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REV: DICIEMBRE 17, 2004

ANDREW MCAFEE VINCENT DESSAIN ANDERS SJMAN

Zara: TI para una moda cambiante

Una hermosa noche de agosto del 2003, Xan Salgado Bads y Bruno Snchez Ocampo se acomodaron en los asientos de su bar de tapas favorito en la ciudad espaola de La Corua, pidieron pulpo gallego y continuaron su discusin. Salgado encabezaba la divisin de TI de Inditex, una compaa internacional dedicada a la manufactura y distribucin detallista con sede en La Corua (ver mapa de Espaa en el Anexo 1). l era el jefe de Snchez, y estas dos personas haban trabajado juntas ya por tanto tiempo que su relacin de reporte formal ya tena poca importancia. Sin embargo, esto ciertamente no impeda que Snchez estuviera en desacuerdo con cada uno de los puntos que Salgado estaba mencionando esa noche, que discutan sobre los terminales de los puntos de venta (POS, por sus siglas en ingls) que en ese entonces utilizaba la cadena ms grande de tiendas de la corporacin, conocida como Zara. Snchez era el lder tcnico del sistema POS, as que se tomaba este asunto de corazn. Es tiempo de mejorarlos. Dijo Salgado. No, no lo es todava. S, yo creo que ya es tiempo. Me parece muy riesgoso dejar que se queden tan rezagados de la tecnologa actual. No, lo que s es ms riesgoso es mejorarlos simplemente para estar actualizados. El software trabaja muy bien por ahora. No debemos tocarlo. Pero corre en DOS, que como sabes, ya ni siquiera Microsoft lo respalda1. Y como sabes el DOS no ha recibido soporte desde hace aos y eso no nos ha detenido ni nos ha afectado de ninguna manera, Respondi Snchez. Tenemos el derecho de seguir usando este sistema operativo, Cul es el problema? Un problema es que el proveedor de nuestros terminales POS, podra mejorar sus aparatos o algunos de los sistemas perifricos que utilizan, y que dejaran de ser compatibles con el DOS.

1 Todas las computadoras tienen un sistema operativo (OS), el cual es un programa especializado que se ubica entre el

hardware (por ejemplo: la pantalla, el teclado, la unidad de disco, el procesador, etc.) y el software (que tambin se le conoce como aplicaciones o programas) que los usuarios pueden correr en sus computadoras. El sistema MS-DOS de Microsoft (Microsoft Disk Operating System), o DOS, era un sistema operativo que estaba instalado prcticamente en todas las primeras computadoras personales. En 1985, Microsoft lanz el Windows OS para remplazar al DOS. ________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC nmero 605-S17 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-604-081. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente. Copyright 2005 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Entonces, en dnde quedaramos nosotros? Tendramos que explicar por qu Zara no puede abrir una tienda nueva, dado que no tendramos un software que trabaje con el hardware POS que tenemos. Quieres realmente este trabajo? Por supuesto que no. As es que lo que tenemos que hacer es comprar un montn de estos terminales actualizados, para que en caso de que esto llegara a suceder, tengamos suficiente espacio para respirar mientras que migramos la aplicacin de los POS al nuevo OS2. Pero no creo ni siquiera que tengamos que hacer eso. El proveedor de terminales nos ha asegurado que ellos no van a hacer ningn cambio drstico y nosotros somos un cliente importante. Djame recordarte por qu no deberamos alterar nuestros POS a menos que realmente tengamos que hacerlo, continu Snchez. Todo, absolutamente todo, funciona bien con este equipo! Las ventas de todas las tiendas alrededor del mundo quedan registradas y se nos transmiten aqu diariamente, con exactitud de reloj. He escrito la mayora de las aplicaciones de los POS y soy la persona a la que el gerente de una tienda llama cuando hay algn problema que no puedan resolver. Sabes cuntas de esas llamadas tuve la semana pasada? Ya s que la aplicacin es muy estable, pero eso no significa que Snchez no lo dejo terminar: Exactamente eso, ninguna! Djame preguntarte otra cosa, sabes cuntas tiendas abrimos la semana pasada? No, pero qu tiene eso que ver.. Exactamente! Eso se logra precisamente porque el abrir una tienda, no requiere ninguna participacin de TI! T no tienes que enviar a alguien a Dubai, o a Argentina, o a Rusia, o a ninguna parte. El gerente de la tienda simplemente desempaca sus terminales POS, inserta un par de discos a cada uno, conecta un mdem en la lnea de telfonos y empieza a vender ropa. Por qu demonios querramos meternos con eso? Porque estoy preocupado acerca del sistema DOS, dijo Salgado firmemente. Y porque pienso que podra ser ya tiempo de mejorar la mismsima aplicacin POS. Podramos aadirle funcionalidad, y tambin podramos aumentar la capacidad de trabajo en red, tambin podramos Podramos completamente echarlo a perder en el proceso. Podramos cambiarlo de una aplicacin que nunca nos genera preocupaciones a una verdadera pesadilla, para nosotros y para las tiendas. Pero los gerentes de tiendas estn pidiendo que el POS incluya ms Los gerentes de tiendas siempre estn pidiendo algo ms de nosotros. Pero qu crees que prefieran tener: una aplicacin bsica de POS que siempre trabaja, o una muy moderna que no funciona bien? Por supuesto que preferiran tener una aplicacin estable, replic Salgado,pero ltimamente hemos estado escuchando cada vez ms que quieren tener la posibilidad de buscar los reportes de inventario de sus tiendas y de otras tiendas Maravilloso. As que en vez de vender ropa, ellos estarn contndola todo el tiempo, tratando de asegurarse de que sus nmeros de inventario en lnea son cien por ciento precisos. Mala idea. El POS no est descompuesto, y con esto Snchez termin su argumento en forma definitiva. Por qu tendramos que repararlo?

2 Migrar consiste en la labor de reescribir un programa ya existente para que sea compatible con otro sistema operativo.

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En lugar de responder, Salgado se acomod en el asiento y pens que l ya estaba muy familiarizado con los argumentos de Snchez, porque el mismo Salgado los haba utilizado muchas veces antes. De hecho, los dos hombres frecuentemente cambiaban sus lugares en el debate, y sta era la manera en la que se aseguraban de que ya hubieran tratado todos los puntos relevantes y todos los argumentos, en lugar de quedarse atrincherados en un solo punto de vista. Este enfoque de fondo, sin embargo, solamente haba hecho ms profunda la confusin de Salgado sobre qu hacer con los POS. Se preguntaba qu enfoque sera mejor para conservar la manera en que Zara se haba desarrollado y explotado toda su infraestructura de electrnica.

El Modelo de Negocio de Zara

La idea original del negocio era sumamente simple. Consiste en vincular la demanda de los clientes con la manufactura y vincular la manufactura con la distribucin. sa es la idea por la que nos guiamos todava. Jos Mara Castellanos Ros, director general de Inditex. La cadena de tiendas Zara fue fundada por Amancio Ortega, quien en el 2003 era todava su mayor accionista y el hombre ms rico de Espaa3. Ortega haba empezado en 1963 instalando fbricas de ropa. Con el tiempo, se dio cuenta que la distribucin al menudeo y la manufactura, necesitaban tener un vnculo ms estrecho dentro de la industria de la moda, donde la demanda del consumidor era claramente difcil de pronosticar. As que l integr este concepto y abri la primera de las tiendas Zara en La Corua en 1975. Diez aos despus, hacia 1985, ocurrieron 2 importantes eventos. Al principio, Inditex (Industria de Diseo Textil), se form como una compaa con participacin accionaria en Zara, otras cadenas de distribucin (ver una lista de stas hacia 2003 en el Anexo 2) y una red de proveedores privados. En segundo lugar, Jos Mara Castellano Ros se uni a esta compaa. Castellano haba trabajado como directivo de TI y comparta con Ortega la idea de que las computadoras eran realmente importantes para establecer el tipo de negocio que ellos queran construir. Castellano se convirti en el Presidente y Director General (CEO) de Inditex en 1997.

Velocidad y Toma de Decisiones

Adems de compartir una afinidad por las cuestiones de tecnologa de la informacin, Ortega y Castellano compartan dos ideas bsicas acerca de la compaa. En primer lugar, Zara necesitaba ser capaz de responder rpidamente a la cambiante demanda de los consumidores meta, quienes eran individuos urbanos jvenes y muy concientes de la moda. Sus gustos por la ropa cambiaban rpidamente, eran muy difciles de predecir, y tambin eran muy poco influenciables. Otras compaas en el negocio de la moda, haban mostrado que las campaas de mercadotecnia y publicidad podan ser muy efectivas para convencer al consumidor de comprar sus productos. Por otro lado, la historia tambin haba demostrado, sin embargo, que las chicas a la moda eran muy comunes aun con una campaa de publicidad extensiva y que los nuevos estilos podan aparecer de repente (basados, por ejemplo, en lo que una estrella de rock hubiese usado durante un programa de espectculos de entrega de premios), aumentar en popularidad y luego caer en una rpida desaparicin. Zara quera tener la posibilidad de producir y brindar estos estilos a sus clientes, mientras stos se consideraban todava calientes, ms que recurrir a la capacidad de persuasin de la mercadotecnia para empujar su ropa tal y como se vena haciendo desde tiempo atrs.
3 Esta seccin se tom de Pankaj Ghemawat y Jos Luis Nueno, Zara: Fast Fashion, Caso HBS Num. 703-497 (Boston:

Harvard Business School Publishing, 2003.

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En segundo lugar Ortega, Castellano, y otros altos directivos, queran aprovechar la inteligencia y confiar en el juicio de los empleados a todo lo ancho de la compaa, en lugar de apoyarse nicamente en un pequeo grupo de altos ejecutivos con poder de decisin. Los gerentes de tienda en Zara, por ejemplo, reciban mayor responsabilidad que sus contrapartes en otras cadenas de ropa similares. Adems de tener trato con los clientes, con los empleados, con contratistas y hasta con los arrendadores de sus locales, los gerentes de tienda de Zara decidan qu prendas deberan ponerse en oferta en sus tiendas. Hacan pedidos de los productos que pensaban que se vendan mejor, ms que simplemente aceptar y exhibir lo que la gente del corporativo decida enviarles. De manera similar, un grupo de gente en La Corua llamados los comerciales, tena una gran capacidad para decidir qu prendas seran diseadas y producidas. En un claro contraste con otras tiendas, las colecciones de Zara no se conceptualizaban y se diseaban por un equipo pequeo de lite. En lugar de eso, las colecciones se creaban, luego se extendan y luego se modificaban por equipos de comerciales, cada uno dedicado a una seccin de la tienda (caballeros, damas o nios), y dentro de esas categoras estaban asignadas a una coleccin en especfico (por ejemplo, bsico y deportivo son colecciones dentro de la categora de damas). Los equipos frecuentemente consistan en dos diseadores y dos gerentes de producto, quienes compraban el material, hacan los pedidos a las fbricas, y determinaban los precios. Otro grupo de comerciales, llamados gerentes de producto de tienda, se mantena muy cerca de los equipos de productos y servan como la principal conexin entre La Corua y las tiendas Zara alrededor del mundo. Viajaban mucho, observando lo que los residentes de distintos pases usaban, y hablando continuamente con los gerentes de tienda para determinar qu tipo de prendas se estaban vendiendo. An ms importante, era el hecho de que trataban de ver qu clase de ropa se vendera bien si Zara la fabricaba. Los gerentes de producto de tienda, comunicaban lo que haban observado y escuchado a los equipos de diseo, auxilindoles as para que pudieran mantenerse a la delantera en las tendencias cambiantes y en la demanda del consumidor (ver en el Anexo 3 la distribucin de la oficina en La Corua y ver dnde se ubicaban los equipos de diseo y de gerentes de producto en tienda). Los gerentes de producto en tienda podan iniciar las transferencias de tienda a tienda cuando vean que las prendas comenzaban a venderse lentamente en un rea, mientras que todava eran populares en otra. Otros empleados dentro de la funcin comercial, tambin disfrutaban de una gran autonoma. stos tenan la capacidad de decidir, por ejemplo, qu prendas podra ordenar cada tienda. Cuando el total de pedidos de tienda exceda la disponibilidad de un cierto artculo en un perodo dado, los comerciales decidan qu tiendas obtendran esos artculos y cules no. Generalmente, los ejecutivos de alto nivel de Zara no revisaban las decisiones de los comerciales, porque estaban convencidos de que esa revisin comprometera tanto la velocidad de la compaa como el nfasis que buscaba tener en descentralizar el proceso de toma de decisin.

Mercadotecnia, Comercializacin y Publicidad

A diferencia de sus principales competidores, los cuales eran otras compaas de distribucin multinacional, tales como H&M, Gap, y Benetton, Zara virtualmente no tena ningn tipo de publicidad. La compaa pona algunos anuncios solamente para promover las dos ventas especiales que tena al ao4 y para anunciar la apertura de una nueva tienda. Como resultado de esto, los gastos
4 Todas las grandes compaas distribuidoras de ropa establecen estas ventas especiales para deshacerse de mercanca antes de

lanzar las colecciones de temporada. Dada su eficiencia para empatar oferta con demanda, generalmente Zara venda entre el 15% y el 20% de sus prendas durante estas ventas a un descuento promedio del 15%. En contraste, su competencia europea, venda del 30% al 40% de sus prendas de esta manera con un descuento promedio del 30%.

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de mercadotecnia de Zara promediaban solamente un 0,3% de su ingreso, en lugar del 3% al 4% que representa la cifra tpica de la competencia. (Para hacer una comparacin financiera de Inditex y de sus 3 competidores principales ver el Anexo 4.) A pesar de que Zara gastaba muy poco en anuncios, gastaba bastante en sus tiendas. stas siempre se encontraban localizadas en los principales distritos comerciales de una ciudad y frecuentemente en la calle ms conocida. As como los gerentes de tienda de Zara tenan mucha libertad para decidir qu tipo de prendas ofrecer, stos no tenan ningn poder de decisin en cuanto al diseo y a la imagen de sus tiendas. La distribucin de la tienda se cambiaba cada 4 5 aos, mientras que el diseo interior, los aparadores y los exhibidores de ventas se cambiaban con mucha ms frecuencia. En La Corua hay una tienda piloto de 1.500 metros cuadrados, en donde se disean y se prueban todos los planes de distribucin de las nuevas tiendas antes de establecerlos alrededor del mundo. Luego de un rediseo, un equipo de La Corua viaja a cada tienda Zara para establecer la nueva configuracin. Las tiendas en lo individual, tampoco tenan la libertad de establecer los precios de las prendas; stos quedaban determinados por los gerentes de producto. Los precios se establecen para el mercado espaol, estn denominados en euros y quedan anotados en una etiqueta fijada a la prenda en La Corua. Los precios para otros pases, se establecen de acuerdo a un porcentaje fijo a partir de esta lnea base, tomando en cuenta los costos de distribucin y las condiciones de mercado. Zara no trataba de producir clsicos, es decir, prendas que siempre permanecen de moda. De hecho, la compaa buscaba que sus prendas tuvieran lapsos de vida bastante cortos, tanto dentro de las tiendas como en los clset de sus consumidores. De este enfoque, se derivan tres importantes implicaciones. La primera es que los clientes experimentados de Zara, saben que si en un momento dado ellos ven una prenda que les guste, deben comprarla en el momento, porque probablemente no la encontrarn en su prxima visita (cerca del 75% de la mercanca en una tienda promedio se cambia totalmente cada 3 4 semanas). En segundo lugar, los compradores tambin saben que deben visitar la tienda con frecuencia, dado que continuamente hay nuevos estilos. Finalmente, las prendas no estn diseadas ni fabricadas para tener una larga duracin; en general, se describen como prendas para ser usadas aproximadamente 10 veces. Zara haba decidido no vender sus artculos por Internet, por dos razones principales. La primera es que los centros de distribucin de la compaa (CD), no estaban configurados para tomar pedidos pequeos y enviarlos a los consumidores. En segundo lugar, consideraban que sera complicado manejar las devoluciones de mercanca que se hubiese comprado en lnea. Los gerentes de Zara observaron que la industria de distribucin por correo tena tasas de devolucin de entre el 50% y el 60%, lo cual se comparaba de manera desfavorable con su tasa normal de devoluciones, que es de alrededor del 5%. Zara tiene un sitio en la red: www.zara.com, pero sirve nicamente como un aparador digital que muestra algunas de las prendas lanzadas en ese momento.

Finanzas y Crecimiento
Hacia el principio de 2003, Inditex operaba 1.558 tiendas en 45 pases, de las cuales casi 550 formaban parte de la cadena Zara. El grupo abri en promedio una tienda al da en todo el mundo, el 46% de las ventas del grupo se daban en Espaa, y Francia constitua su mercado internacional ms grande. Zara generaba el 73,3% de las ventas del grupo. De los tres departamentos que conforman Zara, el de Damas responde por el 60% de ventas, y el resto del porcentaje de ventas se divide proporcionalmente entre Caballeros y el creciente segmento de Nios. Para el ao fiscal 2002, Inditex report un ingreso neto de 438 millones de Euros (cerca de $502 millones de dlares americanos) con utilidades de 3.974 millones de Euros (cerca de $4.554 millones) y continuaba con una tendencia de
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crecimiento rpido y rentable. Las ganancias de la compaa, por ejemplo, se haban ms que triplicado entre 1996 y 2000 (el Anexo 5 proporciona informacin financiera del grupo y su expansin geogrfica. El Anexo 6 muestra el crecimiento que se ha tenido con el transcurso del tiempo). Los ejecutivos de Inditex sintieron que haba espacio para crecer en sus mercados actuales. Por ejemplo, Italia tena muy pocas tiendas Zara, a pesar del hecho de que los compradores ah son de las personas con ms conciencia de moda en Europa. Las tiendas italianas de Zara eran extremadamente populares, lo que daba a Castellano la confianza de que ese pas podra algn da tener una densidad de tiendas similar a la de Espaa. Por otro lado, la expansin de Inditex hacia Europa Occidental tambin podra, segn l, apoyarse ampliamente en su infraestructura actual. Esto implicaba que no sera necesario construir una nueva red de produccin y distribucin con objeto de apoyar el crecimiento en el futuro.

Operaciones
Para alcanzar su meta de responder con rapidez y precisin a las cambiantes demandas del consumidor, Zara estableci 3 procesos cclicos: pedido, suministro, y diseo y manufactura. De estos 3, la orden, (pedidos de prendas por parte de las tiendas) era el ms regular de todos, el que estaba definido con ms precisin y el ms estandarizado alrededor del mundo.

La Orden
Cada divisin de una tienda Zara -Caballeros, Damas y Nios-, haca su pedido a La Corua dos veces por semana. La orden comprenda tanto la reposicin de artculos en existencia como la solicitud inicial de nuevos artculos disponibles. Las tiendas enfrentaban fechas lmite fijas para el envo de esas rdenes, y si stas no cumplan con esas fechas lmite, La Corua calculaba solamente las rdenes de reposicin, en base a lo que las tiendas haban vendido desde su orden previa. Los gerentes de tienda determinaban las cantidades de mercanca a reponer al recorrer la tienda, e identificar lo que se haba vendido mediante el conteo de prendas y al hablar con la gente de ventas. El personal de tienda no poda corroborar los balances de su inventario en ninguna computadora de la tienda, as que el recorrer la tienda era la nica manera de conocer los niveles de inventario. Para conocer las prendas recientemente disponibles, los gerentes consultaban cada noche una pequea computadora de mano que se conectaba va mdem a sistemas de informacin en La Corua. (Ver en el Anexo 7 una foto de esta computadora de mano). 24 horas antes de que se venciera la fecha lmite de cada orden, se transmita un formulario de orden digital, llamado la oferta, a todas las computadoras de mano de los gerentes de tienda. La oferta inclua las descripciones e imgenes de los artculos recientes, as como los artculos con disponibilidad de reposicin para esa tienda. La oferta que cada tienda reciba era diferente. Un equipo de comerciales estaba a cargo de desarrollar las ofertas en base a la disposicin de prendas, patrones de venta regional, predicciones acerca de lo que podra venderse bien en cada lugar, y en otros factores (ver en el Anexo 8 parte de una oferta). Para facilitar el proceso de la orden, el gerente de tienda generalmente divida la oferta en segmentos, y enviaba cada segmento a una computadora de mano diferente por medio de tecnologa infrarroja. Luego, los encargados utilizaban estas computadoras para incluir su segmento de la oferta en la medida en que iban recorriendo la tienda, y finalmente enviaban sus segmentos de regreso al gerente de tienda. Despus de revisarlos, el gerente enviaba la forma completa del pedido, que ahora se llamaba la orden, a La Corua.
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Suministro de pedidos
El suministro de pedidos, o el envo de prendas a las tiendas para cubrir las rdenes, involucraba a otro grupo de comerciales en La Corua. Su trabajo consista en hacer coincidir la oferta de prendas terminadas que vena de las fbricas hasta los CD, con la demanda de las tiendas por estos artculos. Estos equipos trabajaban con 2 fuentes de informacin: las rdenes agrupadas provenientes de todas las tiendas, que se conformaban casi inmediatamente despus que se cumpla la fecha lmite para hacer la orden de una tienda, y la oferta total de inventario en los CD en ese momento. Ambas fuentes se manejaban con el concepto de unidad en existencia (SKU stock-keeping unit)), que se defina como la combinacin de prenda, ms tela, ms color, ms talla. Cuando la oferta y la demanda quedaban muy alineadas para un SKU en particular, no se requera de ninguna decisin especial; el comercial simplemente permita que el inventario se dividiera por computadora entre todas las tiendas que lo queran. Sin embargo, si la demanda por un SKU en especial era mayor que la oferta en un determinado perodo, el comercial tena que determinar qu tiendas recibiran el inventario disponible y cules no. La persona encargada de hacer esto revisaba qu tiendas haban tenido ms xito vendiendo un artculo dado y cules, si es que haba, se haban quedado cortas de inventario en el pasado reciente debido a estas decisiones Estos comerciales tambin trabajaban con los gerentes de producto para determinar la produccin futura de cada SKU. Si haba ms demanda que oferta, por supuesto la produccin se incrementara tan rpido como fuera posible. Cuando la oferta empezaba a exceder a la demanda, el comercial tena que disminuir cantidades en las solicitudes de resurtido y eventualmente suspender la colocacin de nuevas rdenes. Finalmente, los comerciales tambin podan mandar artculos que las tiendas no haban ordenado. En general, stos eran artculos nuevos en los cuales Zara quera evaluar la demanda. Estos artculos se enviaban a las tiendas de acuerdo a reas seleccionadas, y los gerentes de tiendas saban que de vez en cuando tenan que recibir estas entregas y ofrecerlas para la venta sin tener que ponerse a investigar de dnde haban venido. Los gerentes de tienda tambin saban que algunos de los artculos que haban ordenado podran simplemente no llegar, debido a que la demanda total haba excedido la oferta y que los comerciales haban decidido colocar la disponibilidad de esos SKU en otra parte. Tpicamente, las entregas llegaban a las tiendas uno o dos das despus de que se haca el pedido. Las tiendas de Europa Occidental se resurtan por trailer desde dos CD en Espaa. Las tiendas ubicadas en Latinoamrica, se resurtan desde pequeos CD locales5. En cuanto a tiendas ms remotas, tales como aquellas localizadas en el norte de Europa y en el medio oriente, se resurtan por va area desde los CD espaoles. Ahora bien, las prendas no permanecan por mucho tiempo en un CD, puesto que la meta era producir y entregar solamente lo que las tiendas necesitaban, y solamente cuando lo necesitaran. Slo haba un inventario muy pequeo en ciertas partes de la cadena de suministro de Zara. Las prendas circulaban rpidamente y sin detenerse desde las fbricas a los CD y de ah a las tiendas donde inmediatamente eran colocadas en el piso de venta. Las tiendas Zara no tenan depsitos en la parte trasera donde se pudiera guardar un exceso de inventario. Todas las secciones de todas las tiendas hacan pedido 2 veces por semana, pero las distintas secciones reciban sus envos en das diferentes. Como resultado de esto, el CD en La Corua estaba activo toda la semana, pero todava ms en los das en que los pedidos del departamento de Damas
5 Los CD de Latinoamrica se surtan va envos de mayoreo desde los CD espaoles.

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se enviaban a la tiendas, dado que este departamento responda por la mayor parte de las ventas, pedidos y SKU.

Diseo y Manufactura
Al igual que otras tiendas grandes de distribucin minorista de ropa, Zara introduca sus colecciones con nuevos diseos principalmente al inicio de la temporada otoo-invierno y de la temporada primavera-verano. Sin embargo, en fuerte contraste con su competencia, Zara tambin sacaba al mercado artculos nuevos durante todo el ao, incluyendo tanto prendas existentes con ciertas variaciones (por ejemplo una camisa que sala con un tipo nuevo de cuello o color), como creaciones totalmente nuevas. En un ao tpico, Zara introduca aproximadamente 11 mil nuevos artculos; los competidores promediaban entre 2 mil y 4 mil. Las operaciones de manufactura de Zara integradas verticalmente, permitan esta introduccin constante de nuevos artculos, y tambin aseguraban que los plazos de entrega fueran muy cortos. Los requerimientos de produccin quedaban distribuidos a travs de una red de instalaciones especializadas, que rpidamente producan y entregaban los bienes requeridos. Zara era propietaria de un grupo de fbricas dentro y alrededor de La Corua, donde se realizaban los pasos iniciales de la produccin, que requeran de capital intensivo, y que se enfocaban en el teido y corte de la tela6. Las telas ya cortadas se cosan para conformar las prendas en una red de pequeos talleres locales en las reas de Galicia y el norte de Portugal, lo que garantizaba tiempos de entrega muy breves7. Finalmente, todas las prendas terminadas se enviaban a instalaciones de Zara, donde se planchaban se inspeccionaban, se les pona una tarjeta de lectura magntica, y se enviaban a un CD. Al utilizar esta red, Zara poda mover de manera consistente un nuevo diseo desde su concepcin, pasando por la produccin y hasta el CD, en apenas tres semanas8. Dos das despus de eso, la prenda podra estar sobre los exhibidores de ventas en las tiendas de todo el mundo. Esta velocidad permita que Zara respondiera a los gustos cambiantes e impredecibles de sus clientes objetivo. Hasta donde los gerentes de Inditex saben, ninguna otra tienda de ropa poda igualar esta capacidad. Una consecuencia de la forma en que Zara enfocaba el diseo, el suministro de pedidos, y la manufactura de prendas, era que la compaa no tena que depender de pronsticos de ventas precisos a largo plazo. En lugar de ello, los comerciales que participaban en los equipos de diseo, simplemente hacan una estimacin inicial en relacin a qu tan bien podra venderse una prenda, y luego la comunicaban a las fbricas en forma de una primera solicitud de produccin. En realidad no era muy importante si esta primera propuesta era precisa o no. Los pedidos posteriores de las tiendas, les indicaban a estos comerciales qu tan bien una prenda se estaba vendiendo y ste era el ndice para ver si la produccin futura debera incrementarse o disminuirse. Las fbricas flexibles y con lapsos cortos de entrega, podan ajustarse a tales cambios fcil y rpidamente. Zara no tena que predecir qu estara vendiendo en seis meses o ni siquiera en un mes. Esta firma continuamente poda percibir lo que los clientes queran comprar, y responder a ello inmediatamente.

6 Zara compraba del mercado externo gran cantidad de telas sin teir y tambin posea algunas instalaciones de fabricacin

textil. 7 Estos talleres no eran propiedad de Inditex. 8 Zara comisionaba a terceros la produccin de algunos artculos para los cuales se tena una demanda comparativamente estable y predecible, como lo son las camisas de vestir de caballero. El tiempo de entrega para los artculos producidos en China, era de aproximadamente 4 meses, y para artculos producidos en Turqua ese lapso era de 2 meses.

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Tecnologa de la informacin
Enfoques y Organizacin
El enfoque que tena Zara sobre la tecnologa de la informacin, era consistente con su inclinacin por la velocidad y la toma de decisiones descentralizada. La compaa no tena en realidad un Director General de informtica, y no haba procesos formales para establecer un presupuesto para la TI9, para decidir sobre inversiones especficas en tecnologa o en determinados proyectos. En lugar de ello, Salgado y Castellano pertenecan a un comit especializado de tecnologa, y as quedaban involucrados desde el principio en la discusin de iniciativas que podan incluir aspectos de la computarizacin (ver en el Anexo 9 un organigrama formal de Inditex). En la medida que estas discusiones progresaban, Salgado y sus colegas iban determinando qu nuevos sistemas se requeran, si es que se requeran, y qu personal del departamento de sistemas debera trabajar en ellos. Haba poca o ninguna justificacin formal de los esfuerzos de TI, y no se realizaban los anlisis de costobeneficio que tpicamente se llevan a cabo para evaluar dichos esfuerzos. Salgado y sus colegas preferan escribir ellos mismos las aplicaciones que necesitaban, ms que recurrir a la compra de software comercialmente disponible. Sentan que las operaciones de la compaa eran nicas, y que los paquetes comerciales no seran adecuados. El hecho de que Zara tuviera negocio en tantos pases y con tantas monedas locales, por ejemplo, significaba que los paquetes de contabilidad estndar tendran que modificarse seriamente para incluir estos aspectos. En lugar de tratar de hacer esto, el departamento de sistemas diseaba su propio software de contabilidad. De manera similar, las aplicaciones que respaldaban las rdenes, el suministro de pedidos, y la manufactura se desarrollaron casi por completo de manera interna10. El desarrollo de aplicaciones y otras actividades propias de TI, eran responsabilidad del departamento de sistemas, que estaba conformado aproximadamente por 50 personas, casi todas provenientes del rea de Galicia y que haban sido reclutadas de universidades locales11. Estos empleados estaban divididos en tres grupos: soluciones en tienda, soporte logstico y sistemas administrativos. Con muy pocas excepciones, todo el soporte de TI en tiendas de Inditex en el mundo se haca directamente desde La Corua. La retencin de personal no se consideraba un problema; en los ltimos 10 aos solamente una persona haba dejado el departamento.

La Corua
En La Corua, se utilizaban varios sistemas de informacin para dar soporte a las operaciones de Zara. Las aplicaciones que se haban desarrollado internamente se utilizaban para preparar la oferta, y distribuirla por Internet a las tiendas alrededor del mundo, tambin se utilizaban para recibir las rdenes de todas las tiendas y unificarlas. Otra aplicacin comparaba las rdenes unificadas con el inventario disponible para cada SKU, sealando las situaciones en las cuales la oferta y la demanda

9 Castellano estim que el gasto de TI en 2002 de Inditex, sera de 25 millones de Euros o de aproximadamente 0,5% de las

utilidades. Una encuesta realizada en el 2001 sobre grandes distribuidores de ropa en Norteamrica, encontr que su gasto en TI promediaba aproximadamente el 2% de su ingreso anual (Gartner, Inc., 2001 IT Spending and Staffing Survey Results). 10 Zara utilizaba algunos paquetes de software comercial para productividad de oficinas como (procesadores de palabras, correo electrnico, etc.) y para el diseo de ropas por computadora. 11 Los empleados de TI constituan menos del 0,5% de toda la fuerza de trabajo de Indetex. En contraste, otras cadenas de distribucin de ropa grandes en Norteamrica, en promedio tenan el 2,5% de sus empleados en TI (Gartner, Inc; 2001 IT Spending and Staffing Survey Results).

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estaban desbalanceadas, tambin serva para ejecutar las decisiones de los comerciales sobre cmo colocar los productos cuando la demanda exceda la oferta. Tambin haba otra aplicacin que registraba el desarrollo de un inventario terico de cada SKU en cada tienda. Los envos a las tiendas aumentaban este inventario y las ventas los disminuan. Al final de cada da de trabajo, cada tienda transmita las ventas del da de todos los SKU de regreso a La Corua, utilizando un mdem conectado a uno de los terminales POS de cada tienda (ver en el Anexo 10 una fotografa de un terminal POS de Zara). Por supuesto, que si los envos y las ventas no quedaban registrados perfectamente, el inventario terico de las tiendas sera impreciso; por otro lado, el robo, el dao, y otras prdidas provocaban que el inventario terico fuera un reflejo poco preciso de la realidad. Histricamente, la compaa no haba tenido gran preocupacin porque el inventario terico fuera 100% acertado para cada tienda y para los SKU en todo momento. El inventario terico se utilizaba como un auxiliar en las decisiones de colocacin y casi para nada ms12. Salgado sostena que el tener un 100% de control es, la mayora de las veces, simplemente muy caro; tener un 95% de certeza es bastante bueno, y con frecuencia realmente no se necesita mayor precisin.

Fbricas
Dentro de las fbricas de Zara, se utilizaban aplicaciones relativamente simples para planear la produccin. Estas aplicaciones no utilizaban matemticas sofisticadas para generar los planes y calendarios ptimos. En lugar de esto, presentaban a los gerentes de fbrica cantidades y fechas lmite para todas las solicitudes de produccin. Los gerentes utilizaban esta informacin para cargar sus fbricas y planear las secuencias de trabajos. La tecnologa ms sofisticada que se utilizaba en las tiendas de Zara, consista en el equipo controlado por computadora y destinado para cortar las distintas telas segn los patrones13. Estas mquinas calculaban cmo ubicar los patrones para minimizar el desperdicio y podan cortar hasta 100 capas de tela a la vez. Por lo tanto, la tela ya cortada se enviaba de las fbricas de Zara a los talleres de costura externos.

Centros de Distribucin (CD)

Los CD de Zara se apoyaban considerablemente en la automatizacin y la computarizacin. En un CD de La Corua, por ejemplo, kilmetros y kilmetros de bandas de transporte facilitaban la tarea de recibir enormes cantidades de cada prenda desde las fbricas, para luego recombinar estas prendas y conformar los envos de cada tienda. (El Anexo 11 muestra una fotografa de estas bandas de transporte). Los sistemas de informacin hacan un seguimiento del lugar donde se almacenaba cada SKU en el momento en que entraba a un CD; luego controlaba las bandas de transporte para tomar las prendas y depositarlas en los lugares apropiados. Algunas personas ayudaban en esta labor, especialmente tomando las prendas de las bandas al final de su recorrido a travs de un CD, y ponindolas posteriormente en colgadores o en cajas de cartn para ser enviadas a cada tienda. El departamento de TI de Zara, haba diseado las aplicaciones que controlaban la automatizacin dentro de los CD, frecuentemente en colaboracin con los proveedores del equipo de transporte.

12 Todas las tiendas de Zara llevaban a cabo peridicamente auditoras fsicas de su inventario. Durante una auditora, los SKU

se dividan en categoras basadas en precio, y luego se contaba el nmero de prendas de cada categora. Si el valor total del inventario en cada tienda estaba suficientemente apegado al valor total del inventario terico, la tienda pasaba la auditora. 13 Este equipo estaba constituido por maquinaria comercialmente disponible y Zara no les hizo grandes modificaciones.

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Tiendas
Todas las tiendas Zara tienen computadoras de mano idnticas, -tambin conocidas con el nombre de Asistentes Personales Digitales (PDA por sus siglas en ingls)- y sistemas POS. Los PDA se introdujeron en 1995. Por ese tiempo, ya muchas personas dentro de la compaa consideraban que mandar rdenes va fax, era un proceso que tomaba demasiado tiempo y que costaba demasiado, ya que esto se haca desde y hacia todas las tiendas alrededor del mundo dos veces a la semana. Dado que el nmero de SKU que manejan estas formas poda extenderse hasta casi 15 metros de largo, el tiempo que se consuma en enviar y recibir esos faxes tambin era largusimo. En algunos casos, las mquinas de fax poco confiables, la falta de papel disponible y otros problemas similares, provocaban retrasos y frustracin en el proceso crtico de hacer la orden. Salgado y sus colegas decidieron abocarse a solucionar este problema con TI, y comenzaron a experimentar con estas computadoras de mano que podran comunicarse con La Corua va mdem. Primero utilizaron las Newton de Apple y se convirtieron en uno de los mayores usuarios de esta nueva tecnologa. Luego de que el Newton fue descontinuado en 1998, Zara se cambi a otro proveedor de PDA. En el 2003, las PDA se utilizaron primordialmente para ordenar y tambin para llevar a cabo tareas tales como el manejo de las devoluciones de prendas a los CD, y para transmitir informacin desde el corporativo a todas las tiendas. Cada tienda tena varios PDA, permitiendo la redundancia y la divisin de la labor durante el proceso de realizar la orden. Zara mejoraba constantemente los PDA de las tiendas en la medida que estos aparatos iban siendo descontinuados o en la medida en que los avances tecnolgicos, por ejemplo pantallas de color, se hicieron disponibles. En contraste, los terminales POS que se utilizan dentro de cada tienda, han permanecido esencialmente sin ningn cambio por ms de una dcada. stos todava usan el sistema operativo DOS, el cual ya no estaba respaldado por Microsoft en 2003. Zara continu usando el DOS y las aplicaciones de POS que se haban desarrollado internamente y que corran con este sistema, puesto que esta combinacin haba demostrado ser notablemente estable, efectiva y fcil de instalar, y de mantener con el tiempo. Los empleados de las tiendas podan encender sus terminales POS y apagarlos en cualquier momento sin preocuparse de los procedimientos subsecuentes al encendido o al apagado. Tambin podan establecer y mantener la infraestructura completa del POS ellos mismos. Al abrir una nueva tienda, por ejemplo, el gerente simplemente insertaba dos unidades de disco flexible en cada entrada de un Terminal POS; esas unidades contenan el DOS y todas las aplicaciones requeridas. En caso de que hubiera un problema serio con un terminal POS, simplemente se llevaba a cabo una reinstalacin completa del software de manera similar a la descrita. Como resultado de esto, prcticamente no se requera ningn soporte de TI para operar una nueva tienda, ni era necesario montar una organizacin de soporte de TI grande para auxiliar a la tiendas. Ni los terminales POS ni las PDA estaban siempre conectados al corporativo de Zara o a otras tiendas. Un terminal POS en cada tienda tena un mdem, el cual se usaba al final de cada da de trabajo para transmitir informacin detallada de las ventas y de otros datos a La Corua. Los terminales POS no estaban conectados entre s por ninguna red dentro de una tienda, as que los empleados registraban diariamente las ventas de cada terminal en un disco flexible, para luego llevar estos discos al terminal equipado con el mdem y finalizar la transicin. Los PDA tambin usaban el mdem de estos terminales para recibir la oferta y para transmitir la orden. Las tiendas no tenan computadoras ms all de los terminales POS y de las PDA. Dentro de una misma tienda, los terminales POS y las PDA no podan compartir informacin. Los terminales POS y las PDA no contenan informacin que pudiera utilizarse cuando una tienda quera saber si otra tienda cercana tena un SKU en particular en inventario. En estos casos, el personal de tienda se llamaba por telfono para averiguar la respuesta.

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Conclusin
Tanto a Salgado como a Snchez, les preocupaba volverse presumidos en relacin a la TI de las tiendas. Acaso el mejorar hacia un sistema operativo moderno, mejorando las aplicaciones de los POS y/o construir redes dentro y entre las tiendas, pondra en riesgo la infraestructura robusta y escalable que haban construido? Tambin les preocupaba, por otro lado, que Zara estuviera construyendo una compaa cada vez ms grande, sobre un sistema operativo cada vez ms y ms obsoleto. Qu pasara si el proveedor de hardware para los terminales POS cambiara sus mquinas de tal manera que ya no pudieran utilizar DOS? Este proveedor ya haba comentado que Zara era el nico de sus clientes que utilizaba todava este antiguo sistema operativo. El proveedor tambin haba dicho que no tena planes de cambiar sus mquinas con el objeto de ir desechando las que corrieran con DOS. Pero, por otro lado, Salgado no haba logrado que se incluyeran estas consideraciones en los contratos que Zara tena con el fabricante de terminales. Significaba todo esto que era el momento de migrar la aplicacin de los POS a otro SO tal como Windows, Unix, o Linux? Y a manera de seguro contra sorpresas desagradables, tendra sentido comprar suficientes terminales POS ahora, de modo que las necesidades de Zara estn cubiertas en caso de que ocurriera una prdida repentina del soporte de este proveedor? Si realizaran la migracin de las aplicaciones de los POS a un nuevo sistema operativo, deberan tambin usarlo para construir nuevas capacidades en su software? Una de las pocas quejas que los gerentes de tienda tenan acerca de las PDA, era que les consuma mucho tiempo el emplear sus pequeas pantallas y sus plumillas para completar las transacciones de devolucin. Una aplicacin ms actualizada del POS podra incorporar fcilmente esta funcionalidad, permitiendo al personal de tiendas el emplear pantallas grandes, teclado y un ratn para ejecutar rpidamente las transacciones de devolucin. Y por qu detenerse ah? Los terminales POS modernos, dado que realmente son computadoras personales modernas, podran poseer capacidades ms sofisticadas, especialmente para redes dentro de las tiendas y a travs de la compaa. Las redes inalmbricas son particularmente interesantes, dado que su instalacin en una tienda es ms econmica. Con la colocacin de una red inalmbrica, ya no sera necesario llevar discos flexibles por toda la tienda al final de cada da de trabajo para contabilizar el monto total de las ventas. Y si todas las tiendas y La Corua estuvieran permanentemente conectadas a la red, cada local podra tener conocimiento del inventario terico de todos sus SKU, as como del inventario terico de todas la otras tiendas. En este escenario, las tiendas podran solicitar en lnea las transferencias de inventario de una tienda a otra, eliminando la necesidad de las llamadas telefnicas para verificar la existencia de un artculo dado. (Ver en el Anexo 12 el resumen de algunos supuestos sobre los costos de desarrollo basados en la industria). Salgado y Snchez vieron que un movimiento para cambiar el sistema operativo de los terminales POS de Zara, comprenda un nmero importante de decisiones posteriores. Era ahora el momento adecuado para tomar esas decisiones, o sera mejor que la compaa siguiera utilizando la infraestructura de TI que haba funcionado tan bien por tanto tiempo? Aun la llegada de su delicioso pulpo, no sac este problema por completo de sus pensamientos, pero por el momento hizo que dejaran la discusin para despus.

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Anexo 1

Mapa de Espaa sealando La Corua

Fuente: Universidad de Texas, http://www.lib.utexas.du/maps/europe/spain_sm97.gif. Acceso el 20 de enero de 2004.

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Anexo 2

Inditex; Cadenas de Tiendas al Detalle (Finales de 2003)

!!!!1975! !!!!!,! !!!!!!!

!!!!1995! !!!!!!!

!!!!1998! !!!!!!!

!!!!1991! !!!!!!!

!!!!1999! !!!!

!!!!2001! !!!

Fuente: Inditex (Formateado por los autores del caso).

Nota: Las cadenas de tiendas al detalle estn organizadas como unidades de negocio independientes.

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Anexo 3

Organizacin Fsica de un Departamento de Diseo en Zara

El departamento para Zara Damas se ubica en un rea abierta. Los equipos de diseo y produccin normalmente consisten en dos diseadores y dos gerentes de producto, que son responsables de colecciones especficas, tales como las de prendas tejidas para Zara Damas. Estas personas interactan con los gerentes de producto en tienda, quienes a su vez mantienen contacto casi diario con las tiendas de su rea geogrfica asignada, por ejemplo, Francia.

Los otros departamentos de Zara Caballeros y Nios- estn organizados de manera similar.

Equipos de diseo y produccin (con responsabilidad sobre el producto)

Equipos de diseo y produccin (con responsabilidad sobre el producto)

Gerentes de producto en tienda (con responsabilidad geogrfica)

Fuente: investigacin de los autores del caso.

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Anexo 4 Informacin Financiera de Inditex y sus Principales Competidores (en Euros)

Inditex Gapb Resultados operativos (mn) Ingresos operativos netos - Costo de ventas Margen bruto - Gastos operativos Ganancias operativas - Gastos no operativos Utilidad antes de impuestos - Impuestos a las ganancias - Inters minoritario Utilidad neta Margen neto Posicin financiera (mn) Activo circulante Propiedad, Planta y equipos Otros activos fijos Total activos Pasivo circulante Pasivo fijo Pasivo total Capital (valor en libros) Total pasivo y capital Capitalizacin de mercado Capital- Valor de mercadod 1-Ao cambio en valor de mercado (%) Otros datos Num. de empleados Num. de pases donde opera Ventas en su pas de origen (%) Ventas en su continente de origen (%) e Num. de tiendas Tiendas en su pas de origen (%) Tiendas en su continente de origen (%) 2 Promedio de tamao de tienda (metros ) 2002 H&M Benettonc 1.992 1.124 867 625 243 194 49 57 2 -10 -0,49% Inditex Gap 2001 H&M Benetton 2.098 1.189 909 624 285 43 242 92 2 148 7,05%

3.974 13.819 4.972 1.955 9.122 2.230 2.019 4.697 2.742 1.180 3.729 1.840 839 968 902 224 202 -40 615 766 943 173 309 321 4 0 0 438 456 621 11,02% 3,30% 12,49%

3.250 15.559 4.269 1.563 10.904 2.064 1.687 4.655 2.205 982 4.276 1.615 705 379 590 209 108 -28 496 271 618 150 280 206 5 0 0 341 -9 412 10,49% -0,06% 9,65%

1.146 1.413 455 3.014 1.013 240 1.253 1.761 3.014

5.487 3.611 368 9.467 2.607 3.363 5.969 3.497 9.467

2.038 688 477 3.184 578 90 667 2.085 2.752

1.637 706 301 2.643 546 957 1.503 1.141 2.643

854 1.228 523 2.605 834 285 1.119 1.486 2.605

3.436 1.468 4.695 661 435 54 8.566 2.183 2.320 432 2.850 101 5.170 533 3.396 1.650 8.566 2.183

1.558 720 543 2.821 956 624 1.580 1.241 2.821

13.981 12.320 16.496 0 0 0

1.144 -1

13.433 12.687 15.564 0 -1 0

2.605 0

32.535 169.000 25.674 45 6 14 46% ND 11% 75% ND 96% 1.558 3.117 884 59% 88% 14% 85% 91% 95% ND ND ND

7.824 120 31% 69% 5.371 ND ND ND

26.724 165.000 22.944 39 6 14 46% 87% 12% 77% NA 96% 1.284 3.097 771 60% 88% 15% 86% 92% 96% 514 632 1.201

7.666 120 44% 78% 5.456 40% 80% 279

Fuente: Datos compilados y calculados por los autores del caso. Nmeros de 2002: Resultados operativos y posicin financiera tomados del reporte anual de la compaa. Capitalizacin de mercado / datos de capital tomados de reportes de analistas. Otros datos tomados de los sitios de Internet de las compaas, reportes anuales o reportes de analistas. Nmeros de 2001: Obtenidos igual que para 2002 y basados en el caso HBS num. 703-497 de Pankaj Ghemawat y Jos Luis Nueno Zara: Fast Fashion.

Conversin a euros hecha para Gap (la informacin financiera original est en USD) y H&M (de Coronas suecas, SEK), b Gap incluye tiendas detallistas, Banana Republic y Old Navy. c Benetton incluye marcas principales: United Colors of Benetton, Sisley, Nordika y Prince. d Valor de mercado del capital para 2002 al 18 de febrero de 2003 y para 2001 al 22 de mayo de 2002 e Incluye tiendas de franquicia

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Anexo 5
Ao

Informacin Financiera Histrica de Inditex (millones de Euros)

2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996

Ingresos operativos netos Costo de ventas Margen bruto Gastos operativos Utilidad de operacin Otros gastos no operativos Utilidad antes de impuestos Impuesto a las ganancias Inters minoritario Utilidad neta Margen neto Inventarios Cuentas por cobrar Efectivo e inversiones a corto plazo Total activo circulante Propiedad, Planta y equipos Otros activos fijos Total activos Rotacin de activos ROA (Retorno sobre activos) Cuentas por pagar Otros pasivos circulantes Total pasivo circulante Pasivo fijo Pasivo total Capital Total pasivo y capital Apalancamiento (capital / total de activos) ROE (Retorno del capital)

3.974,0 3.249,8 2.614,7 2.035,1 1.614,7 1.217,4 1.008,5 1.954,9 1.563,1 1.277,0 1.179,8 839,3 224,3 615,0 172,5 4,4 438,1 982,3 704,4 209,3 495,1 149,9 4,8 340,4 816,2 521,5 152,7 368,8 106,9 2,7 259,2 9,91% 245,1 145,2 210 600,3 167,8 1,24 988,4 636,2 410,5 118,1 292,4 86,2 1,5 204,7 10,06% 188,5 121,6 171,8 481,9 163,6 1,15 799,9 814,8 489,2 325,6 96,7 228,9 76,1 0,2 153,0 9,48% 157,7 75,0 158,8 391,5 880,4 54,4 1,22 274,0 635,7 67,5 977,2 1,25 820,3 1,23 190,3 117,4 9,64% 72,7 7,21% 618,3 599,1 345,5 253,6 521,0 487,5 285,4 202,1 2.019,1 1.686,7 1.337,7 1.046,7

11,02% 10,47% 382,4 237,7 525,9 1.146,0 455,2 1,32 353,8 184,2 315,7 853,7 414,5 1,25

1.412,6 1.336,8 1.339,5 1.127,4

3.013,8 2.605,0 2.107,6 1.772,9 1.326,3

14,54% 13,07% 12,30% 11,55% 11,54% 12,01% 8,86% 506,2 506,5 1012,7 239,8 426,3 407,9 834,2 284,5 323,0 347,3 670,3 266,4 936,7 276,1 275,6 551,7 328,0 879,7 893,2 1,98 22,9% 215,6 229,1 447,7 208,2 652,9 673,4 1,97 22,7% 131,4 141,5 272,9 174,4 447,3 529,9 977,2 1,84 25,0% 234,1 171,3 405,4 414,9 820,3 1,98 20,0%

1.252,5 1.118,7

1.761,3 1.486,2 1.170,9 1,71 24,9% 1,75 22,9% 1,80 22,1%

3.013,8 2.605,0 2.107,6 1.772,9 1.326,3

Nota: El ao fiscal de Inditex termina el 31 de enero. De ah que el ao fiscal 2002, vaya del 1 de febrero de 2002 al 31 de enero de 2003. Fuente: Inditex: (Formateado por los autores del caso)

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Anexo 5

Ubicacin de las tiendas Inditex por pas y grupo (31 de enero de 2003)
Kiddy's Class Pull & Bear Massimo Dutti Bershka Stradivarius Oysho
1 1 2 13 1 4 2 2

Zara
Europa Andorra Austria Blgica Repblica Checa Chipre Dinamarca Finlandia Francia Alemania Grecia Islandia Irlanda Italia Luxemburgo Malta Noruega Polonia Portugal Espaa Suecia Suiza Los paises bajos Turqua Reino Unido Medio Oriente Bahrein Israel Jordania Kuwait Lbano Qatar Arabia Saudita Emiratos Arabes Unidos Asia-Pacfico Japn Singapur Amrica Argentina Brasil Canad Chile Repblica Dominicana El Salvador Mxico Estados Unidos Uruguay Venezuela 1 4 15 1 3 2 1 71 21 23 1 3 2 1 4 35 200 2 4 8 17 419 1 11 3 2 1 8 4 30 6 1 7 5 10 9 3 1 1 29 8 2 7 75 531

Total
2 4 33 1 10 2 1 73 24 39 1 5 5 3 4 1 4 155 918 2 6 5 8 19 1.325 0 4 25 2 8 5 4 15 18 81 0 6 1 7 0 5 10 9 3 1 1 83 8 2 23 145 1.558

7 5

1 3 3

1 5 1

2 1 3 1 7 52 38 200 32 155 2 2 1 2 218 1 1 1 2 1 4 4 14 20 135 2 14 128 9 48

59

256 1 14 1 2 1 1 4 24

168

145 1

60

1 1 3 2 8

4 4

10

16

19

0 59

6 16 296

2 18 250

6 25 197

0 153

2 11 72

TOTAL Fuente: Inditex.

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Anexo 6

Desarrollo de tiendas Inditex

Solo Zara 01 02

Ao Europa Espaa Portugal Francia Grecia Blgica Suecia Malta Chipre Noruega Gran Bretaa Alemania Suiza Holanda Polonia Andorra Austria Dinamarca Repblica Checa Islandia Irlanda Italia Finlandia Luxemburgo Amrica Estados Unidos Mxico Argentina Venezuela Canad Chile Brasil Repblica Dominicana El Salvador Uruguay

87 88 89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

00

01

02

57 70 85 1 2

99 201 266 323 350 391 399 433 489 603 4 11 17 28 38 49 60 74 87 97 1 3 5 13 20 30 36 47 55 59 1 6 8 10 14 17 17 4 8 11 13 17 20 1 3 3 4 6 6 1 1 1 1 2 1 2 4 5 1 1 1 1 3 2 2 2

692 104 64 19 21 5 2 8 1 7 7 2 2 1 3 1

769 140 68 29 28 3 2 9 1 11 17 6 2 2 3 2 1 1 2 3

57 71 87 104 215 288 365 419 490 521 589 678 819 1 1 3 3 1 3 1 4 7 6 12 6 14 7 20 7 25 4 1 6 29 8 3 1 2 3

2 939 1,101 6 41 8 4 3 2 5 8 55 8 20 4 3 7

918 155 73 39 33 2 4 10 1 19 24 6 5 4 2 4 2 1 1 5 5 1 3 1,317 8 83 5 23 9 3 10 1 1 2 145 25 5 8 8 18 0 6 15 4 4 1 2 96

225 38 67 20 14 0 0 2 0 11 15 0 3 2 1 3 2 1 1 0 0 1 406 8 27 8 7 4 3 7

200 35 71 23 15 0 1 3 0 17 21 2 4 4 1 4 2 1 1 0 3 1 2 411 8 29 5 7 9 3 10 1 1 2 75 11 2 8 3 4

0 Medio Oriente /Asia Israel Lbano Turqua Kuwait Emiratos Arabes Unidos China Japn Arabia Saudita Bahrein Qatar Singapur Jordania 0 TOTAL Fuente: Inditex.

11

18

20

27 6

37 16 1 3 1 1 1 10

2 54 22 3 3 2 3 1 11 3 1

2 71 23 4 4 4 5 0 17 11 1 1

2 107 24 4 5 4 15 0 5 14 2 2 1 76

2 66 9 2 5 2 4 0 5 6 1 1 0 35 507

33

49

70

6 8 1 1 1 0 45 531

57 71 88 105 218 292 369 430 508 541 622 748 922 1.080 1.284 1.558

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Zara: TI para una moda cambiante

Anexo 7

Computadoras de mano Dell (en otoo de 2003)

Fuente:

Autores del caso.

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Anexo 8

Forma de pedido

Fuente: Autores del caso.

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Anexo 9

Organigrama

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Fuente: Inditex.

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Anexo 10 Terminales POS de Zara

Fuente:

Inditex.

Anexo 11

Centro de distribucin Inditex (interior)

Fuente:

Inditex, formateado por los autores del caso.

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Anexo 12

Supuestos para la decisin de mejora tecnolgica en Zara

Categora Sistema operativo para terminales (costo por computadora/CPU) Windows: Costo nico de la licencia Costo de mantenimiento anual Unix Costo nico de la licencia Costo de mantenimiento anual Linux Costo nico de la licencia Contrato de servicioa Hardware (cada tienda require 5 terminales en promedio) Terminales POS Hardware para conexin inalmbrica (Router) (1 por tienda) Tarjeta inalmbrica para Ethernet (1 por terminal POS) Conectividad (costo anual por tienda) Conexin a Internet de alta velocidad Tiempo total de programacin requerido para: Transformar las aplicaciones existentes de POS a un nuevo SOb Expansin de la aplicacin POS para incluirb 1. Bsquedas en el inventario terico de la misma tienda 2. Bsquedas en el inventario terico de otra tienda 3. Transferencias de inventario Costo diario de tiempo de programacin Tiempo requerido por tienda para: Instalar terminales POS nuevos con nuevas aplicaciones para POS Establecer una red inalmbrica Capacitar al personal en las nuevas aplicaciones POSc Costo Diario del tiempo de instalacin / capacitacin

Valor

140 30 160 25 0 10150

5.000 180 50

240

15.000 horas 3.000 horas 1.000 horas 1.000 horas 450

16 horas 8 horas 8 horas 2.000

Fuente: Autores del caso.

aAlta dependencia del conocimiento que tenga el staff de TI sobre la programacin en Linux y el mantenimiento. b SO: Sistema operativo. Suponiendo que haya tres funciones que se desarrollen en secuencia, por ej: el paso 3 se edifique sobre

el paso 2 y ste a su vez sobre el 1.

cSuponiendo que las nuevas aplicaciones tengan la funcionalidad de bsqueda.

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