CULTURA ORGANIZACIONAL En su definicin ms amplia, la cultura organizacional es la prioridad que asigna la organizacin a distintas cosas.

Algunas de las prioridades son asignadas en forma explcita. Por ejemplo, en la "misin" formal de la organizacin, mediante su estructura organizacional, en sus cursos de adiestramiento, o por la fuerza y relevancia que se le da a distintos departamentos o grupos. Otras son implcitas: las creencias y premisas que todos los empleados comparten y acatan, formando lo que se conoce como "as hacemos las cosas por aqu". La cultura de una organizacin se va formando por distintas vas: Seleccin de empleados: el tipo de persona reclutado refleja y refuerza la cultura de la organizacin. Comportamiento de los empleados: alguien recin contratado copiar lo que hacen los dems. Esto va desde la forma de vestir, hasta el horario de trabajo, pasando por cmo utilizan la tecnologa, y el valor que le dan a los puestos en el estacionamiento. La naturaleza del negocio: algunas industrias promueven una cultura en particular, como las consultoras o la banca. Una de las culturas mas distintivas es la de las empresas de alta tecnologa en Silicon Valley, donde se promueve la informalidad, abundan los juegos en el ambiente, y se consume mucha Pizza y refresco. Ambiente externo: toda organizacin est dentro de una sociedad. An siendo la misma empresa, una oficina en Miami no tendr la misma cultura que la sucursal en Nairobi o Buenos Aires. Algunas de las dimensiones en las cuales se puede medir la cultura incluyen: Individual vs Colectivo: hasta que punto el empleado se preocupa por si mismo, y trabaja slo, o se organiza en grupos o equipos. Distribucin de poder: hasta que punto est concentrado o repartido el poder en la organizacin. Manejo de la incertidumbre: hasta que punto se sienten los empleados amenazados por la ambiguedad, y la importancia que le dan a las reglas, empleo a largo plazo, seguridad laboral, etc. Sexismo: si los valores dominantes son masculinos (mas agresivos y orientados al dinero) o femeninos (enfocados en la calidad de las relaciones). Corto plazo vs largo plazo: cual es el marco de tiempo considerado en la toma de decisiones. Creatividad y manejo del fracaso: se estimula la innovacin aunque lleve al fracaso, o se prefiere mantener el status quo.

OTRA FUENTE: Una definicin de cultura empresarial sera el "conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a la vez es una presentacin de cara al exterior de la imagen de la empresa". Se puede considerar como elementos bsicos de la definicin de cultura organizativa, los siguientes: - Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una organizacin. Creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado. - La cultura compartida: No es suficiente conque existan valores y creencias a ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayora de los miembros de la organizacin. - Imagen integrada: Es la configuracin de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella. - Fenmeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente. FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Qu hacen las Culturas?

1. Define el lmite entre una organizacin y otros. 2. Transmite un sentido de identidad para sus miembros. 3. Facilita la generacin de compromiso con algo ms grande que el inters propio. 4. Mejora la estabilidad del sistema social. 5. Acta como orientador de decisiones y como mecanismo de control de ajuste

Define la identidad de la institucin y determina un modo de ser, una forma de pensar y una manera de actuar que influye definitivamente en la operacin y los resultados de la empresa.

El trmino cultura organizacional incluye un conjunto de elementos materiales e inmateriales que caracterizan a una institucin y la distinguen de otros grupos humanos. Entres estos elementos se encuentran la misin y los valores, la filosofa y los conceptos, las actitudes y los comportamientos que han sido socialmente asimilados, compartidos y transmitidos por los miembros que integran la organizacin. Si se prefiere una definicin ms limitada, pero igualmente prctica, se puede utilizar la de David Hanna quien considera a la cultura como los hbitos y prcticas de trabajo observables que indican con gran veracidad la manera en que funciona la empresa. En general, cuando se habla de la cultura organizacional se incluyen, entre otros, los siguientes factores principales: La visin clara de una misin de la compaa conocida por sus miembros y hacia la cual puedan comprometerse. Un conjunto coherente de nuevos valores generados entre los trabajadores, inversionistas y dirigentes, que sinteticen las caractersticas tradicionales positivas con las exigencias razonables de la modernidad. Una visin compuesta por conceptos e ideas sencillas y profundas que proporcione una gua para la gestin empresarial, con un claro sentido tico. Una manifestacin transparente de las actitudes y comportamientos que, con base en los valores y la filosofa, orientan el compromiso de las personas a hacer cada vez mejores las cosas. Caractersticas diferenciadoras Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes: Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos. Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos. Control: Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados. Identidad e integracin: Grado en que los miembros se identifican con la organizacin como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada. Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc.

 Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las crticas de forma abierta. Modelo de comunicacin: El grado en el que las comunicaciones organizativas estn restringidas a la jerarqua formal de autoridad.

FORMACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. 1. Desarrollo de frmulas de operacin. Desde su creacin una compaa enfrenta retos relacionados con el medio ambiente en el cual se inserta, por ejemplo, hasta hace unos cuantos aos la mayora de las empresas mexicanas se dedicaba a resolver los problemas propios de los mercados cerrados y protegidos, y desarrollar trminos usuales de operacin interna y formas para relacionarse con el entorno social compatibles con las aspiraciones de sus dueos, accionistas o directores. 2. Asimilacin en forma de valores. En la medida en la que estos modelos de operacin resultan efectivos para resolver los problemas cotidianos y funcionan suficientemente bien en el contexto de la empresa, son consideradas valiosas y son incorporadas y asimiladas a la cultura de la organizacin como sistemas de valores. 3. Formacin de la filosofa. Estos valores se traducen en conceptos que, desde la cspide de la pirmide organizacional, son difundidos con insistencia al resto de la empresa y son enseados a todas las personas hasta que se configura la filosofa institucional. 4. Formacin de polticas y procedimientos. De una forma sutil y continua la cultura de una institucin se nutre con las experiencias y los conceptos comunes de los individuos que influyen en la toma de decisiones. De igual manera la tradicin y las costumbres se convierten en reglas de actuacin y observancia obligatoria que, con el tiempo, se formalizan como polticas y procedimientos que regulan la operacin de la empresa. Sin embargo, el desarrollo de la mayor parte de las culturas empresariales mexicanas no ha sido totalmente consciente e intencional, por lo cual se ven afectadas por factores negativos o cuando menos, no deseados. Adems, en la ficcin que rigi la economa nacional durante muchos aos, las culturas organizacionales tendieron a hacerse rgidas, y no se han adaptado con facilidad al cambio de circunstancias caracterstico del mundo actual. Por ejemplo, las prcticas administrativas resultan poco efectivas para mantener la competitividad de las compaas en los mercados abiertos no protegidos. CULTURA Y CAMBIO LA TRANSFORMACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La calidad y la productividad son asuntos de la transformacin cultural ms que de la tecnologa. De nada sirven los buenos sistemas y las herramientas de calidad si las personas que deben

aplicarlos no les conceden valor o si no son acompaados de las actitudes apropiadas para la mejora continua. El cambio cultural hacia la calidad y la productividad abarca muchos aspectos del dise, estructuracin y direccin de toda la empresa y por ello es de inters para los niveles ms altos de la organizacin y desde la mejor perspectiva, que radica en la sencillez para incorporar nuevos conceptos, actitudes y comportamientos. Tal vez como la explica el doctor Ezna Voguel de la Universidad de Harverd: Si algo puede explicar el milagro japons es su gran humildad para aprender. El verdadero ejemplo del Japn fue su capacidad para transformar su milenaria cultura tradicional e imperial en una de innovacin y alta participacin. El nuevo concepto de calidad se adapta con eficacia a la sociedad japonesa, caracterizada por la disciplina y la destreza de la mano de obra y los programas que se implantaron cambiaron dramticamente las actitudes y los puntos de vista hacia la calidad de los productos japoneses en slo treinta aos. No hay otros pases como Mxico, sus condiciones son nicas e irrepetibles, como lo son las de las dems naciones. El reto consiste en entender esas caractersticas e incorporar la calidad y la productividad como uno de los valores nacionales, organizacionales y personales. Una difcil tarea, ni duda cabe, pero si Japn lo puede hacer levantndose de los escombros de la guerra porqu no podr hacerlo Mxico para salir de la crisis econmica de los ltimos aos?. Ejemplos de cambio de cultura organizacional. Todava existen dirigentes de algunas instituciones que muestran incredulidad o recelo ante el ejemplo del cambio cultural ocurrido en Japn y otras naciones de oriente en el transcurso de los ltimos treinta aos. Para ellos se pueden ofrecer otras cosas de transformaciones significativas en otras regiones del mundo, con las condiciones comerciales de occidente. No cabe duda que Europa tiene una reputacin envidiable como productor de artculos de lujo como automviles, vinos y perfumes. Sin embargo, en lo que respecta a productos y servicios ofrecidos a los mercados de masas, el nivel de calidad dista mucho de ser el mejor. Al principio de esta dcada muchas empresas se dieron cuenta de que haba ms en la calidad que solo ofrecer un buen producto, especialmente porque muchos de los artculos que servan de base para la reputacin europea haban sido elaborados por pequeas o medianas empresas familiares, en las cuales la calidad del producto ha sido tan buena como lo han sido las relaciones familiares. En los ltimos aos distintas organizaciones han iniciado esfuerzos por hacer una administracin para la calidad total a la europea, principalmente algunas firmas de servicios como las lneas areas SAS y KLM y los bancos Midland Bank de Inglaterra y el Den Danske Bank de Dinamarca. Tambin hay ahora diversos ejemplos en empresas de la industria de la transformacin como las compaas Philips, Rank Xerox y muchas otras.

Un caso muy interesante es el de Philips Internacional, empresa que se propuso un cambio de cultura organizacional al reconocer que ahora los mercados no slo exigen.

CULTURA ETICA Creando una cultura organizacional tica

en los medios, as como los resultados.

proteccin.

CULTURA ORIENTADA AL CLIENTE Uno de los paradigmas que normalmente encontramos cuando hablamos de servicio al cliente tiene que ver con una concepcin reduccionista que consiste en pensar que el xito de un buen servicio al cliente se circunscribe al prestador del servicio.

Esta reflexin pretende abordar los diferentes elementos que componen el SERVICIO AL CLIENTE y a partir de all proponer una alternativa que nos permita pensar en una cultura empresarial orientada al cliente.

En tiempos antiguos hablar de servicio se asociaba con labores menores e indignas, sin embargo, despus de la dcada de los cincuenta y especialmente durante los setenta se posicion la idea afortunada de que el servicio al cliente era definitivamente no solo un valor agregado sino tambin el factor que poda marcar la diferencia en relacin al producto o servicio que se entregaba al cliente final.

El servicio al cliente, como cultura empresarial, aborda entonces varias dimensiones complementarias que establecen una balanza sobre la cual cada uno de sus componentes tienen el mismo peso, en este sentido la libreta de calificaciones del cliente tiene cinco grandes asignaturas sobre las cuales la empresa debe invertir sus mejores esfuerzos con el fin de ofrecer al cliente una verdadera experiencia que vaya ms all de sus expectativas.

Estos elementos tienen que ver con:

1. EL PRODUCTO.: Se refiere especficamente a lo que cada una de las empresas vende, es su producto tangible o intangible que recibe el cliente y sobre el cual emite un juicio acorde a la calidad, oportunidad, cantidad e incluso el valor entregado por l.

Una mala calificacin sobre el producto afecta la percepcin de servicio ofrecido al cliente y aunque se tengan mecanismos de reposicin y compensacin para el cliente es posible que se afecte incluso el nivel de fidelizacin que se haya alcanzado.

2. LOS PROCEDIMIENTOS: Hace referencia a los mecanismos que la empresa ha institucionalizado para establecer los pedidos, la entrega del producto, los pagos y dems procedimientos que le permiten al cliente comunicarse y resolver las inquietudes que le surgen.

Cuando los procedimientos son complejos o implican molestia para el cliente la calificacin baja por cuanto se prefieren aquellas compaas que tienen un modelo de atencin gil, respetuoso y oportuno.

3. LAS INSTALACIONES: Es el sitio donde se presta el servicio y en este punto es importante considerar diversos aspectos que van a impactar directamente en los momentos de verdad a los cuales se somete la empresa en la prestacin de su servicio, en este sentido podemos mencionar las vas de acceso, facilidad de parqueo, amplitud de las instalaciones, iluminacin, ubicacin de los productos, visibilidad de la informacin y de la imagen corporativa, etc...

Una mala calificacin en este punto har que la percepcin del servicio decaiga en detrimento no solamente del producto sino tambin de la marca y este es un riesgo que ninguna empresa est dispuesta a correr.

4. TECNOLOGIA DISPONIBLE: La importancia de contar con sistemas de informacin robustos para el conocimiento de los clientes es fundamental, pero su funcionalidad deber reflejarse en la capacidad que tenga el cliente para hacer uso de estos recursos, en este sentido se tiene en cuenta la posibilidad que tienen los clientes de hacer sus pedidos por Internet o bien por sistemas cerrados de comunicacin, sistemas que le permitan a los clientes consultar en lnea el estado de sus pedidos y facturacin e igualmente que puedan tener acceso a las estadsticas de sus compras con la empresa, etc..

La imposibilidad de contar con herramientas tecnolgicas que permitan agilizar los procesos de comunicacin y relacin con la empresa se convertir en un taln de Aquiles por cuanto el cliente estar atento a nuevas ofertas en el mercado que le permitan agilizar sus compras y sentir un modelo de atencin personalizado entre otras cosas.

5. INFORMACION: Uno de los temas complejos de resolver en el diseo de una estrategia corporativa de SERVICIO AL CLIENTE tiene que ver precisamente con la identificacin de los componentes de un sistema de informacin adecuado y ajustado a la expectativa del cliente, de tal manera que cada tipo de negocio deber encontrar si la comunicacin con el cliente es masiva o personalizada y si los esfuerzos y recursos que se dedican a este componente tienen retribucin. El modelo de comunicacin debe analizarse no solamente en la manera como se hace presente la empresa en el cliente y en su negocio si lo tiene, sino tambin en la calidad de la informacin que recibe cuando se comunica con la empresa y en este sentido vale la pena considerar hasta los mnimos detalles, como por ejemplo la oportunidad en la atencin telefnica.

Una informacin inadecuada, poco clara, confusa, incompleta o carente de veracidad traer consecuencias en la decisin de compra del cliente e interpretar estas situaciones como descuido de la empresa frente al cliente y quiz juzgar con dureza las situaciones en las cuales sienta que no ha sido tomado en cuenta ni valorado en sus necesidades y expectativas.

6. EL PRESTADOR DEL SERVICIO: Es la persona que atiende al cliente en el contacto real que tiene la empresa a travs de sus productos o servicios, dependiendo el tipo de negocio el prestador del servicio tendr la oportunidad no solamente de ofrecer al cliente una experiencia nica frente a la

empresa y su producto sino tambin la posibilidad de crear un proceso relacional con el cliente que va ms all de lo puramente transaccional, en este sentido el prestador del servicio no ser entonces nicamente la persona que vende o atiende sino todo aquel que por su funcin tenga algn contacto directo o indirecto con el cliente, este concepto se refiere a que todos los integrantes de la organizacin tienen una responsabilidad con el cliente, no solamente con el producto que se entrega sino tambin con el esfuerzo permanente para que la calificacin que ofrece el cliente a cada uno de los 5 puntos mencionados sea satisfactorio. El prestador del servicio entonces hace parte de una cultura organizacional que pasa por el concepto que tiene del cliente, de la importancia que le expresa, de la manera como establece su relacin de servicio y de todos aquellos componentes que tienen que ver con los atributos propios del servicio al cliente, en este sentido no basta con tener buena actitud y disposicin para atender y superar los requerimientos del cliente, es preciso que tenga autonoma y capacidad de decisin frente a todos aquellos aspectos recurrentes en la prestacin del servicio. Finalmente, crear una cultura de servicio al cliente implica una estrategia corporativa donde participen todos los niveles de la organizacin y se inicie con un diagnstico profundo sobre el cual exista la determinacin por parte de la administracin y la gerencia de intervenir con el fin de establecer claros indicadores de mejoramiento que tendrn su impacto y su recompensa cuando sean los mismos clientes los que perciban y manifiesten con su comportamiento econmico mayores niveles de satisfaccin, fidelidad e incluso compromiso con un modelo gerencial capaz de crear un diferenciador significativo en la prestacin del SERVICIO AL CLIENTE. Otra fuente Actualmente la mayora de las organizaciones se empean en tener una cultura sensible a los clientes porque reconocen que es el camino hacia su lealtad y su rentabilidad de largo plazo. podemos apreciar que en la culturas orientadas al cliente afloran seis variables: seleccin, capacitacin y socializacin, diseo estructural, facultamiento, liderazgo, evaluacin del desempeo y sistema de recompensas. Seleccin: el lugar para comenzar a fincar una cultura orientada al cliente es contratar personal de servicio y contacto con personalidad y actitudes congruentes con una orientacin firme al servicio. Capacitacin y socializacin: lo ms comn es que la administracin enfrente la dificultad de hacer que sus empleados actuales se enfoquen en los clientes. en estos casos el acento se pone en la capacitacin ms que en la contratacin.

Diseo estructural: las estructuras de las organizaciones tienen que darle mayor control a los empleados, lo que se consigue suavizando reglas y normas. Facultamiento: en congruencia con aminorar la formalizacin, hay que facultar a los trabajadores con la discrecin para tomar las decisiones cotidianas sobre las actividades laborales.

Liderazgo: los lderes transmiten la cultura de la organizacin a travs de lo que hacen y lo que dicen. Evaluacin del desempeo: hay numerosas pruebas de que las evaluaciones del desempeo basadas en el comportamiento son congruentes con una mejora en el servicio a los clientes. Sistemas de recompensas: si la administracin quiere empleados que presten un buen servicio, tiene que recompensar ese buen servicio. Espiritualidad y cultura organizacional Espiritualidad en el trabajo: reconocimiento de que las personas tienen una vida interna que nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se realiza en el contexto de la comunidad. Las caractersticas de una organizacin espiritual son: fuerte sentido de propsito, enfoque en el desarrollo individual, confianza y franqueza, facultamiento de los empleados y tolerancia a la expresin de los empleados. Fuerte sentido de propsito: las organizaciones espirituales erigen su cultura alrededor de un fin significativo. las utilidades son importantes, pero no son el valor principal de estas empresas. Enfoque en el desarrollo individual: las organizaciones espirituales reconocen la vala de las personas. Tratan de crear culturas en las que las personas aprendan y crezcan continuamente. Confianza y franqueza: las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza mutua, la honestidad y la franqueza. los administradores no tienen miedo de admitir sus errores y son extremadamente directos con sus empleados, clientes y proveedores. Facultamiento de los empleados: el ambiente de confianza en las organizaciones espirituales, cuando se combina con el deseo de fomentar el aprendizaje y el crecimiento de los empleados, conduce al facultamiento de stos para que tomen la mayora de las decisiones de trabajo. Tolerancia a la expresin de los empleados: las organizaciones espirituales no sofocan las emociones de los empleados y les permiten ser ellos mismos.