtuvo su Doctorado en Ingenierfa en 1960, Ha sido
rcconocido con diversos prernios: el Deming, el Nihon Keizai Press ,
el Industries Standardisation por sus escritos sobre Control de Ca
lidad, y en 1971, el Grant de la Asociaci on Americana de Control de
Calidad por su Programa de Educaci on en Cont rol de Calidad .
fla y algunas indicaciones de que los Cfrculos de Calidad pu
dieron haberse uti lizado en los Estados Unidos en los anos cin
cuentas, sin embargo, se atribuye al Profesor Ishikawa ser pl onero
del rnovimiento de los Circulos a principios de los sesentas.
Aportacion de Ishi tatoa
Como los o rros Gurus japoneses de la calidad , Ishikawa puso
especial arencion en desarrollar el uso de metodos estad fsticos
practices y accesi bles para la industria . En forma sencilla, su
trabaj o sc centra en la re copilacion y presentacion de datos, el
usc del Diagrama de Pareto para pri orizar las mejoras de cal l
dad y el Diagrarna Causa-Efecto, tambi en llamado Diagrama
Ishikawa 0 de Pescado.
De hecho, una valiosa uportacion de Ishikawa es el diagrarna
causa-cfcc to qu e lleva su nombr e. Ishi kawa de sar rollo el primero
en la Universi dad de Toki o en 1943, para explicar a los ingcni cr os
de la acerc ra Kawasaki la relacion entre algunos factores y la calidad
del producto . EI diagrama fue ad o prado des pu cs en toda la industria
iap o nesa y extranjera.
Ishi kawa presento el Diagrama de Causa-Efect o como otra he
rramienta de apoyo para los Circulos de Calidad en su pr oce so d
mei ora Destac o tambi en el papel crucial de la cornunicacion abier r
en los grupos para la con struccion de los diagramas. EI Diagram
de Causa-Efecto se utiliza como una herrarn icnta sistematica par
encontrar , seleccionar y dccumentar las causas de variacion de ca
lidad en la pr oducci on, y organizar la rel acion entre ellas.
CONTROL DE CAUDAD EN TODA LA EMPRESA
AIshikawa se Ie relaciona can el movirniento de Control de calidad
en toda la ernpresa, iruciado en Iapon entre 1955)' 1960, de spues
de las visitas de Deming y Juran. De acuerdo con cl , el control de
calidad en Iapon se caracreriza por la parti ci paci 6n todos,
desde los altos directivos hasta los em pleado de mas bajo
r ngo , mas que por los merodos estadlst icos de es tudio .
As! como en el proceso participan los depart arnen tos de inge
nieri a, diseno, i nvesrigacion y produccion, 10 haccn tarnbien los de
ven u s, materiul cs, y los admini strarivos, como planeacion, conta
bilidad, y rccursos hurnanos. Los conccptos y m erodos de control
de calidud se usan 10 mismo para resolver pr oblema s en los proc e
sos de pr oduccion , cont rol del abast ecirnien to de mareriales, con
trol del disc no de nuevas product os, que P:1I'::l apoyar a l a alta di
reccion en la revision de politi cas, solucio n de pr oblemas de ..
[as, per sonal y adrninistracion. Las Auditorias de Calidad, interna
y cxternas, forman pane de est a artividad.
EI docto r Ishikawa exponc qu e el mo virniento d e Control de
Calidad e n toda la empresa no se diri ge 05(', 10 :1 la calidad del pro
du cto. sino tambicn a la calidad de l se rvicio de spues de la vc nra.
I:l culidad de la ad minist rurion, de la co mp.uua, del sc r hurn ar I
e tc. Los cfect os que sc Illgr an so n:
1. La ca lidud del pru ducto se vc mejor.i da y llega a scr m.i.:
uni forrnc: se rcducen los dcfec tos.
74 / ADMINI STRACIOt l DE LA CAUDAD TOTAL
2. Mcj ora Ia confi abi lidad de los productos.
3. Bajan los cos ta s.
4. Los nivclcs de produccion se incrementan yes posible ela
borar pro grarnas mas raclonales.
5. Se redu cen los desperdicios y reprocesos.
6. Se establ cce y mejora la tecnica.
7. Se redu cen los gastos por insp ec cion y prue bas.
8. Se racionalizan mas los contratos entre vendedor y com
prador.
9. Crece el mercado para las ventas,
10. Mejora la relacion entre los departarnentos .
11. Disminu yen los dato s y reportes falsos.
12. Se discute con mas libertad y democracia.
13. Las juntas se realizan mas tranquilamente.
14. Las reparaciones y las instalaciones de equipos y facilida
des se hacen mas racionalmcnte.
15. Mejoran las relaclones humanas .
CIRCULOS DE CAUDAD
Una de las principales caracterlsticas de las or gani zaciones japone
sas que han puesto en operacion el Control de Calidad en toda la
cmp resa es el Movimicnto de los Circulos de Calidad, ini cia
do en 1962 y 1963 con el primer circulo registrado en la comparua
de tel efonos y telcgr afos Nippon . En un principi o, el movirnienr o
se di rig i o al sector indu strial de japon; ahora se ha extendido a los
sccto rcs bancario y de comercialtzacion y se ha exportado a rnu
chos ar ms paises, aunque su exito en el mundo occidental no ha
sido tan amplio como en Iapon .
La naturaleza y los objetivos de los Circulos de Calidad varia
scgun la ernpresa en que se irnplanten . En japc')n , se trata por 10
ge ne ral de un grupo volunt ario de 5 a 10 trabajadores del misrno
taller . quienes se rcurien rcgular me ntc, encabezados por un su
pervisor, J ist cnte de supe rvisor 0 un trabaiador lider. L IS met a:
de los Circulos de Calidad so n:
1. Contribuir a la rnej ora y el desar rollo de Ja ernpresa
2. Respet ar las rclaciones humanas y coristruir taller cs que
ofrezcan satisfaccio n n e trabajo.
G R A t ~ D E S MAESTROS DE LA CAUDAD / 75
3. Descuhrir las capacidades hurnan as rnejorando su potencial.
Las rnetas son amp lias y consistentes con la defini cion de cali
dad usada en paises occide ntales, y las act ividades de los Circulos
10 ret1ejan .
Los miembros de los cfrculos aprenden a dorninar cI control
de calidad es tadistico y otros rnetodos relacionado s y usados par a:
rnejor ar la calidad, estandarizar la operacion y lograr resultados sig
nificativos en la mejora de la calidad, reduccion de COS[o5 , produc
tividad y seguridad. Se enserian siete herrarni entas a todos los em
pleados :
1. La Grafica de Pareto
2. EI Diagrama de Causa-Efecto
3. La Estratificacion
4, La Hoja de Verificacion
5. El Histograms
6. EI Diagrams de Dispersion
7. La Grafica de Control de Shewhart
Los miembros del Cfrculo reciben capacitaclon continua en
las areas de control y mej ora . Cuando es posible. el mismo Circulo
pone en practica las soluciones aprendidas: en otras ocasion es, sus
integrantes prcsionan para que las realice la alta ge rencia, siempre
dispues ta a escuchar y actu ar, dado su compromiso co n los Circu
los. Los miernbros de los circulos rcciben reconocirnicntos no fi
nanc ieros por las rnejoras conseguidas.
Las experiencias japonesas con los CfrcuJos de Calidad pro
porcionan una perspectiva de los posibles problemas de su puesta
en mar cha en parses occi de nt ales. Sin embargo, muchas or ganiza
clones de di cho s paises han intentado minimizar , incluso cncuhrir,
su ori gen japones, aparentcmente para evitar el rcchazo 0 el anta
gonismo hacia la eultura del "compulsive trabaiador japones".
Aun en Iapon , rnuchos Clrculos de Calidad han fracasado, bien
sea por el escaso interes de la adrnini stracion 0 por su interven
ci on exceslva. En carnbio, muchos han tcnido exi to. A la fecha, los
Circulos cuentan con m,15de 10 millones de integrantes, Sus bene
fic ios sue len consi derarse menorcs pero, si sc surnan las mejoras
76 / DE U\ CAUDAD TOTAL
1-- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
obterudas. Jas ventajas para la empresa aurncntan sus tancialmentc .
Acaso sea mas importante la alta parti cipacion y rnoti vacion ge ne
rad as a tr aves de:
una atmos fera en la que los empleados buscan cont inua
ment e la manera de resolver probl emas
una gran conciencia comercial
.. un cambro de actitud
En cl mundo occidental, a los Circulos de Calidad se les ha
"veridido'' con ins istencla como una forma de mejor ar la calidad.
Sin embargo, no pueden utilizarse inge nuame nte; se nec esi ta adap
tarlos a las empresas con sumo cuidado . De heche , se han realiza
do di versas ad aptaciones , con diversos grados de eficacia: exito en
algunas cornpariias, fracaso en otras.
GENICHI TAGUCHI
El control de calidad desde
la e t -pa d e di eno del producto
Ingeni ero en Elcctronica con Doctorado en Est adisti ca, el doctor
Taguchi trabajo para el Departamento de As trono rnia de la Fuer za
Naval Imperial [aponesa , cI Ministc rio de Salud Publica y Bicn est ar ,
d Inst itute de Matema tica y Estadfst ica del Ministeri o de Ecluca
cion: ha sido profcso r univcr sitario y consultor en Calidad y Esta
distica.
GPNlDE5 MAESTROS DE U\ CAUDAD / 77
En 1950, trabajando para el La borat ori o de Comunicaciones
Electri cas de la co rnparua de tel efonos y tcl cgrafos Nippon, desa
rr oll o sus propi os metcdos es tadis ticos de diseno de ex pe rirne n
tos apli cados al increm ento de la produ ctividad y calidad en la in
dustri a. Publico su pr imer libra en 1951.
Ap ortacion de Taguchi
EI doct or Taguchi es creado r de l concep to "diserio robusto", el
cual basa su estrategia para lograr 121 sarisfaccio n del clientc, en
exce d e r sus exp ectativas de calidad.
DrSENO ROBUSTO
Norrnalmente, al disenar un producto 10 hacemos pensanclo en que
al fabricarlo toda la produccion tendra la misma calidad, y despre
ciamos [a variabilidad de los proce sos de rnanu fact ura , cs decir,
que el pr oducto fluctuara en un rango det er minado de calidad
Buscamos di senarl o en la forma mas econo rnica posi bl e , aunque
no se cumpia con las especificaciones del cliente en un pequeno
porcent aje , a es to se le llama "una calidad acepr able ". Cuando cJ
clie nte no tiene o t ra operon de co rnpra, al productor Ie results mas
cc o nomico reponer algunos produ ctos defectuosos que asegurar
se de no produ cirlos. Pero es to, a la larga, acaba con la crcd ibilidad
de la cornparua y alcja a los clienres .
El disefio robu st o implica disenar un producto que sobrepase
[as expectativas del cliente en sus carac terisucas mas import antes,
y ahorrar dinero en las que al cliente no Ie int eresan . Impli ca dise
nar un pr oceso de pr oduccion capaz de fabricar el producro con
todo su range de variacion normal, dcnt ro de las espcc tflcaciones
del proceso.
Tagu chi es tablece que es mas b a GHO trab aiar en el rcdi se
no de los p roduc tos y sus proccso s de fabricaciori , qu e en
con trol de calidud de los mismos, porque las acc iories de m
jora de calidad son mas ccono rnicas . en cuanto m.is ce rcari a:
este n a la e ta pa de d is eri o .
Es m;;1Seconornico un disefio robust o del producto en las C"
racteristl cas importantes para cl clicnte , que pagar los COStDS de
control de procesos y las reclarnaciones por fall as,
I
78 / ADMltlISH:AC10t J DE LA CAUDAD TOTAL

I
I
I
I
I
I
I
___--L--l-__----L__-+----'--_ -----=';> C
Vorio<ion de prcceso
Especilicccicnes limires del clierue
lncurnplirnienlo

Vorioei6n de proeesc
Figura 3.16. Incurnplirment o de la calidad par variabilidad del proceso,
En el disen o robusto de un produ cto se minirni za su posibill
dad de falla, buscando que tenga la minima variacl6n en las carac
ter isticas de caJidad irnportantes para el cltcnte y, en con secuen
cia, se rninirniza el costo de calidad.
Pareceria que podriamos caeI' en buscar productos infallble s
y de pr oduccion muy cara , pero la merodologia de Taguchi, pr cci
sarn ente , nos ayuda a reduclr otros costos de control de calidad
que a fi n de cuentas rcdundan en procesos de proriucr.ion ma s
econo rnicos.
La rnctodologia para mcj orar cl diseno de los productos y sus
procesos de manufactura simplifi ca la uti li zacion de las tecnicas de
di scno de experimenros, haciend o las aplicaciones cstadi stlcas 10 su
fi cientemente practicas y sencilJas como para que los trabajadores,
con un minirno apoyo de los espccialistas, pucdan integrarlas a sus
procesos.
GRAt-JDES MAESTROS DE LA CAUDAD / 79
Para oricntnr el trabajo de mej ora de la calidad hacia el disc
i10 , Tagu chi defini 6 11 calidad de otra forma, desd e el punto de
vista de las consecuencias que tienc para el clienr c el que Ia carac
tcri stica de calidad del producto se aleie del valor ideal. Para Taguchi
la calidad es:
"La minima perdida ocasionada a 11 socicda d,
desde el envio del producto al client e hasta su uso total ".
Estas perdidas incluyen no s610 los costas de calidad de la
cornpafiia que inciden en elevar su precio, sino tambicn los cos tos
ocasionados a cualquier persona que se ve afectada par 11 calldad
del producto .
FUNCION DE PERDIDA DE TAGUCHI
Est a definici on ori enta a los pr oductores a buscar continuarnentc
reducir la variaci6n en las caracteristicas de calidad .
Para evaluar 11 perdida, Taguchi utiliza una ecuacion cuadratica
que se ajusta con datos de [a historia de costos y desernpeno del
produ cto. No torna en cuenta los lirnites de cspecificacion, ya que
11 funcion de perdida de calidad s610 se minirni za cuando la call
dad del producto es igual al valor obj etivo de la calidad , el valor
ideal.
Xcbielivo
Einfo E'u p.
Figura 3.17. F UIl Ci{ll1 de perd idn de Tuguchi .
80 / DE LA CAUDAD TOTAL
Cooforme cl dcscmpeno del producto 0 pr oceso se alcje del
valor ohje tivo - 3un hall.indose en los limites de cspecifi cacion->,
la ecuacion aurnent a de valor y se incrementa el costo de calidad
para la sociedad.
Dc tal manera , las ernpresas pueden justificar pr oyect os de
in version ori cntados ;1 reducir la variaci6n de sus procesos.
SHIGEO SHINGO
Shigco Shingo es quizas el menos con ocido de los Gurus de la Cali
dad japoncses en America y Europa. No obstante, su irnpacto en la
industria japonesa y, recienternent e, en algunas industrias de Esta
dos Unidos ha sido bastante grande. Adecir de algunos especialistas
en eco nornia, "es uno de los Gurus en calidad que mas irnpacto ha
teni do en el nivel de vida de los pueblos", debid o a que sus contribu
clones a las tecni cas mode rnas de rnanufactura ayudaron a las em
pre sas a abatir sus cos tos en un 60 y basta un 80 por ciento.
Shingo naclo en Saga. Japon en 1909 yse gradu o de Ingeniero
Mecanic o en el Colegio Tecnico de Yamanaski en 1930. Fue em
plcado por la fabrica ferroviaria Taipei en Taiwan, donde con oci6
Ia adrninistracion cientffica. En 1945 llego a ser un pr ofesi onal de
la consul toria adrninistrativa, con la Asociacion de Adrninistracion
de japon. Mas tard e fue Adrninistrador del Departamen to de Edu
car ton, del Departamento de Computacion y de la Ofieina Fuki oko.
En 1951 conocio y aplico por primera vez el Control de Calidad
Est adistico. En 1955 torno a su cargo la: areas de Capacitaci on e
Ingcni eri a Industri al en la Toyota Motor Company, para capacltar
tant o a emplcados co mo a proveedores de 100 companias . Ahi co
noeio a Taiichi Ohno, el director de Produccion de Toyota, y jun
tos desarrollaron una serie de innovacione s en el campo de la ad
mini straci ()n de la producci6n , J las cuales se les llama "cl sistema
de proriuccio n de Toyot a".
De 1956 a 1958, en b compania Mitsuhi shi Heavy Industri es
en . 'agasaki, Shin 0 fue re. de rcdu cir cl ti _mpo d "n
. mble C.l ') cos dc super t,lOque,- rie 65 000 tonciadas, de cuat ro
meses a dos meses. Esto es tablece un nuevo record mundiaI en la
const ruccion de harcos que cambi6 cJ siste ma de expansion de cada
'il stillero cn Jap(m.
GRA tWES MAESWOS DE LA CAUDAD / 81
En 1959 dc jo la Asoci aci un cle Administ uci(m de Jap6n y es
tab lec io el Insritu to de la Administ raci or , para la MCjOL1, qucdan
do 61 como Pres id enr e . En 1962 ini cio la ca pacitariori en rnc jo r.i
C mgen ier fa industrial en la planta Mal_us hita Electric Ind ustri al
Company. Como 10 habla hech e previa rnen re , 6 t<1 se reuli zo en
,ran cscala , capacitando a si ete mil pers onas.
En 1968, en la cornparua Saga Iron works , crco e! Sistema pre
autornat izado , cuyo usa posteri orrn enre se extcndi o a todo .l apri n.
En 1970 se Ie galardono can la Condeco racion de la Ci nra Amarilla
por sus servi ci os en la mej ora de la producci6n, y clahoro el Siste
ma "SMED" (Cambio Rapido de Dato s en un Minute) , que forma
parte de Sistema Ju sto a Tiempo.
Sus contribucioncs se caracteri zan por el gran ca mbro de c\i
rcccion que dio a la admin istra cion y diseno de los mero do s de
pr od ucci6n, ya que sus tecni cas de manufactura VJn en sc ntido
opuesto a las tradicionales. Tal es el caso del co ncept de "[alar" 1'1
pr oducci on en vez de "cmpujarla", y sus prcmlsas de parar toda la
producci 6n cuando aparece un defecto, hasta da r con la causa y
eliminarla, a 10 que se ha dad o en Ilamar "ccro control ric caudad",
enunciado que des ori ent a a los qu e se quedan en el puro titulo.
Muchas per sona s que estudian 'us rncrodos supcrficialmc nte no
crceu en ellos , piensan que disrninuycn la pr oduccion , sin ernbar
go, Shingo nene una de las pru cbas mas contundentes del henefi
cio ( c sus me: odos Toyota, cl sin onlrno de calidad y cornpctirivi
dad m India! de la industri a autornotriz.
Si 1..1 Gin mos un e jcmpl o de apli caci on cxitosa de la admi
nistracio n de la calidad, tendriamo s que refcrirnos caso de b
arrnadora de autos jap oriesa Toyota . Esta cs una de b s plant as
sorprcndclHcs en mejoramienro dc la calirl ad y su exito se
concede a sus revolu cionario s de manufactura y partici
packm de su persona l con la clI al implcmcnt a ":i O me joras pOl'
persona pm ai10 en 10 proccsos de producciCll1 .
E tos metod - sc ccmucen como "cl sistema de pr odu ccirin
de Toyot a", c involucran una serie de inno v<l do res sis temas de ad
ministraci C)n de la pro riuccion, que permitieron a los autos
scs venderf,e en Estaclos Unido. :1 mcnos del costo rie prodllcciclfl
d . us conrrapart 'un ( cluiclo e IJere) .
82 / DE LA CAUDAD TOTAL
EI siste ma de produ ccion fue desarrollado principalrnente por
dos personas: Taiichi Ohno, el director de producci6n de la plan
ta, Y Shigco Shingo, su asesor e n ingeruerfa industri al, capac ita
cion y rnetodos de produ cci6n .
Sbingo ha escrito mas de 24 libros. Varios se han traduci do al
Ingles y otros idiomas, especialmen te su libro sob re el Sist ema de
Producci6n de Toyota.
Aportacton li e Sbingo
EL SISTEMADE PRODUCCI6 N DE TOYOTAY ELJ USTO A T IEMPO
El siste ma de prcduccion Toyota se consti tuye por sistema s que
int er actuan entre si. En conjunto se les conoce como el Siste ma
Justo a Tiempo, cuya fil osoffa es "cero inventarios en pr oceso". No
es un solo sistema a instal ar , sino una serie de sistemas que se van
surnando y perrniten lIegar a ten er una capacidad de produccion
que garantice la entrega JUSto a tiernpo, es decir, en el memento en
que su cliente va a incorp orarla a su propi o proceso productivo. Se
gun Shingo, per fecciona r este proceso puede requer ir varios anos.
CERO INVENTARIOS
Las ven tajas del sistema de "cero inventarios en pr occso' son, ade
mas, del abo rro financi er o:
Los defect os de prod uccion sc rcdu ccn a cero, ya que aJ
pres e ntarse se dcticne la prod ucci6n, basta elirnina r sus
causas .
MA ESTROS DE LA CAUDAD / 83
Al rcdu cir a cera los defectos, los despcrdi cios de materi as
primas par pr odu ctos rechazados se reduce n a cero y los
cons umes en en ergeti cos y otros matcriales cons uruibles
se reducen al mlnimo.
Las fabricas oc upan me nos espacio porqu e no tien en que
guardar inve ntar ios en proceso ni mater iales dcsviados
o defectuosos .
El sistema de prod uction se obliga a trabajar sin de fectos,
10 que 10 hace pred ecible y, por 10 tanto, confiablc en cuan
to a la entrega juSto a tiempo.
EL SISTEMA DE "JALAR" VERSUS "EMPUJAR"
El concepto de jalar contra empujar se refi ere a que uno no debe
producir una pieza para la linea siguiente , si est a no la ncceslt a. Las
estaciones de trabajo emplean "Kanbans", es decir, tari et as que in
dican cuand o la siguiente linea requiere que Ie envien materia pri
ma, y cuant a. Para esto tarnbi en unlizan los "Ando ns", tabler os de
luces que mejoran la comunicacion a distancia.
EI sistema j usto a Tiempo constit uye un vcr dade ro ret o que
5610 pueden alcanzar aquell as fabricas que logran resolve r rodos
sus pr oblemas e imprevistos, y dominar y prevenir co n bastante
exactitud todas las evenrualidades de su proceso productive.
POKA-YOKE
Otra part e irnportan tc del sistema Ju sto a Tierupo es el concepto
Pob -Yoke, que quicre decir a prueb a de rror , tarnhien conoci
do como "cere de fectos".
La idea bas ica es detcner el pr occso donde oc urra un defect o,
definir las causas y prevenir aquel las que son recurreutes. En es te
proceso no se utiliza cl muestreo est adi stico. Una parte clave del
proceclimien to es la Insp c "on de t d s la causa: c efec
to s que se presenta n durant e la produccion , para identifi car erre
res antes de que sc conviertan en defectos. A difcr encia del rnuc
treo es tadistico, Shingo ut iliza cI den par cienro de inspecci ... EI
el proceso producti vo, can la ayuda de apa ratos es pec iales, se con
pru eba, pleza por pieza , que el producto csta Ii br e de dcfectos.
GRNJDES DE LA CAUDAD / 85 84 / ADMI', ISTRACIOtl DE LA C}. lOAD TOTAL
Otra pane irnportante del Poka-Yoke es el Sistema de Control
Vi sual: los apararo s de contro l, informacion , codigo de colores, dis
tribucion de tabl cros . es t.in es tandarizados y crcan un lenguaje vi
sual cornun para di st ingu ir rapidarnente 10 normal de 10 que no 10
es. Esto ayuda a llevar la deci sion al pie de Ia maquina. EI obje rivo
cs que cI ope rado r que acuie como fuente de una falla tenga la
infor macion 10 mas pronto posible , de manera que pueda tornar
decision es y evitar que el error avance en el proceso. Cuanto mas
pron to y ce rca de su ori gen se pueda prevenir la falla, cos tara me
nos rcsol verl a.
Otro concepto de gran impo rtancia es su definicion de des
perdicio. Para Shingo, el objetivo del control de calidad es evitar el
desperdi cio, entendiendo este como cualquier elernento que con
sume ticrnpo y recursos, pero que no agrcga valor al servic!o. EI
Poka-Yokc debe ayudar a idcntificar el desperdi cio facil y rapida
ment e.
Cinco S's. orden y lirnpieza. Dos caracterfsticas irnportantes
del si tcma de produccion Toyota son el orden y la lirnpieza. No se
pucdc avanzar en la climinacion del desperdicio, si el lugar de tra
bajo no es ta debidamente lirnpio y orde nado. Es posible organizar
la esracion de trahajo recurri endo a la tecnica japonesa de las cin
co S ' S:
1. Seri: seleccion - Dist ingu ir 10 qu e cs ncccsar io de 10 que no
10 es
2. Sciton. or de n - Un lugar para cada co <1 , y cada CO:;;1 en su
lugar . Hay que est ableccr indicadores de dondc va ctda ar
ticulo, y cu.intos de ellos van ahi.
5. Seiso: lirnpi cza - Establecer merodos para mantcner limpio
cl lug: . de trabai o
i Seiketsu . es taridarizacion - Establcccr cs tundarcs y mew
do: que . can f,kile.- de seguir
5. hi Tuk . : m3nt cnirn ienro - E-u blece r lTI ecanismos P'I Ll h:t
(crlu Ll h;'t bito
f\ iveles de prevenci6n Poka -Yoke: Los sistemas de prevcnci!) n
Po I-Yoke pucdc n ponerse cn pd ( tica con si. t::rna de cont rol e n
dlfe'-cnte ni ! Ics, --ad, uno pud ro: n que " anteri or.
Nivel ccro. En este nivel se da informaci on minima a lo s traba]a
dores sobre las operacioncs estandar. S610 sc lcs no tifica cuan
do su trabajo es insatisfactor i o, pero en pOCtS oc asio nes sa
ben cuando y como sus esfuerzos contribuyen al exito 0 fraca
so de la organizacio n.
Nivel 1 (Informacion de resu ltados de activldades de control): Se
informa de los resul tados de act ividades de co ntrol para que
cada trabajador, no necesar iamente el de nivel su pe rior, puc
da ver claramente como su desemp eri o cumple las expccr.ul
vas. Por ejempl o, los resultados de calidad se expone n en el
area de traba]o.
Nive1 2 (Informacion de estandares). Se publican los esta ndarcs
y merodos para que cada trabajador empiece a ideritilicar
las no conformancias en cuanto ocurren, y ayude a co rrcgir
las. Por ejemplo, se exp onen ins trucc iones. proceclirni entos,
rnuestras de defe ctos 0 diagramas cerca de los proccsos don
de deben aplicarse, como los instructlvos de armado de los
juguetes.
Nivel 3 (Cons trui r estandares directarnente dentr o de l luga r de
traba]o) : Haccr un est andar de su propi o arnbiente de trabajo,
con sus material cs. equipo 0 espacio. Explicar cual es la rna
nera co rrect a de hacer las cosas . Cons truir mct odos y pr oce
dimientos es tandar dentro de su propio ambiente de traha] o.
Por cj ernp lo , colocar obje tos en carruos de trabajo de colores
que coincide n con las lineas dihuj adas en los lugar cs donde
de bcn ir. Cuand o se colocan en un lugar equ ivocado, los co
lores no coinciden Y todos se percatan de ello , como las
diagonales en las csquinas. que nos di ccn d6nde cruzar la CJ
lie, 0 c! dibuj o en las grabadoras portatiles que nos indican la
posicion en que deb en ir las pilas.
' i te l 4 (AIarmas): Para rcducir cl tiempo de verificaci6n y la velo
cic\ad para reaccionar, debe im talar una alarma visihle que
avise a los rraba jador cs ran pron [() ocurra un cicfectu 0 ano
malia, Usar alarma s que avi.se n que los insumo.'3 son insuficien
tes, 0 que se nccesita ayuda. POl' ejemplo, la luz interrnitent t
que aparece cada vez que en\.ende mos eI auto y no nos he
mus puesto eI cintU["(J n de s guridad.
86 / ADMl rJl:;TRACIOr" DE LA CAUDAD TOTAL
Nivel 5 (Pr evcnci on): EJ sistema de control visual nos da el ti ern
po Y la perspicacia par a detectar y elirninar ano rnalias. A tra
ves del proeeso de veriflcacion , se deseubren las causa s de Jas
anornalias y se desarroJlan rnaneras para impedir su recurren
ci a. POl' ejernplo, las tapas de los envascs de aliment o para
bebes que se botan si el frasco ha sido abierto.
Nive16 (A pru cba de crrores) . E[ uso de una variedad de dispositi
vos para verificar el cien por ciento de los productos, de rna
nera que esten disenados a pru cba de err ores 0 fallas, y se
garantice que Ja anomalia no se presenre de nuevo en el pro
ces o. Por ejernplo, el auto no eneiend e si la palanca de veloci
dades no se eneuentra en Ja posicion de estacionar.
JAN CARLZON
Naci do en Suecia en 1941 y graduado de la eseuela de Econornfa
de Estocolrno, con maestria en administracion, es reeonocido como
uno de Jos especialistas en calidad mas import antes en el area de
los ser vicios. A los 32 anos se conv i r tio en director general de la
mayor operadora turi stica sueea, en un rnornento en que eJ turi s
mo se veia afectado poria primera crisis mundial de energla .
Carlzon rediseno la estrategia comercial de su cornpania y ra
pidarnente, revirti o su declinante economia, haciendola ganar mer
cados a sus competidores. Fue dir ector general de Linj eflyg, [a
mayor aero linca domcstica de Suecia, y prcsid cnrc de "SAS" (Aero
linea s Escandinavas), el consorcio de las acrolineus nacionalcs de
Dinarnarca, Norucga y Succia. En amba s cmprcsas, Carlzon usumio
clliderazgo y, en rncnos de un ano , convirtio sus pcrriidas en altas
utilidades, 10 que [0 prc stigio como uno de los dir cctivos m.is
exitosos de b. industria turi st ica y aer on.iutica.
~ portaci "de Car/ZOIl
MOMENTOS DE LA VERDAD
Jan Car lzon es el crc ador del conccp to " mementos I l,j vcrdad" , a
parti r d I ru al d sarrc llo un prog rurna de adrni ni straci n d 1;1 cal l
dad para ernprcsas de servicio:
GRANDES MAESTROS DE LA CAUDAD / 87
Los momentos de la verdad son intervaJos que pueden du ral'
tan s610 15 segundos, en los que los ernpleados de una organiza
cion tienen contacto con sus c1ientes para realizar la entrega de un
servicio. De acuerdo con Carlzon, en esos mom entos la cornpafiia
entera se pone a prueba. Su imagen depende de la capacidad del
empleado para dejar satisfecho al cliente y causarle una grata im
pr esion .
De su libra Momentos de la uerdad resalta el ejernplo del se
nor Peterson:
Un hombre de negocios sale del Gran Hotel de Estocol
mo bacia el aeropuerto, va a bacer un viaje rnuy im
portante de un solo dia para atender una junta de
negocios en Copenbage.
All/egar al mostrador para registrarse, se da cuenta
que dejo su boleto en el cuarto del hotel. Todo mundo
sabe que no se puede abordar un auion sin boleto, asi
que como no tenia tiempo de ir al hotel, recoger su
boleto y regresar a tiempo, el uiajero se resigna a per
der el iruelo y su junta de negocios, pero cuando ex
plica su problema ala empleada, recibe una agrada
ble sorp resa.
"No se preocupe, senor Peterson". le dice COil una SOIl
risa, "aqui tiene su pase de abordar. Le estoy dando U 11
boleto temporal de regreso, sf usted me dice el numero
de su cuarto, yo me ertcargo del resto. "
88 / ADMINISTRACI6tl DE LA CAUDAD TOTAL
Mientras Peterson espera para abordar el auion, la em
pleada babla par telefono al botel, comprueba que el
boleto esta do11 de el dijo, manda un taxi a recogerlo
mientras Peterson ouela a Copenbage.
La empleada actua con rapidezy transfiere el boleto al
aeropuerto de Copenbage. Al descender Peterson del
auion, un empleado de la aerolinea se le aproxima y le
dice: "Senor Peterson, aqui tiene su boleto "
Mientras en otras aerolineas, segurarnente la respuesta habria
sido : "Sin boleto, no hay vuelo", en SAS Ia empleada del mostrador
torno una decision fuera de sus funciones, decidio hacer un gasto
sin saber si 10 recuperaria y lagro cambiar un momenta de la ver
dad negativo en positive, salvar ai cliente de su problema, 10 cual
segurarnente redituara a la comparua un cliente leal.
En su libro, Carlzon habla de que estas sltuaciones no pueden
ser previstas en los cursos de capacitacion y que son estes rnomen
tas de la verdad, los que construyen la lealtad de los clientes. Men
ciona que, en un ano, cada uno de sus 10 millones de clientes en
tra en contacto con cinco empleados de su empresa. Cada contac
ta dura 15 segundos en prornedio; esto representa 50 millones de
mementos de la verdad que se dan de muy diferentes maneras . Y
solo si el empleado se siente motivado, libre y confiado del respal
do de su campania, estes podran ser positivos y ayudar a lograr la
leal tad de los c1ientes.
En la estrategia de calidad de Carlzon se docurnentan todos
los pasos que el clientc slgue para recibir e! servicio, desde el pun
to de vista del cliente. Se llama a este "el ciclo de servicio", y se
identifican los mementos de la verdad que pueden prescntarse,
quien estara a cargo en esos mementos y que nccesita saber 0 de
cidir para poder administrarlos .
Segun Carlzon : "Una persona sin informacion no puede asu
mir responsabilidad es, una persona con informacion tal vcz no
pueda ayudar, pew 51 asumir responsabilidades".
No importa cuan farnosa 0 grande sea la ernpresa, tod a su re
putacion depended de la rnotivacion y libertad que tenga ese em
pleado que se encuentra solo ante cl cliente, y todo se definira en
los mementos de la verdad.
GP.ANDES MAESTROS DE LA CAUDAD / 89
Es por cllo que las cstrategias de calidad de Carlzon consisten
en apoyar y hacer de la persona que se encuentra en contacto di
recto con el cliente, la mas irnportante y poderosa de la organiza
cion, para as! poderle dar autoridad de pasar, cuando se requlera,
por encima de pol iticas y reglas internas con tal de lograr la satis
faccion del cliente. A esro Carlzon le llama invertir la pirarnide
organizacional: en vez de que los empleados trabajen para los jc
fes, que los jefes trabajen para los empleados, y estos puedan tra
bajar para los clientes.
ApODERAMIENTO DE LA ORGANlZACI6N:
LA PlAAMIDE INVERTIDA
AI proceso de transferir la autoridad de tornar decisiones sobre las
politicas y reglarnentos de la organizacion, Ie llama "empowerment"
o "apoderarniento". En el, con base en una adecuada capacltacion
y sensibilizacion de los objetivos de la compari.fa y de la importan
cia de los c1ientes, los empleados de rnostrador se responsabilizan
de las decisiones.
Segun Carlzon, todos los empleados necesitan sentir y saber
que son necesarios, por 10 que la rnotivacion resulra una pieza fun
damental para alcanzar la calidad a traves de la gente.
Dar a alguien la libertad de tamar responsabilidades libera re
cursos en las personas que de otra manera permanecerian ocultos.
AI darle Iibert ad, el personal se vuelve mas poderoso, mas capaz y
con el, la crnpresa.
A los clientcs no les intcresa saber que son parte de un gran
mercado definido por estercotipos. Todos quercrnos ser tratados
como irrdividuos , par 10 que el ernpleado de rnostrador no de b
sentirse atado par politicas de la organizacion que se disenarou
pensando que todos los clientes son iguales. S610 ese empleado se
dad cuenta de las diferencias entre cada cliente y debera tamar
deci siones para darle 10 que ncccsita.
90 / ADMltliSTRACI6H DE LA CAUDAD TOTAL
Clientes
, I
..........
Clien1es Clientes
Clientes Clientes
tJ:>i':"] b,
__ UlirJ--+_... :
1 ! : : ;;
:: .. !.. _:i::._ _ :
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Figura 3.18. Apod crarnlcnto del personal de rnos trador .
J
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Temas de reflexion y discusion grupal
1. tPor que existen tantas deflniciones de calidad? que
parecen contradecirse algunos autores?
2. tDeberfa aplicar una empresa todas las estrateglas de cali
dad de todos los autorcs?
3. iC6mo seleccionar 10. metodologta de calidad mas apro
piada?
4. lPor que Estados Unidos no es el lider mundial en calidad,
si ahi se desarrollaron 10. mayoria de los conceptos?
5. iEs aplicable la calidad en los negocios de servicios como
en las fabricas? I.Se requiere algo diferente en los servicios
no lucrativos como los del gobicrno y los de las escuelas?
Capitulo
CAUDAD EN LA PERSONA
"La verdadera calidad no estd
en las casas que hace el hombre,
sino en el hombre que hace las casas. "
CARLOS
Si nos preguntararnos. zque es 10 mas importante para mejorar 10.
calidad?, 10. respuesta tendria que ser ... el hombre.
Todo carnbio buscado no tiene sentido si no es para benefi
ciar 0.1 hombre y s610 sera posible si el hombre siente 10. necesidad
de hacerlo. Por eso, en cl proceso de carnbio el ingrcdrente mas
importante es el hombre; sin su voluntad no se puede cambiar. De
ahi que en el proceso de rnejoramiento de [a calidad, el hombre
jucga el papel proragonico.
Para ascgurar un proceso de mejora se requiere una b -na
adminlstracion de la misma. De aqui que nos pregunternos :
iQue es 13 Adrninistracion de 10. Calidad?
iEs una metodologia?
I.Es una herrarnienta?
l Es una serie de conce ptos?
ms una scrie de valores?
es una fllosofia>
Tal vez las rcspuesta s a est as interroganres sean afirmativ.r
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