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Milano, 1 dicembe 2010 Lectio Magistralis di Corrado Passera al Canova Club CORRADO PASSERA: Mi limiterei a una introduzione di alcuni

temi che considero importanti, lasciando poi il pi ampio spazio a qualsiasi domanda o ad argomenti che voi vogliate affrontare. Comunque, partiamo dalla banca. Gaetano ed io gestiamo, insieme con altri nostri amici e colleghi, una banca; e da qui dovrei iniziare a parlare. Fare il banchiere oggi non esattamente una passeggiata, ma questa difficolt vale anche per tanti altri mestieri. Ho quindi pensato di venire qui a presentarvi alcuni dei problemi che in questo periodo abbiamo e alcune delle decisioni che in questo periodo dobbiamo prendere, in modo da ricevere dei suggerimenti. Vorrei portare a casa molte indicazioni da questa serata, mettendovi sul tavolo una serie di temi, sia di interpretazione della realt, sia di decisione su che cosa fare e non fare, insomma che modello di banca realizzare, in uno scenario complesso ed in continuo cambiamento. E una fase complicata, perch una banca che fa economia reale, che vive di economia reale, in questo momento al peggio del peggio come difficolt. Tutto a valori estremi: volumi in calo, spread al minimo storico, perdite su crediti quasi al massimo storico, senza contare, in Italia, il record mondiale della tassazione. Insomma, non una situazione che si pu affrontare da soli, come in parte accaduto in altre fasi storiche. Il momento difficile sottolineato da un mercato, un ambiente, uno scenario assai ardui da prevedere, anzi, imprevedibili, sia dal punto di vista economico sia dal punto di vista dellincertezza normativa, perch tante regole non sono ancora state definite e quindi ci troviamo ad operare privi di paletti di riferimento. Eppure, bisogna comunque scegliere, come dicevo prima, che banca essere. Permettetemi tuttavia di dire che in tutto questo grandissimo disordine, in questa grandissima incertezza, io intravedo anche delle opportunit. LEuropa in fondo ha fatto i suoi grandi passi proprio di fronte alle crisi che ha attraversato; e lo stesso pu dirsi dellItalia, che proprio quando si trovata nei momenti pi difficili ha saputo fare grandi progressi nella crescita e ha saputo mostrare le sue capacit. Adesso siamo sicuramente in uno di quei momenti, quindi io voglio augurarmi che sia il nostro Paese, sia lEuropa nel suo insieme, sappiano, di fronte alla crisi e alle difficolt, evolvere e crescere. Certamente c ancora molto da fare nella costruzione europea e, quanto al nostro Paese, mancano tante cose su cui ora di mettere mano. Ebbene, in questo quadro di sfondo che noi di Intesa Sanpaolo dobbiamo elaborare il nostro piano dimpresa pluriennale. E lo faremo, perch ce ne siamo assunti limpegno, anche in una situazione come lattuale: a fronte delle incertezze che ci circondano, noi dobbiamo, almeno per quanto ci riguarda, contribuire in modo positivo, dando almeno una parte di certezze riguardanti la nostra banca. Il piano di impresa, che lo si chiami cos, o piano triennale, piano strategico, piano industriale, comunque, per intenderci, il documento che traguarda lazienda a tre o quattro anni, soprattutto un elaborato relativo ad argomenti come prodotti, prezzi, organizzazione, procedure, margini, sistemi di incentivazione: tutti argomenti di cui non parliamo stasera, perch non intendo rovinarvi il pre-cena.

Tuttavia, quando si elabora un piano di lungo termine bisogna affrontare anche alcuni vasti temi di fondo, che attengono al ruolo che una grande organizzazione pu svolgere in una economia e in una societ. Tutti noi singolarmente, infatti, e tutte le aziende di qualsiasi dimensione, ma soprattutto le pi grandi e le maggiori banche, hanno, volenti o nolenti, una grande responsabilit riguardo al funzionamento sia delleconomia nazionale, sia, indirettamente, della societ che sta intorno a loro. Uno di questi temi di fondo, su cui poi vorrei avere il vostro parere o la vostra richiesta di approfondimento, quello delle lezioni che ci vengono dalla crisi che stiamo attraversando. Prima di tutto dobbiamo capire che cosa effettivamente accaduto e che cosa possiamo fare per evitare che situazioni del genere possano ripetersi in futuro. La banca che noi dobbiamo costruire, come anche le aziende che ciascuno di voi gestisce, non solo devono tenere conto di quanto accaduto, ma devono contribuire a far s che non accada pi. Unaltra cosa che dobbiamo capire dalla crisi come gestire limpresa in questa fase e come addirittura trarre vantaggio dalla situazione attuale: dopo tutto, nei momenti di crisi come questo (e molti di voi lo sanno) ci sono tante aziende che si stanno avvantaggiando e si stanno rafforzando rispetto ai loro concorrenti. Il secondo dei temi di fondo ci cui parlavo questo: chiedersi come svolgere un ruolo positivo, come contribuire alla crescita che deve rimettersi in moto, come aiutare i nostri clienti a passare attraverso la crisi. Passare quindi da una visione non limitata al nostro interno, ma che si allarghi al contributo che possiamo dare alla vita dei nostri clienti. In altre parole, come possiamo fare crescere leconomia crescendo al tempo stesso anche noi. Questi due temi, che potremmo riunire sotto il nome di lezioni della crisi, riguardano sia la riflessione sullesperienza fatta, sia lo sviluppo di nuove linee dazione per la banca nellintento di contribuire a rimettere in moto la crescita. Cominciamo ad analizzare brevemente le ragioni della crisi. Sono tante e non penso certo di poterle elencare tutte; ma su alcune vale la pena di soffermarsi perch si stanno chiarendo solo adesso. Non tutto, infatti, era chiaro fin dallinizio. Sono ragioni profonde, tecniche e culturali, la cui analisi vale la pena di condividere, perch da questo che nasce lorientamento su che cosa non fare in futuro, o come attrezzarsi, come banca o come impresa industriale, per passare questa situazione di crisi ed evitare che si verifichi ancora. Secondo me le principali categorie di cause che hanno portato alla grande crisi che stiamo tuttora vivendo, sono tre. La prima quella delle cause che possiamo chiamare macroeconomiche e che ben conosciamo, come le politiche monetarie eccessivamente espansive e la crescita incontrollata di squilibri soprattutto nelle partite correnti tra i vari Paesi; il tutto, per di pi, in un quadro di accentuata interconnessione globale. Su questi argomenti poco possiamo fare a livello aziendale, anche se dobbiamo essere consapevoli che molte di queste cause che erano state alla base dello scoppio della crisi sono ancora tutte l: le bolle di liquidit sono sempre presenti, gli squilibri tra le varie aree del mondo pure, e linterconnessione semmai aumentata e

non certo diminuita. Poi ci sono le cause che potremmo chiamare microeconomiche, le cui dimensioni hanno poi finito per diventare macro e per le quali dovremmo tutti guardarci bene dentro noi stessi, soprattutto nel mondo della finanza e ancor pi in quello della finanza anglosassone. Parlo dei vari eccessi legati ai comportamenti delle aziende, e certamente del settore finanziario: leccesso di indebitamento (il leverage), leccesso di complessit e di uso dei derivati, leccesso di trasformazione delle scadenze, cio leccesso di speculazione sul disallineamento fra le scadenze a breve del passivo e quelle a lungo termine dellattivo, che significa in altre parole finanziarsi a breve e fare crediti a lungo. Northern Rock stato il primo grande collasso, a causa di un problema da capitolo primo del manuale del buon banchiere: se uno si indebita a 24 ore e presta a trenta anni, prima o poi salta per aria. Eppure questi erano diventati comportamenti normali. Di tutti questi eccessi alcuni sono scomparsi, ma molti sono ancora presenti. In questa categoria di cause microeconomiche legate ai comportamenti farei rientrare anche i modelli di banca. Voi sapete che ci sono due grandi categorie di banche: quelle pi legate alleconomia reale, a rapporti di lunghissimo termine con i clienti e che quindi vivono, nel bene e nel male, di credito e hanno quindi performance molto correlate con il ciclo economico; e quelle invece che erano diventate il modello di moda alcuni anni fa, ovvero la banca che in gergo viene chiamata originate to distribuite, che produceva crediti e rischi, li impacchettava in varie forme, li ricollocava sul mercato e li rifinanziava in vari modi. Questo un modello che ha avuto grande successo, per lo meno nel breve termine, ma sicuramente stato alla base di molte delle esasperazioni di cui parlavo prima (favorite, del resto, da un mercato che, dobbiamo dircelo, spinge fortemente le aziende a fare risultati a breve termine, e questo un altro argomento su cui dobbiamo riflettere). Ma, oltre alle cause macro e micro che abbiamo detto, ce ne sono altre, legate a convincimenti culturali profondi, fondati su veri e propri dogmi, su interpretazioni del mondo che si sono dimostrate tanto ideologiche quanto fallaci. La convinzione dogmatica che i mercati tendano naturalmente allequilibrio, lidea che gli agenti economici si comportino sempre in maniera razionale, e che comunque il mercato c ed sempre in grado di esprimere un prezzo significativo, lidea che si possa misurare, minimizzare e addirittura eliminare il rischio: questi sono tutti assiomi sui quali si sono basati molti dei comportamenti del sistema finanziario, ma che nella realt dei fatti si sono dimostrati falsi. E questo avvenuto, per la verit, proprio in quei mercati che erano considerati fra i pi avanzati ed efficienti. A monte di tutto c poi un altro credo culturale che secondo me si definitivamente dimostrato illusorio: quello che concepisce leconomia e la societ come luoghi dove gli individui si combattono e sono in competizione, e che ritiene che dalla contrapposizione di interessi possa venir fuori, attraverso comportamenti razionali, linteresse comune. Questo appunto un altro dogma, in quanto tale indimostrabile (e infatti non dimostrato dalla storia), che sta alla base di molti comportamenti. Con ci, beninteso, non intendo dire che non si deve credere nel mercato, che anzi uno strumento formidabile in tanti settori, dove anzi dovremmo avere pi mercato; ma certe distorsioni indubbiamente ci sono.

Stante questo sfondo di radici profonde, la crisi poi scoppiata perch non cerano in molti Paesi regole adeguate alla gestione di queste situazioni: gran parte del settore finanziario non era regolata per niente (e continua a non esserlo), e in particolare non erano coperti da regole quegli aspetti che riguardano leccesso di indebitamento, leccesso di mismatch, leccesso di utilizzo di derivati. In pi, a contribuire al disastro che poi accaduto, ci sono stati chiari fallimenti in termini di supervisione e di controllo, cio sono mancati in tanti Paesi controlli efficaci. Addirittura non cera nessuno incaricato della supervisione dei rischi sistemici, come dire i rischi della foresta rispetto ai rischi dei singoli alberi, cio dei singoli, che invece forse siamo riusciti a coprire. Nei controlli inserirei anche i sistemi di risk management non adeguati e le agenzie di rating che hanno dimostrato in molti casi grandi lacune. A tutto questo si sono poi aggiunti comportamenti gravemente irregolari e irresponsabili, perch anche quando non ci sono le regole e i controlli, ma si ha la responsabilit del ruolo che si svolge, non ci si mette a combinare quello che poi stato combinato. Per riassumere: il combinato disposto delle cause profonde che abbiamo citato e di un impianto normativo di controlli e di modelli di comportamento totalmente inadeguati, soprattutto in alcuni Paesi, ha prodotto quello che poi successo. Va detto che la crisi ha toccato in modo molto diverso le diverse parti del mondo. Non vero che le responsabilit sono uguali per tutti e che i vari Paesi e i vari settori economici e produttivi hanno subito la crisi allo stesso modo. Se ci fossero stati negli stati Uniti o in Inghilterra le regole o i controlli italiani, la crisi non si sarebbe verificata. Fra gli stessi operatori del mondo finanziario e creditizio, alcuni sono passati attraverso la crisi, se non indenni, almeno con le sole proprie forze; altri sono stati gravemente indeboliti; altri sono addirittura falliti. Pensate a quanti dei super-maestri della finanza che ce la raccontavano a modo loro hanno dovuto essere nazionalizzati o comunque fortemente supportati dai loro Paesi; e pensate a quanti Paesi sono andati in difficolt per i soldi che assurdamente si sono dovuti immettere, anche negli ultimi giorni, per salvare banche che non lo meritavano. Tutto questo comunque esperienza. Se vogliamo imparare dalla storia e non ricadere in quegli eccessi, in quei comportamenti, dobbiamo dire con forza: mai pi! In parte attraverso regole, in parte con migliori controlli, ma comunque con maggiore responsabilit. Che cosa successo, dal momento della crisi in avanti, dal punto di vista delle regole? E venuto fuori un abbozzo di Basilea 3 che dovrebbe dare delle risposte. Una risposta certamente nella direzione giusta quella che aumenta la capitalizzazione degli operatori, almeno di alcuni operatori, perch tutta la parte non regolata continua a rimanere non regolata. Si tratta di un sistema che, secondo me, per adesso troppo incentrato sul dettato aumentate il capitale cos sarete pi forti. In realt nessuna banca saltata per mancanza di capitale: le aziende, come le banche, saltano per mancanza di liquidit o per eccesso di speculazione sulle durate. Comunque sicuramente un passo avanti. Bisogna stare attenti che nel completare il disegno di Basilea 3 non si vadano a colpire le imprese e gli operatori finanziari pi legati alleconomia reale e quindi alla sua crescita; comunque stiamo indubbiamente andando in una direzione

positiva. Dovremo per guardare meglio dentro alle regole contabili e dentro ai funzionamenti delle agenzie di rating. Per le regole contabili, ad esempio, ci sono stati dei meccanismi legati al mark to market, al cosiddetto fair value dei bilanci, che sono stati fortemente prociclici e hanno esasperato nel momento sbagliato gli andamenti, creando situazioni ancora pi gravi. Dal nostro punto di vista di banca dobbiamo trarre degli insegnamenti profondi sul tema dellindebitamento, del mismatch, cio della gestione della liquidit e sul tema della complessit legata ai prodotti derivati. Queste sono riflessioni che mettiamo sul tavolo perch ci saranno utili per fare il piano di impresa e poi per discutere insieme che cosa una grande banca come la nostra dovrebbe fare. Noi di Intesa Sanpaolo abbiamo alzato fin dallinizio la bandiera della cosiddetta redditivit sostenibile. E un concetto di gestione della banca che i mercati e gli analisti considerano spesso un po noioso, un po boring per dirla allinglese, nel senso che non fatto di fuochi dartificio, di risultati eclattanti nel breve periodo, ma di gestione operativa molto attenta sia sui ricavi sia sui costi, di molta attenzione alla liquidit, di volont di mantenere un indebitamento il pi basso possibile (infatti siamo sempre tra i primi o i secondi in termini positivi a livello europeo) e un profilo di rischio limitato. Noi pensiamo che una banca che voglia fare bene la banca delleconomia reale debba curare questi quattro aspetti in maniera molto equilibrata, eccedendo semmai in prudenza, perch questo che serve quando si fa il nostro mestiere. Andiamo ora sul versante dei temi pi di quadro e di prospettiva. Nel fare un piano di lungo termine qualsiasi azienda, ma soprattutto una grande azienda, deve porsi la questione di come svolgere il proprio ruolo: che quello di guadagnare e di rafforzarsi, certo, ma anche quello di impegnarsi per sostenere lo sviluppo delleconomia e della societ. In questi anni una nostra priorit stata quella di essere vicini alle aziende nel momento della crisi, come dimostrano i due ben noti accordi, prima con Confindustria e poi con tutte le associazioni degli imprenditori, per la moratoria, per il finanziamento degli insoluti, per lincoraggiamento della capitalizzazione delle aziende, e ora per finanziamenti anche senza garanzie allinnovazione e allinternazionalizzazione. Primo compito, primo dovere di una banca che si sente parte delleconomia e della societ, quello di esserci nel momento della crisi. In Italia abbiamo affrontato il giusto risentimento che si era andato creando contro il sistema finanziario, mettendoci la faccia. Abbiamo subito cominciato a lavorare insieme alle associazioni dei consumatori, ma anche degli imprenditori, per realizzare le iniziative che accennavo prima. Per esempio, la moratoria, che abbiamo inventato noi e poi diventata un meccanismo dellintero sistema, ha permesso, nel solo caso della nostra banca, a 50.000 aziende di passare con maggiore scioltezza attraverso la fase pi difficile. Poi ci siamo messi allopera per estendere, con i dovuti adattamenti, questo tipo di accordi a tutte le associazioni: gli artigiani, i commercianti, gli agricoltori, le varie tipologie di imprese. Ma soprattutto, come dicevo, ci abbiamo messo la faccia: siamo andati in giro e in ogni unione industriale di Italia pi volte abbiamo incontrato gli imprenditori per farci dire che cosa noi avremmo potuto fare di pi e per rispondere alle

ansiet, e certe volte alle vere acredini che si erano accumulate in generale nei confronti di un sistema finanziario mondiale che aveva sicuramente contribuito alla creazione della crisi. Nel guardare avanti, per, dobbiamo dirci con franchezza (e finalmente ora lo dicono pi o meno tutti) che la priorit assoluta, lurgenza assoluta, quella della crescita. Tanti di noi e tanti di voi lo hanno sempre pensato e lo hanno sempre detto, per nei fatti questo problema non stato in generale al primo posto nellagenda n della classe politica n della classe dirigente nel suo insieme. Mi sembra che si stia creando un certo consenso sulla necessit di crescere di pi, perch a questi livelli di crescita produciamo disoccupazione, e la disoccupazione lemergenza numero uno in Italia e in Europa. Avere in Europa 25 milioni di disoccupati e qualcosa come 25 milioni di sottoccupati, una bomba che va ben oltre la dimensione economica per toccare quella sociale, e che pu avere grandissima influenza su quella politica La storia ci dice che quando la gente comincia ad avere paura o non ha pi nulla da perdere pu succedere di tutto. Per venire ai dati di casa nostra, 4 milioni tra disoccupati, cassintegrati e gente che non cerca pi lavoro sono un bel numero. E poi, quanti sono, sempre da noi, i sottoccupati, i precari assoluti? Uno, due, tre, quattro milioni? Probabilmente pi due o tre che uno. Stiamo parlando di milioni di famiglie sottoposte a stress profondo. Questo un problema vero, a mio parere il problema, che non ha finora avuto sufficiente risposta. Alla domanda che cosa pu fare una banca come la nostra nelloperare e nel programmare il suo futuro? noi riteniamo che si debba rispondere se questa la priorit, se quindi questo il bene comune, come banca, facendo bene il mio mestiere, devo cercare di fare quanto posso per aiutare a muoversi in questa direzione. Spero che tutti converrete che la crescita vera, sostenibile, che crea occupazione, non qualcosa che viene per caso, n c uno specifico, singolo atto che la possa generare. La crescita, soprattutto se solida, basata su tanti fattori e la banca, la banca come la intendiamo noi, su molti di questi pu effettivamente influire. La crescita viene azionata da quattro motori: la competitivit delle imprese, la competitivit del sistema Paese, la coesione sociale e il dinamismo interno della societ. Cominciamo dalla competitivit delle imprese, che a sua volta deriva dallinnovazione, dallinternazionalizzazione e dalla crescita dimensionale. Ecco un compito per noi, tenendo anche conto della particolarit della maggior parte delle imprese italiane, che non hanno le dimensioni per realizzare da sole alcuni progetti o per fare della ricerca: bisogna trovare il modo di fare da ponte tra le piccole imprese e luniversit. Oppure, se parliamo di internazionalizzazione, si deve essere presenti in tanti Paesi se si vuole effettivamente accompagnare una struttura industriale che ha le capacit ma non sempre gli strumenti e le risorse per svilupparsi da sola allestero (salvo qulle 4000 imprese di medie dimensioni, ossatura del nostro quarto capitalismo, che pure vanno supportate perch trascinano il resto delleconomia). E tutto questo va fatto promuovendo la crescita e il rafforzamento dimensionale delle aziende. In Italia, con aziende da 10 o 20 o 30 milioni di fatturato, non riusciamo, tranne che in situazioni di nicchia o di assoluta eccellenza in

settori molto specifici, ad affermarci su mercati sempre pi globali. Oltre al credito, la nostra banca, se necessario, a favore di queste operazioni ci mette anche capitale. Ci siamo attrezzati per intervenire anche sotto forma di capitale ove ci sia la condizione per realizzare progetti di ristrutturazione, di fusione, di acquisizione e quando non ci siano altri attori (spesso non pu essere il private equity tradizionale). Sul capitolo competitivit delle imprese queste sono solo alcune pennellate su quanto si pu fare, e noi facciamo. Tuttavia, la competitivit di un Paese non viene solo dalla competitivit delle imprese, ma anche dal funzionamento dellintero sistema Paese. Perch anche se unimpresa ben gestita, robusta, ma intorno a s non ha un sistema logistico, un sistema giudiziario, un sistema di formazione e di istruzione che funzionano, non ha una pubblica amministrazione che risponde, pu fare ben poco. Ovviamente in quasi tutti questi campi la banca non ha voce in capitolo; ma ad esempio in tema di infrastrutture, di logistica, di ausili allefficienza del lavoro, una banca come la nostra fare qualcosa. Noi abbiamo creato una banca, la BIIS, dedicata al mondo delle infrastrutture e questo ha permesso di mettere in moto tantissimi progetti. Ma anche la competitivit del sistema Paese non basta. Quandanche una societ avesse i due motori della competitivit delle imprese e della competitivit del sistema Paese funzionanti, se poi non c coesione, se non c tenuta, se non c solidit della societ nel suo insieme, essa certamente pi debole. E facile constatare come i Paesi che nelle varie crisi, compresa lultima, hanno retto meglio, siano quelli con una forte coesione sociale. E questa da che cosa dipende? Da tante cose e da tanti valori, ma soprattutto dal sistema di welfare, cio tutti quei meccanismi che permettono di gestire la paura nei confronti del presente e del futuro. Il welfare unarea dove il privato da solo entra poco, il pubblico ha sempre meno risorse, mentre sempre di pi c un ruolo per il Terzo Settore. Il Terzo Settore, le imprese sociali, sono delle categorie molto importanti che occupano tante persone e che risolvono tanti problemi, ma che non avevano finora accesso al credito perch non sono tipicamente delle aziende con un bilancio, che sanno parlare col mondo della finanza. Allora noi, anzich aspettare che fossero loro a cambiare e ad essere in grado di venire in banca, abbiamo cambiato la banca e ne abbiamo creata una specifica per il mondo del Terzo Settore. Leffetto stato poderoso: 50.000 operatori non-profit che hanno ora un interlocutore efficace tutto per loro. E spero che a questi operatori altri se ne aggiungano, perch c tantissimo da fare. Ma quando anche c la coesione sociale ci vuole poi un quarto motore della crescita: tutto ci che crea energia e dinamismo in un Paese. Parliamo di mobilit sociale, di meritocrazia, di leggi sul lavoro, di leggi sulla concorrenza, di efficienza dei processi decisionali a livello pubblico. Anche su questo la banca non pu intervenire granch. Tuttavia, fare banca in qualche misura fare meritocrazia ogni giorno. Dare credito a uno e non allaltro; dare credito anche nei casi in cui non ci sono, a volte, le condizioni formali di garanzia, ma le garanzie vengono fuori indirettamente dallanalisi di progetti e non soltanto dei risultati raggiunti:

questi sono contributi alla meritocrazia che noi ci sentiamo di dare come nostra responsabilit e quindi mettiamo tra le caratteristiche della banca che stiamo costruendo, che vogliamo costruire. Ho detto fin troppe cose; ma il concetto fondamentale che noi, tutti insieme, abbiamo una grande responsabilit per riavviare la crescita. Noi come banca ci sentiamo responsabili, o corresponsabili, di molte componenti di quellinsieme di iniziative che possono creare crescita, e quindi nel nostro piano cerchiamo di inserire queste componenti assumendo dei chiari impegni nei confronti sia dei nostri azionisti, sia di tutti gli stakeholders che abbiamo intorno. Siamo infatti convinti che quando i quattro motori di cui parlavo si mettono in moto, allora si crea quel clima di fiducia che fa ripartire la macchina anche in un momento di grande difficolt. La banca che noi vorremmo costruire e che pensiamo sia utile in un momento come questo quindi una banca molto legata alleconomia reale (che peraltro lunico modo in cui sappiamo fare banca). Non si pu essere troppe cose insieme: banca della finanza e banca delleconomia reale. Certo, si pu usare e bisogna avere, come noi abbiamo, un forte Investment Banking, una grande capacit di comprendere i fenomeni finanziari; per bisogna dire a s stessi con chiarezza (ne va della propria identit) dove sta la priorit. E questa deve stare nei rapporti di lungo termine sul fronte sia della raccolta sia degli impieghi con le imprese; bisogna avere il bilancio quasi totalmente impegnato con i propri clienti. Altra caratteristica che ci viene sia dalle lezioni della crisi, sia dalla voglia di essere quel certo tipo di banca che vogliamo essere la scelta del modello: la banca che fa tante cose o che fa poche cose? che in tutto il mondo o soltanto in alcune parti del mondo? Noi pensiamo che la dimensione sia un elemento molto importante: veniamo da una fusione tra Sanpaolo e Intesa che permettetemi di definire fantastica e che ci ha permesso di raggiungere quelle dimensioni critiche che sono solo positive. La dimensione non per un valore in assoluto: crescere oltre una certa soglia non sempre positivo, perch la dimensione eccessiva pu diventare anche fonte di complessit. Analogamente per la diversificazione: molto importante non essere concentrati in un unico settore di attivit, ma la storia dimostra che chi vuole fare troppe cose in troppi posti diventa molto vulnerabile. Noi siamo molto concentrati in Italia, dove realizziamo il 75% dei nostri proventi operativi netti, e cos vogliamo che sia. Concediamo al sistema Italia affidamenti per circa 500 miliardi, una cifra che assomiglia ad un terzo del PIL, a riprova della nostra convinzione che ci sia potenziale di crescita del nostro Paese e che noi si debba fare la nostra parte. Sul tema della sostenibilit crediamo che una banca commerciale, una banca delleconomia reale, debba ottimizzare contemporaneamente redditivit, profilo di liquidit, livello di indebitamento e profilo di rischio; e cerchiamo di attenerci a questa linea anche se ci ha un costo, perch naturalmente i risultati di breve sono pi bassi di quelli che potrebbero essere. Per questa, per un certo tipo di azionisti, la cosa giusta da fare. Siamo riusciti a fare tutto questo? No, siamo semplicemente in cammino per questa strada. Abbiamo ancora tante cose da realizzare, mantenendo per forti le convinzioni che ho cercato brevemente di

accennarvi. Quale il fattore chiave di successo per una banca come quella di cui vi ho parlato? Sono le persone, e chiunque gestisce unazienda sa che cos. Noi abbiamo la fortuna di avere complessivamente 100.000 persone molto impegnate e un corpo dirigente, un gruppo di top manager veramente coeso e forte, che forse la cosa di cui personalmente sono pi orgoglioso. Ultimo punto per chiudere in gloria: certe volte si dice o si fa linteresse dellazienda o si fa filosofia. Non cos! Noi pensiamo, e crediamo di averlo in parte dimostrato, e comunque vogliamo dimostrarlo, che fare buoni risultati, rafforzarsi anche nei momenti di crisi e svolgere un ruolo di corresponsabilit per la propria parte al bene comune, siano obiettivi del tutto compatibili. La coesione del gruppo dirigente di cui vi parlavo prima nasce proprio da questo: ognuno ha le sue forti convinzioni, ma in comune abbiamo questa decisa volont di fare bene, molto bene, in termini di bottom line, e daltro canto di essere partecipi di quello che succede sia nelleconomia, sia nella societ intorno a noi. MODERATORE: E stato bellissimo. Ti ringraziamo molto. DOMANDA: Io volevo cogliere un aspetto: quello della crescita, della priorit sulla crescita. Si pu approcciare la crescita in vario modo, ma credo che il pi immediato nel breve sia quello di sostenere limpresa. Sviluppare la domanda interna laltra grande sfida, ma credo sia molto pi complicata e molto pi lunga. Tra le tante fortune che ha questo magnifico Paese, oltre ad avere un sistema bancario che stato resilient, che ha resistito durante la crisi, quella di avere un ceto imprenditoriale straordinario di piccole e medie imprese. Pochi sanno che tra i G20 ci sono 5 Paesi che hanno uno sbilancio netto positivo di import-export sul manufacturing. Uno di questi lItalia, insieme alla Corea, al Giappone e alla Germania. Siamo quindi un Paese straordinario. Purtroppo la quota di manufacturing in Italia non abbastanza attiva. Limpresa italiana ha tanti problemi, per fra tutti vi un fisco allucinante. Il Corriere della Sera ci insegna che il carico fiscale sulla piccola impresa italiana enormemente sbilanciato rispetto a quello di altri Paesi. Per credo che ci siano altri due grandi problemi sui quali forse la banca pu aiutare. Il primo: un sistema di pagamenti cattivo. In particolare tra i primi cattivi pagatori ci sono lo Stato e la pubblica amministrazione. Il secondo problema che noi siamo un Paese con grandissima vocazione allexport, ma il nostro sistema bancario, con leccezione di due grandi banche di cui la pi importante la sua, quella da lei gestita, non ha una presenza internazionale e vediamo di fatto un supporto allexport limitato anche da chi magari dovrebbe farlo istituzionalmente, penso alla SACE. Allora che cosa si pu fare per sostenere le imprese italiane in questa fase di rilancio sul mondo dei sistemi di pagamento con la pubblica amministrazione e per dare un aiuto vero alla internazionalizzazione?

CORRADO PASSERA: Rispondo, ma non c solo la domanda finale: sono state anche dette alcune cose molto giuste che mi piace commentare. Sostenere limpresa? Naturale, perch proprio l il motore delloccupazione. Si accennato al tema della domanda interna,ma chiaro che per molte imprese italiane la vera possibilit di crescita viene da fuori e realt vuole che noi abbiamo tantissimo da guadagnare dalla crescita che si sta registrando nei Paesi emergenti. In Italia abbiamo alcune specializzazioni tipiche del nostro mondo anche manifatturiero, che sono in sintonia con le esigenze di quei Paesi. Siamo forti per esempio nellautomazione industriale, in cui siamo secondi soltanto alla Germania, e questa rappresenta larea di maggiore domanda nei Paesi emergenti in crescita. Siamo forti nel sistema casa, nellagro alimentare, nel turismo e nel sistema moda, con prodotti fortemente ambti, come espressione di affermazione di se stesse, da parte delle classi medie e medio-alte che si sono venute creando in questi Paesi. Quindi ci sono enormi spazi per noi, e infatti ci sono tante aziende in questo ultimo anno che hanno avuto dei magnifici recuperi in termini di risultati. Del resto, se mettiamo insieme i settori che ho indicato abbiamo gi coperto, non dico met, ma una bella quota delleconomia italiana. La quale dunque non vincolata dalla bassa crescita dei consumi interni, ma piuttosto legata, se si sanno fare le cose giuste, alla grande crescita della domanda internazionale. Quindi, attenzione, anche nelle analisi, a non darci per persi quando persi non siamo. A proposito di analisi e di statistiche, apro una parentesi. Sempre pi spesso lItalia viene valutata in questo momento non bene dal mondo a causa del basso tasso di crescita, che in effetti una realt. Per va sottolineato che spesso le medie parlano di un Paese che non esiste. Infatti, essendo il nostro un Paese costituito da opposti, quando si fanno le medie tra opposti viene fuori un terzo valore statisticamente corretto, ma che non corrisponde ad alcuna realt, perch esistono lopposto positivo e lopposto negativo. Se si considerasse ad esempio il complesso delle sei o sette o otto regioni del nord e del centro, questo aggregato, da solo, non avrebbe tassi di crescita molto inferiori a quelli dei migliori Paesi europei. Chiusa la parentesi. Veniamo al fisco allucinante. Lho detto anchio nella mia introduzione: noi siamo, come sistema bancario italiano, al doppio di quasi tutti i nostri concorrenti in termini di imposte. Ci molto grave, perch in un momento come questo, quando si compete con tutto il resto del mondo, avere tanti sassi nello zaino un problema. Va detto per che, se vero che abbiamo un fisco allucinante, anche vero che abbiamo anche dei comportamenti fiscali inaccettabili. Non possiamo andare avanti con quasi nessuno che nel nostro Paese dichiara pi di 100.000 euro di reddito. Se prendiamo infatti lo 0,76% che dichiara pi di 100.000 euro e togliamo da questa quota i manager, i pensionati che hanno pi di 100.000 euro e i notai, non rimane effettivamente quasi nessuno oltre la soglia dei 100.000 euro. E accettabile questo? Se poi andiamo a prendere i bilanci di moltissime aziende (che peraltro comportandosi cos si fanno anche male), sono talmente ottimizzati fiscalmente che non sono bancabili. E certamente intollerabile che si debba in taluni casi cominciare a incassare da settembre per la propria

famiglia; tuttavia, c anche un cattivo senso di appartenenza alla societ, che non causato della Guardia di Finanza che non va a scovare certi soggetti, ma proprio causato dei troppi che non rispettano in nessun modo un dovere fondamentale. Capisco che questa affermazione sia politically incorrect, ma non importa, perch le cose stanno cos. Lei parla di sistema di pagamenti inaccettabile. E assolutamente vero. E fra i primi cattivi pagatori c una gran parte del mondo della pubblica amministrazione (pensiamo soltanto alla quantit di debito che il sistema sanitario ha accumulato nei confronti dei suoi fornitori); ma il problema dei pagamenti non soltanto pubblico. Le grandissime imprese nei confronti delle medie, le medie nei confronti delle piccole, le piccole nei confronti del professionista, e tutti nei confronti del Co.Co.Co.: c gente nel privato che ha il coraggio di pagare a 360 giorni, quando si arriva allultimo anello di sub-fornitura della catena del sistema. Questa unaltra anomalia molto diffusa, che se si responsabili non si deve accettare. Ci detto, i 50 o 60 miliardi di debiti accumulati e scaduti della pubblica amministrazione sono una quota molto importante dellindebitamento complessivo delle PMI e sono una zavorra pesantissima che grava sulle spalle di tantissime aziende. Noi abbiamo ideato una soluzione di finanziamento agli insoluti, che uno strumento insolito e ardito dal punto di vista della tradizionale offerta bancaria, ma se non si va incontro a questa esigenza tantissime aziende rischiano di andare in forte tensione finanziaria. Per complicare ancora di pi la situazione, in Italia, ci siamo persino inventati che non tutti i crediti delle aziende e i debiti della pubblica amministrazione, vengono riconosciuti dalla pubblica amministrazione e quindi non sono neanche scontabili. In altri termini, si inventata in maniera surrettizia la categoria dei debiti o dei crediti non riconosciuti, che secondo me una cosa abnorme. Con questo intendo dire che, anche quando ci si mette di buona volont e si vuole scontare, anticipare il debito insoluto, in taluni casi non si in condizioni di poterlo fare. Laltro punto che stato sollevato aiutare linternazionalizzazione. Sono tanti i modi e noi cerchiamo di impegnarci, anche se probabilmente dovremo fare di pi. Come giustamente Lei ha detto, un paio di banche italiane, Unicredit per prima e poi noi, hanno una consistente rete di presenze fuori dItalia in alcuni Paesi rilevanti. Per quanto ci riguarda abbiamo concentrato le nostre presenze nellarea dellEuropa centroorientale e nel bacino del Mediterraneo e abbiamo 30.000 persone che lavorano fuori dItalia, una cifra non indifferente. Poich non si pu essere tutto dappertutto, ci siamo focalizzati in questarea comunque molto importante per le nostre imprese che scelgono la strada dellinternazionalizzazione sia per ottimizzare la propria capacit produttiva, sia per lazione commerciale. C poi la Cina, un Paese in cui purtroppo non si possono acquisire banche, e del resto neanche aziende; in quel Paese abbiamo soltanto il 20% di una banca perch non si pu avere una partecipazione superiore. Abbiamo anche una compagnia di assicurazione e un operatore di asset management. Oltre ad avere banche del Gruppo in taluni Paesi rilevanti e fare cos da ponte sul luogo per le imprese, un altro modo per sostenere linternazionalizzazione per noi quello di avere delle reti, alleanze, collaborazioni con banche in Paesi dove non operiamo direttamente.

Un ulteriore strumento di supporto su cui c ancora molto da lavorare, ma ci sono gi buoni segnali di efficacia, lo scouting per conto di aziende che da sole non avrebbero le caratteristiche, le capacit, le dimensioni per studiare possibili mercati o possibili partnership in altri Paesi. Per questo abbiamo creato un centro a Padova dove opera un gruppo di specialisti dotati delle competenze e delle esperienze necessarie per supportare le imprese in questo campo. Solo un cenno, visto che lei ha toccato il problema, allassicurazione del debito estero. In parte, come lei ha giustamente detto, si pu operare con la SACE, oggi sicuramente molto pi efficace ed efficiente di quanto fosse qualche anno fa, ma non ancora in grado di coprire il mondo come altre analoghe entit di altri Paesi sono riuscite a fare. Anche in questi casi la banca pu comunque funzionare da ponte con qualche risultato. Infine, lei ha giustamente rilevato come lItalia abbia effettivamente tenuto, in termini di quote di mercato del commercio internazionale, molto meglio di altri Paesi, anche nel momento di massima valutazione delleuro, e quindi di massima difficolt da questo punto di vista. Ci vuol dire che esiste comunque una quota delleconomia italiana che, malgrado tutto, malgrado le inefficienze del Paese e le criticit con cui ci si deve confrontare, capace di essere sulla scena internazionale.. Tuttavia, se non riusciremo (e dobbiamo riuscirci) almeno a raddoppiare il numero delle aziende di mediogrande dimensione presenti in Italia (oggi sono 4000), non riusciremo a creare il traino per tutte le imprese medio-piccole che, da sole, oltre un certo livello, sia di innovazione sia di internazionalizzazione, non possono andare. MARIO BOSELLI: Devo dire che io ho sempre ammirato di Corrado questa capacit di coniugare pragmatismo e visione. Le cose che ha detto sul nostro settore sono vere. Io d tre numeri: 700.000 addetti, 70.000 imprese. Fra il 2008 e il 2009 abbiamo avuto un crollo del 15% dei fatturati, con tutto quanto ci che ha portato con s, ma con grandi differenze tra il monte e valle. Perch il monte calato fino al 35-40%; il valle solo del 10, quindi una media impietosa questa. Stiamo recuperando, a fine anno recupereremo un terzo. Il problema che abbiamo, banche e imprese, quello di tenere in piedi una filiera che d ancora 12 miliardi di saldo attivo come bilancia commerciale. E dobbiamo renderci conto che quella filiera o si salva tutta o si indebolisce tutta. I Prada della situazione, per dire unazienda di qualit nella quale voi siete ben presenti, unazienda che va bene perch ha ancora a monte un settore tessile di eccellenza. Sarebbe orbo pensare che si pu salvare il valle perch tanto si va comprare certi materiali da unaltra parte, perch leccellenza del made in Italy viene da l, dallaspetto materico. Quindi, la grande sfida di tenere le aziende con il portone aperto, perch una volta che si chiude, anche se c la ripresa, non ci sono pi, si perdono professioni, si perdono capacit. Ecco, una grande sfida che ha la banca quella di distinguere chi ce la pu fare da chi no. E facile da dire ma difficilissimo da praticare. Io credo che comunque voi siate tra quelli che stanno facendo meglio, anche

la divisione di Gaetano Miccich, questo i risultati lo dimostrano. Quindi, avanti cos, tenendo presente che credo che si debbano sfatare alcune cose. Io continuo a sentire parlare di Bric, Bric e Bric. Ma voi sapete quanto lexport nostro? Noi esportiamo nei Paesi Bric il 7,5% del totale. E raddoppiato rispetto al 2000, ma il 90 e rotti per cento nel nord del mondo. Quindi non dobbiamo illuderci che le istruzioni vengano da l. Lultima cosa: Cina. Io ci vado spesso e ci vado dal 78, credo di essere uno dei pi vecchi, costanti visitatori della Cina. Oggi noi in Cina abbiamo, oltre ad una opportunit di esportare abbastanza bene il nostro made in Italy, una cosa da considerare: i cinesi stanno aumentando molto i consumi interni. Cio la macchina produttiva cinese che stava indebolendo quel nord nostro meno spinta ad esportare perch ha gi, direi, lopportunit in casa, che pi facile che andare fuori perch oggi cresce bene. E quindi ecco io la Cina la vedo in positivo e non come viene vissuta da molti, perch fa meno paura nella parte offensiva. Non ho parlato di banca, ma visto che qui c chi lo fa meglio di me, ho dato una testimonianza di quello che conosco. NICOLA SINIERA: Una domanda che non vuole essere birichina perch nel suo intervento lei ha tracciato, bisogna dire finalmente, anche delle linee guida sulle quali potere fare azioni per uscire da questa crisi, dato il fatto che sentiamo solo dei piagnistei da mattina a sera. Allora la domanda che mi piacerebbe farle: noi, come sistema Italia, secondo lei, possiamo venirne fuori solo perch siamo stati abituati in passato ad avere piani Marshall o IRI, o ce la possiamo fare veramente perch abbiamo le persone, come ha detto lei, che lo possono fare? MEDIATORE: Insomma, quanti Corrado Passera tu vedi in Italia? Questo ti voleva dire. CORRADO PASSERA: Messa cos questa domanda non la accetto... Parto dallintervento di Mario Boselli. A parte il fatto che sono daccordo su tutto quanto ha detto, ha sollevato un tema che una delle ansie maggiori che vengono quando si fa il nostro mestiere: saper distinguere, saper dire di s e saper dire di no. Se ci pensiamo bene, alla base della grande crisi, o almeno tra le maggiori concause, c stata la incapacit di saper dare credito adeguatamente. Noi ci siamo trovati tante volte di fronte allinterrogativo concedere o non concedere?; ma alla fine, contando ad uno ad uno i no che ha deciso una banca come la nostra, con 11 milioni di clienti nel Paese, ne risulta una percentuale decisamente bassa. Del resto, anche il numero dei casi di malcontento grave veramente limitato. Quando dico percentuale bassa intendo il 5-6%, in taluni settori 7-8%, in ogni caso sempre inferiori al 10%. Certo, percentuali anche cos basse, calcolate sui 5 milioni di aziende italiane, si traducono in un numero comunque importante di aziende che non ce lhanno fatta o non ce la possono fare: sono soprattutto piccolissime aziende, i cosiddetti terzisti, i sub-contractor dei sub-contractor. Ma guai a metter in difficolt la tenuta dellintero sistema volendo fare credito a tutti i

costi. Fate conto che una banca come la nostra lanno scorso ha portato a perdita, per perdite su crediti, 3,7 miliardi, ossia pi di 7.000 miliardi di vecchie lire: qualcosa che ucciderebbe un toro. Come dire che fra i contributi al bene comune c anche questa finanziaria fatta intermente da noi. Il concedere credito questione di grande complessit; per noi, pi credito arriva, meglio . Per dare unidea, abbiamo 64 miliardi di linee di credito disponibili non utilizzate. In giugno abbiamo brindato perch la domanda di credito, quello buono, legato ad investimenti, esportazione, produzione, era finalmente cresciuta dopo otto trimestri in calo. Importantissimo quellaccenno che Mario ha fatto a quei mestieri e quelle competenze che non si possono mettere in naftalina o in frigorifero perch poi assai difficile riprenderli dopo che li si lasciati morire. Questo un grande tema che riguarda certo la piccola e la piccolissima impresa, ma anche i mestieri in s, i mestieri in quanto tali. Noi abbiamo un serbatoio di possibile impiego di mestieri qualificati in tanti campi che stanno fortemente soffrendo e dove potremmo perdere competenza, tradizione, maestri; e dopo che li avremo persi non ne avremo pi. Parlo del restauratore, del sarto, e di tanti altri. Dobbiamo pensare a dei meccanismi, soprattutto contrattuali, di assunzione di apprendistato intelligente che permettano a questi mestieri di sopravvivere. Passiamo alla domanda dellIBM. Effettivamente c una certa tendenza al piagnisteo che dobbiamo proprio rimandare al mittente e non accettare pi, perch non affatto impossibile impostare delle azioni che possono creare crescita, magari non enorme, ma anche in tempi brevi. Alla domanda ce la possiamo fare o non ce la possiamo fare senza un piano Marshall? io rispondo che i fatti stanno dimostrando come in tutti i settori, maturi e non maturi, ci siano imprenditori capaci di fare grandissime cose. Ribadisco: anche in settori maturi. Un altro errore che spesso si commette, infatti, pensare che bisogna essere presenti solo in certi settori ( c ad esempio chi dice solo nei servizi, ma una pazzia). E comunque c uno strato in tutta leconomia che anche in questa fase difficile ha retto benissimo. E le banche? Le banche ventanni fa erano qualcosa che veniva voglia di buttare via tutte insieme, non cera speranza. Con una enorme iniezione di concorrenza, di liberalizzazione controllata, di privatizzazione (erano tutte pubbliche, adesso sono quasi tutte private), di ristrutturazione, di M&A, di innovazioni e di consolidamenti, per un totale di pi di 600 operazioni, abbiamo creato un sistema che ha retto meglio di altri. In Italia abbiamo mille cose ancora da mettere a posto e sicuramente ci sono in questo momento situazioni di affanno; per non c una ragione al mondo per cui noi non ce la possiamo fare. E ci attraverso la concorrenza, buone regole, buoni controlli, secondo me anche attraverso interventi di politica economica, ma non al vecchio modo, cio decidendo di aiutare questa o questaltra azienda, o di tenere in vita questa azienda a tutti i costi, quanto piuttosto creando, mediante le infrastrutture e lincentivazione a certe iniziative e non ad altre, quei presupposti indispensabili per la produttivit di sistema. Chi pu vantare un livello di risparmio accumulato come quello che c nel nostro Paese? Chi ha una

situazione sociale come la nostra, che comunque ancora sotto controllo? La stiamo mettendo a rischio, ma lItalia un piccolo paradiso rispetto a quasi tutto il resto del mondo. Abbiamo un sistema di welfare che deve essere indubbiamente messo a posto per tener conto, fra laltro, della demografia, degli immigrati, della denatalit; ma un sistema che un ben di Dio rispetto a quasi tutte le situazioni del mondo, e certamente a quelle al di fuori dellEuropa. Fattori tutti, questi, che, insieme ripeto - alla crescita dei Paesi emergenti, ci procurano un grande vantaggio o comunque spazio per crescere. Dunque ce la possiamo fare, ce la dobbiamo fare, e in realt ce la stiamo quasi facendo. Ci stiamo mettendo un po di sassi nello zaino che potrebbero essere eliminati, ma ribadisco che ce la possiamo fare. A condizione per che ci mettiamo allopera, perch lobiettivo non si raggiunge in modo automatico. DOMANDA: Una banca come Banca Intesa, che ha fatto della crescita del sistema uno dei punti forti della sua visione, della sua azione, come pensa di dare un contributo non solo finanziario, appunto essendo uno dei soggetti disponibili a partecipare ai progetti, ma in una visione sistemica e di Paese alla quale, mi pare, una banca come quella che tu dirigi, ha una sensibilit, come pu cercare di smuovere questo macigno che il giorno in cui verr smosso ci far capire quanto potenziale questo Paese ha anche al di l di quelle che sono le tradizionali aree di forza, come la moda, le piccole imprese e quantaltro. CORRADO PASSERA: Anche in questo intervento sono implicite pi domande. Sul tema della crescita dobbiamo convincerci di quello che ha detto Davide poco fa. Cio (sono statistiche che credo tutti conosciamo), se noi in Italia negli ultimi dieci anni fossimo cresciuti, non dico come la Cina o lIndia o gli Stati Uniti, ma anche semplicemente come gli altri Paesi europei a noi simili, avremmo oggi a disposizione 700 miliardi di PIL in pi. Che vuole dire 350 miliardi di soldi anche nelle casse pubbliche per realizzare le famose infrastrutture. Abbiamo mancato un obiettivo fattibile, che ovviamente non dobbiamo pi mancare in futuro. Adesso si parla insistentemente di austerit. Certo che non possiamo permetterci di aumentare il nostro debito, anzi progressivamente dobbiamo impegnarci a diminuirlo. Ma su 800 miliardi di spesa pubblica qualcuno mi viene a dire che non c la possibilit di ricavarne alcune decine da utilizzare per investimenti e costruire il futuro? Chiunque di voi, mettendo ordine in unazienda da ristrutturare o da rilanciare come nel suo insieme lazienda Italia, non riesce a tirare risparmi di costi dellorine di un 5% per destinarli a investimenti per il futuro? Quindi vero che non solo non dobbiamo aumentare il debito ma dobbiamo diminuirlo; per abbiamo anche la responsabilit di mettere mano a quella enorme cifra di 800 miliardi che, in parte giustamente ma in parte con sprechi, viene spesa e tirarne fuori almeno 50 per costruire Paese e costruire futuro. Una delle fortune della mia vita stata essere chiamato da Ciampi alle Poste e vedere, per cos dire, laltra

parte della luna. Sono arrivato in un posto dove era acquisito che non si potesse fare niente. Era sempre stato cos: la questione dei sindacati, le perdite, e tante altre cose ancora. Fatto sta che in quattro o cinque anni, da ultimi della fila (non ci includevano neanche nelle statistiche per non peggiorare le statistiche europee) siamo diventati una delle belle realt in campo pubblico. Molti di voi che mi conoscono bene sanno quanto stato difficile allinizio, ma anche entusiasmante alla fine: andare in giro e dimostrare che c una colossale riserva occulta nella pubblica amministrazione italiana. Tutto questo stato realizzato senza ricorrere a fondi straordinari, azioni straordinarie, prepensionamenti e cos via. Abbiamo semplicemente fatto il nostro mestiere, abbiamo investito, abbiamo formato, abbiamo buttato fuori chi non andava, abbiamo liberato lazienda da ruoli indecenti e indebiti che non dovevano essere ricoperti. Tutte cose fattibili. Certo ci deve essere una combinazione di elementi, ma come la Posta ci sono tante altre realt, e infatti altre cose buone sono state fatte. C una grande riserva di miglioramento, di sviluppo di dignit. In taluni casi infatti si tratta, dopo tutto, anche di recupero di dignit. La gente alla fine era felice di essere alle Poste perch poteva dire sono un postale, non mi devo vergognare di essere un postale o un postino. Questo fa una differenza enorme. Tutto ci per dire che dobbiamo coniugare austerit e crescita, disciplina sui costi e rilancio degli investimenti. I due nemici della crescita? Certamente la fiscalit, lo abbiamo detto; e le infrastrutture, al cui proposito giustissimo quello che ha detto Davide Croff. Molto spesso non un problema di risorse. Ci sono fior di progetti di grandi lavori infrastrutturali fattibili, approvati, finanziati. Noi abbiamo messo sul tavolo lassegno, in taluni casi cinque anni fa. E un problema di determinazione, di decisione, di coraggio nellarrivare alla fine a consensi che sono difficilissimi da raggiungere perch il processo decisionale mal disegnato. La riforma delle riforme il ridisegno dei processi decisionali, istituzionali, legislativi, amministrativi, giudiziari; soprattutto quelli amministrativi. Il meccanismo decisionale che stato costruito, e che quindi possiamo anche abbattere, perverso. Il principio del concerto decisionale delle diverse funzioni della pubblica amministrazione e la sua articolazione sui sei o sette livelli decisionali, dal comitato di zona allUnione Europea, passando attraverso tutti i livelli della pubblica amministrazione italiana, rappresenta un vero e proprio pantano che imbriglia il Paese. Il numero di questi livelli, moltiplicato per i vari comparti, genera una matrice, in cui tutti a un qualche incrocio possono porre un veto senza pagarne il costo. Chi pone il veto, cio, pu benissimo non pagare per la sua responsabilit di avere rimandato di un anno unautostrada che ha creato 1000 miliardi di costo perch non cera. Non c un tempo definito per la decisione, non c un responsabile finale della decisione; quindi realizzare opere gi finanziate diventa certe volte impossibile. Questa del ridisegno dei processi decisionali sarebbe una riforma a costo zero. Basterebbe risolversi a farla, e da sola metterebbe in moto immediatamente decine di miliardi di investimenti, di lavoro e quindi di occupazione e di ricchezza. Il federalismo bene attuato pu essere in questo senso una fantastica occasione. Per, chiariamo. Nella

stragrande maggioranza dei campi di attivit oggi c legislazione concorrente, e questo non funziona. Quali i meccanismi di soluzione? La Corte Costituzionale: tutto concorrente, qualsiasi decisione impugnata, tutto va alla Corte Costituzionale e tutto si blocca. Ma questo meccanismo, che anchesso non funziona, lo abbiamo messo su noi, quindi possiamo rivederlo. Lattuazione del federalismo sicuramente una buona opportunit per metterci mano e fare un po dordine. In tutto questo che cosa possiamo fare noi come banca? Dare credito, ovviamente. Ma anche mettere capitale: pur di avviare certe iniziative (valga ad esempio il tema delle autostrade del nord), abbiamo messo capitale iniziale noi, con lidea poi di uscirne, mai comunque di avere il controllo. In quel modo abbiamo fatto partire progetti che altrimenti avrebbero avuto difficolt ad avere il capitale iniziale. E poi ci mettiamo la determinazione a non mollare, a seguire con tenacia le cose e a usare, per accelerare il processo, quel po di leva che ci viene dallessere presenti. Per la quantit di bile che si produce da petroliera! DOMANDA: che cosa fa luomo Corrado Passera per sopravvivere alle tensioni della sua professione? CORRADO PASSERA: Alcune cose si possono dire e altre non si possono dire Se mi viene da sorridere con me stesso perch effettivamente, vivendo un periodo felice della mia vita, sono portato a dire che, quando uno vive lesperienza, che per me si ripetuta fuori tempo ma comunque in maniera entusiasmante mesi fa (avere una figlia), questa esperienza compensa tutto il resto. A parte questo, che una dimensione del tutto privata, certamente la difficolt di gestire una grande organizzazione come quella che ho il piacere, lonore, direi la fortuna di dirigere, trasformata in una opportunit entusiasmante da quello che vi dicevo prima: il gruppo di persone con le quali lavoro. Non retorica. Quello che rende tutto pi facile lidea di trovarci, di non avere problema che non possiamo risolvere tutti insieme, mai scontrandoci: confrontandoci, rispettando i ruoli, e alla fine decidendo e condividendo tutti la convinzione che siamo l sia per fare utili e dividendi, sia anche per fare qualcosa di pi. La vita famigliare fa molto e aiuta ad avere qualche interesse di altro genere che distrae completamente dal lavoro. Una scelta dannata dal punto di vista economico-finanziario che ho fatto qualche tempo fa, ma che molto bella nel senso che cattura e distrae. Per esempio ieri sera ero arrivato a casa stremato, per era la serata dedicata ad Encyclomedia, una piccola casa editrice che abbiamo costituito con Umberto Eco per completare e pubblicare la storia della civilt europea. Unopera concepita in modo particolare, mettendo insieme le varie discipline, permettendo di incrociare storia, filosofia, scienza, religione, arti. Disporre di un terreno di recupero totalmente diverso e staccato dal lavoro corrente qualcosa che contribuisce a quella ricetta per sopravvivere cui si riferiva la domanda. UMBERTO BUSSOLATI: Mi interessava capire la tua opinione (sapendo che teniamo famiglia, nel fare la

domanda e nel fare la risposta) tema Fondazioni bancarie, sul ruolo che possono giocare le Fondazioni bancarie come strumento di sviluppo economico e diciamo anche di politica industriale, e quanto la attuale governance o non-governance, questo non devo dirlo, diciamo lassetto di governo delle Fondazioni sia un limite o un vincolo a questa finalit. CORRADO PASSERA: Una domanda mica da ridere. Ma bene che sia venuto fuori largomento, perch forse avrei dovuto inserirlo tra gli elementi che qualificano la nostra banca. Credo che sia necessario dare una risposta alle cose, senza limitarsi a dire che ci sono solo dei pro e dei contro. Avere un certo numero di grandi e forti Fondazioni bancarie impegnate nel lungo termine, per la nostra banca una dei maggiori punti di forza. Le aziende di nessuno sono aziende pi deboli. Le aziende che devono conquistarsi la fiducia solo con risultati a breve nei confronti di un mercato a cui spesso non importa niente della creazione di valore nel tempo, sono aziende pi deboli. Intendiamoci, ci sono tante public companies di grande successo; non intendo quindi dire che c automaticamente uno svantaggio se non si hanno azionisti solidi di lungo termine. Ma avere un certo numero di azionisti, magari di ristretta minoranza, ma impegnati nel lungo termine, coi quali condividere strategie e progetti che vanno ben al di l del trimestre o dellanno, secondo me una grande fortuna. Va da s che poi bisogna rispettare i meccanismi di governance: quando unazienda diventa grande non si pu pi gestirla come se fosse casa tua. O meglio, casa tua ma governata da meccanismi che tutelino i vari strati di interesse e di responsabilit. Ho una esperienza di otto anni (sono entrato in banca nel 2002) di grandissima personale soddisfazione: anche quando ci sono stati i momenti di contrapposizione, il che fa parte del gioco, alla fine ci si confronta, si decide e poi si fanno insieme le cose. Noi siamo sempre riusciti, rispettando i ruoli di azionisti, amministratori e manager, ad arrivare a decisioni unanimi; e ci anche nei momenti pi difficili, nelle scelte pi impegnative, come nelle fasi del processo di fusione, che adesso ci sembra cosa passata, facile, una bella cosa che successa, ma in realt un fatto molto complesso. Per tornare alla domanda, in sintesi io, della presenza delle Fondazioni bancarie e del rapporto con loro, posso solo dir bene, senza se e senza ma; per me una fortuna. DOMANDA: La domanda al dottor Passera sul confine tra la politica e leconomia, dove ogni tanto i giornali, i rumors, la pongono da tanto tempo. Io ho due fotografie dellItalia: una quando sono qui e una quando sono allestero. Quando sono qui sono sicuro di quello che lei diceva e che altri hanno detto: il Paese ha delle risorse umane incredibili, ha delle risorse anche in termini organizzativi. Le aziende pubbliche e private sono gestite sorprendentemente bene, per la sensazione di essere una squadra di giocatori lasciati senza spartito, di musicisti lasciati senza la direzione dorchestra ce labbiamo tutti, credo. E infatti, perfino lei che credo sia una delle persone pi importanti del Paese, lamenta che non si riescono a fare le infrastrutture, non si riesce ad avere una fiscalit

perlomeno chiara, non dico alleggerita, ma perlomeno chiara. Qui si paga retroattivo dopo tre anni, e lo devi anche spiegare ai mercati. Dallaltro, quando sono allestero, per orgoglio e un po perch forse ci credo, racconto che in realt c una rete di governo delle migliori risorse del Paese, una specie di governo subacqueo che dallestero non si vede ma che noi abbiamo. E infatti abbiamo superato il terrorismo, abbiamo superato la crisi del 92, abbiamo superato anche questa, perch evidente che la abbiamo superata meglio degli altri. Per, quando torno in Italia riperdo questa fede. Allora, le chiedo due cose sole. Uno: esiste per caso quasi una organizzazione segreta che alla fine il Paese lo fa andare avanti con la sua enorme quantit di debito e di incongruenze? E se non c, perch, invece che la marcia dei 40.000, stavolta non si fa , non fate, la marcia dei quaranta e mettiamo a posto alcuni pezzi, comincerei dalla giustizia perch quasi tutti i mali che sono stati citati, che citiamo tutti i giorni, sono legati alla giustizia. Qui non si pagano i fornitori perch tanto non succede nulla; qui il fisco ci viene incontrao ma anzi rappresenta un peso opprimente, anche la giustizia fiscale lunghissima ed imprevedibile; qui non si riesce a distinguere tra le aziende sane e quelle non sane perch non c nessuna differenza. Allora, dicevamo, le infrastrutture sono di ventanni fa, abbiamo tanti settori arretrati, per quando nato lo stato inglese la racconto sempre questa storia la prima cosa che forniva il re di Inghilterra era la difesa militare e la gestione dei tribunali che si pagava in contanti nelle contee, ed era lXI secolo. Noi non abbiamo la giustizia. Allora, quasi una chiamata: visto che ormai ha fatto tante belle cose, se riusciste ad organizzare un gruppo dirigente che fa da supplente ad una politica evidentemente imballata, sarebbe una bella cosa. CORRADO PASSERA: Alla sua prima domanda rispondo: no, quella struttura non esiste, n segreta n non segreta. Ed un grande limite, perch lItalia in definitiva va avanti e fa le cose grazie a gente come ce n in questa stanza e a tantissima altra gente che singolarmente fa. Per un Paese che non ha un progetto, uno spartito, come diceva lei, e che non riesce a fare squadra. E un problema di leadership perch da l parte tutto. Parlo non di leadership al vecchio modo, ma di leadership che fa squadra, che ha visione, che ha competenze, insomma, un giorno parleremo di leadership. A causa di questo, purtroppo, noi manchiamo di cogliere enormi opportunit. Cresciamo dello zero virgola? Potremmo crescere al tre o al quattro per cento se avessimo quel tipo di leadership che non c e di cui in questo momento in particolare si sente terribilmente la mancanza. Vorrei ora rispondere sulla parte della giustizia cui lei ha accennato. E verissimo. La giustizia il male dei mali, insieme alle carenze dei processi decisionali, in cui peraltro la stessa giustizia entra come parte importante, che finisce per diventare parte lunghissima di un processo lunghissimo. Oggi non si ha giustizia n nel penale n nel civile. Se non mettiamo a posto la giustizia (si pu, non ci vuole una scoperta del nuovo

menoma: sono una decina di interventi nel penale e nel civile che si possono attuare) si potrebbe creare una disaffezione cos forte, violenta e pervasiva nei confronti delle istituzioni, da avere effetti inconcepibili. Lunica cosa che non si pu privatizzare la giustizia. Oggi venuta a trovarmi una persona che conosco bene, un tesoro di persona che da anni sta cercando di sistemare una sua eredit: piccole cose, da cui per questa persona dipende. La questione si sta sballottando da quattro anni. Sono arrivati alla fine delle perizie e di tutte le altre cose che si dovevano fare e oggi sono andati per la sentenza, che stata fissata per giugno 2012. Ma questi possono morire prima che arrivi la sentenza! Ognuno di noi conosce casi come questi, e quando li si tocca con mano, ci si convince che questa una ingiustizia profonda. Ma pensate nel penale a quanti processi non arrivano pi in fondo. Abbiamo costruito un meccanismo per cui alla fine il processo pu anche non esserci. Se ci reputiamo minimamente classe dirigente, la durata dei processi un tema su cui dobbiamo misurarci, come su quello della crescita e di tutto ci che serve per creare occupazione. Su questo punto della giustizia non mollate, anche come organizzazioni, come associazioni. Non un discorso da salotto, una questione se si tiene o non si tiene la societ. Una societ che non garantisce diritti e che non tutela la sicurezza del territorio in talune parti, ma soprattutto che non garantisce giustizia, una societ che ha buone probabilit di sfaldarsi. Eppure sono problemi risolvibili, lasciatemi dire una enormit, abbastanza facilmente.