UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA CURSO DE ADMINISTRAO

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS

Caroline Damian

TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO

PLANO DE NEGCIOS PARA ABERTURA DE UMA FARMCIA DE MANIPULAO NA CIDADE DE ITAJA/SC

ADMINISTRAO GERAL

ITAJA (SC) 2009

CAROLINE DAMIAN

TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO

PLANO DE NEGCIOS PARA ABERTURA DE UMA FARMCIA DE MANIPULAO NA CIDADE DE ITAJA/SC

Trabalho de Concluso de Estgio desenvolvido para o Estgio Supervisionado do Curso de Administrao do Centro de Cincias Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itaja.

ITAJA -SC, 2009

AGRADECIMENTOS

Muito tempo dediquei a este trabalho, tempo este que emprestei de meus amigos e familiares, tempo este que deixei de estar com eles em busca de um objetivo. Hoje s tenho a agradecer! Aos familiares e aos amigos, por todo apoio e incentivo, todo carinho e pacincia, todos os sorrisos e choros, todas as repreenses e os empurres! Aos que esto longe, aos que esto perto e aqueles dos quais sinto saudades! Agradeo a todos vocs que fazem valer a pena cada dia vivido, e principalmente agradeo a Deus por coloc-los em meu caminho! Sou um pouco de todos que conheci, um pouco dos lugares que fui, um pouco das saudades que deixei, sou muito das coisas que gostei. Entre umas e outras errei, entre muitas e outras conquistei! Ramon Hasman

EPGRAFE

O sucesso nasce do querer, da determinao e persistncia em se chegar a um objetivo. Mesmo no atingindo o alvo, quem busca e vence obstculos, no mnimo far coisas admirveis. Jos de Alencar

EQUIPE TCNICA

a) Nome do estagirio Caroline Damian

b) rea de estgio Administrao Geral

c) Supervisor de campo Edemir Manoel dos Santos

d) Orientador de estgio Prof. Antnia Egdia de Souza

e) Responsvel pelos Estgios em Administrao Prof. Eduardo Krieger da Silva, M.SC.

DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA

a) Razo social Universidade Vale do Itaja - Pr-Incubadora de Empresas Univali

b) Endereo Rua Uruguai, n 458, Centro, Itaja - SC

c) Setor de desenvolvimento do estgio Administrao Geral

d) Durao do estgio 240 horas

e) Nome e cargo do supervisor de campo Edemir Manoel dos Santos

f) Carimbo e visto da empresa

RESUMO

O Planejamento torna-se cada vez mais necessrio s organizaes, independente da rea em que atuam. Estabelecer objetivos e delinear os passos para alcan-lo torna-se hoje em dia muito mais sensato aos gestores do que se deparar com resultados impensados, j que o que no mensurado consequentemente no controlado. Um plano de negcios uma ferramenta muito utilizada pelos empreendedores para a tomada de decises e minimizao de riscos para um novo negcio ou ao estratgica. Sendo assim, este trabalho teve como objetivo elaborar um plano de negcios com a proposta de analisar a viabilidade para abertura de uma farmcia de manipulao na cidade de Itaja (SC). O planejamento foi feito atravs da determinao dos objetivos, da definio do negcio, de diagnsticos de mercado e elaborao dos planos: operacional, marketing, recursos humanos e financeiro. Como tipologia foi utilizada a proposio de planos em uma abordagem qualitativa com aporte quantitativo. A coleta de dados foi por meio de fontes secundrias e primrias e para anlise dos dados utilizou-se a tcnica de anlise de contedo e ferramentas da estatstica. Os resultados obtidos foram relevantes para atingir os objetivos do trabalho e observou-se atravs deles que o setor farmacutico demasiadamente regulamentado, o que evita informalidades e aumenta significativamente a barreira a novos entrantes. O resultado financeiro demonstrou ser um investimento vivel a longo prazo porm h um elevado investimento inicial que deve ser considerado. Palavras-chave: Empreendedorismo; plano de negcios; farmcia de manipulao.

LISTA DE ILUSTRAES

Quadro 1: Diferenas entre empreendedor de negcio e social .............................. 24 Quadro 2: Semelhanas e diferenas entre empreendedorismo e intraempreendedorismo ........................................................................................... 26 Quadro 3: Classificao dos negcios por setor de atividade ................................ 27 Quadro 4: Classificaes utilizadas para definir o tamanho da empresa ................. 28 Quadro 5: Classificao jurdica das sociedades comercias .................................. 31 Figura 1: Ambientes organizacionais ....................................................................... 34 Quadro 6: Etapas do ciclo de vida do produto ......................................................... 40 Figura 2: Foras que dirigem a concorrncia na Indstria ....................................... 41 Quadro 7: Classificao dos produtos ..................................................................... 49 Quadro 8: Atributos dos produtos ............................................................................ 49 Quadro 9: Determinao do preo ........................................................................... 51 Quadro 10: Estratgia de promoo ........................................................................ 52 Quadro 11: Diferenas recrutamento interno e externo ........................................... 56 Quadro 12: Justificativas para capacitao pessoal e profissional .......................... 58 Quadro 13: Formas de remunerao varivel ......................................................... 60 Quadro 14: Instrumentos para o planejamento financeiro ....................................... 64 Figura 3: Estrutura funcional do MEU ...................................................................... 69 Figura 4: Sistema de incubao Univali ................................................................... 71 Quadro 15: Resumo da legislao vigente para setor farmacutico ...................... 81 Grfico 1: Evoluo da populao na cidade de Itaja ............................................. 86 Grfico 2: Faixa etria da populao na cidade de Itaja ......................................... 86 Grfico 3: Densidade demogrfica segundo as Grandes Regies ........................... 87 Quadro 16: Nmeros do setor farmacutico ............................................................ 92 Quadro 17: Fornecedores de mveis ....................................................................... 93 Figura 5: Agitador, encapsuladeira e envasadeira .................................................... 94 Quadro 18: Fornecedores de equipamentos e utenslios para farmcias de manipulao ............................................................................................................ 94 Quadro 19: Fornecedores de matria-prima auditados pela Anfarmag ................... 95 Quadro 20: Distribuidores dos produtos para revenda ............................................ 95

Quadro 21: Fornecedores de embalagens para farmcias de manipulao ............ 96 Quadro 22: Fatores relevantes considerados para compra em farmcias .............. 98 Quadro 23: Anlise SWOT .................................................................................... 100 Foto 1: rea interna ............................................................................................... 103 Figura 5: Esboo da planta baixa da farmcia ........................................................ 104 Quadro 24: Demanda de mveis, materiais, equipamentos e utenslios bsicos para EKO Manipulaes ................................................................................................ 105 Quadro 25: Demanda de vidrarias para os laboratrios ........................................ 107 Quadro 26: Portflio EKO Manipulaes ................................................................ 108 Figura 6: Rtulo de produtos manipulados de acordo com a legislao vigente .... 111 Figura 7: Localizao da EKO Manipulaes em Itaja .......................................... 114 Quadro 27: Atribuies e responsabilidades do Farmacutico ............................... 115 Quadro 28: Atribuies e responsabilidades da Gerncia ..................................... 116 Quadro 29: Atribuies e responsabilidades do Atendente/Caixa ......................... 116 Quadro 30: Atribuies e responsabilidades do Atendente ................................... 117 Grfico 4: Comparativo de fluxo de caixa dos trs cenrios .................................. 128

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Vendas da Indstria farmacutica e Importaes e Exportaes ............ 77 Tabela 2: Investimento Inicial ................................................................................ 119 Tabela 3: Despesas fixas mensais ........................................................................ 121 Tabela 4: Despesas fixas mensais com mo-de-obra ........................................... 122 Tabela 5: Demonstrativo de custos variveis para um cenrio otimista ................. 123 Tabela 6: Demonstrativo de custos variveis para um cenrio realista .................. 123 Tabela 7: Demonstrativo de custos variveis para um cenrio pessimista ............. 124 Tabela 8: Fluxo de caixa mensal para um cenrio otimista ................................... 125 Tabela 9: Fluxo de caixa mensal para um cenrio realista .................................... 126 Tabela 10: Fluxo de caixa mensal para um cenrio pessimista ............................. 127 Tabela 11: Demonstrativo do resultado do exerccio mensal para um cenrio realista .................................................................................................................... 128 Tabela 12: Demonstrativo do resultado do exerccio anual para um cenrio realista .................................................................................................................... 129

SUMRIO
1 INTRODUO ...................................................................................................... 11 1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa .............................................................. 12 1.2 Objetivo Geral e Especficos ........................................................................... 13 1.3 Aspectos Metodolgicos ................................................................................. 14 1.3.1 Caracterizao do trabalho de estgio ............................................................ 14 1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa ............................................................. 15 1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados ........................................ 16 1.3.4 Tratamento e anlise dos dados ...................................................................... 17 2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................ 18 2.1 Empreendedorismo .......................................................................................... 18 2.1.1 Empreendedorismo no Brasil ........................................................................... 19 2.1.2 Perfil e caractersticas do Empreendedor ........................................................ 21 2.2 Caractersticas das Micro e Pequenas Empresas.......................................... 26 2.3 Plano de Negcios ............................................................................................ 31 2.3.1 Estrutura do Plano de Negcios ...................................................................... 33 3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO ............................................................... 67 3.1 Descrio da empresa foco de estgio........................................................... 67 3.2 Diagnstico do ambiente ................................................................................. 75 3.2.1 Macroambiente ................................................................................................ 75 3.2.2 Ambiente setorial ............................................................................................. 91 3.2.3 Matriz SWOT ................................................................................................. 100 3.3 Definio do negcio...................................................................................... 102 3.4 Plano operacional ........................................................................................... 103 3.5 Aes de marketing ........................................................................................ 108 3.6 Equipe gerencial e aes de recursos humanos ......................................... 114 3.7 Plano financeiro .............................................................................................. 119 4 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................ 131 5 REFERNCIAS ................................................................................................... 134 ANEXOS................................................................................................................. 141 APNDICES ........................................................................................................... 147 ASSINATURA DOS RESPONSVEIS .................................................................. 161

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1 INTRODUO

Cresce atualmente a demanda por negcios ligados ao bem-estar e busca de equilbrio pessoal com o objetivo de tornar o dia-a-dia das pessoas menos estressante. A rea da sade cada vez mais visada por novos empreendedores, que tm diversas opes de investimento como clnicas de esttica, academias personalizadas e farmcias de manipulao. De acordo com a Associao Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos (ABIHPEC, 2006), o Brasil o terceiro maior consumidor de produtos na rea da sade, desbancando mercados tradicionais como Alemanha, Inglaterra e Frana. O pas fica atrs apenas do Japo e dos Estados Unidos. No mercado interno, em 2006, a indstria do setor registrou bons resultados com aumento de 5,6% em volume e 14% em faturamento de produtos comparado ao perodo anterior. Nesse sentido, a concepo de um plano de negcios para uma farmcia de manipulao surge a partir da oportunidade de mercado destacada acima. Uma farmcia de manipulao um estabelecimento de sade onde os medicamentos so preparados por farmacuticos e equipes tcnicas de acordo com as necessidades dos clientes, mediante receita emitida por profissional autorizado de forma a atender as mais diversas especialidades mdicas. Segundo dados do Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) (s/d) as farmcias de manipulao vm apresentando crescimento sem precedentes no Brasil. Com o alto custo dos medicamentos e a possibilidade do cliente ter o seu remdio confeccionado artesanalmente, as farmcias de manipulao j representam mais de 10% das drogarias convencionais presentes atualmente no mercado. So mais de 5.000 estabelecimentos, para um total de mais de 55.000 drogarias. Estima-se um faturamento total em torno de R$ 1,3 bilho ao ano, o que representa 9% do mercado de remdios. um mercado altamente competitivo que exige alto nvel de competncia, qualificao e tcnica especfica, aliadas a utilizao de mtodos e ferramentas de gesto empresarial modernos, capazes de organizar o processo produtivo e satisfazer os objetivos do negcio.

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Para garantir um bom posicionamento no mercado uma farmcia de manipulao deve ser tratada como negcio, dentro dos padres de eficincia organizacional, perseguindo o sucesso empresarial a partir do uso de ferramentas de marketing, boas prticas de produo dos produtos, organizao do processo produtivo, eliminao de desperdcios e reduo de custos, boa gesto financeira e a busca incessante da satisfao do cliente. Diante disso, o primeiro passo do planejamento constitui-se na elaborao do plano de negcios, independente do tamanho da empresa. Esse planejamento envolve estudos sobre diversas reas e busca de informaes indispensveis para concepo do futuro negcio desde previses financeiras at anlise do mercado consumidor. Seguramente o comeo o momento mais crtico na abertura de uma empresa, por isso se torna fundamental um bom planejamento, desde o primeiro rascunho do plano de negcios at a apresentao do plano para os investidores a fim de pleitear um financiamento junto a instituies financeiras.

1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa

Segundo Lakatos e Marconi (2005, p.161) o problema de pesquisa definido como uma dificuldade, terica ou prtica, no conhecimento de alguma coisa de real importncia, para qual se deve encontrar uma soluo. Com base nesta definio o presente trabalho de estgio tem por objetivo, a partir da elaborao de um plano de negcios, responder ao seguinte questionamento: Qual a viabilidade de implantao de uma farmcia de manipulao na cidade de Itaja (SC)? De acordo Dornelas (2001), o ato de empreender est relacionado identificao, anlise e implementao de oportunidades de negcios em vrios tipos de organizaes e vrios estgios de desenvolvimento, tendo como foco a inovao e a criao de valor. Dessa forma, um plano de negcios se torna uma ferramenta estratgica fundamental tanto para novos quanto para maduros

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empreendimentos. Definindo previamente metas e objetivos e identificando pontos fortes e fracos na gesto pode-se otimizar resultados de forma eficaz. Esses fatores justificam a importncia deste trabalho de estgio para a acadmica como futura administradora, pois proporciona aliar a teoria com a prtica, agregando novos conhecimentos e desafiando a mesma a ter uma viso holstica da real estrutura de uma empresa. Para a universidade o trabalho se justifica, pois a mesma alcana seu objetivo educacional de formar acadmicos, agregando percepes e experincias na rea administrativa, difundindo posteriormente esses conhecimentos na gerao de novos trabalhos de estgio. A originalidade do trabalho est na oportunidade identificada pelo acadmico, que busca obter resultados reais sobre a viabilidade ou no de abrir uma farmcia de manipulao em Itaja. Roesch (2005, p. 101) deixa claro que fundamental refletir sobre a viabilidade do trabalho na fase do projeto para evitar desapontamentos futuros. Sendo assim, o suporte e acesso a dados fornecido pela Universidade e o tempo para concluso de cada etapa, conforme cronograma pr-estabelecido torna o trabalho vivel em sua concepo.

1.2 Objetivo Geral e Especficos

O objetivo geral deste trabalho consiste em elaborar um plano de negcios a fim de determinar a viabilidade econmico-financeira para a abertura de uma farmcia de manipulao na cidade de Itaja. A fim de atender este propsito, foram definidos os seguintes objetivos especficos: Realizar um diagnstico do ambiente do negcio. Definir o negcio. Definir o plano operacional. Elaborar as aes de marketing. Definir a equipe gerencial e as aes de recursos humanos.

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Elaborar um plano financeiro.

1.3 Aspectos Metodolgicos

Os tpicos apresentados a seguir descrevero aspectos fundamentais para a caracterizao do trabalho de estgio. Segundo Marconi e Lakatos (2007, p.223) a especificao da metodologia da pesquisa a que abrange maior nmero de itens, pois responde, a um s tempo, s questes como? com qu? onde? e quanto?, sendo assim toda estrutura do trabalho partir das respostas a estes questionamentos a fim de alcanar os objetivos propostos.

1.3.1 Caracterizao do trabalho de estgio

Este trabalho caracteriza-se em sua tipologia como uma proposio de planos, com o objetivo final de apresentar solues para problemas j diagnosticados na organizao (ROESCH, 2005). O diagnstico sobre o mercado e a viabilidade de abrir uma farmcia de manipulao em Itaja foi o foco da pesquisa, com base em etapas propostas por autores para elaborao de um plano de negcios. A abordagem utilizada foi qualitativa com aporte quantitativo. Perguntas abertas, anlise de cenrios e interpretao dos resultados deram pesquisa seu carter qualitativo, pois foi possvel compreender certa realidade ou fenmenos relacionados com a pesquisa (RICHARDSON, 1999). Por outro lado a pesquisa com os clientes permitiu dar uma carter quantitativo ao trabalho. O nvel desta pesquisa exploratrio-descritivo sendo este um nvel de busca de informao e investigao, delimitando o tema por meio da reviso bibliogrfica, entrevistas com profissionais da rea e clientes, a fim de obter maior conhecimento e esclarecimento sobre o tema ou problema, objeto da pesquisa.

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1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa

De acordo com Markoni e Lakatos (2007, p.165) os mtodos e as tcnicas a serem empregados na pesquisa cientfica podem ser selecionados desde a proposio dos problemas e formulao das hipteses at a delimitao do universo ou da amostra. Sendo assim, para alcanar os objetivos propostos, neste estudo, foram considerados como participantes da pesquisa: clientes em potencial; empresas concorrentes; profissionais especializados na rea; rgos governamentais: Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (Anvisa), Ministrio da Sade, Conselho Federal de Farmcia (CFF), Conselho Regional de Farmcia (CFR), Banco Central do Brasil, Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MDIC), Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT); Ministrio da Fazenda; Associao Nacional de Farmacuticos Magistrais (Anfarmag); Sindicato dos Farmacuticos de Santa Catarina (SindFar); rgos de apoio: Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas), rgos particulares e oficiais: IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica), Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA), dentre outros. A fim de atender ao objetivo de planejamento mercadolgico, potenciais clientes foram abordados atravs de questionrios para verificar a aceitao dos produtos e o perfil dos clientes de farmcias de manipulao. Principais concorrentes tambm foram quantificados, verificando dessa forma a saturao do mercado na regio. Para tanto foi realizado uma pesquisa probabilstica aleatria simples com o intuito de identificar os potenciais clientes e suas preferncias. Utilizou-se para a definio do tamanho da amostra o conceito de populaes infinitas e finitas de GIL (2008, p. 95). O autor argumenta que para que uma amostra represente com fidedignidade as caractersticas do universo, deve ser composta por um nmero suficiente de casos. Este nmero depende dos seguintes fatores: extenso do universo, nvel de confiana estabelecido, erro mximo permitido e percentagem com a qual o fenmeno se verifica. A frmula para o clculo segue abaixo:

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n = 2 . p . q e2 Aonde: n = tamanho da amostra 2 = nvel de confiana escolhido, expresso em nmeros de desvio-padro p = percentagem com a qual o fenmeno se verifica q = percentagem complementar (100 - p) e2 = erro mximo permitido Para o clculo foi estabelecido um nvel de confiana de 95% corresponde a 2 desvios padro (2). Foi definido tambm o erro mximo tolerado de 10% (e). Como no foi possvel estimar previamente a percentagem com que se verifica o fenmeno j que dentre os habitantes da cidade de Itaja no se pode presumir quantos so os reais consumidores de farmcias de manipulao, adotou-se o valor mximo de p, que 50. Sendo assim: n = 42 .50 . 50 = 100 102

Como resultado do clculo chegou-se a um tamanho da amostra de 100 pessoas para a aplicao da pesquisa de campo na cidade de Itaja. A escolha dos parmetros para o clculo da amostra levou em considerao o tamanho da populao, o tempo para aplicao da pesquisa e o atendimento aos objetivos propostos.

1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados

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Foram utilizados, para realizao da pesquisa, dados primrios e dados secundrios, apresentados de forma descritiva no plano de negcios atravs de grficos, tabelas e quadros. Segundo Mattar (1999) os dados primrios so dados que nunca foram coletados, e so obtidos atravs de fontes primrias (consumidores, telespectadores, intermedirios, leitores, etc). Esses dados foram coletados utilizando como instrumento questionrios aplicados a potenciais clientes da cidade de Itaja no perodo de 04 a 10 de novembro de 2009 e entrevista informal com profissionais da rea. J os dados secundrios foram coletados em fontes bibliogrficas disponveis em publicaes peridicas (jornais e revistas da rea da sade), pesquisas na internet, livros, teses, monografias e busca de informaes em documentos, relatrios e planilhas a fim de fazer a projeo do investimento total para o projeto.

1.3.4 Tratamento e anlise dos dados

O tratamento dos dados qualitativos foi realizado atravs da anlise do contedo. Roesch (2005, p. 169) afirma que essa anlise significa organizar e interpretar os dados e informaes coletadas por um pesquisador". A anlise dos dados procura evidenciar as relaes existentes entre o fenmeno estudado e os outros fatores. J os dados quantitativos foram analisados por meio de ferramentas da estatstica como freqncia e mdia. Tais dados, advindos da pesquisa mercadolgica, foram estatisticamente tabulados e demonstrados com uso de grficos e tabelas, seguidos da anlise descritiva dos resultados sobre cada situao encontrada e posteriormente uma anlise conclusiva sobre a viabilidade da implantao do plano de negcios proposto. O planejamento financeiro foi elaborado com auxilio da ferramenta Como Elaborar um Plano de Negcio, fornecida gratuitamente pelo Sebrae de Minas Gerais. A ttulo de exemplificao, considerou-se um faturamento bruto mensal

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constante para os fluxos de caixa projetados, no considerando, portanto, a inflao do perodo.

2 FUNDAMENTAO TERICA

A finalidade desse captulo consiste em realizar a reviso terica que sustentar o presente estgio. Portanto, os contedos selecionados que favoreceram a conduo do trabalho so os seguintes: empreendedorismo, perfil empreendedor, tipos de empreendedor, caracterizao das micro e pequenas empresas, plano de negcios e estrutura do plano de negcios.

2.1 Empreendedorismo

O empreendedorismo influencia positivamente o desenvolvimento econmico dos pases. A livre iniciativa pode trazer a um indivduo muitas vantagens tanto em sua vida profissional quanto no desenvolvimento da economia como um todo. Segundo Dornelas (2001, p. 20) a nfase em empreendedorismo surge muito mais como consequncia das mudanas tecnolgicas e sua rapidez, e no apenas modismo, sendo que a competio, na economia, fora novos empresrios a adotarem paradigmas diversos. Uma das definies que mais aparecem sobre empreendedorismo nos livros e nos artigos cientficos pode ser atribuda a Joseph Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2001, p. 37) que define empreendedor como aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais. Para Dolabela (1999, p.43) empreendedorismo um neologismo derivado da livre traduo da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os estudos

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relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuao. Dito de outra maneira pode-se argumentar que o termo empreendedor usado para designar as atividades de quem se dedica gerao de riquezas, seja na transformao de conhecimentos em produtos ou servios, na gerao do prprio conhecimento ou na inovao em reas como marketing, produo, organizao, etc. Empreendedorismo, de acordo com Gimenez et al. (2000, p.10) o estudo da criao e da administrao de negcios novos, pequenos e familiares, e das caractersticas e problemas especiais dos empreendedores. Acrescenta-se que ser empreendedor significa realizar coisas novas, pr em prtica ideias prprias, assumir riscos e estar presente nas atividades da empresa (DEGEN, 1989). Destaca-se ainda que o empreendedor deva ver a mudana como normal e como sendo sadia. Geralmente, ele no provoca a mudana por si mesmo. Mas, isto define o empreendedor e o empreendimento: o empreendedor sempre est buscando a mudana, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade. (DRUCKER, 1987).

2.1.1 Empreendedorismo no Brasil

O empreendedorismo torna-se cada vez mais a lngua universal no mundo dos negcios, pois so esses profissionais que promovem transformaes e desenvolvem a economia do pas. Segundo o estudo Global Entrepreneurship Monitor (GEM), realizado com coordenao internacional da Global Entrepreneurship Research Association (Inglaterra), do Babson College (EUA) e da London Business School (Inglaterra), em 2006, entre 42 pases pesquisados, o Brasil ocupou, pelo segundo ano consecutivo, a stima colocao entre os mais empreendedores. A mesma pesquisa, que aponta a fora do empreendedorismo no Brasil, acena para uma fragilidade, a motivao que leva o brasileiro a empreender: 52,3% so motivados por oportunidades; 46,5%

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empreendem por necessidades; e 1,2% por outros motivos (BOSNA; HARDING, 2006 apud LACRUZ, 2008, p. 8). No caso do Brasil, a abertura econmica tendo em vista a competitiva modernidade e globalizao, foi acompanhada a partir da segunda metade dos anos 80 de importante crescimento das taxas de fundao de novos negcios (SOUZA; GUIMARES, 2006). O movimento do empreendedorismo no Brasil comeou a tomar forma na dcada de 1990, quando entidades como Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportao de Software) foram criadas (DORNELAS, 2001). O primeiro curso de que se tem notcia na rea surgiu em 1981, na Escola de Administrao de Empresas da Fundao Getlio Vargas, So Paulo, por iniciativa do professor Ronald Degen. Chamava-se Novos Negcios e era uma disciplina do CEAG Curso de Especializao em Administrao para Graduados (DOLABELA, 1999). Logo aps difundiu-se pelo Brasil cursos de mestrados, de doutorados e de MBAs com foco na formao de empreendedores. Para Dornelas (2001, p. 15):
A preocupao com a criao de pequenas empresas duradouras e a necessidade da diminuio das altas taxas de mortalidade desses empreendimentos so, sem dvida, motivos para a popularidade do termo empreendedorismo, que tem recebido especial ateno por parte do governo e de entidades de classe. Isso porque nos ltimos anos, aps vrias tentativas de estabilizao da economia e da imposio advinda do fenmeno da globalizao, muitas grandes empresas brasileiras tiveram que procurar alternativas para aumentar a competitividade, reduzir custos e manter-se no mercado.

O Brasil ocupa posio de destaque atualmente nos rankings de empreendedorismo, graas intensa abertura de micro e pequenas empresas (MPEs) e a melhoria no nvel de sobrevivncia dos negcios, aumentando tambm o nmero de pessoas no Brasil que decidem abrir um negcio por oportunidade. A edio de 2008 da Pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM) revela que, para cada brasileiro que empreende por necessidade, h dois que o fazem por oportunidade. A razo oportunidade/necessidade ficou em torno de 2,03 e, pela primeira vez desde que realizada no Brasil, a pesquisa aponta a inverso no nmero dos que empreendem por oportunidade e por necessidade. O nmero total de empreendedores no Pas de 14,6 milhes, o equivalente a aproximadamente 12% da populao adulta. A taxa de empreendedores brasileiros por oportunidade

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ficou em 8,03%, com cerca de 9,78 milhes de pessoas. J a taxa de empreendedores por necessidade est em 3,95%, com aproximadamente 4,81 milhes de empreendedores.

2.1.2 Perfil e caractersticas do Empreendedor

O mundo empresarial e dos negcios enfrenta um turbilho de mudanas diariamente na expectativa de atender e suprir as exigncias do mercado e neste contexto encontra-se os famosos e populares empreendedores, indivduos responsveis atualmente pelo surgimento de um nmero cada vez maior de pequenas e micro empresas. Porm empreendedorismo vai alm do ato de abrir empresas, segundo Dornelas (2001), o ato de empreender est relacionado identificao, anlise e implementao de oportunidades de negcios em vrios tipos de organizaes e vrios estgios de desenvolvimento, tendo como foco a inovao e a criao de valor. Acrescenta-se, na viso de Drucker (1987, p.34) que qualquer individuo que tenha frente uma deciso a tomar pode aprender a ser um empreendedor e se comportar de forma empreendedora [...]. Para o autor as caractersticas do empreendedor uma questo de comportamento, e no um trao de personalidade. Por isso o empreendedor deve ter comprometimento com tudo que envolve a sua empresa e fundamental estar sempre disposto a dar o mximo de si para concretizar um projeto ou resolver problemas. Bom ngelo (2003) afirma que poucos indivduos renem todos os atributos necessrios para o perfil empreendedor, porm isso no significa que no podem aceitar o desafio. Segundo o autor h pelo menos trs caractersticas fundamentais que revelam a vocao empreendedora: vontade e habilidade para criar algo absolutamente indito e que possa melhorar as condies de vida; capacidade de encontrar novas utilidades para velhas ideias e talento para melhorar a eficincia de um sistema, processo ou produto, tornando-o mais econmico, acessvel e tecnicamente superior.

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O empreendedor de sucesso, ao contrrio das pessoas acomodadas, corre atrs de novas ideias e oportunidades. A sua criatividade fruto de uma incansvel busca por informaes sobre diversos assuntos, mantendo assim a mente preparada para o novo. So inmeros os veculos de informao televiso, rdio, revistas, livros, jornais, internet, outras pessoas, empresa (prpria ou de outros), fornecedores, compradores, entidades de classe, governo disponveis para as pessoas, basta saber aproveit-los, porm deve-se lembrar que preciso tambm saber filtrar as informaes adquiridas de forma que elas possam virar ideias ou oportunidades (DORNELAS, 2001). importante ressaltar que no adianta ter uma ideia e visualizar um negcio que no se tem conhecimento algum sobre o ramo e, mesmo quando se tem conhecimento, no recomendvel abrir uma empresa visando somente o lucro, deixando de lado o fato de no haver uma identificao pessoal com o ramo em que a empresa ir atuar. Em um empreendimento ou negcio, as oportunidades normalmente esto ligadas s habilidades ou a reas onde se atua, pois esses conhecimentos so direcionadores para interesses pessoais aumentando dessa forma as chances de sucesso. Os empreendedores esperam por um retorno que os compense pelos riscos e pela iniciativa que assumiram ao operar negcios prprios. Nesse sentido, Cunha (1997, p.17) observa que:
A definio da viso permite que o empreendedor estabelea seu rumo em longo prazo. Ela permite que o empreendedor se posicione e posicione seu empreendimento para criar e aproveitar oportunidades. Com base na viso, o empreendedor busca ideias e conceitos que possibilitem caminhar segundo uma direo pr-estabelecida, e convence pessoas a adotar a viso e a procurar maneiras para desenvolv-la.

Percebe-se que a ideia de que qualquer atitude empreendedora est ligada diretamente a altos riscos, porm muitos so os casos de sucesso. H uma diferena entre riscos insensatos e calculados, sendo assim o risco maior est na falta de conhecimento e planejamento diante de uma ideia inovadora que, no precisa ser necessariamente um novo produto, mas pode ser, por exemplo, uma nova forma de produo. A inovao um termo econmico ou social, mais do que tcnico [...] uma maneira capaz de mudar o valor e a satisfao obtidos dos recursos pelo consumidor (DRUCKER, 1987, p.44).

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Para Bom ngelo (2003) o empreendedor tem sido o agente da histria capaz de reconhecer elementos de sucesso e compatibiliz-los em sua ao transformadora da realidade. aquele que muda o cenrio a seu redor e est em sintonia com o ambiente, compreendendo seu tempo e reconhecendo as necessidades das pessoas.

2.1.2.1 Tipos de Empreendedor

O processo de empreender pode ser aplicado a todos os tipos de empreendedores, pois a oportunidade, os recursos e a equipe empreendedora so aspectos-chave, independentemente do tipo da organizao. Melo Neto; Froes (2002, p. 9) conceitua empreendedorismo como:
Um processo dinmico pelo qual indivduos identificam ideias e oportunidades econmicas e atuam desenvolvendo-as, transformando-as em empreendimentos e, portanto, reunindo capital, trabalho e outros recursos para a produo de bens e servios para venda. Trata-se portanto, de uma atividade econmica geradora de bens e servios para venda.

So vrias as dimenses que o empreendedorismo pode atingir e neste contexto destacam-se trs tipos de empreendedores: o empreendedor de negcios, o intraempreendedor e o empreendedor social. O empreendedor de negcios aquele que identifica oportunidades no mercado, planeja e constri novas empresas. De acordo com Degen (1989), ser empreendedor significa ter, acima de tudo, a necessidade de realizar coisas novas e pr em prtica ideias prprias. Para Drucker (1987), empreendedorismo no apenas um fenmeno que aparece somente nas empresas, mas tambm nas instituies sem fins lucrativos, o que se assinala hoje como empreendedorismo social. Como citado por Sarkar (2008, p. 32), os empreendedores sociais so indivduos que tm solues de inovao para problemas sociais. So ambiciosos e persistentes, enfrentam os maiores problemas sociais e oferecem alteraes em larga escala. Os empreendedores de negcios transformam a economia ao deslocarem recursos para reas que ainda no so servidas. J os empreendedores sociais partilham muitas das mesmas qualidades, mas seu primeiro feito vai para atividades

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que geram mudanas sociais. Os setores no lucrativos constituem parte da sociedade com forte crescimento. Sua conduo feita pelos empreendedores sociais - as foras transformadoras que intervm para resolver os problemas que os governantes e os burocratas falham em resolver. J o empreendedorismo social para Melo Neto; Froes (2002) difere do empreendedorismo propriamente dito em dois aspectos: 1) no produz bens e servios para vender, mas para solucionar problemas sociais, e 2) no direcionado para mercados, mas para segmentos populacionais em situaes de risco social (excluso social, pobreza, misria, risco de vida). O empreendedor social um tipo especial de lder visto que suas ideias e inovaes no so incorporadas aos produtos e servios a serem produzidos e prestados. Mas, sobretudo, so adicionadas metodologia utilizada na busca de solues para os problemas sociais, objeto das aes de empreendedorismo. Empreendedores sociais so pessoas que trazem aos problemas sociais a mesma imaginao que os empreendedores do mundo dos negcios trazem criao de riqueza (MELO NETO; FROES, 2002). Os empreendedores empresariais tm ideias ao identificarem oportunidades. Os empreendedores sociais buscam solues inovadoras para os problemas sociais existentes e potenciais. No quadro abaixo possvel evidenciar as diferenas entre empreendedor social e de negcios:
EMPREENDEDORISMO EMPRESARIAL individual Produz bens e servios Tem o foco no mercado Sua medida de desempenho o lucro EMPREENDEDORISMO SOCIAL coletivo Produz bens e servios comunidade Tem o foco na busca de solues para os problemas sociais

Sua medida de desempenho o impacto Visa a satisfazer necessidades dos social clientes as potencialidades do negcio Visa a retirar pessoas da situao de risco social e a promov-las Quadro 1: Diferenas entre empreendedor de negcio e social Fonte: Melo Neto e Froes, 2002, p. 11.

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Para Melo Neto; Froes (2002) as diferenas entre os dois tipos de empreendedores so evidentes j que o empreendedorismo privado de natureza individual, centrado na produo de bens e servios para o mercado buscando o lucro e a satisfao das necessidades de seus clientes e o objetivo final do empreendedorismo social retirar as pessoas da situao de risco social e, na medida do possvel, desenvolver-lhes as capacidades e aptides naturais, buscando propiciar-lhes plena incluso. O ato de empreender a partir de instituies j consolidadas tambm se impe hoje como necessidade estratgica e demonstrao de sensatez. Em um mundo em constante mudana e alta competitividade, as exigncias do mercado devem ser acompanhadas de uma conduta proativa, caracterizada pela busca permanente do aproveitamento de oportunidades. Tm-se dessa forma o empreendedor interno, intitulado como intraempreendedor, que o indivduo que promove as mudanas dentro da empresa em que trabalha (BOM ANGELO, 2003). Intraempreendedorismo um termo novo para maior parte das empresas. Conforme citado por Bom ngelo (2003, p. 26), o termo intrapreneur designa a pessoa que, dentro de uma grande corporao, assume a responsabilidade direta de transformar uma ideia ou projeto em produto lucrativo. Para isso, esse indivduo introduzir inovaes e assumir riscos. Sarkar (2008, p. 29) ainda cita que os intraempreendedores so empreendedores que operam com sucesso em uma organizao estabelecida, ou em parceria com outros empreendedores, e que abrangem os atributos e capacidades que eles no tm. Bom ngelo (2003) destaca as seguintes caractersticas aos intraempreendedores: jamais se contentam apenas em executar projetos propostos ou definidos por seus superiores hierrquicos; oferecem sugestes sobre oportunidades que jamais foram consideradas por seus colegas e chefes; normalmente inteligentes e racionais, parecem no temer riscos e adoram desafios; so criativos e comprometidos com a inovao e trazem em suas biografias indcios dessa tendncia. Abaixo seguem as principais semelhanas e diferenas evidenciadas entre empreendedores de negcios e intraempreendedores:

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Semelhanas

Diferenas

- Ambos envolvem o reconhecimento, a Empreendedorismo de negcio avaliao e a explorao de uma - Procura de financiamento; oportunidade; - Ambos requerem um objetivo de levar - Criao de estratgias e culturas criao de novos produtos, servios, organizacionais; processos ou negcios; - Risco controlado; - Ambos dependem de um indivduo empreendedor, que forma uma equipe que o - O retorno para o empreendedor e ajudar a implementar esse conceito; acionistas. - Ambos requerem que o empreendedor Intraempreendedorismo esteja apto a articular viso com capacidades de gesto, paixo, com pragmatismo, - Desenvolver a situao da empresa; proatividade e com pacincia; - Procura do potencial interno; - Em ambos os casos, o empreendedor ou intraempreendedor encontrar resistncias e - Deve trabalhar dentro de uma cultura obstculos e necessitar ser perseverante, existente e a oportunidade deve estar necessitando ainda da capacidade de coerente com a estratgia da organizao; encontrar solues inovadoras para os - Flexibilidade de funcionamento, mas problemas; precisa de uma cultura empresarial - Ambos requerem do empreendedor conclusiva; estratgias criativas para identificar e buscar - A sua promoo depende da viso recursos; estratgica do gestor do topo; - Ambos requerem do empreendedor ou intraempreendedor a definio de estratgias de - Depende do lder do projeto ou empreendedor para ter liderana na recuperao do capital investido; realizao da ideia. - Em ambos os casos, a motivao principal criao de riqueza. Quadro 2: Semelhanas e diferenas entre empreendedorismo e intraempreendedorismo Fonte: Sarkar, 2008, p. 30.

2.2 Caractersticas das Micro e Pequenas Empresas

Para definir a estrutura legal de uma empresa, preciso enquadr-la quanto ao setor de atividade em que est inserida ou pretende se inserir, quanto ao seu tamanho e quanto a sua constituio jurdica. De acordo com Lacruz (2008) os negcios podem ser classificados quanto ao setor de atividade, basicamente, em:

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Agropecurio

Atividade principal refere-se produo de hortalias, frutas, cereais, etc. e/ou criao e ao tratamento de animais. Atividade principal diz respeito transformao de matrias-primas visando produo de produtos acabados. Atividade refere-se venda de produtos acabados. Se a venda for feita diretamente aos consumidores, tratar-se de comrcio varejista (supermercados, aougues, livrarias, fast-foods etc.); se a venda for feita aos varejistas, mediante a compra do produtor, tratar-se- de comrcio atacadista (distribuidoras em geral: de alimentos, de vesturio etc). Atividade principal o oferecimento do prprio trabalho ao consumidor. Isto , no h a produo de mercadorias, mas atividades profissionalizadas, como transporte, educao, sade, lazer etc. So exemplos: bancos, escolas, escritrios de advocacia, hospitais, consultores, professores, etc.

Industrial

Comercial

Prestao de servios

Quadro 3: Classificao dos negcios por setor de atividade Fonte: Adaptado de Lacruz, 2008.

Quanto ao tamanho (porte), as empresas classificam-se em microempresa, empresa de pequeno porte, de mdio porte e de grande porte. Os critrios utilizados para tal classificao so variados (faturamento, valor dos ativos, nmero de funcionrios etc.) e servem para classificar a empresa para efeito de registro, isenes tributrias, obteno de crdito, dentre outros fatores. De acordo com o IBGE (2003), as micro e pequenas empresas representam no Brasil, 95% das empresas formalizadas, empregando 57% da mo de obra formal ocupada e representando mais 20% do Produto Interno Bruto (PIB), sendo que, mundialmente, surge como tendncia para a gerao de novos empregos e rendas. Com base em informaes do Sebrae (2009), as microempresas e as empresas de pequeno porte recebem tratamento jurdico diferenciado e favorecido no Brasil, assegurado pela Constituio da Repblica, no artigo 179. A finalidade incentivar a atuao de pequenos empreendedores, atravs da simplificao de

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obrigaes administrativas, tributrias, previdencirias e creditcias e de outros benefcios de incluso scio-econmica. A conceituao legal para as empresas est vinculada receita bruta realizada, conforme abaixo:

Parmetro Receita anual bruta Simples Nacional Nmero de funcionrios Sebrae (Indstria) Receita anual bruta Sebrae (Comrcio e Servio) Receita anual bruta e nmero de funcionrios MERCOSUL (Indstria) Microempresa R$ 240.000,00 Microempresa 1 a 19 Microempresa 1a9

Porte da empresa Empresa de pequeno porte R$ 2.400.000,00 Empresa de pequeno porte 20 a 99 Empresa de pequeno porte 10 a 49 Empresa de mdio porte Empresa de mdio porte 100 a 499 Empresa de mdio porte 50 a 99 Empresa de grande porte Empresa de grande porte 500 ou mais Empresa de grande porte 100 ou mais

Microempresa

Empresa de pequeno porte 11 a 40 US$ 3,5 milhes 6 a 30 US$ 1,5 milho

Empresa de mdio porte 41 a 200

Empresa de grande porte 201 ou mais

1 a 10 US$ 400 mil

US$ 20 milhes Mais de US$ 20 milhes 31 a 80 US$ 7 milhes 81 ou mais Mais de US$ 7 milhes

MERCOSUL (Comrcio e Servios)

1a5 US$ 200 mil

Quadro 4: Classificaes utilizadas para definir o tamanho da empresa Fonte: Lacruz, 2008, p. 84 e 85. Adaptado do Simples Nacional (Lei complementar n 123/06, SEBRAE [PUCA (2000, p.9)] e MERCOSUL (Resoluo GMC n 90/93 e Resoluo GMC n 59/98).

Algumas empresas esto excludas do regime diferenciado e favorecido previsto no Estatuto das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte (Lei Geral das Microempresas), mesmo que a receita bruta anual realizada esteja dentro dos limites estabelecidos na lei. As microempresas e empresas de pequeno porte podero ser beneficiadas com medidas propostas, pelo Poder Executivo Federal, sempre que necessrio, com o objetivo de melhorar seu acesso aos mercados de crdito e de capitais. Os bancos

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comerciais pblicos, os bancos mltiplos pblicos com carteira comercial e a Caixa Econmica Federal mantm linhas de crdito especficas para os pequenos negcios. Algumas instituies financeiras se articulam com respectivas entidades de apoio e representao das microempresas e empresas de pequeno porte, no sentido de proporcionar e desenvolver programas de treinamento, desenvolvimento gerencial e capacitao tecnolgica. O Ministrio da Fazenda por vezes autoriza a reduo a zero da alquota do IPI, do COFINS e da Contribuio para o PIS/Pasep, incidentes na aquisio de equipamentos, mquinas, aparelhos, instrumentos, acessrios sobressalentes e ferramentas que os acompanhem, adquiridos por microempresas ou empresas de pequeno porte que atuem no setor de inovao tecnolgica (SEBRAE, 2009). Conforme citado por Lacruz (2008) so quatro as possibilidades tributrias existentes hoje no Brasil: Simples Nacional, Lucro Presumido, Lucro Real e Lucro Arbitrado. O captulo IV da Lei Geral trata dos benefcios tributrios, a partir do artigo 12 e Institui o Super Simples, que garante reduo da carga tributria e simplificao na apurao e no recolhimento de tributos e contribuies, abrangendo obrigaes principais e acessrias, nos mbitos de competncia da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios. De acordo com o Sebrae (2009), para a empresa ter direito a esses benefcios, os pequenos empreendedores esto sujeitos a regras especficas, que no podem ser confundidas com outras normas de sentido amplo estipuladas para as microempresas e empresas de pequeno porte. O Super Simples no um imposto nico e trata-se de um regime especial de tributao institudo pela Lei Geral, e que implica no recolhimento mensal atravs de documento nico de arrecadao de vrios impostos e contribuies. A Lei Geral permite ao empreendedor fazer o enquadramento do negcio no regime de microempresa e empresa de pequeno porte, optando pelo Super Simples e, simultaneamente, usufruindo das vantagens asseguradas aos pequenos negcios no campo tributrio, trabalhista, previdencirio, creditcio, de compras pblicas, tecnolgico, associativista e outros de incluso scio-econmica. Por outro lado, possvel ao empreendedor no optar pelo Super Simples, afastando as vantagens da Lei Geral no campo tributrio, mas se enquadrar no regime especial de

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microempresa e empresa de pequeno porte e usufruir das vantagens previstas nos demais campos - trabalhista, previdencirio, creditcio, de compras pblicas, tecnolgico, associativista e outros de incluso scio-econmica (SEBRAE, 2009). Esto includos no documento nico de arrecadao (Super Simples), com recolhimento mensal, os seguintes impostos e contribuies: a) Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurdica - IRPJ; b) Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI; c) Contribuio Social sobre o Lucro Lquido - CSLL; d) Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social - COFINS; e) Contribuio para o PIS/Pasep; f) Contribuio para a Seguridade Social, a cargo da pessoa jurdica, de que trata o art. 22 da Lei n 8.212, de 24 de julho de 1991, exceto no caso da microempresa e da empresa de pequeno porte que se dediquem s atividades de prestao de servios expressamente excludas; g) Imposto sobre Operaes Relativas Circulao de Mercadorias e Sobre Prestaes de Servios de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicao - ICMS; h) Imposto sobre Servios de Qualquer Natureza ISS. O Cdigo Civil em vigor (Lei n 10.406, de 11 de janeiro de 2002) define a forma jurdica das atividades exercidas, conforme abaixo: a) Sociedades que exploram atividade intelectual, de natureza cientfica, literria ou artstica e as cooperativas so definidas como sociedades simples; b) Para o empreendedor que explora qualquer outra atividade no enquadrada como intelectual ou cooperativa, a legislao permite o registro do empresrio ou a constituio de sociedade empresria. O registro do empresrio ocorre quando no h constituio de sociedade. De acordo com Lacruz (2008), as sociedades comerciais podem ser classificadas em trs formas jurdicas bsicas, que determinam a maneira pela qual ela ser tratada pela lei, bem como seu relacionamento com terceiros. Seguem formas jurdicas em uso no Brasil:

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Empresrio

Sociedade simples Sociedade empresria

Um nico proprietrio responde pelos seus negcios, exercendo atividade econmica organizada para produo ou circulao de bens ou servios. Para efeito fiscal e trabalhista, a empresa considerada pessoa jurdica. Podem-se destacar duas caractersticas principais desse regime jurdico: o proprietrio assume todo risco e o lucro do negcio e o patrimnio particular do proprietrio confunde-se com o da empresa em decorrncia disso, as dvidas da empresa podem ser cobradas da pessoa fsica (proprietrio) Constituda por pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou servios para o exerccio de atividade econmica e a partilha entre si dos resultados Aquela que exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou circulao de bens ou servios, constituindo elemento de empresa. As sociedades empresrias podem apresentar-se sob diferentes formas, dependendo do interesse dos scios e do tipo do negcio: sociedade em nome coletivo; sociedade em comandita simples; sociedade em comandita por aes; sociedade limitada e sociedade annima.

Quadro 5: Classificao jurdica das sociedades comercias Fonte: Adaptado de Lacruz, 2008.

oportuno destacar que sociedade limitada a forma jurdica mais adequada de sociedade empresria, para explorao de empreendimentos de micro, pequeno e mdio porte. Na sociedade limitada, cada scio responde por obrigaes da sociedade no limite do valor das cotas que tem (SEBRAE, 2009).

2.3 Plano de Negcios

O comeo o momento mais crtico na abertura de uma empresa, por isso um bom planejamento fundamental. Para Dornelas (2001), os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu empreendimento, desde o primeiro rascunho do plano de negcios, at a apresentao do plano a investidores, sempre tendo como base a forte viso de negcio que possuem. Estudos realizados pelo Sebrae (2004), indicam que a taxa de mortalidade das microempresas e empresas de pequeno porte brasileiras em 2003 foi de 56,4%. uma taxa elevada, mas que vem diminuindo comparando-se com dados de 1999,

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aonde a pesquisa apontava uma taxa que ultrapassava 70% (SEBRAE, 1999). Um dos motivos do alto ndice de mortalidade pode-se intuir estar relacionado com a motivao do ato de empreender. Nesse sentido, Lacruz (2008, p. 8) afirma que a existncia do plano de negcios diminui a probabilidade de morte precoce dos empreendimentos, uma vez que parte dos riscos prevista durante sua elaborao. Mesmo que a motivao para empreender no seja ideal (a vocao ou a descoberta de oportunidades), com o planejamento se identificaria a viabilidade ou no do negcio. O Sebrae (2007) define plano de negcios como um documento que descreve por escrito os objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados, diluindo riscos e incertezas. Dessa forma o plano de negcios permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no mercado, pois visa orientar o empreendedor na busca de informaes detalhadas sobre o seu ramo, os produtos e servios que ir oferecer aos seus clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do seu negcio, contribuindo para a identificao da viabilidade de sua ideia e na gesto da empresa. Para Biagio e Batocchio (2005) as micro e pequenas empresas enfrentam maiores dificuldades na elaborao de um plano de negcios, visto que as empresas de grande porte possuem uma estrutura administrativa forte e, em geral, realizam o planejamento estratgico em grupos grandes de pessoas extremamente qualificadas e muito conscientes dos benefcios desse trabalho. Pode-se argumentar que um plano de negcios muito mais que um meio para conseguir dinheiro, um estudo da viabilidade do empreendimento, identificando reas potenciais do negcio e tornando-se, posteriormente, uma ferramenta de gerenciamento a fim de otimizar resultados, pois nele constaro estratgias traadas, objetivos propostos, estrutura organizacional e previses financeiras. A identificao de oportunidades tem papel central na atividade empreendedora. Entre os atributos fundamentais de um empreendedor est a capacidade de identificar, agarrar e buscar os recursos para aproveitar uma oportunidade. De acordo com Dolabela (1999, p.87) boas ideias no so necessariamente oportunidades, e no saber distinguir umas das outras uma das grandes causas de insucesso entre os empreendedores iniciantes.

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Oportunidade uma ideia que est vinculada a um produto ou servio que agrega valor ao seu consumidor, seja atravs da inovao ou atravs da diferenciao (DOLABELA, 1999). Toda ideia deve ser submetida a um processo de validao, cujo instrumento o plano de negcios. O risco que o empreendedor est disposto a assumir define o quanto acredita em sua ideia, assumindo riscos calculados e, sempre que possvel, minimizando seus impactos.

2.3.1 Estrutura do Plano de Negcios

O planejamento produz um resultado imediato. Segundo Chiavenato (2004, p.127) todos os planos tm um propsito comum: a previso, a programao e a coordenao de uma sequncia lgica de eventos, os quais, se bem-sucedidos, devero conduzir ao alcance do objetivo que se pretende. Planejar consiste em simular o futuro desejado e estabelecer previamente os cursos de ao necessrios e os meios adequados para atingi-lo. De acordo com Dornelas (2001, p. 96) o plano de negcios um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. O plano de negcios d suporte para uma anlise da viabilidade do negcio e seus riscos alm de facilitar a implantao do mesmo.

2.3.1.1 Estudo do Ambiente do Negcio

As empresas no so estruturas isoladas. Elas esto inseridas em um ambiente externo que tem influncia direta e indiretamente sendo que o conhecimento sobre o ambiente em que a empresa se insere a base para a formulao da estratgia da organizao (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008, p. 71). Para Bowditch e Buono (1992, p. 142) as organizaes so vistas como sistemas abertos que precisam se adaptar a condies externas mutantes, para

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desempenharem, terem sucesso, e at sobreviverem ao longo do tempo de forma eficaz. A anlise do ambiente corresponde ao estudo dos diversos fatores e foras do ambiente, s relaes entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa, sendo baseada nas percepes das reas em que as decises estratgicas da empresa devero ser tomadas. A anlise do ambiente geralmente usada sob dois enfoques: para resolver algum problema imediato que exija alguma deciso estratgica, e, neste caso, a interao entre empresa e ambiente em tempo real; e para identificar futuras oportunidades ou ameaas que ainda no foram percebidas claramente pela empresa (OLIVEIRA, 2007). Para Kotler (1998), o ambiente empresarial tanto oferece oportunidades quanto ameaas, e as empresas bem sucedidas sabem que so vitais a observao e adaptao constantes s mudanas do ambiente. Como o ambiente organizacional amplo, pois est alm das fronteiras ou limites da organizao, torna-se invivel analis-lo e compreend-lo na sua totalidade, necessitando-se, com isso, ser desdobrado em dois grandes segmentos: macroambiente e o microambiente.

Figura 1: Ambientes organizacionais Fonte: Lacruz, 2008, p. 24.

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a) Macroambiente O macroambiente o meio mais amplo que envolve a empresa, bem como, a sociedade em que essa est inserida (CHIAVENATO, 2004). Na realidade, funciona num contexto abrangente que afeta todos os seus componentes integrantes de modo genrico, constituindo um cenrio mais amplo considerando todos os fenmenos econmicos, tecnolgicos, sociais, legais, polticos, demogrficos, ecolgicos, dentre outros. O ambiente externo representado pela sociedade, o pas, o cenrio mundial, definido como macroambiente composto de mltiplas variveis que causam impactos significativos em todas as empresas. Lacruz (2008, p. 25) cita que:
O macroambiente o ambiente comum a todas as organizaes, entretanto no uma entidade concreta, mas o conjunto de condies genricas externas organizao que interagem entre si afetando direta ou indiretamente.

Para Bowditch e Buono (1992, p. 142) o macroambiente empresarial atual assume muitas formas diferentes e embora alguns ambientes ainda possam ser relativamente simples e estveis, outros tendem a ser muito mais complexos e dinmicos por natureza. De fato, particularmente ao nvel de grandes corporaes, raro que alguma tendncia, seja ela social, econmica, poltica, tecnolgica ou internacional, deixe de afetar, de algum modo, as operaes internas. Com o estudo do macroambiente procura-se descobrir quais so os elementos agregados que se relacionam positiva ou negativamente com os resultados da empresa, por que se d essa relao e quais suas implicaes. O objetivo da anlise determinar as variveis externas que influenciam a empresa, que, se forem previstas, podero auxiliar na determinao de tendncias, quer sejam de curto, mdio ou de longo prazo, e os vrios aspectos que auxiliaro na determinao de risco ou oportunidades (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008). So as variveis econmicas, polticolegais, tecnolgicas e sociais que formam o macroambiente. As variveis econmicas referem-se aos eventos considerados indicadores da situao econmica do ambiente j que o poder de compra de cada populao depende de sua renda, dos preos dos produtos e servios, da poupana, do endividamento e da disponibilidade de crdito. Para Biagio e Batocchio (2005, p. 58) as variveis econmicas indicam como os recursos so distribudos e usados

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dentro do ambiente. Dentre as variveis econmicas, pode-se citar o crescimento da renda familiar, a evoluo e volatilidade da taxa de cmbio, a evoluo das taxas de juros, a pesquisa de oramento familiar (POF), o saldo da balana comercial, o fluxo de importaes e exportaes, o aumento da participao dos impostos no PIB (Produto Interno Bruto) (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008). J as variveis socioculturais dizem respeito s relaes sociais imersas na economia e no mercado e descreve as caractersticas da sociedade onde a organizao est inserida (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 58) Os fatores socioculturais moldam esses relacionamentos por meio das crenas, valores e normas individuais e coletivas, pessoais e das empresas, podendo ser exercidos de forma consciente ou inconsciente. Compreend-los faz parte de um entendimento mais amplo do ambiente (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008). Dentre os fatores do ambiente sociocultural pode-se citar o conjunto de crenas, percepes, vises que o indivduo tem de si prprio, de outras pessoas, das organizaes, da sociedade, da natureza, do universo, das religies, dos hbitos e das tradies. Os fatores demogrficos tambm so considerados variveis socioculturais e podem ser entendidos como o estudo do perfil das pessoas constituintes da populao. Para as empresas voltadas ao cliente final, o estudo da populao traz informaes sobre tamanho e demais caractersticas do mercado. Dentre as informaes demogrficas, encontram-se o tamanho e a taxa de crescimento da populao, a distribuio das faixas etrias, o tamanho das famlias, a expectativa de vida, os nveis de instruo e grau de escolaridade, a renda per capita, a renda familiar, a distribuio geogrfica de residncias e trabalho, sexo e etnia. Para Cecconello e Ajental (2008), as variveis tecnolgicas se relacionam com as tentativas contnuas de desenvolver novos mtodos e processos, afetando a taxa de crescimento da economia de forma direta, alavancando a produtividade e proporcionando inovao e desenvolvendo novos mercados. Biagio e Batocchio (2005, p. 58) complementam a ideia afirmando que o ambiente tecnolgico inclui novos processos de produo de mercadorias e servios, novos procedimentos e novos equipamentos. Dentre os principais fatores de influncia da tecnologia, podem ser citados: a acelerao no ritmo das mudanas tecnolgicas, as oportunidades ilimitadas para inovao, a variao nos oramentos de pesquisa e desenvolvimento e a regulamentao mais rigorosa.

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De acordo com Biagio e Batocchio (2005) as variveis polticolegais compreendem os elementos relacionados postura governamental e as regras que todos os integrantes da sociedade devem seguir, ou seja, legislao aprovada. So variveis formadas pelas leis, rgos governamentais e grupos de presso, que incentivam e restringem as aes das organizaes e dos indivduos. Dentre alguns fatores de influncia, podem ser citadas: a legislao trabalhista brasileira, o Cdigo de Defesa do Consumidor, as legislaes alfandegrias e ambientais (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008). b) Ambiente Setorial A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto foras sociais como econmicas, o aspecto principal do meio ambiente a indstria em que ela compete. Foras externas indstria so significativas principalmente em sentido relativo; uma vez que as foras externas em geral afetam todas as empresas na indstria, o ponto bsico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em lidar com elas (PORTER, 1997). Segundo Porter (1997), o grau da concorrncia em uma indstria depende de cinco foras bsicas: a ameaa de novos entrantes; a presso dos produtos ou servios substitutos; o poder de negociao dos compradores; o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes. oportuno dizer que na viso de Porter (1997) as foras determinam o potencial de lucro final na indstria, que medido em termos de retorno a longo prazo sobre o capital investido. As foras variam de intensidade dependendo da indstria aonde atua.

2.3.1.1.1 Ferramentas do Diagnstico

Para a elaborao de um plano de negcios necessrio realizar o diagnstico do ambiente que a empresa ir operar. Para que isso ocorra necessrio fazer uso de algumas ferramentas encontradas na literatura de negcios.

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Hoje possvel identificar um nmero bastante significativo dessas ferramentas, porm para a conduo do trabalho proposto ser dada prioridade para quatro ferramentas.

a) Cenrios O planejamento traz incertezas, e a fim de se compreend-las melhor e elucidar as implicaes estratgicas de modo mais completo algumas empresas comearam a utilizar cenrios como instrumentos de deciso. Na definio de Porter (1990, p.412) um cenrio uma viso internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser. Com a construo de mltiplos cenrios, uma empresa pode explorar sistematicamente as possveis consequncias da incerteza para a sua opo de estratgias. J Ambrsio (1999, p. 5) define cenrio como a previso da evoluo dos fatores que influenciam ou podem influenciar o desempenho da empresa. Heijden (2004, p. 98) afirma que o planejamento de cenrios afeta a percepo e a amplia, provendo assim, nos modelos mentais, a variedade necessria para ver e perceber o mundo exterior alm dos modelos de negcios tradicionais. Ele fornece uma linguagem, atravs da qual as questes resultantes podem ser discutidas na organizao, novas teorias de ao podem ser desenvolvidas em conjunto e comunicadas e pode-se conseguir o alinhamento dos modelos mentais, necessrio ao institucional. De acordo com Porter (1990), cenrios so dispositivos poderosos para se levar em conta s incertezas nas escolhas estratgicas, pois permitem que uma empresa se afaste de previses perigosas de um nico ponto do futuro em casos em que este no pode ser previsto. Os cenrios podem ajudar a estimular os gerentes a fazer suas suposies e a extrapolar o pensamento convencional existente. Uma empresa pode, ento, fazer escolhas bem esclarecidas sobre como levar em conta as incertezas competitivas com as quais ela se defronta. Caso seja desenvolvido adequadamente, um conjunto de cenrios pode constituir as memrias do futuro da instituio para ajud-la a perceber seu ambiente. Dessa maneira, o conjunto passa a ser um veculo eficiente para dar sentido a uma grande quantidade de dados e informaes (HEIJDEN, 2004).

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Para Oliveira (2007, p. 123) a elaborao dos cenrios estratgicos a culminao de um processo que deve considerar todos os executivos-chave da empresa que, normalmente, so envolvidos no planejamento estratgico. Isso porque, alm do benefcio de maior riqueza de ideias, informaes e vises sobre o futuro que um processo participativo proporciona, seu objetivo principal estimular maior interesse e aceitao dos cenrios como importantes para o processo de planejamento estratgico. A linguagem dos cenrios diz respeito ao futuro, mas que deve fazer diferena naquilo que est acontecendo agora. Caso consiga embutir diferentes modelos do ambiente de negcios na conscincia da organizao, ela tornar esta mais ciente das mudanas ambientais. Atravs da conceituao inicial e da comunicao interna efetiva, o planejamento de cenrios pode tornar a organizao uma observadora mais capaz em seu ambiente de negcios. Vendo antes as mudanas, a organizao tem o potencial para se tornar mais sensvel a elas. Suas decises tambm iro se tornar mais sadias, pois haver menos eu deveria ter sabido disso. Em geral, o resultado uma organizao mais flexvel e capaz de se adaptar (HEIJDEN, 2004). A elaborao dos cenrios pode ter como fundamentao: o pensamento estratgico com a idealizao de situaes futuras possveis que no necessariamente tenham alguma interligao com o presente e o passado; o estabelecimento de base de dados socioeconmicos e de infraestrutura; debates com o setor empresarial e estreita interao com a comunidade tcnicocientfica; uma abordagem sistemtica e multidisciplinar; e uma metodologia estruturada especialmente desenvolvida (OLIVEIRA, 2007). Para Heijden (2004, p. 104) um dos objetivos mais importantes do planejamento de cenrios tornar a organizao uma melhor observadora do ambiente. Portanto, os planejadores de cenrios precisam ir alm de explorar apenas as vises internas e incorporar aos cenrios uma ampla gama de opinies externas. b) Ciclo de vida do Produto CVP Assim como as indstrias, os produtos e os servios tambm atravessam ciclos de vida. Eles passam por quatro etapas clssicas: so introduzidos no

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mercado (nascimento), crescem com o decorrer do tempo (crescimento), at atingirem a maturidade (manuteno), e, eventualmente, declinam (declnio), sendo substitudos por novos produtos e servios (LACRUZ, 2008). Sarkar (2008, p. 183) afirma que uma das realidades mais pertinentes com que se confrontam as empresas nos dias de hoje o fato de o ciclo de vida dos produtos ser cada vez mais reduzido. Isso acarreta profundas consequncias no s ao nvel dos resultados apresentados, mas tambm no nvel do tipo de gesto das organizaes. As caractersticas das quatro etapas do ciclo de vida de um produto so citadas no quadro abaixo:

1) Nascimento Elevadas despesas de promoo; Grande esforo para tornar a marca reconhecida pelo mercado; Preos mais altos em funo da baixa produtividade; Custos tecnolgicos de produo elevados em funo da pequena margem para depreciao; Margens de lucro estreitas devido ao valor que o mercado se dispe a pagar; Custos fixos elevados em funo da produo em pequenos lotes; Fluxo de caixa negativo, pois os investimentos so altos e as vendas, baixas.

3) Manuteno A taxa de crescimento das vendas diminui e tende a estabilizar-se; O consumidor acostumou-se ao produto e pressiona por reduo de preos; As vendas se mantm no nvel de crescimento do mercado Os custos fixos se estabilizam em funo da estabilidade dos lotes Inicia-se o processo de retorno do investimento sobre a P&D.

2) Crescimento A receita aumenta em funo do aumento das vendas; Melhora a relao promoo e vendas; Custos fixos diminuem em funo do aumento do tamanho dos lotes; Fluxo de caixa tende a ser negativo pois a demanda de investimentos supera a capacidade de gerao de lucros.

4) Declnio Desaparecimento do produto do mercado em funo do declnio insustentvel das vendas; Tentativas de promoes e descontos no so capazes de recuperar a receita com o produto; J existe produto tecnologicamente superior no mercado, que ganha terreno rapidamente. Quando o produto substituto da prpria empresa, o processo denominado canibalismo.

Quadro 6: Etapas do ciclo de vida do produto Fonte: Biagio e Batocchio, 2005, p. 104.

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c) As cinco foras de Porter As cinco foras competitivas entrada, ameaa de substituio, poder de negociao dos compradores, poder de negociao dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes refletem o fato de que a concorrncia em um a indstria no est limitada aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes potenciais so todos concorrentes para as empresas da indstria, podendo ter maior ou menor importncia, dependendo das circunstncias particulares (PORTER, 1997). Todas as cinco foras competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrncia na indstria bem como a rentabilidade, porque influenciam os preos, os custos e o investimento necessrio das empresas em uma indstria os elementos do retorno sobre o investimento (PORTER, 1990). Para Porter (1997, p. 25) as empresas tero, cada uma, pontos fortes e pontos fracos peculiares ao lidarem com a estrutura da indstria, e esta pode mudar e realmente muda gradativamente ao longo do tempo. Contudo, o seu entendimento deve ser o ponto de partida para a anlise estratgica.

Figura 2: Foras que dirigem a concorrncia na Indstria Fonte: Porter, 1997, p. 25.

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Novas empresas que entram para uma indstria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e frequentemente recursos substanciais. Como resultado, os preos podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados, reduzindo, assim, a rentabilidade (PORTER, 1997). Sendo assim, a ameaa de entrada em uma indstria depende das barreias de entrada existente, em conjunto com a reao que o novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes j existentes. So citados por Porter (1997) seis principais barreiras de entrada: economia de escala, diferenciao do produto, necessidade de capital, custos de mudana, acesso aos canais de distribuio, desvantagens de custo independentes de escala e poltica governamental. A respeito da intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes Porter (1997, p. 34) cita que:
[...] assume a forma corriqueira de disputa por posio com o uso de tticas como concorrncia de preos, batalhas de publicidade, introduo de produtos e aumento dos servios ou das garantias ao cliente.

Essa rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posio por consequncia de vrios fatores como: concorrentes numerosos; crescimento lento da indstria, custos fixos altos, ausncia de diferenciao ou custos de mudana; concorrentes estrangeiros; barreiras de sada elevadas, dentre outros (PORTER, 1997). Porter (1997, p. 39) afirma que todas as empresas em uma indstria esto competindo, em termos amplos, com indstrias que fabricam produtos substitutos. Dessa forma a presso dos produtos substitutos deve ser considerada estrategicamente, pois quanto mais atrativa a alternativa de preo-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme ser a presso sobre os lucros da indstria. Deve-se considerar tambm o poder de negociao dos compradores, pois eles competem com a indstria forando os preos para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais servios e jogando os concorrentes uns contra os outros (PORTER, 1997, p. 40). Um grupo comprador poderoso se: est concentrado e adquire grandes volumes em relao s vendas do vendedor; os produtos

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adquiridos da indstria so padronizados ou no diferenciados; so poucos os custos de mudana; os lucros so baixos; o produto da indstria no importante para a qualidade dos produtos, comprador tem total informao, dentre outros. Os fornecedores tambm podem exercer poder de negociao sobre os participantes de uma indstria ameaando elevar preos ou reduzir a qualidade dos bens e servios fornecidos (PORTER, 1997). Um grupo fornecedor poderoso se: dominado por poucas companhias e mais concentrado do que a indstria para a qual vende; se no h outros produtos substitutos; se a indstria no um cliente importante para o grupo fornecedor; se o produto dos fornecedores um insumo importante para o negcio do comprador; se o produto da indstria no importante para a qualidade dos produtos ou servios do comprador, dentre outros. d) Matriz SWOT A estratgia empresarial contempla a anlise externa e interna da organizao, a identificao dos fatores crticos de sucesso, o delineamento de objetivos e metas e da orientao estratgica. Uma tcnica que tem sido muito utilizada para a realizao dessa anlise dentro do planejamento estratgico, sobretudo devido sua simplicidade, a anlise SWOT. De acordo com Lacruz (2008) a expresso SWOT um acrnimo de quatro palavras da lngua inglesa: strenghts (foras); weakness (fraquezas); opportunities (oportunidades); threats (ameaas). Biagio e Batocchio (2005, p. 63) citam que o grande objetivo da anlise ambiental identificar os rumos que a empresa dever seguir e quais os passos para atingir seus maiores objetivos. Para tanto, o resultado da anlise por meio da matriz SWOT, definir as metas e os objetivos estratgicos da empresa. Oliveira (2007) ainda afirma que atravs do planejamento estratgico, a empresa espera: conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes, conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos, conhecer e usufruir as oportunidades externas e conhecer e evitar as ameaas externas. De acordo com Lacruz,(2008) as ameaas e as oportunidades esto relacionadas com o ambiente externo da empresa; as foras e fraquezas, ao interno. Sendo assim, as oportunidades e as ameaas so identificadas a partir do macroambiente (econmico, poltico, legal, demogrfico, cultural, etc.). J as foras

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dizem respeito ao que a empresa faz bem, ao que os outros observam como qualidade na empresa e aos recursos que se tem em mos e as fraquezas, por sua vez, ao que se pode melhorar e evitar. A partir da matriz SWOT possvel eliminar os pontos fracos em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam oportunidades. A partir dessa anlise, Biagio e Batocchio (2005) recomendam em primeiro lugar a correo do que est errado; em segundo lugar, a adoo de mecanismos que possam explorar ao mximo as oportunidades identificadas, e por fim, a volta da ateno a outros problemas e outras reas. A anlise SWOT deve ser feita, preferencialmente, relacionando foras com oportunidades e fragilidades com fraquezas, numa avaliao dinmica dos fatores crticos de sucesso do negcio. Para Biagio e Batocchio (2005), devem-se obedecer as seguintes recomendaes para que o resultado da anlise seja maximizado: Eliminar os itens classificados como pontos fracos onde a empresa enfrenta ameaas graves do mercado e tendncias desfavorveis no ambiente;

Capitalizar as oportunidades identificadas com os princpios norteadores onde a empresa apresenta pontos fortes perante o mercado; Corrigir os itens classificados como pontos fracos onde a empresa identificou oportunidades potenciais de negcios alinhadas aos princpios norteadores; Monitorar os itens classificados como pontos fortes nas reas onde a empresa enfrenta ameaas e tendncias desfavorveis no ambiente. Uma vez identificados os pontos fortes e fracos e analisadas as

oportunidades e ameaas, obtm-se a matriz SWOT, que adquire importncia na orientao e anlise da situao atual do negcio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade de mudana do ambiente, do setor e da prpria empresa (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).

2.3.1.2 Definio do Negcio

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A estratgia da empresa definida atravs da anlise do produto/mercado em que a empresa vai competir, do investimento, da vantagem competitiva, dos objetivos estratgicos, da alocao dos recursos entre as diferentes estratgias. A definio do negcio de uma organizao a definio de quais produtos e servios a organizao pretende fornecer, para quais mercados e quais clientes (MAXIMIANO, 2005). Conforme Abell (1991) entende-se por negcio o propsito/foco da organizao em relao ao mercado, pelo qual ela se identificar e um dos pontos mais relevantes na formulao estratgica. O negcio pode ser definido a partir de trs variveis: 1. Abrangncia das atividades; 2. Diferenciao dos produtos da empresa, uns em relao aos outros, para atender s necessidades de diferentes segmentos e; 3. Diferenciao dos produtos da empresa em relao aos produtos de seus concorrentes. A definio do negcio ou do propsito depende do foco de mercado que se busca alcanar. Maximiano (2005) afirma que o moderno pensamento estratgico trabalha com a ideia de misso, e afirma que a misso de uma organizao define o papel que a organizao desempenha para seus clientes e outras partes interessadas. A caracterizao do produto/servio do ponto de vista do mercado o que define o negcio. Essa caracterizao leva em conta a utilizao do produto/servio, seus substitutos, seus complementares e seu ciclo de vida (LACRUZ, 2008). Acrescenta-se ainda que essa caracterizao essencial para que o consumidor seja identificado (LACRUZ, 2008, p. 33). Os produtos substitutos e complementares devem tambm ser identificados, considerando substitutos como aqueles cujo consumo substitua o do seu produto/servio e complementares, aqueles cujo consumo ocorra em conjunto ao seu. Para muitos produtos/servios, a procura est relacionada com o consumo e com os preos de outros produtos/servios.

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A descrio de produto ou servios importante para que as empresas vendam sua ideia a investidores, servindo tambm de comparativo com a concorrncia. Essa comparao fornece ganhos medida que os erros da concorrncia so percebidos e opta-se por uma estratgia diferente ou quando os acertos so copiados (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). Alm disso, Lacruz (2008) salienta que essencial determinar se os bens comercializados pela empresa so bens econmicos normais, inferiores, de consumo sacivel ou superiores, pois o comportamento da procura pelo produto/servio, em razo de alteraes na renda do consumidor, determinado de acordo com o tipo de bem econmico: - normais: aqueles cujos consumidores desejam adquirir mais medida que sua renda aumenta; - inferiores: os que, medida que a renda dos consumidores aumenta, tm a quantidade demandada reduzida. Por exemplo: carne de segunda; - de consumo sacivel: aqueles cujo consumo no influenciado pela renda dos consumidores. o caso de bens de alimentos bsicos como sal; - superiores: aqueles que, dada uma variao na renda dos consumidores, h um consumo mais do que proporcional. Abell (1991) sugere que uma empresa deve definir o seu negcio em funo de trs dimenses: - Quem est a ser satisfeito (que grupos de consumidores); - O que est a ser satisfeito (que necessidades dos consumidores); e - Como esto as necessidades a serem satisfeitas (por que capacidades ou competncias distintivas). H nesta abordagem uma orientao para o consumidor e no para o produto, na definio do negcio. Uma orientao para o produto leva a olhar apenas para o produto em si, fsico, e para os mercados servidos. De fato, o produto apenas o resultado da aplicao de determinadas capacidades para a satisfao de necessidades dos consumidores. Na prtica, estas necessidades podem ser

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servidas de diferentes formas; a identificao destas formas que pode preparar a empresa para alteraes na procura, portanto, uma orientao para o consumidor. De acordo com Abell (1991) a definio do negcio implica conhecer os clientes (quem so e onde esto); os clientes no futuro (quem sero); as necessidades que os produtos/servios devero satisfazer; as tecnologias necessrias e os canais de distribuio que sero utilizados, os que sero utilizados no futuro e os mais eficientes.

2.3.1.3 Aes de Marketing

O plano de marketing define a forma como a empresa atuar para levar seus produtos ao consumidor. Por melhor que seja o produto de uma empresa, isso, por si s, no garante o mercado. Para Cecconello e Ajzental (2008, p. 161) o plano de marketing compreende a elaborao e implementao da estratgia de marketing, que uma parte do plano de negcios, caracterizando um conjunto de aes tticas de marketing que, de forma dinmica, devem estar atreladas ao planejamento estratgico geral da empresa. Biagio e Batocchio (2005, p. 137) afirmam que no plano de marketing a empresa deve demonstrar sua capacidade em tornar o produto/servio conhecido pelos seus clientes, assim como despertar nos mesmos o desejo de compr-lo. Sendo assim, um bom plano de marketing deve conter: - a forma que a empresa utilizar para que seus produtos ou servios tornem-se conhecidos pelos clientes; - a forma como a empresa despertar em seus clientes a necessidade de adquirir seus produtos ou servios; - a forma como a empresa far com que os consumidores lembrem-se da sua marca no momento da compra; - como a empresa se comunicar com seus consumidores; - a definio da estrutura de vendas e a estrutura de distribuio dos produtos ou servios da empresa.

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Basicamente, o marketing possui duas finalidades: identificar oportunidades de mercado, ou seja, necessidades que no so satisfeitas pelas ofertas existentes; e preencher essa lacuna com ofertas que apresentem a melhor relao custo/benefcio para o cliente e a melhor rentabilidade para a empresa. Com a finalidade de atender aos objetivos propostos pelas empresas, diversas estratgias podem ser traadas, e dentre elas o composto de marketing ou mix de marketing intitulado 4 Ps transformou-se num instrumento relevante para os profissionais da rea e para as empresas em geral. Segundo Biagio e Batocchio (2005) o plano de marketing apia-se nos 4 Ps (produto, preo, promoo e praa ou distribuio), e envolve tambm a previso de vendas para ter um resultado diretamente proporcional eficcia do plano de marketing. Esta mesma viso compartilhada por Dornelas (2001) ao ressaltar que a projeo de vendas da empresa esta diretamente ligada estratgia de marketing estabelecida, pois depende de como o produto ser posicionado no mercado, qual sua poltica de preos, promoes, canais de venda e acesso do produto ao cliente. Abaixo so citados e descritos os quatro compostos de marketing: a) Produto O produto tudo aquilo que a empresa tem para vender. De acordo com Biagio e Batocchio (2005, p. 138) conhecer bem o produto o primeiro passo para uma boa estratgia de vendas. Entender o motivo pelo qual o produto/servio adquirido pelo consumidor pode ser o diferencial no momento de uma venda. Assim, alm do conhecimento das principais caractersticas fsicas e funcionais do produto, deve-se conhecer tambm o porqu de cada caracterstica, a associao do produto com cada detalhe da logomarca da empresa, e, por fim, conhecer minuciosamente a embalagem, entendendo o porqu de cada cor, da apresentao geral e se existe alguma relao da embalagem com a funcionalidade do produto. Para Kotler (2000, p. 416), o produto algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo. Os produtos podem ser tangveis (fsico, podem ser tocados) e intangveis (so os servios, no podem ser tocados), para organizaes e para consumidores.

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Segundo Dolabela (2006), as caractersticas dos produtos iro determinar o conjunto de estratgias a serem desenvolvidas pela empresa, dessa forma os produtos podem ser classificados como:
Classificao - Bens durveis: duram aps muito uso. Exemplo Televiso, geladeira.

- Bens no-durveis: desaparecem ou Alimentos, jornal. deixam de ter utilidade. - Servios: atividades e benefcios Consertos, entrega de jornais. colocados venda. No ocorre transferncia de propriedade e so de difcil padronizao. - Bens de convenincia: adquiridos com Cigarros, frequncia e cuja compra no exige sabonete. grandes esforos. combustvel, creme dental,

- Bens de compra comparada: aqueles que Mveis, roupas, eletrodomsticos. exigem esforos do consumido, no sentido de comparar qualidade, preo, etc. - Bens de uso especial: aqueles que tm Jias. caractersticas nicas e/ou identificao de marca e cuja compra envolve necessariamente avaliao mais demorada. Quadro 7: Classificao dos produtos Fonte: Dolabela, 2006, p. 174.

Dolabela (2006) ressalta ainda que vrios atributos do produto devero ser definidos para atender s expectativas dos clientes, conforme abaixo:
- Marca: um nome, sinal, smbolo, com o objetivo primeiro de identificar o produto; - Logomarca: um smbolo grfico que conjuga o nome do produto, ou seja, sua marca, com um modo especial de apresentao; - Embalagem: o conceito de embalagem bastante amplo. Sua funo , alm de proteger o produto, ajudar a vend-lo, fazendo com que se destaque dos demais; - Cor: alm de ter funo esttica e de enfatizar o produto, a cor pode ser utilizada para motivar o consumidor a adquiri-lo; - Design: a arte de aumentar a beleza e o valor de um produto. Atravs do desenho, fixase o estilo, seu aspecto exterior, englobando os conceitos de formato e tamanho; - Qualidade: conjunto de caractersticas tcnicas, comerciais e de servio ofertado ao cliente. Quadro 8: Atributos dos produtos Fonte: Dolabela, 2006, p. 175.

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b) Preo

O preo a expresso monetria do bem ou servio. Neste sentido, Nickels e Wood (1999, p. 222) definem preo como sendo [...] quantidade de dinheiro ou algo mais de valor que a empresa pede em troca de um produto. Na viso de Biagio e Batocchio (2005, p. 139) o preo o valor monetrio atribudo a algo disponibilizado para a venda. Quando no mercado a oferta est maior que a demanda, quem determina o preo o cliente, que indica quanto est disposto a pagar por determinado produto. Quando no mercado a demanda est maior que a oferta, o preo determinado pelo fornecedor, que indica por quanto est disposto a entregar um produto. A empresa deve, portanto, identificar as faixas de preos possveis de atuar em qualquer das situaes, para tanto, dever manter identificados quais os preos mnimos, preo ideal, as margens de contribuio e de lucro para cada produto comercializado. Outro fator importante conhecer a reao dos clientes em funo do preo. Assim possvel organizar uma poltica de descontos e promoes fundamentadas nas possibilidades financeiras da empresa, estabelecer uma poltica de preos em relao concorrncia e adotar mecanismos para reduzir os custos como forma de aumentar as possibilidades de diminuio dos preos (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). Conforme exposto por Dolabela (2006, p. 177) a determinao do preo afeta a posio da empresa no que diz respeito a seu faturamento e rentabilidade, bem como sua participao no mercado. No existem teorias que indiquem qual a melhor maneira para se determinar o preo de um produto, mas sim alguns fatores que devem ser considerados, tais como:

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Custos: a determinao do preo do produto ocorre a partir da identificao dos custos fixos e variveis da empresa. Com base nesses custos e no volume de vendas previsto, a empresa calcula seu ponto de equilbrio, indicando ento, o preo mnimo pelo qual a empresa dever comercializar seu produto para evitar prejuzos;

Consumidor: o preo calculado a partir da percepo do valor do produto pelo consumidor. Isso feito por meio de pesquisa;

Concorrncia: o preo estabelecido em funo dos preos praticados pela concorrncia, bastando, para isso, efetuar uma pesquisa.

Quadro 9: Determinao do preo Fonte: Dolabela, 2006, p. 177.

Dolabela (2006) tambm define polticas de preo como estratgia de comercializao, conforme abaixo: 1. Poltica de desnatamento: compreende a fixao de um preo que seja bastante elevado em relao aos preos esperados pelo pblico. O vendedor pode manter essa poltica de preos por tempo indeterminado ou baixar, mais tarde, para entrar em novas fatias de mercado. O desnatamento mais eficaz quando se trata de artigo indito ou diferente dos demais, na fase inicial de um ciclo de vida. 2. Poltica de penetrao: segundo essa poltica, um preo baixo fixado, a fim de conquistar de imediato clientela. Pode ser a etapa posterior poltica de desnatamento. Se o mercado promissor, pode ser conveniente sua utilizao, mas no se devem menosprezar os movimentos da concorrncia. 3. Poltica de bloqueamento: segundo essa poltica, o preo deve ser o mais baixo possvel, mesmo havendo prejuzos. uma poltica normalmente temporria, utilizada quando a concorrncia acirrada e nos estgios mais avanados do ciclo de vida do produto. A empresa tem um composto de produtos bem lucrativo, o que permite prejuzos localizados. c) Promoo

De acordo com Biagio e Batocchio (2005, p. 147) entende-se por promoo o uso de um conjunto de aes de curto prazo com o objetivo de incentivar o

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consumidor a comprar mais rapidamente e/ou comprar uma quantidade maior de determinados produtos ou servios. Consideram-se ferramentas de incentivo: propaganda, publicidade, comrcio mercantil, relaes pblicas, promoes de vendas, assessoria de imprensa e venda pessoal. Dolabela (2006) afirma que a promoo, no mbito de marketing, todo e qualquer esforo realizado para persuadir as pessoas a comprar determinado produto ou a utilizar determinado servio e pode englobar os seguintes tipos:
1. Propaganda: qualquer forma paga e impessoal de apresentao e promoo de bens, servios ou ideias por um patrocinador identificado. Normalmente se acredita que a propaganda, via jornal, revista ou televiso, seja o principal mtodo de comunicao com o consumidor; 2. Divulgao: qualquer forma no paga e impessoal de divulgao de bens, servios ou ideias e de notcias comercialmente significativas; 3. Venda pessoal: apresentao oral em um dilogo com um ou mais compradores em perspectiva, com o propsito de realizao de uma venda; 4. Promoo de vendas: atividades de marketing destinadas a estimular, desenvolver ou facilitar a venda de um servio ou produto. Engloba amostras, cupons, descontos, prmios, brindes, sorteios e concursos. 5. Merchandising: esforo de venda ou de apresentao do produto, como, por exemplo, a utilizao de degustadores, estandes ou displays; 6. Mala direta: qualquer tipo de propaganda enviada pelo correio. Quadro 10: Estratgia de promoo Fonte: Dolabela, 2006, p. 180.

d) Praa (distribuio)

O produto deve ser convenientemente distribudo para estar disponvel quando o consumidor resolver adquiri-lo, sendo assim, a empresa precisa ter definido, de forma clara, como leva ou levar seus produtos at o consumidor (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). Existem duas maneiras genricas do produto a ser oferecido ao consumidor: vendas diretas, quando uma empresa atua por meio de uma equipe de vendas prpria, ofertando diretamente os produtos aos consumidores (a equipe de vendas pode ou no fazer parte do processo de distribuio) e vendas indiretas, quando uma empresa oferta seus produtos aos consumidores por meio de atacadistas e varejistas.

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De acordo com Biagio e Batocchio (2005) algumas empresas adotam uma estratgia mista, vendendo tanto cadeia atacadista/varejista, quanto diretamente ao consumidor final. A escolha da forma de distribuio tambm causa impacto no desempenho da empresa, e, portanto, deve ser considerada no plano de marketing. A intensidade da distribuio depende diretamente do tipo de cobertura de mercado considerada adequada pela empresa no tocante comercializao de seus produtos e pode ser classificada em trs nveis: distribuio intensiva, seletiva e exclusiva. Para Dolabela (2006 p. 180) a distribuio envolve todas as atividades relacionadas transferncia do produto do fabricante para o consumidor. So utilizados canais de distribuio, que se encarregam de tornar o produto disponvel ao consumidor. A escolha do canal depende da natureza do produto, das caractersticas do mercado, de concorrentes e intermedirios e da poltica da empresa. So possveis os seguintes canais: Indstria - consumidor; Indstria varejista - consumidor; Indstria - distribuidor - varejista - consumidor e Indstria atacadista - distribuidor - varejista - consumidor.

O produto precisa estar disponvel no momento em que o cliente resolve

adquir-lo, assim, assume significativa importncia a forma como a empresa far para que seus produtos cheguem at o consumidor. Biagio e Batocchio (2005) salientam que o aps um produto ser produzido, com o seu preo estabelecido, ele precisa ser distribudo no mercado at os pontos de vendas a partir da distribuio que o consumidor ter acesso a oferta do produto. Os produtos depois de produzidos precisam, portanto, chegar ao consumidor final, e para isso passam por diversos elos da cadeia de distribuio, sendo importante destacar os intermedirios (revendedores), transportadores e armazenadores que fazem a ligao entre a empresa produtora e o consumidor final.

2.3.1.4 Aes de Recursos Humanos

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De acordo com Silva (1997, p. 137) a administrao de pessoal a especializao administrativa que trata do planejamento, organizao, direo e controle do setor de pessoal de uma empresa. J Dutra (2006, p. 17) diz que a gesto de recursos humanos um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo. Conclui-se, portanto que, para iniciar o negcio deve-se ter o pessoal devidamente preparado contratado, integrado e treinado para desenvolver as diversas tarefas e atividades da empresa, ou seja, quais as pessoas vo colaborar no comeo com o empreendimento (CHIAVENATO, 2004). Comunicao e esclarecimento quanto aos objetivos do negcio so fundamentais equipe. preciso juntar as qualidades pessoais ao conhecimento e habilidades necessrias no mundo dos negcios e, sobretudo, contar com pessoas que tambm tenham esses conhecimentos e habilidades ou fornecer treinamentos e capacitao aos colaboradores. Para Ribeiro (2006, p. 01):
A rea de recursos humanos tem como objetivo principal administrar as relaes da organizao com as pessoas que a compe, consideradas, hoje em dia, parceiras do negcio, e no mais meros recursos empresariais. Esse passou a ser o mais importante desafio interno das empresas, em plena era da informao.

De acordo com o Sebrae (2008) as pessoas formam o diferencial por meio do qual uma empresa aprende, cresce e melhora continuamente, e, simultaneamente, reduzindo custos e proporcionando a satisfao dos proprietrios e dos seus clientes. Por isso a gesto de pessoas em uma organizao deve se fundamentar em um bom planejamento baseado em quatro processos: recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, remunerao e avaliao de desempenho. a) Recrutamento e seleo Conforme citado por Ribeiro (2006) o recrutamento um sistema de informao, que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dos quais sero selecionados futuros funcionrios da organizao. Trata-se de um trabalho de pesquisa junto s fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas. a procura de candidatos que esto disponveis dentro e fora da

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empresa (no mercado de trabalho), com potencialidade para preencher um cargo vago (SEBRAE, 2008) Dutra (2006) afirma que existem vrias formas de contato da empresa com o mercado de trabalho, as formas mais comuns so: indicaes, anncios, agentes especializados em captao, banco de dados, dentre outros. De acordo com dados do Sebrae (2008), para dar incio ao recrutamento, importante que o empresrio tenha em mos a descrio do cargo vago. Isso facilitar a elaborao de uma anlise que o orientar sobre onde buscar os melhores candidatos e como dever ser o processo de recrutamento. A descrio do cargo a relao das atividades ou funes que o candidato ir executar dentro da empresa, quanto ele ir custar para a empresa e qual perfil (caractersticas do candidato) se adapta ao cargo, para facilitar a localizao da pessoa no mercado. Ribeiro (2006) afirma que o recrutamento a primeira etapa do processo de admisso, e se baseia em quatro pontos: - quantidade de candidatos: quanto maior for o nmero de candidatos que atendam aos requisitos da vaga, maior ser a probabilidade de escolher um bom profissional; - qualidade dos candidatos: o recrutamento deve atrair candidatos com as qualificaes exigidas; - permanncia: a permanncia dos candidatos escolhidos no processo de seleo demonstra se houve um bom recrutamento; - custo do recrutamento: o custo do recrutamento deve ser moderado. Um dos meios para a empresa recrutar recorrer ao seu quadro de colaboradores, verificando, por meio de uma anlise, se existem candidatos internos com potencial para suprir a vaga existente. Esse o mtodo de recrutamento interno. Outro meio recorrer ao mercado de trabalho, seja ele local (presente na prpria comunidade onde a empresa atua), regional, nacional ou at internacional, isto , o mtodo de recrutamento externo. A empresa pode recorrer tambm ao mtodo de recrutamento misto, que utilizar-se do meio interno e do meio externo ao mesmo tempo para o preenchimento das vagas existentes (SEBRAE, 2008).

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As principais vantagens e desvantagens dos tipos de recrutamento seguem citadas abaixo:

Recrutamento Interno Vantagens: - mais rpido e barato; - Oferece oportunidades de crescimento para os profissionais que j esto na empresa; - Motiva o funcionrio aproveitado e tambm, os demais funcionrios. Desvantagens:

Recrutamento Externo Vantagens: - Traz novos profissionais empresa, com novas experincias e abordagens; - Renova e enriquece os recursos humanos da empresa; - Aproveita pessoal j desenvolvido por outras empresas. Desvantagens:

- mais demorado e mais caro; - Impede a entrada de novos funcionrios; - O conhecimento sobre o candidato - No permite a renovao dos recursos menor; humanos; - Desmotiva o candidato interno. - No permite a absoro do know-how de empresas concorrentes ou outras empresas; - Nem sempre voc encontra pessoal realmente em condies de assumir novas funes. Quadro 11: Diferenas recrutamento interno e externo Fonte: Ribeiro, 2006, p. 58.

Durante o recrutamento, Ribeiro (2006) adverte que se deve levar em conta: - os recursos humanos: qualidade e quantidade de profissionais procurados, disponveis na localidade; - a situao dos mercados de trabalho e de recursos humanos naquele determinado momento; - a situao da empresa em relao ao que ela oferece para satisfazer as necessidades bsicas e sociais e as aspiraes dos trabalhadores; - a poltica de pessoal adotada pela empresa. Uma vez definido o processo de recrutamento, preciso partir para a seleo do candidato por meio da comparao. A seleo consiste na escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, buscar entre os candidatos recrutados, os mais adequados aos cargos existentes, com o objetivo de manter ou aumentar, tanto a produtividade quanto os resultados (RIBEIRO, 2006).

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Corroborando com o autor acima o Sebrae (2008) estabelece que a seleo um processo de comparao que permite escolher a pessoa adequada para a vaga em aberto na empresa. Essa escolha acontece pela comparao dos requisitos que o cargo exige com o perfil dos candidatos. Para selecionar um candidato deve-se entender a importncia do cargo, as atividades mais relevantes, a relao do cargo disponvel com os demais existentes na empresa. Deve-se tambm analisar a experincia e o conhecimento necessrios do candidato, alm das caractersticas pessoais esperadas. Toda empresa deve utilizar etapas de aplicao das tcnicas e testes que confirmem as caractersticas necessrias do candidato. aconselhvel que essa etapa seja aplicada em funo das tcnicas e do conhecimento requeridos pelo cargo a ser preenchido. O ideal que a pessoa que ir aplicar os testes ou tcnicas seja um profissional experiente ou treinado para tal (um psiclogo, um recrutador ou o prprio empresrio treinado) (SEBRAE, 2008). As tcnicas sero escolhidas de acordo com as atividades que sero exercidas em cada cargo e com o perfil do candidato que o cargo exige. As tcnicas mais usadas so: entrevistas; provas de conhecimentos ou de capacidades; testes psicomtricos; testes de personalidade; tcnicas de simulao ou dramatizao. De acordo com Nascimento (2006), as tcnicas e processos de seleo necessrios para identificar os candidatos mais adequados para ocupar um cargo podem exigir investimentos diferentes na deciso de quais candidatos aprovar, podendo, desse modo, influir decisivamente na determinao do salrio fixo, mesmo que sejam cargos diferentes classificados e pertencentes a um mesmo grupo salarial. Para o cargo que exige maior investimento, nos procedimentos de recrutamento e seleo, dever ser atribudo um salrio fixo estrategicamente superior quele que exige investimento menor, quando pertencentes ao mesmo grupo salarial. b) Treinamento e desenvolvimento O segundo processo do planejamento de recursos humanos o treinamento e desenvolvimento de pessoas. De acordo com o Sebrae (2008) o treinamento pode ser definido como toda e qualquer ao aplicada s pessoas que vise o seu aperfeioamento de curto prazo, voltada para o condicionamento da pessoa e para a

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execuo de tarefas. J o desenvolvimento considerado como conjunto aes que requerem continuidade de longo prazo, visando a um aproveitamento futuro do treinando, ou seja, a melhoria de sua carreira profissional. Nascimento (2006) salienta que existem empresas que fazem investimentos macios em treinamento e desenvolvimento como forma de aperfeioar seus profissionais, enquanto outras s contratam, para certas posies, profissionais treinados pela concorrncia, mas existem ainda empresas que praticam a contratao de profissionais sem treinamento e sem experincia. Um treinamento, para ser efetivo precisa atender, de forma plena e harmoniosa, tanto s necessidades individuais quanto s organizacionais, proporcionando empresa alcanar a excelncia. Dutra (2006) salienta que a capacitao de pessoas pode ser compreendida como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relao de trabalho com pessoas capazes de atender a suas necessidades presentes e futuras. Para alcanar bom desempenho dos resultados, no basta que o recrutamento e a seleo de pessoas sejam competentes. preciso treinar as pessoas, passando-lhes todos os conhecimentos e habilidades especficas do negcio e oferecer todas as condies para que se crie um clima organizacional favorvel para que o comprometimento e a motivao sejam constantes (SEBRAE, 2008). De acordo com o Sebrae (2008), as principais justificativas para um treinamento so:
Avaliao do desempenho: se a empresa possui um sistema de avaliao, possvel detectar os pontos fortes e os pontos fracos do colaborador e providenciar melhorias para os pontos fracos; Por solicitaes dos colegas, gerentes ou reunies: a empresa pode receber solicitaes para treinar determinados colaboradores que no atendem aos requisitos mnimos para uma funo ou perceber que alguns colaboradores necessitam de treinamento; Modificao do trabalho: se h alguma modificao prevista ou aconteceu algo de novo, diferente, necessrio atualizar o pessoal envolvido nas mudanas; Relatrios peridicos: se a empresa possui um sistema de relatrios de exames mdicos, testes ou resultados, estes podem mostrar as necessidades de treinamento. Os relatrios mdicos, se mostrarem que as pessoas esto com dores constantes, de cabea, de coluna, entre outras, podem apontar para a necessidade de treinamento de posturas no ambiente de trabalho, podem relatar problemas de iluminao, etc; Entrevistas de desligamento: as entrevistas de desligamento de colaboradores podem mostrar a necessidade de se elaborar treinamento;

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Resultados no satisfatrios: atendimento inadequado, falta de motivao, faltas constantes ao trabalho, atritos pessoais na empresa, entre outros. Quadro 12: Justificativas para capacitao pessoal e profissional Fonte: Adaptado de Sebrae, 2008.

c) Remunerao

De acordo com Dutra (2006, p. 181) a remunerao a contra partida econmica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa. Embora essa seja uma forma de recompensa vinda de fora, a remunerao tem componentes intrnsecos importantes, como todo processo de valorizao. A remunerao traduz em muitas situaes a importncia relativa da pessoa para a empresa e seu status profissional para o mercado, e segundo Dutra (2006), pode ser dividida em remunerao direta e indireta. A remunerao direta o total de dinheiro que a pessoa recebe em contrapartida ao trabalho realizado. O total de dinheiro pode ser fixo - remunerao fixa, ou seja, um montante previamente ajustado entre a pessoa e a organizao a ser pago regularmente pelo trabalho realizado. A periodicidade da remunerao fixa mais comum hoje a mensal, mas pode ser semanal ou diria. O total de dinheiro pode ser varivel - remunerao varivel, ou seja, um montante a ser pago em razo de determinados resultados obtidos do trabalho da pessoa. As pessoas podem ter um ou outro tipo de remunerao direta ou uma combinao de ambos. J a remunerao indireta um conjunto de benefcios que a pessoa recebe em contrapartida pelo trabalho realizado. Geralmente, a remunerao indireta complementar remunerao direta e visa oferecer segurana e conforto aos trabalhadores em sua relao com a organizao. Dessa forma, a remunerao indireta tende a ser extensiva a todos os empregados, no objeto de diferenciao interna e composta por benefcios. Dentro da remunerao direta, a remunerao varivel pode ser formada por:

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Participao nas vendas: remunerao na forma de comisso sobre vendas de um produto ou servio ou na forma de prmios obtidos por resultados em campanhas de venda; Participao nos resultados: remunerao em funo do alcance de metas previamente negociadas entre a empresa e os trabalhadores. Essas metas so estabelecidas previamente e traduzem um ganho operacional para a empresa, quer na forma de maior produtividade, quer na forma de maior flexibilidade no uso da capacidade instalada, quer na maior velocidade de resposta s exigncias do mercado; Participao nos lucros: remunerao em razo do lucro obtido pela empresa. Normalmente, o lucro distribudo uma frao do lucro que excede a remunerao mnima exigida pelos acionistas. O montante do lucro a ser distribudo estabelecido previamente entre os acionistas e os trabalhadores; Participao acionria: remunerao distribuda na forma de aes da empresa em funo de resultados obtidos em determinado perodo. Esse tipo de remunerao visa comprometer as pessoas com resultados de longo prazo, partindo-se do pressuposto de que a empresa, ao se desenvolver, ter o valor de suas aes aumentado. Quadro 13: Formas de remunerao varivel Fonte: Adaptado de Dutra, 2006.

Para Ribeiro (2006, p. 267) o salrio um poderoso motivador, pois com ele realizamos nossas funes na sociedade. Alm do salrio, tudo o que concedido ao funcionrio acaba tendo valor salarial (como um plano de sade, por exemplo). Ento, atualmente, fala-se em remunerao, para definir o pacote concedido. O valor do salrio leva em conta a especializao, a complexidade, a importncia e at o excesso ou escassez do tipo de mo-de-obra em questo. De acordo com Dutra (2006, p. 197) os benefcios so simplesmente uma forma de remunerao complementar e oferecem suporte para os empregados que lhes permitem a segurana a que de outra forma no teriam acesso.

d) Avaliao de desempenho

A gesto de pessoas bastante complexa e cara. Portanto, necessrio a elaborar uma avaliao e um controle dos resultados desses processos Deve-se criar indicadores de avaliao que sejam pertinentes empresa e que mostrem o desempenho dos processos. Ribeiro (2006, p. 295) afirma que o desempenho do funcionrio no trabalho deve ser acompanhado e avaliado, periodicamente. A empresa acompanha e registra como ele tem se sado em suas tarefas. Ao receber informaes sobre a sua

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atuao, o funcionrio pode efetuar as correes em seu desempenho e, consequentemente, crescer no ambiente da organizao. De acordo com Ribeiro (2006) as premissas de um programa de avaliao de desempenho so: medir o desempenho real, e garantir que haja clareza quanto ao papel e responsabilidades do funcionrio; estabelecer uma relao entre a avaliao de desempenho efetuada e o reconhecimento funcional ou salarial concedido; necessrio apoio integral da direo da empresa; deve haver possibilidade de elevar o moral interno e melhorar os resultados da organizao.

2.3.1.5 Plano Operacional

Segundo Hall (1984 apud CURY, 2005, p. 216) a estrutura organizacional atende a trs funes bsicas. Em primeiro lugar, as estruturas tencionam realizar produtos organizacionais e atingir metas organizacionais. Em segundo lugar, as estrutura destinam-se a minimizar ou pelo menos regulamentar a influncia das variaes individuais sobre a organizao. Impem-se estruturas para assegurar que os indivduos se conformem s exigncias das organizaes e no o inverso. Em terceiro lugar, as estruturas so os contextos em que o poder exercido (as estruturas tambm estabelecem ou determinam quais posies tm poder sobre quais outras), em que as decises so tomadas (o fluxo de informaes que entra numa deciso basicamente determinado pela estrutura) e onde so executadas as atividades das organizaes. Por outro lado, Cury (2005) ressalta que a palavra estrutura pode ser apresentada considerando: as partes fsicas da empresa relacionadas com o espao e equipamento que lhes so pertinentes (referindo-se localizao de estabelecimentos) e os elementos de trabalho, as diversas operaes do processo de produo (referindo-se ao sistema de organizao, organizao do trabalho, ao processo produtivo, organizao da produo). Uma empresa nasce de fora para dentro, porm o dimensionamento das premissas operacionais no uma tarefa simples. Dimensionar a infraestrutura necessria, associada aos processos/atividades a serem executados por uma estrutura orgnica (quadro de pessoal e funes) resultante das definies

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assumidas no posicionamento mercadolgico, isto , definies de produtos (o que) e volume de vendas (quanto) (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008). Os aspectos operacionais esto relacionados forma da empresa operar, incluindo desde a maneira de gerenciar o negcio at a maneira de executar, distribuir e controlar produtos ou servios. De acordo com Biagio; Batocchio (2005, p. 167) no plano operacional devem ser definidas:
A forma como a empresa realiza o trabalho, como cuida da qualidade dos produtos e processos, como utiliza seus equipamentos e recursos, como se relaciona com as pessoas que fazem parte do quadro de colaboradores, como controla seus cursos, e assim por diante.

Ambsio (1999) salienta que o planejamento operacional tem em conta o curto prazo. Ele gerado a partir do planejamento ttico, o qual gerado a partir do planejamento estratgico. O planejamento operacional materializa-se em planos operacionais sob a forma de procedimentos, oramentos, programas e regulamentos. Os planos operacionais cuidam da rotina, para assegurar que todas as pessoas executem as tarefas e operaes determinadas pela organizao. Embora v depender das caractersticas da empresa, de seu tipo de negcio e do mercado que ela atinge em geral as pessoas responsveis pelos planos operacionais so aquelas que coordenam a execuo das aes, como o gerente de vendas, por exemplo. De acordo com Biagio; Batocchio (2005), a apresentao da estrutura funcional da empresa diz respeito alocao das pessoas nas atividades da empresa, extenso da responsabilidade de cargo de cada uma delas e ao nvel de autoridade de cada cargo, alm da definio das relaes hierrquicas da empresa. O organograma uma das formas mais usuais de demonstrar a cadeia de comando da organizao e deve indicar claramente a estrutura funcional, a diretoria, gerncia e staff. Cury (2005, p. 219) conceitua organograma como a representao grfica e abreviada da estrutura da organizao, e tem a finalidade de representar: os rgos componentes da empresa; as funes desenvolvidas pelos rgos; as vinculaes e/ou relaes de interdependncia entre os rgos; os nveis administrativos que compe a organizao e a via hierrquica. Outro aspecto operacional importante a se considerar o layout da empresa, que corresponde, de acordo com Cury (2005, p. 396) ao arranjo dos

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diversos postos de trabalho nos espaos existentes na organizao, envolvendo [...] a arrumao dos mveis, mquinas, equipamentos e matrias-primas. Os objetivos de um projeto de layout devem ser: otimizar as condies de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais; racionalizar os fluxos de fabricao ou de tramitao de processos; racionalizar a disposio fsica dos postos de trabalho, aproveitando todo o espao til disponvel e, minimizar a movimentao de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro da ambincia organizacional. Planejar o layout das instalaes significa planejar a localizao de todas as mquinas, utilidades, estaes de trabalho, reas de atendimento ao cliente, reas de armazenagem de materiais, corredores, banheiros, refeitrios, bebedouros, divisrias internas, escritrios e salas de computador, e ainda os padres de fluxo de materiais e de pessoas que circulam nos prdios (GAITHER, 2005).

2.3.1.6 Plano financeiro

O plano financeiro tem por objetivo demonstrar um conjunto de projees abrangentes que possam refletir o desempenho futuro da empresa em termos financeiros. Biagio; Batocchio (2005, p. 201) afirmam que se bem preparadas e fundamentadas, essas projees transmitiro uma imagem futura de estabilidade e de ganhos dignas de crdito, tornando-se um dos principais pontos de avaliao da atratividade do negcio. De acordo com Chiavenato (2004), o esquema financeiro deve estar previamente preparado ao iniciar as atividades do negcio. O capital disponvel deve ser suficiente para adquirir ou alugar o local adequado, as mquinas e as instalaes necessrias, os estoques de matrias-primas ou os produtos acabados, alm do capital de giro para financiar atividades operacionais ao longo do tempo. Dentro de um plano de negcios, a elaborao de um plano financeiro deve compreender: balano patrimonial, demonstrao de resultados, plano de investimentos, fluxo de caixa, planilha de custos e plano de vendas (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).

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Sobre a importncia do plano financeiro Cecconello; Ajzental (2008, p. 225), descrevem que:
Basicamente, o que se busca numa anlise de viabilidade econmicofinanceira a confrontao dos investimentos necessrios com os lucros operacionais potenciais projetados, e gerao consequente de caixa, para o negcio proposto. O resultado dessa anlise pode ser positivo ou negativo, sendo um parmetro que deve servir como base para o responsvel decidir pela liberao ou no do investimento necessrio ao plano analisado.

Para Biagio e Batocchio (2005, p. 201) o administrador deve estabelecer as metas financeiras de seu negcio e, por meio dos instrumentos financeiros, acompanhar seu xito. As decises empresariais geralmente so tomadas a partir de dados financeiros que refletem uma situao passada, assim, procura-se encontrar soluo para o futuro com base no passado. Com planejamento e demonstrativos financeiros possvel estabelecer e cumprir as respectivas metas ou redefini-las caso seja necessrio. Abaixo seguem os instrumentos para elaborao de um plano financeiro, suas definies e suas estruturas/etapas:
Instrumentos Plano de Investimentos Definio Projeo futura de gastos com infra-estrutura, gastos operacionais e capacitao profissional. Demonstra o equilbrio entre os bens e direitos da empresa e a soma das obrigaes, dvidas e recursos que os proprietrios investiram na empresa. Indicadores: ndice de liquidez, lucratividade, capital de giro, taxa de retorno sobre o ativo total, giro de estoque e capacidade para pagamento. Estruturas/Etapas - Investimentos pr-operacionais; - Investimentos fixos; - Capital de giro; - Capacitao do pessoal.

Balano Patrimonial

Divide-se em ativo, passivo e patrimnio lquido.

Demonstrativo de Resultados

Forma ordenada e sistemtica de apresentar um resumo das receitas, despesas e lucro ou prejuzo em um determinado perodo.

- Receita bruta de vendas; - Dedues; - Receita lquida de vendas; - Custo dos produtos vendidos; - Margem de contribuio; - Despesas operacionais; - Despesas administrativas; - Despesas gerais; - Despesas de marketing e vendas; - Resultado operacional; - Receitas financeiras; - Depreciao acumulada; - Juros de financiamentos;

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- Resultado antes do Imposto de Renda; - Imposto de Renda; - Lucro Lquido. Avaliao dos impactos da - Mo-de-obra direta e indireta; evoluo de custos sobre o - Custos variveis e fixos; desempenho financeiro da - Impostos e contribuies. empresa. Quadro 14: Instrumentos para o planejamento financeiro Fonte: Adaptado de Biagio e Batocchio, 2005. Demonstrativo de Custos e Despesas

2.3.1.6.1 Anlise financeira A anlise financeira empresarial ajuda a detectar problemas de liquidez de uma empresa, alm de controlar receitas e despesas. Para diagnosticar falhas de utilizao dos recursos financeiros, necessrio organizar e otimizar custos e gastos, para isso se utiliza tcnicas de anlise. As principais tcnicas so: fluxo de caixa, payback, ponto de equilbrio, ndice de rentabilidade e lucratividade. a) Fluxo de Caixa uma ferramenta para controle financeiro de curto prazo atravs do acompanhamento das entradas e sadas de recursos financeiros no caixa da empresa (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). Sua estrutura compreende entradas e sadas de recursos sendo as principais: investimento inicial, saldo de caixa inicial, total de entradas, total de sadas, saldo do perodo, reserva de capital, depreciao e fluxo lquido de caixa. b) Payback Os perodos de payback so geralmente usados como critrio para a avaliao de investimentos propostos. O perodo payback o perodo de tempo exato necessrio para a empresa recuperar seu investimento inicial em um projeto, a partir das entradas de caixa. Embora seja muito usado, o perodo payback geralmente visto como uma tcnica no-sofisticada de oramento de capital, uma

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vez que no considera explicitamente o valor do dinheiro no tempo, atravs do desconto do fluxo de caixa para se obter o valor presente (GITMAN, 2002). As pequenas empresas utilizam bastante perodo payback devido a sua facilidade de clculo e ao apelo intuitivo. Por ser visto como uma medida de risco, muitas empresas usam o perodo de payback como critrio bsico de deciso ou como complemento a tcnicas de deciso sofisticadas. De acordo com Gitman (2002, p. 328) quanto mais tempo a empresa precisar esperar para recuperar seus fundos investidos, maior a possibilidade de perda, portanto, quanto menor for o perodo de payback, menor ser a exposio da empresa aos riscos. c) Ponto de Equilbrio A anlise do ponto de equilbrio usada pela empresa para determinar o nvel de operaes necessrias para cobrir todos os custos operacionais e para avaliar a lucratividade associada a vrios nveis de vendas. Para encontrar o ponto de equilbrio operacional preciso dividir o custo das mercadorias vendidas e despesas operacionais em custos operacionais fixos e variveis (GITMAN, 2002). d) Lucratividade e Rentabilidade Outros dois indicadores utilizados para anlise financeira de um investimento so: lucratividade e rentabilidade. De acordo com o Sebrae (2009), lucratividade indica o percentual de ganho obtido sobre as vendas realizadas. A lucratividade esperada para micro e pequenas empresas de 5% a 10% sobre as vendas. J a rentabilidade indica o percentual de remunerao do capital investido na empresa. A rentabilidade esperada para micro e pequenas empresas de 2% a 4% ao ms sobre investimento.

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3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO

O presente captulo tem por objetivo descrever a empresa foco do trabalho de estgio e elaborar o plano de negcios.

3.1 Descrio da empresa foco de estgio1

A Univali - Universidade do Vale do Itaja uma das maiores instituies de ensino superior do Brasil. Localizada no litoral centro-norte de Santa Catarina, est presente nas cidades de Itaja, Balnerio Cambori, Biguau, Piarras, So Jos, Tijucas e Florianpolis. Seguindo a trajetria natural do ensino superior na regio do Vale do Itaja, a histria da Universidade teve incio em 1964. Em 25 de outubro de 1968 publicada a Lei Municipal 892, que cria a Autarquia Municipal de Educao e Cultura da cidade de Itaja. Em 1970, a Autarquia transformada em Fundao de Ensino do Plo Geoeducacional do Vale do Itaja (Fepevi). Em 1986, as Faculdades Isoladas de Cincias Jurdicas e Sociais, de Filosofia, Cincias e Letras, e de Enfermagem e Obstetrcia so transformadas em Faculdades Integradas do Litoral Catarinense (Filcat). Em 1989, a Filcat torna-se Universidade do Vale do Itaja, atravs da Portaria Ministerial 51/89, e em 21 de maro instalada oficialmente. Na condio de Universidade, a Univali passa a ter autonomia para a abertura de novos cursos um dos fatores que a impulsionaram a se transformar na maior instituio de ensino superior do Estado. A Univali, compreendendo a importncia do empreendedorismo para a formao dos seus alunos, introduziu no fim da dcada de 90 a disciplina Empreendedorismo no currculo dos cursos de Administrao e em 2000 no curso

As informaes que serviram de base para a elaborao desse tpico foram compiladas a

partir de dados secundrios fornecidos pelo gestor da Pr-Incubadora UNIVALI.

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de Cincias Contbeis. No mesmo ano criou o curso Gesto Empreendedora no Campus de Balnerio Cambori, seguindo uma tendncia que se delineava. No mesmo sentido, foram criadas empresas juniores vinculadas aos cursos de Administrao (Unijunior), de Comrcio Exterior (Trade Junior), de Turismo e Hortelaria (Acatur) e de Oceanografia (Ocenica). Tais iniciativas representaram mudanas importantes na formao dos acadmicos, dando-lhes a oportunidade de estreitar relaes com o mercado de trabalho e de vivenciar experincias voltadas para as respectivas reas de atuao profissional, assim foram desenvolvidos esforos para implantar uma incubadora de empresas. Porm, apenas no incio de 2004 um novo grupo de professores retoma a ideia e obtm, da alta administrao da Universidade, o endosso para a implementao de uma incubadora de empresas. Deste desafio nasce o MEU (Movimento Empreendedor Univali), um modelo que incorpora um componente educacional e visa difundir conceitos e criar uma cultura empreendedora no ambiente acadmico. O movimento MEU tem suas atividades orientadas por foras-tarefas, atuando decisivamente na expanso da ideia empreendedora dentro da Universidade. O grupo vem desenvolvendo atividades, oficinas, palestras e garantindo as iniciativas de incubadoras e princubadoras A formao do movimento foi o fruto de reflexes e experincias de um grupo de professores de diversos centros e dos vrios campis, inicialmente focados no desenvolvimento de uma pr-Incubadora na universidade, apoiado pela PrReitoria de Pesquisa, Ps-Graduao, Extenso e Cultura (Proppec) e Fundao de Apoio Pesquisa Cientfica e Tecnolgica do Estado de Santa Catarina (Fapesc). As discusses iniciais levaram o grupo a expandir o conceito, contemplando trs processos bsicos de sustentao operacional e um de articulao, a saber: gesto da pr-incubadora, formao empreendedora e relacionamento, articulados e integrados pelo Comit Executivo, conforme demonstrado na figura a seguir:

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Figura 3: Estrutura funcional do MEU Fonte: Adaptado de Santos, apud apostilha da Pr-Incubadora Univali, 2008.

O processo de gesto da Pr-Incubadora desenvolve e opera atividades encarregadas do humanos, provimento do espao fsico individualizado de produtos e e de uso compartilhado, de apoio e suporte gesto das empresas incubadas como: recursos inovao tecnolgica, comercializao servios, contabilidade, marketing, servios jurdicos, captao de recursos, contratos com financiadores, processos de produo, marcas e propriedade industrial, entre outros. O processo de formao empreendedora tem sua ao voltada para dois pblicos alvos: o pblico interno cujo escopo a capacitao tcnica, gerencial e empreendedora do pr-incubado; e o pblico externo com o qual tem o compromisso de disseminar o conceito de empreendedorismo e de prover o desenvolvimento da cultura empreendedora desenvolvendo aes voltadas para os corpos docentes e discentes da universidade, e principalmente para o comportamento e atitudes, conceito de si, anlise de ambiente, formulao de vises, identificao de oportunidades e desenvolvimento de conceitos de negcio. O processo de relacionamentos tem por misso estabelecer a rede de contatos que dar suporte aos demais processos, devendo, para tanto, desenvolver e operar trabalhos encarregados do estabelecimento de alianas e parcerias de apoio institucional, acesso a laboratrios, a agncias de fomento e instituies de pesquisa e inovao, articulao poltica e com o mercado, criando uma rede de relacionamentos de suporte ao empreendedor.

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Desta forma, o MEU procura criar um ambiente propcio para a realizao de processos, produtos e servios inovadores com potencial para o desenvolvimento de novos negcios, colocando-se como elemento catalisador do processo, atendendo ao desenvolvimento produtivo local, apoiando a economia da regio de Itaja e toda a rea de influncia da universidade. A pr-incubadora um espao para incentivar as iniciativas empreendedoras, a partir do desenvolvimento cientfico e tecnolgico, dos alunos regularmente matriculados ou recm formados nos cursos de graduao do campus de Itaja, alm de oferecer a oportunidade de partilhar experincias com os demais, desfrutar de instalaes fsicas, buscar financiamentos e suporte tcnico para os projetos. Como passar do tempo e do surgimento e projetos sociais, passou a existir, em 2007, a Pr-Incubadora de Economia Solidria, a qual faz parte de um Programa Nacional de Incubadoras de Cooperativas Populares (PRONINC) aprovada em Outubro de 2007. O objetivo da sua implantao favorecer o desenvolvimento do empreendedorismo autogestionrio, oportunizando a insero em cadeias produtivas locais e regionais, e, consequentemente, contribuir para a promoo do desenvolvimento sustentvel desses empreendimentos, nos aspectos econmico, social e ambiental e para a construo de um referencial terico e metodolgico para os processos de incubao. O sistema de incubao Univali consiste num conjunto de processos interrelacionados que se desenvolvem em sequncia ou em paralelo ao longo do tempo e que se destinam a permitir a transformao de uma ideia num empreendimento. Compreende trs etapas de desenvolvimento, cada uma delas antecedida de um processo de avaliao e seleo de empreendedores e de empreendimentos conforme demonstrado no esquema a seguir:

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Figura 4: Sistema de incubao Univali Fonte: Edital 048 PROPPeC, 2008.

desenvolvimento

consiste

em

materializar

ideia

mediante

contextualizao mercadolgica onde o empreendedor buscar caracterizar: - o conceito de negcio (necessidade, clientela e forma de atender); - o setor econmico em que o empreendimento ser inserido; - o mercado (clientela, fornecedores e concorrentes); - a tecnologia a ser utilizada; - a inovao e adio de valor ao produto ou ao processo. J a pr-incubao consiste em desenvolver um plano de negcios mediante o uso racional e compartilhado de uma infra-estrutura de apoio e de capacitao do empreendedor, onde o pr-incubado realiza as atividades de detalhamento das partes componentes do plano de negcios, contemplando os aspectos mercadolgicos, organizacionais, financeiros, gerenciais e estratgicos necessrios a colocar o empreendimento em funcionamento. Ao final desta etapa espera-se que o pr-incubado tenha: incorporado com a maior intensidade possvel as caractersticas do comportamento empreendedor; concludo o detalhamento do plano de negcios preliminar e adquirido competncias gerenciais para implementar o plano de negcios e operar o empreendimento.

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Por fim a incubao consiste no processo de implantao e operao do empreendimento em regime assistido mediante o uso racional individual e compartilhado de uma infraestrutura de apoio que proporcione o desenvolvimento do produto/servio em escala comercial e/ou do mercado. Ao final desta etapa esperase que o incubado: esteja exercendo as atividades empresariais com a maior intensidade possvel; tenha concludo o detalhamento do plano de negcios e do plano de implantao (operao) e tenha adquirido competncias gerenciais que o habilitem a operar o empreendimento. Para cumprir com sua finalidade, a Pr-Incubadora de Empresas Univali, oferece aos empreendedores selecionados, capacitao e suporte administrativo, tcnico e operacional, atravs de: - apoio e orientao para transformao da ideia em plano de negcios; - ambiente de integrao (TelEduc e/ou instalaes da Pr-Incubadora); - suporte para cooperao tecnolgica com outras instituies; - apoio para uso compartilhado de laboratrios.

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CAROLINE DAMIAN

PLANO DE NEGCIOS FARMCIA EKO MANIPULAES LTDA.

Rua Cnego Tomaz Fontes, 133 Bairro Centro CEP: 88301-100

Itaja, 2009

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Sumrio executivo

Este documento apresenta o planejamento da Empresa EKO Manipulaes que tem por objetivo comercializar medicamentos alopticos e fitoterpicos manipulados a partir de frmulas prescritas por mdicos, produtos fitoterpicos (chs e ervas medicinais) e revender de produtos de beleza das marcas Bel Col e Payot. Ser uma microempresa do tipo sociedade limitada, enquadrada no Simples Nacional. Atuar no setor tercirio da economia comercializando produtos farmacuticos manipulados e produtos de beleza. Inicialmente contar com quatro colaboradores em seu quadro funcional, com suas respectivas tarefas e responsabilidades divididas por reas da empresa. A empresa estar localizada no centro de Itaja, em local com estacionamento prprio e grande fluxo dirio de veculos e pessoas. A estratgia utilizada pela empresa ser a busca pela diferenciao em atendimento, treinamentos de funcionrios, investimento em novas tecnologias e em certificaes que atestem qualidade aos produtos manipulados. O investimento inicial do negcio ser de R$ 73.000,00 que dentro de um cenrio realista projetado ter seu retorno em aproximadamente 2 anos e 10 meses. A rentabilidade anual prevista para o negcio, considerando um cenrio realista, de 35,55%. Analisando outros possveis investimentos como poupana, por exemplo, que atualmente gera uma rentabilidade anual em torno de 6%, a porcentagem para o novo empreendimento significativa. A lucratividade anual pode chegar a 175,99% para o mesmo cenrio, desconsiderando a taxa de inflao do perodo. A desvalorizao do dlar observada nos ltimos meses atua positivamente na demanda por produtos importados. Dessa forma os custos com matria-prima para farmcias de manipulao reduzem e melhores preos podem ser repassados aos clientes.

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3.2 Diagnstico do ambiente

Este tpico tem como propsito realizar a anlise do ambiente que interfere no negcio da empresa.

3.2.1 Macroambiente

O macroambiente est em constante mudana devido s foras externas que o regem. Essas foras podem impactar as organizaes tanto positiva quanto negativamente, e, por seu carter incontrolvel, requer das empresas capacidade de adaptao e inovao constantes. Abaixo sero abordadas as principais variveis externas que direcionam o negcio e suas possveis conseqncias. . 3.2.1.1 Variveis Econmicas

A economia brasileira muito sensvel s condies do panorama macroeconmico mundial. Muitos so os desafios para o estabelecimento de polticas fiscal, monetria e cambial no Brasil que possibilitem o desenvolvimento e a estabilidade econmica. Destaca-se nesse contexto a consolidao das polticas adotadas no pas desde o lanamento do Plano Real em 1994, o importante esforo na busca pela estabilizao dos mercados, os empenhos na conteno da inflao crnica e a mais recente busca pelo crescimento econmico sustentvel e de longo prazo. No Brasil, a poltica cambial teve importante papel durante todo o processo de implantao do Plano Real desde 1994, sendo que ainda hoje o preo da moeda brasileira determinante na anlise do equilbrio das contas externas, na anlise da inflao e tambm no nvel de competitividade dos produtos e servios no mercado mundial.

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As taxas de cmbio so fundamentais para o equilbrio macroeconmico de um pas, sendo determinante no desempenho da balana comercial. De acordo com informaes do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MDIC), a balana comercial brasileira no primeiro semestre de 2009 apresentou um supervit (diferena entre os valores exportados e importados) de US$ 13,987 bilhes (mdia diria de US$ 114,6 milhes). Em valores, o nmero 23,8% maior que o registrado no mesmo perodo do ano passado, quando o saldo comercial semestral ficou em US$ 11,301 bilhes. De janeiro a junho deste ano, as exportaes ficaram em US$ 69,952 bilhes (mdia diria de US$ 573,4 milhes) e as importaes chegaram a US$ 55,965 bilhes (mdia diria de US$ 458,7 milhes). No mesmo perodo de 2008, as exportaes fecharam em US$ 90,645 bilhes e as importaes atingiram US$ 79,295 bilhes (MDIC, 2009). A valorizao do dlar se torna um problema para o setor farmacutico devido aos custos da matria-prima e embalagens de fornecedores que na maioria das vezes tem seus preos atrelados ao dlar. Alguns medicamentos industrializados tm seus preos controlados e reajustados pela Cmara de Regulao do Mercado de Medicamentos (CMED). J o preo do medicamento manipulado no controlado, podendo cada farmcia praticar um preo diferente. Porm a matria prima para manipulao adquirida dos mesmos distribuidores que fornecem para a indstria. O dlar baixo estimula o avano das importaes, pois se gasta menos reais para comprar o mesmo produto importado, o que representa uma reduo direta de custos para as empresas, alm de oportunidade para importar tecnologias do exterior. Em contrapartida, com o aumento das importaes e a valorizao do real as vendas de produtos dentro e fora do pas so prejudicadas e as empresas reduzem a necessidade de reforarem a produo com mais contrataes. As tomadas de decises do empresariado quanto a novos investimentos tambm so afetadas. Outras variveis determinantes no valor final dos medicamentos o preo do petrleo o do gs no mercado interno que sofre oscilao de acordo com o mercado internacional. Os fabricantes embalagens de vidro e/ou plstico necessitam de tais insumos para produo, assim os custos consequentemente so repassados s empresas que demandam tais produtos.

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VENDAS DA INDSTRIA FARMACUTICA (Fonte: Grupemef) Em R$ 1000 (nominais) Em US$ 1000 Em 1000 unidades COMRCIO EXTERIOR - EM US$ 1000 FOB (Fonte: MDIC/Secex/Alice) Importaes Brasileiras (Total Geral) Importaes de Produtos Farmacuticos Exportaes Brasileiras (Total Geral) Exportaes de Produtos Farmacuticos Importaes Brasileiras de Prods Farmac do Mercosul Exportaes Brasileiras de Prods Farmac para do Mercosul

Vendas em 2007 28.220.113 14.622.257 1.801.150 Em 2007 (US$ 1000 FOB)

Vendas em 2008 31.002.330 17.140.704 1.819.718 Em 2008 (US$ 1000 FOB)

Variao Percentual 2007/ 2006 8,86% 23,16% 2,35% Variao Percentual 2007/ 2006 32,05% 34,75% 16,58% 19,86%

Variao Percentual 2008/ 2007 9,86% 17,22% 1,03% Variao Percentual 2008/ 2007 43,58% 21,74% 23,21% 28,94%

No ms Jan/09 2.073.147 898.478 125.769 Fev/09 2.209.018 955.210 122.658 Mar/09 3.138.483 1.356.419 186.641 Abr/09 2.651.710 1.202.153 147.051 Mai/09 2.817.559 1.367.150 147.929 Jun/09 2.971.612 1.518.065 163.816

No ms Jan/09 Fev/09 Mar/09 Abr/09 Mai/09 Jun/09

120.624.439 173.196.634 3.516.266 4.280.212

10.311.109 294.746 9.781.920 69.725

7.821.361 282.551 9.586.406 79.017

10.042.910 443.698 11.809.225 97.828

8.613.827 328.165 12.321.617 93.158

9.335.007 353.572 11.984.585 94.534

9.843.440 348.867 14.467.785 97.256

160.649.073 197.942.443 745.672 961.456

98.890 146.379

127.684 166.399

16,41% 13,90%

29,12% 13,68%

7.745 10.201

10.178 14.008

11.028 17.985

6.799 13.590

9.118 15.029

14.276 15.627

Tabela 1: Vendas da Indstria farmacutica e Importaes e Exportaes Fonte: Febrafarma, 2009.

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A inflao e a taxa de juros so outras variveis econmicas que influenciam nas organizaes. Foi no governo do presidente Itamar Franco que a questo da inflao e da estabilidade do mercado brasileiro comeou a ser tratada com mais seriedade. Com a inflao baixa, o planejamento e aes dos empresrios, governos e demais agentes da economia d-se de forma mais slida, incentivando investimentos e promovendo o aumento da competitividade. O equilbrio da inflao e o otimismo dos mercados promovem entrada de recursos externos, o que valoriza a moeda local. Conforme o Relatrio de Inflao disponibilizado pelo Banco Central do Brasil e apresentado pelo Copom sobre o comportamento da economia brasileira, a inflao, aps atingir 6,41% em outubro de 2008, vem recuando, embora continue situada em patamar superior a meta estabelecida. Encerrou o ano passado em 5,90%, maior do que a verificada em 2007 (4,46%). No acumulado de 2009 at maio, o IPCA registrou inflao de 2,20%. Esse aumento foi influenciado pelo recuo dos preos das commodities observado no segundo semestre de 2008 e, posteriormente, pela desacelerao da economia domstica verificada a partir do ltimo trimestre do ano passado, como consequncia do agravamento da crise nos mercados financeiros internacionais (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2009). A inflao responsvel por diversas distores na economia. As principais distores acontecem na distribuio de renda (j que assalariados no tem a mesma capacidade de repassar os aumentos de seus custos, como fazem empresrios e governos, ficando seus oramentos cada vez mais reduzidos at a chegada do reajuste), na balana de pagamentos (inflao interna maior que a externa causa encarecimento do produto nacional com relao ao importado o que provoca aumento nas importaes e reduo nas exportaes), na formao de expectativas (diante da imprevisibilidade da economia, o empresariado reduz seus investimentos), no mercado de capitais (causa migrao de aplicaes monetrias para aplicaes em bens de raiz - terra, imveis), e tambm a iluso monetria (interpretao errada da relao de ajuste do salrio nominal com o salrio real, que gera uma percepo de maior renda e consequentemente decises equivocadas). As pessoas, julgando-se mais ricas, demandam mais bens e servios, causando assim a inflao (O GLOBO, 2009).

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O processo inflacionrio, quando instalado, de difcil controle. Funciona como um crculo vicioso, obrigando a realizao de reajustes peridicos de preos e salrios, com o seu consequente agravamento. Ainda conforme o Relatrio de Inflao do Banco Central do Brasil, as taxas de juros das operaes de crdito a pessoas fsicas j se encontram em nveis semelhantes ou inferiores aos vigentes em agosto de 2008. O volume de operaes tambm est em recuperao. Assim, o cenrio principal contempla continuidade da recuperao do mercado de crdito domstico, mas permanecem muitas incertezas sobre a evoluo do crdito externo. Em ata do Copom realizada em julho de 2009 foi sinalizada a adoo de uma poltica mais cautelosa em relao taxa bsica de juros para assegurar que a inflao permanea dentro das metas estabelecidas pelo governo. De acordo com o Banco Central, as previses de inflao feitas para 2009 subiram em relao aos nmeros calculados no incio de junho (FOLHA ONLINE, 2009). A taxa de juros muito elevada em um pas desaquece a economia, impe custos enormes para o setor produtivo, gera desemprego e pressiona os preos para baixo. A alta nos juros prejudica o bom desempenho dos negcios, sendo que as empresas (geralmente de pequeno e mdio porte) no tm recursos prprios e necessitam recorrer a emprstimos, porm com as taxas altas e o retorno incerto, o risco de quebra aumenta e causa desmotivao. As variveis acima citadas relacionam-se e impactam a economia do pas refletindo-se nas projees do PIB para os prximos anos. De acordo com dados do IBGE, o PIB a preos de mercado recuou 0,8% no primeiro trimestre de 2009, aps haver recuado 3,6% no ltimo trimestre de 2008 (comparado ao ano anterior). A desacelerao reflete os efeitos da crise econmica mundial a partir de setembro de 2008, em especial no que se refere queda das exportaes e restries ao crdito, que provocaram reaes significativas nos nveis de produo e emprego. Entretanto, as expectativas dos participantes de mercado apontam para uma recuperao j no segundo trimestre de 2009, movimento que repercutir, em grande parte, a resistncia do consumo das famlias (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2009). A indstria farmacutica brasileira permanece otimista, tanto em relao s perspectivas do setor quanto com respeito ao desempenho da economia este ano, apesar de os efeitos da crise econmica que abalaram o parque industrial brasileiro.

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Um estudo recm-concludo pela consultoria PricewaterhouseCoopers, divulgado pelo Jornal O GLOBO, mostra que 45,7% das empresas da cadeia produtiva do setor prevem que 2009 ser melhor do que 2008 e 28,6% acham que o ano ser igual ao anterior. Apenas 21,4% dos empresrios consultados acreditam que a situao vai piorar. O entusiasmo tambm aparece na perspectiva de lucro: 45,7% deles acreditam que vo lucrar mais em 2009 e 20% acham que tero igual receita. Foram ouvidos 70 executivos das maiores empresas da cadeia, incluindo indstrias, distribuidoras e hospitais durante o ms de maio e a primeira semana de junho. A maioria prev que a economia vai crescer este ano. Apenas 21,4% acreditam que ela vai estabilizar ou ficar negativa. Uma parcela significativa (31,4%) acredita que o PIB vai crescer mais de 2%, superando as expectativas do prprio governo. O resultado do levantamento contrasta com o fato de a crise ter afetado o setor. Em todas as empresas houve cancelamento ou suspenso de novos e atuais projetos. Em 42,9% das empresas houve reduo de investimentos. Ainda assim, todas as empresas pesquisadas informaram que pretendem fazer investimentos em 2009 (O GLOBO, 2009).

3.2.1.2 Variveis Polticolegais

Cresce o nmero de farmcias de manipulao no pas. Segundo estudo encomendado pela Anfarmag (Associao Nacional de Farmacuticos Magistrais), em 1998 havia 2.100 farmcias no Brasil, e atualmente h 5.500 registradas nos conselhos regionais existentes no pas (12 mil lojas e 70 mil empregos). Acredita-se que 80 milhes de usurios se beneficiam dos produtos de manipulao. As farmcias de manipulao so micro e pequenas empresas, cujo nmero de funcionrios no ultrapassa a 20 (ANFARMAG, 2009). Porm, para a empresa atuar neste mercado ela deve tomar algumas providncias para a abertura do empreendimento, tais como: registro na Junta Comercial; registro na Secretaria da Receita Federal; registro na Secretaria da Fazenda; registro na Prefeitura do Municpio; registro no INSS; alvar da Vigilncia Sanitria; responsvel tcnico habilitado e registro no Ministrio da Sade.

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A Resoluo da Anvisa RDC n 67, de 08 de outubro de 2007, dispe sobre Boas Prticas de Manipulao de Preparaes Magistrais e Oficinais para Uso Humano em farmcias e estabelece os requisitos mnimos para a aquisio e controle de qualidade da matria-prima, armazenamento, manipulao, fracionamento, conservao, transporte e venda de preparaes magistrais e oficinais, obrigatrios habilitao de farmcias pblicas ou privadas ao exerccio dessas atividades, devendo preencher os requisitos abaixo descritos e ser previamente aprovadas em inspees sanitrias locais: a) estar regularizada nos rgos de Vigilncia Sanitria competente, conforme legislao vigente; b) atender s disposies do Regulamento Tcnico RDC n 67/07 e dos anexos que forem aplicveis; c) possuir o Manual de Boas Prticas de Manipulao; d) possuir Autorizao de Funcionamento de Empresa (AFE) expedida pela Anvisa, conforme legislao vigente; e) possuir Autorizao Especial, quando manipular substncias sujeitas a controle especial. As farmcias tambm devem seguir as exigncias da legislao sobre gerenciamento dos resduos de servios de sade, em especial a RDC da Anvisa n 306, de 07 de dezembro de 2004, ou outra que venha atualiz-la ou substitu-la, bem como os demais dispositivos e regulamentos sanitrios, ambientais ou de limpeza urbana, federais, estaduais, municipais ou do Distrito Federal. Alm disso, deve consultar o Procon para adequar seus produtos s especificaes do Cdigo de Defesa do Consumidor (Lei n 8.078 de 11 de setembro de 1990). Abaixo segue um quadro resumo contendo a legislao especfica para exerccio da atividade:
Lei Federal N 3.820/60 Lei Federal N 5.991/73 Lei Federal N 6.360/76 Cria o Conselho Federal e os Conselhos Regionais de Farmcia, e d outras providncias. Dispe sobre o Controle Sanitrio do Comrcio de Drogas, Medicamentos, Insumos Farmacuticos e Correlatos. Dispe sobre a Vigilncia Sanitria a que ficam sujeitos os Medicamentos, as Drogas, os Insumos

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Lei Federal N 6.437/77 Lei Federal N 8.078/90 Resoluo N 189 do Conselho Federal de Farmcia, de 2 de setembro de 1988 Portaria N 2.814/98 Portaria N 802/98 Portaria N 1.052/98 Portaria SVS/MS N 348 de 18 de agosto de 1997

Res. CFF N 236/92 Res. CFF N 417/04 RDC ANVISA N 95 de 8 novembro de 2000 RDC ANVISA N 56 de 06 abril de 2001 RDC ANVISA N 354 de 23 dezembro de 2002

Farmacuticos e Correlatos, Cosmticos, Saneantes e Outros Produtos. Configura infraes legislao sanitria federal, estabelece as sanes respectivas e d outras providncias. Dispe sobre a Proteo do Consumidor e d outras Providncias. Estabelece a obrigatoriedade do registro, nos Conselhos Regionais de Farmcia, das empresas que tenham farmacuticos como responsveis tcnicos. Estabelece procedimentos para as empresas produtoras, importadoras, distribuidoras e do comrcio farmacutico. Institui o Sistema de Controle e Fiscalizao em toda a cadeia dos produtos farmacuticos. Aprova a relao de documentos necessrios para habilitar a empresa a exercer a atividade de transporte de produtos farmacuticos e farmoqumicos. Determinar a todos estabelecimentos produtores de Produtos de Higiene Pessoal, Cosmticos e Perfumes, o cumprimento das Diretrizes estabelecidas no Regulamento Tcnico - Manual de Boas Prticas de Fabricao para Produtos de Higiene Pessoal, Cosmticos e Perfumes. Dispe sobre as atribuies afins do profissional farmacutico, farmacutico-industrial e farmacuticobioqumico, e privativas destes ltimos. Aprova o Cdigo de tica da Profisso Farmacutica. Aprova e institui o "Certificado de Boas Prticas de Fabricao e Controle - BPF&C de Produtos para Sade". Estabelece os requisitos essenciais de segurana e eficcia aplicveis aos produtos para sade, referidos no Regulamento Tcnico anexo a esta Resoluo. Permite a manipulao de produtos farmacuticos, em todas as formas farmacuticas de uso interno, que contenham substncias de baixo ndice teraputico, aos estabelecimentos farmacuticos que cumprirem as condies especificadas.

RDC ANVISA N 306 de 07 de Dispe sobre o Regulamento Tcnico para o dezembro de 2004 gerenciamento de resduos de servios de sade. RDC ANVISA N 332 de 01 de As empresas fabricantes e/ou importadoras de Produtos dezembro de 2005 de Higiene Pessoal Cosmticos e Perfumes, instaladas no territrio nacional devero implementar um Sistema de Cosmetovigilncia, a partir de 31 de dezembro de 2005. RDC ANVISA N 343 de 13 de Institui novo procedimento totalmente eletrnico para a dezembro de 2005 Notificao de Produtos de Higiene Pessoal, Cosmticos e Perfumes de Grau 1. RDC ANVISA N 80 de 11 de Sobre medicamentos fracionados. maio de 2006 RDC ANVISA N 27 de 30 de Institui o Sistema Nacional de Gerenciamento de maro de 2007 Produtos Controlados SNGPC. RDC ANVISA N 67, DE 8 de Dispe sobre Boas Prticas de Manipulao de outubro de 2007 Preparaes Magistrais e Oficinais para Uso Humano

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em farmcias. RDC ANVISA N 96 de 17 de Dispe sobre a propaganda, publicidade, informao e dezembro de 2008 outras prticas cujo objetivo seja a divulgao ou promoo comercial de medicamentos. RDC ANVISA N 44, de 17 de Dispe sobre Boas Prticas Farmacuticas para o agosto de 2009 controle sanitrio do funcionamento, da dispensao e da comercializao de produtos e da prestao de servios farmacuticos em farmcias e drogarias e d outras providncias. Instruo Normativa N 10 de Aprova a relao dos medicamentos isentos de 17 de Agosto de 2009 prescrio que podero permanecer ao alcance dos usurios para obteno por meio de auto-servio em farmcias e drogarias. Quadro 15: Resumo da legislao vigente para setor farmacutico 2 Fonte: Conselho Regional de Farmcia de Santa Catarina, 2009.

A pessoa jurdica que explora a atividade de fabricao de medicamentos deve obter o registro dos produtos fabricados no Ministrio da Sade (artigo 2 e 50 da Lei 6.360/76) e o licenciamento do estabelecimento (autorizao do funcionamento), para seu regular funcionamento, na Secretria de Estado da Sade (artigo 2 e 51 da Lei n. 6.360/76). O licenciamento para a explorao de farmcia ser obtido na Secretaria de Estado da Sade e seus respectivos departamentos de Vigilncia Sanitria. O funcionamento do empreendimento exige estrita observncia da legislao sanitria, posto que a infrao legislao sujeita o infrator a penas extremamente rigorosas. So sanes previstas pela infrao legislao sanitria: advertncia; multa; apreenso de produto; inutilizao de produto; interdio de produto; suspenso de vendas e/ou fabricao de produto; cancelamento de registro de produto; interdio parcial ou total do estabelecimento; proibio de propaganda; cancelamento de autorizao para funcionamento de empresa; cancelamento do alvar de licenciamento de estabelecimento e interveno no estabelecimento que receba recursos pblicos de qualquer esfera. A autorizao de registro, conferida pelo Ministrio da Sade, pode ser suspensa a qualquer momento, como medida de segurana, caso a fabricao ou os produtos se tornem suspeitos de serem nocivos a sade. Os principais tributos institudos em lei, dos quais a empresa deve recolher so: IRPJ, PIS, COFINS, Contribuio Social sobre o Lucro, ICMS, ISS. Outros
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Para melhor compreenso da legislao vigente para o setor farmacutico ver Anexo I.

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tributos sero devidos, conforme situaes peculiares ou atividades/operaes definidas, cujo tratamento diferenciado dever ser verificado caso a caso. Como benefcio para as Microempresas e Empresas (ME) e Empresas de Pequeno Porte (EPP) foi criado o Simples Nacional que um regime especial unificado de arrecadao de impostos e contribuies (Lei Complementar no 123, de 14 de dezembro de 2006, vigente a partir de 1 de julho de 2007). O Simples Nacional e um regime facultativo para o contribuinte, por isso, mesmo que a empresa esteja enquadrada na condio de ME e EPP ela pode decidir no fazer a opo pelo Simples Nacional, que ser vlida para o ano todo, s podendo ser modificada no ano seguinte. Os tributos de arrecadao do Simples Nacional so: - Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurdica (IRPJ); - Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI); - Contribuio Social sobre o Lucro Lquido (CSLL); - Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS); - Contribuio para o PIS/Pasep; - Contribuio Previdenciria Patronal (CPP); - Imposto sobre Operaes Relativas Circulao de Mercadorias e Sobre Prestaes de Servios de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicao (ICMS); - Imposto sobre Servios de Qualquer Natureza (ISS). O Simples Nacional um grande sinalizador no sentido da melhoria no ambiente de negcios do pas, pois tem o intuito de facilitar e tornar mais vantajoso s empresas trabalhar legalmente. O Simples Nacional busca a simplificao das obrigaes e da diminuio da carga tributaria no pas, alm da reduo da burocracia, possibilitando a continuidade e o desenvolvimento das ME e EPP. Porm, antes de optar pelo Super Simples o empresrio dever estar atento sobre alguns aspectos e comparar situaes, verificando se a opo realmente uma vantagem (CARTILHA SIMPLES NACIONAL, 2009). J com a misso de formalizar pelo menos um milho de trabalhadores autnomos, entrou em 30 de junho de 2009 em vigor em todo o pas a lei que cria a figura do empreendedor individual. Profissionais que esto margem da lei, como

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feirantes, camels e artesos, vo poder regularizar seus servios a custos reduzidos e passar a ter direito a um pacote com oito benefcios sociais, como aposentadoria, licena-maternidade e auxlio-doena (O GLOBO, 2009). O novo programa estar aberto para empreendedores com faturamento de at R$ 3 mil por ms. Para atrair esses profissionais, a lei determina o pagamento de uma taxa mensal que vai de R$ 52,15 a R$ 57,15, dependendo da atividade. No ato da legalizao, o trabalhador estar isento de qualquer tarifa. A formalizao dever ser feita pelo site www.portaldoempreendedor.gov.br, pgina de responsabilidade do Ministrio do Desenvolvimento aonde possvel se informar sobre requisitos para enquadramento e vantagens com a formalizao. J o Sebrae vai orientar os novos empreendedores (O GLOBO, 2009). Outra varivel polticolegal atualmente em pauta na rea da sade a queda da patente de medicamentos. Quando a patente deixa de valer, o fabricante perde a exclusividade, assim qualquer laboratrio pode produzir o medicamento. O maior beneficiado o consumidor que pode comprar remdios idnticos por um preo 35% mais barato, e s vezes at mais. Para os prximos anos est prevista a queda de patente de alguns dos remdios mais consumidos pelos brasileiros (JORNAL DA GLOBO, 2009).

3.2.1.3 Variveis Sociais

De acordo com a contagem da populao em 2007 (IBGE) a cidade de Itaja (SC) tinha 163.218 habitantes em uma rea territorial de 289 Km. O grfico abaixo demonstra o crescimento populacional da cidade conforme censos demogrficos e contagens populacionais: - Censo Demogrfico 1991 (IBGE) - 119.631 habitantes - Contagem Populacional 1996 (IBGE) - 134.261 habitantes - Populao Residente (pessoas): Censo Demogrfico 2000 (IBGE) - 147.494 habitantes

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- Populao Residente (pessoas): Contagem Populacional 2007 (IBGE) - 163.218 habitantes

Grfico 1: Evoluo da populao na cidade de Itaja Fonte: IBGE, 2007.

Nota-se, com base no grfico acima, um crescimento populacional na cidade de Itaja de mais de 35% em 16 anos. Estudos do IBGE estimaram um total de 169.927 habitantes em julho de 2008. De acordo com o censo demogrfico de 2000 (IBGE), a populao residente na cidade era composta conforme grfico e quadro de faixa etria abaixo:

Grfico 2: Faixa etria da populao na cidade de Itaja Fonte: IBGE, 2007.

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Analisando o grfico apresentado acima nota-se uma populao significativa na faixa etria de 20 a 50 anos. O nmero de homens inferior ao nmero de mulheres, porm a diferena pouco expressiva. Os valores da tabela demonstram tambm que os homens esto vivendo at cinco anos a mais que as mulheres. Outro fator relevante para o trabalho apresentado pela a revista Voc S/A, em uma matria especial sobre as 100 melhores cidades para fazer carreira que coloca Itaja em 23 lugar no ranking nacional. Essa pesquisa feita com base em um estudo da FGV-RJ (Fundao Getlio Vargas - Rio de Janeiro) que analisou 127 municpios, de acordo com os indicadores educao, vigor econmico e sade. O item educao o de maior peso na pesquisa e considera o nmero de cursos de graduao, de mestrado e de doutorado, alm do nmero de graduados. So avaliados tambm o PIB municipal, divulgado pelo IBGE em 2006, e a infraestrutura de servios de sade e, com base nesses critrios, a cidade de Itaja melhorou sua posio com relao ao ano de 2008, aonde havia alcanado o 25 lugar (VOCE S/A, 2009). Os indicadores demogrficos so relevantes quando se quer configurar o perfil socioeconmico da populao brasileira, pois eles expressam os nveis e os padres da composio populacional e sua distribuio espacial. De acordo com a Sntese de Indicadores Sociais do IBGE a densidade demogrfica mdia da populao brasileira em 2007 de 22,3 hab./km2. O percentual demogrfico de cada regio apresentado no grfico abaixo:

Grfico 3: Densidade demogrfica segundo as Grandes Regies Fonte: IBGE, 2007.

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Outro dado demogrfico relevante no pas o aumento absoluto e relativo da populao idosa como consequncia do crescimento da esperana de vida ao nascer combinado com a queda do nvel geral da fecundidade. De fato, a esperana mdia de vida ao nascer no pas era, em 2007, de 72,7 anos de idade. A vida mdia ao nascer, entre 1997 e 2007, cresceu 3,4 anos, com as mulheres em situao bem mais favorvel que a dos homens (73,2 para 76,5 anos, no caso das mulheres, e 65,5 para 69,0 anos, para os homens). Em decorrncia, a taxa bruta de mortalidade, que representa a frequncia com que ocorrem os bitos em uma populao, caiu de 6,60, em 1997, para 6,23, em 2007. A taxa de fecundidade total manteve sua tendncia de declnio, ao passar de 2,54 para 1,95 filho em mdia por mulher, no mesmo perodo (IBGE, 2008). A melhoria das condies de habitao, particularmente o aumento relativo do nmero de domiclios com saneamento bsico adequado e a ampliao da cobertura dos servios de sade, vem contribuindo para reduzir as mortes infantis. A taxa de mortalidade infantil continua em declnio, passando de 35,20 para 24,32, entre 1997 e 2007. Com relao ao nvel de instruo da populao, segundo os dados da UNESCO para o ano de 2006, o Brasil apresenta uma taxa de analfabetismo entre 10% e 12%, (para as pessoas de 15 anos ou mais de idade). A partir dos ltimos anos do sculo XX, o Brasil vem apresentando melhorias nos indicadores educacionais. O acesso rede de ensino est se universalizando. A oferta vem atendendo aos direitos bsicos da populao, proporcionando um aumento do fluxo de crianas e jovens escola. No entanto, ainda persistem problemas associados eficcia escolar, dentre eles, a evaso, a repetncia, assim como a qualidade mdia da educao ministrada nas escolas brasileiras. Avaliaes internacionais indicam que o nvel mdio do desempenho escolar de alunos brasileiros est bem prximo ao de vrios pases latino-americanos, mas bem abaixo dos nveis educacionais observados para os pases desenvolvidos (IBGE, 2008). Cresce tambm no Brasil, segundo a PNAD (2007), o nmero de domiclios particulares, que alcanou cerca 56,4 milhes. O nmero mdio de moradores por domiclio, que em 1997 era de 3,8 e 3,6 em 2002, caiu para 3,4 pessoas em 2007, resultado da queda da fecundidade e reduo do tamanho mdio das famlias. Por outro lado, esta reduo pode favorecer o surgimento de padres mais aceitveis de conforto domiciliar. A proporo de domiclios urbanos em 2007 alcanou 84,8%.

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Comparado com 1997 (81,1%), este valor apresentou um aumento de 3,7 pontos percentuais em 10 anos, refletindo o ritmo da urbanizao. O percentual de domiclios urbanos com rendimento mdio de at salrio mnimo per capita em 2007 apresentou uma queda em relao aos anos de 1997 e 2002, passando de 25,5%, em 1997, para 27,4%, em 2002, e caindo para 19,4%, em 2007.

3.2.1.4 Variveis Tecnolgicas

De acordo com o presidente do Conselho da Federao Brasileira da Indstria Farmacutica, Hugo Guedes de Souza, o grande desafio do Brasil mudar o atual modelo do mercado, no qual um parque industrial farmacutico nacional sobrevive importando tecnologia. H poucos anos, o setor farmacutico nacional despertou para a importncia do investimento em inovao e desenvolvimento tecnolgicos e parcerias surgiram entre setor privado e instituies acadmicas e cientficas. A consequncia disso a possibilidade de transformar o conhecimento em riqueza (GAZETA MERCANTIL, 2005). No mundo, a indstria farmacutica investe de 15% a 25% das vendas em pesquisa de medicamentos. sabido que esse processo extremamente longo e complexo, compreendendo as fases de testes e um extenso perodo de aprovao governamental, sendo que apenas uma entre 5 a 10 mil molculas analisadas se transforma em medicamento aprovado (GAZETA MERCANTIL, 2005). A mesma fonte destaca que h o risco altssimo de desembolsos vultosos sem a obteno de retorno; por isso, a capacidade de desenvolver novas drogas dominada por empresas de apenas sete pases. Tal cenrio marginaliza os pases que no se articularam eficazmente no campo da investigao cientfica. Para aumentar o poder de investimento em pesquisa, as grandes corporaes farmacuticas passaram por sucessivas fuses e/ou aquisies, desde meados da dcada de 80. Esse processo pe em situao cada vez mais difcil os laboratrios nacionais, que tero de se reorganizar, em uma consolidao imperiosa, para obter ganhos de escala e aumento da capacidade de investimentos. Grande parte dos medicamentos brasileiros produzido em outros pases ou usa insumos importados. No ano de 2004, o pas gastou US$ 1,8 bilho para

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importar as substncias que contm os princpios ativos dos remdios. Essa despesa foi equivalente a 26% do faturamento dos laboratrios no mercado domstico (GAZETA MERCANTIL, 2005). O Brasil um dos dez mais importantes mercados farmacuticos do mundo. H de se destacar o potencial de crescimento nas vendas em virtude do aumento da renda per capita dos brasileiros, da incluso de medicamentos em planos de sade e da implementao pelo governo de programas sociais e de sade mais inteligentes e em parceria com o setor privado. Neste contexto, entram tambm os genricos, que representaram 12% dos 1.500 bilhes de unidades vendidas em 2004 (GAZETA MERCANTIL, 2005). A poltica restritiva de controle de preos e a necessidade de construo de marcos regulatrios transparentes tambm so fatores que dificultam a evoluo do setor. Um aspecto positivo da atual poltica industrial do governo a atuao do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) que colocou mais linhas de crdito na praa (Progiro e Profarma, entre outros). Nessa poltica, a indstria farmacutica um dos setores prioritrios, pois pode ajudar a aliviar as preocupaes do governo com a balana comercial do pas e os gastos crescentes do sistema de sade pblica com remdios. A poltica industrial em curso tem como objetivos, entre outros, inovar tecnologicamente, estimular a substituio dos insumos importados por substncias feitas no Brasil e exportar produtos brasileiros, desenvolvendo novas marcas e melhorando a gesto (GAZETA MERCANTIL, 2005). O Ministro do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MDIC) estabeleceu em maio de 2003 o Frum de Competitividade da Cadeia Produtiva Farmacutica. Atualmente este projeto se constitui em um processo participativo que envolve atores representantes de vrios segmentos da sociedade, incluindo principalmente, rgos governamentais e representantes do setor privado. Os objetivos buscados so: buscar uma poltica concreta de desenvolvimento para a cadeia farmacutica, garantindo um aumento da produo estratgica para o pas e diminuir o atual dficit da balana comercial brasileira neste setor, que se caracteriza notadamente, pelo crescimento das importaes de produtos acabados de maior valor agregado, principalmente de medicamentos preparados em doses para a comercializao (MINISTRIO DA SADE; 2007).

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No Frum de Competitividade da Cadeia Produtiva Farmacutica diversos pontos importantes j foram identificados e debatidos, tais como: instrumentos disponveis no governo federal e estadual de apoio Cincia, Tecnologia e Inovao (C&T&I); participao das agncias financiadoras brasileiras; aes a cargo das agncias reguladoras (em especial a Anvisa); existncia de nichos tecnolgicos e mercadolgicos de valor estratgico; contribuio do meio acadmico ao desenvolvimento da cadeia produtiva farmacutica; papel das empresas de capital privado no setor; e ainda, os acordos internacionais de que o Brasil participa, como o Mercosul (MINISTRIO DA SADE; 2007). A mesma fonte destaca que as polticas pblicas de estmulo C&T&I na indstria farmacutica devem considerar, inicialmente, a promoo de um ambiente favorvel inovao, articulando os diversos atores essenciais neste processo: governo, empresas, instituies de ensino e pesquisa, organizaes nogovernamentais. Trata-se de utilizar as diversas formas de financiamento j existentes e parcerias adequadas, capazes de minimizar os riscos inerentes s atividades de pesquisa e desenvolvimento. O Frum de Competitividade da Cadeia Produtiva Farmacutica, o Governo Federal, o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, o Ministrio da Sade e o Ministrio da Cincia e Tecnologia, juntamente com suas agncias de fomento (CNPq e FINEP), apiam a implementao de um conjunto de aes destinadas a promover o desenvolvimento cientfico e tecnolgico na cadeia produtiva de frmacos e de medicamentos (SEBRAE, 2007). Considerando investimentos e infraestrutura no pas, segundo a revista Voc S/A, a regio sul definida como a mais tecnolgica. Estimativas apontam para um aumento de 20% no faturamento do setor de tecnologia no estado de Santa Catarina para o ano de 2009. Em 2008, mesmo com a crise, a indstria local de tecnologia cresceu 60% e atingiu um faturamento de R$ 771 milhes (VOCE S/A, 2009).

3.2.2 Ambiente setorial

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Conhece-se como ambiente setorial ou competitivo, o ambiente em que se encontram os concorrentes diretos e indiretos, sendo tambm encontrados os fatores que impulsionam no desenvolvimento e implementao de novas polticas e estratgias empresariais, sejam elas de manuteno, crescimento ou desinvestimento. O ambiente setorial deve ser monitorado para que a empres possa adaptar-se a mudanas, bem como ocorre no ambiente macroeconmico, sendo assim os tpicos a seguir trazem uma viso do ambiente setorial para a indstria farmacutica.

3.2.2.1 Concorrentes De acordo com estatsticas do Relatrio da Comisso de Fiscalizao emitido em dezembro de 2008, com base nos Relatrios de Atividades Fiscais enviados ao Conselho Federal de Farmcia pelos Conselhos Regionais, os nmeros do setor farmacutico no Brasil so:
N de farmacuticos no Brasil 122.915 N de farmacuticos em Capitais 51.352 N de farmacuticos em cidades do interior 71.563 N de farmcias e drogarias 72.480 N de farmcias e drogarias em capitais 20.227 N de farmcias e drogarias em cidades do interior 52.253 N de farmcias e drogarias de propriedade de farmacuticos 19.032 N de farmcias e drogarias de propriedade de no 44.598 farmacuticos N de farmcias pblicas registradas nos Conselhos 3.394 Regionais N de farmcias hospitalares 5.456 N de laboratrios de anlises clnicas de propriedade de 5.525 farmacuticos N de indstrias farmacuticas 591 N de distribuidoras de medicamentos 3.712 N de farmcias com manipulao 7.402 N de farmcias homeopticas 1.073 Quadro 16: Nmeros do setor farmacutico Fonte: Relatrio da Comisso de Fiscalizao do Conselho Federal de Farmcia, 2008.

Com base em dados fornecidos pelo Departamento de Administrao e Controle do Conselho Regional de Farmcia de Santa Catarina (CRF/SC), existem

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106 farmcias e drogarias inscritas, em Itaja. H na cidade aproximadamente 12 farmcias de manipulao, quase todas localizadas no centro. Das 12 farmcias de manipulao na cidade, cinco so franquias de grandes redes espalhadas por todo o Brasil, com processos/infraestrutura padronizados e credibilidade no mercado junto aos stakeholders, o que os torna fortes concorrentes a novos empreendimentos da rea. Uma farmcia de manipulao de pequeno porte instalada na cidade de Itaja tambm ter como concorrentes diretos e indiretos a indstria do varejo farmacutico, supermercados, lojas de cosmticos e lojas de departamento onde so vendidos produtos de higiene e beleza, cosmticos e perfumaria, alm de indstrias de cosmticos que vendem diretamente ao consumidor. Pode-se considerar tambm como concorrente indireto as empresas de servios que investem no relacionamento com os clientes e agregam assim vendas de produtos como clnicas estticas, cabeleireiros, etc.

3.2.2.2 Fornecedores

Uma farmcia de manipulao dividida basicamente em duas reas: a externa (onde haver o contato com o cliente, fornecedores, e onde estaro expostos os produtos pr-fabricados), e a interna (onde ficaro os laboratrios, vestirio, cozinha e almoxarifado). Abaixo segue relao dos fornecedores dos mveis para a farmcia:
MOVEIS DOM BOSCO LTDA R Indaial 1200, sala 4, So Joo - Itaja/SC Telefone: (47) 3348-6407 NEUMANN MOVEIS PLANEJADOS LTDA Rua Cons Joo Gaya 110, Vila Operria - Itaja/SC Telefone: (47) 3349-6854 Quadro 17: Fornecedores de mveis Fonte: Dados secundrios, 2009.

A estrutura dos laboratrios demandar diversos equipamentos para a manipulao das receitas. A figura abaixo ilustra alguns dos equipamentos utilizados em farmcias de manipulao:

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Figura 5: Agitador, encapsuladeira e envasadeira Fonte: SEBRAE, 2007.

Abaixo seguem os fornecedores dos equipamentos para a farmcia de manipulao:

LABSYNTH PRODUTOS PARA LABORATRIO LTDA Av. Dr. Ulisses Guimares, 3857, Vila Mary - Diadema /SP Telefone: (11) 4071-1244 LABORANA COM. SERV. DE APARELHOS DE LABORATRIO LTDA Rua Tupanaci, 284, Vila Gumercindo - So Paulo/SP Telefone: (11) 5062-3610 IND. E COM. ELETRO-ELETRNICA GEHAKA LTDA Av. Duquesa de Gois, 235, Real Parque - So Paulo/SP Telefone: (11) 3758-3200

SP LABOR COMRCIO DE PRODUTOS PARA LABORATRIO LTDA. Rua Walt Disney, 155 - Presidente Prudente/SP Telefone: (18) 2104-9090
Quadro 18: Fornecedores de equipamentos e utenslios para farmcias de manipulao Fonte: Dados secundrios, 2009.

A compra de matria prima deve ser feita com cuidado, j que a qualidade final do produto estar diretamente ligada a este fator. Portanto, ser adotado como critrio a compra de insumos apenas de fornecedores auditados pela Anfarmag. Em atendimento legislao sanitria vigente, esta entidade mantm um intenso trabalho de qualificao de fornecedores de matrias-primas, insumos e servios. Este processo de qualificao segue padres de auditoria para verificao do cumprimento da resoluo RDC 204/06 da Anvisa que determina a todos os estabelecimentos que exeram as atividades de importar, exportar, distribuir, expedir, armazenar, fracionar e embalar insumos farmacuticos o cumprimento das diretrizes estabelecidas no Regulamento Tcnico de Boas Prticas de Distribuio e

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Fracionamento de Insumos Farmacuticos. As atividades envolvidas no processo de auditorias so conduzidas por profissionais e empresas previamente credenciadas pela Anfarmag. Abaixo seguem os fornecedores selecionados para compra de insumos:
MASE PRODUTOS QUMICOS E FARMACUTICOS Rua do grito, 268/274 - Ipiranga - So Paulo/SP Telefone: (11) 2272-0872 - Matria-prima para EMBRAFARMA PROD FARMACUTICOS LTDA manipulao de medicamentos Rua Carlo Carra, 66/72, V. Santa Catarina alopticos e fitoterpicos. So Paulo/SP Telefone: 0800-704-8303 SANTOSFLORA COMRCIO DE ERVAS LTDA Rua Tuiuti n 718/720, Tatuap - So Paulo/SP Telefone: (11) 2091-8787 Quadro 19: Fornecedores de matria-prima auditados pela Anfarmag Fonte: Dados secundrios, 2009.

J os produtos para revenda sero adquiridos atravs dos distribuidores abaixo:

GORETI CENTRO DE APERFEIOAMENTO DE ESTTICA PAYOT Regio: Santa Catarina Telefone: (47) 3405-5530 COSMTIQUE DISTRIBUIDORA Rua Felipe Schmitd, 291 sala 402, Centro BEL COL Florianpolis/ SC Telefone: (48) 3224-0161 Quadro 20: Distribuidores dos produtos para revenda Fonte: Dados secundrios, 2009.

Para as farmcias de manipulao, o poder de barganha dos fornecedores forte, principalmente para pequenas empresas novas no mercado, visto que as mesmas no tero a credibilidade suficiente para negociar prazos e descontos tendo em vista sua demanda inicial que ser relativamente baixa comparada a empresas j estabilizadas no mercado. Alm de insumos para a manipulao de medicamentos, a empresa necessitar de embalagens para alocao dos manipulados. Abaixo seguem potenciais fornecedores de embalagens para os produtos da farmcia:

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VIPLAS EMBALAGENS LTDA Rua Carlos de Campos, 15-22, Vila Souto - Bauru/SP Frascos, bisnagas, potes, Telefone: (14) 3218-9281 embalagens plsticas e de vidro para INDUSTRIAL E COMERCIAL DE INJEO DE produtos manipulados PLSTICO INJEPLAST LTDA Rua Alto da Conceio, 06/16 - So Paulo/SP Telefone: (11) 2721-6788 Quadro 21: Fornecedores de embalagens para farmcias de manipulao Fonte: Dados secundrios, 2009.

3.2.2.3 Clientes3

Para a anlise dos potenciais clientes foi aplicado um questionrio contendo cinco questes relacionadas ao perfil dos questionados e 15 questes relacionados a preferncia quanto ao consumo de remdios, e principalmente quanto prtica de consumo de remdios (elaborados em farmcias de manipulao). Dos participantes da pesquisa 72% so do sexo feminino e 28% do sexo masculino. A faixa etria dos participantes compreende abaixo dos 17 anos (1%), entre 18 e 25 anos (47%), entre 26 e 35 anos (35%), entre 36 e 59 anos (14%) e com idade acima de 60 anos (3%). Quanto escolaridade dos participantes da pesquisa 45% possuem ensino superior incompleto, 27% possuem ensino mdio completo, 14% possuem ensino superior completo, 6% fazem ps-graduao, 4% possuem ensino fundamental completo, 2% possuem ensino mdio incompleto e apenas 2% possuem ensino fundamental incompleto. J quanto a renda familiar dos participantes 28% possuem renda familiar entre 4 e 6 salrios mnimos (entre R$ 1.860,01 a R$ 2.790,00), 23% possuem renda familiar entre 2 e 4 salrios mnimos (entre R$ 930,01 a R$ 1.860,00), 22% possuem renda familiar entre 6 e 8 salrios mnimos (entre R$ 2.790,01 a R$3.720,00), 18% possuem renda familiar acima de 8 salrios mnimos (acima de R$ 3.720,01) e 9% possuem renda familiar de at 2 salrios mnimos (at R$ 930,00).

Os resultados da pesquisa de campo esto graficamente representados no Apndice I.

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Constatou-se tambm aps anlise dos dados que os participantes da pesquisa residem nos seguintes bairros na cidade de Itaja: 23% no Centro, 15% no bairro Cordeiros, 14% no bairro So Vicente, 10% no bairro So Joo, 9% no bairro Fazenda, 7% no bairro Cidade Nova, 5% no bairro Vila Operria, 4% no bairro Ressacada, 3% no bairro So Judas, 3% no bairro Murta, 2% no bairro Cabeudas, 2% no bairro Barra do Rio, 2% no bairro Promorar e 1% no bairro Itaipava. J quanto aos dados coletados relacionados aos critrios para deciso de compra dos consumidores observou-se que 62% compram remdios com pouca frequncia, 29% compram remdios 2 ou 3 vezes por ms, 3% compram remdios pelo menos 1 vez por semana, 3% compram remdios de 4 a 5 vezes por semana e 2% nunca compram remdios. Dentre os fatores que geralmente so considerados importantes para a escolha de uma farmcia para comprar remdios, os 100 participantes da pesquisa poderiam escolher at trs opes. O percentual de respostas foi: 32,81% optaram pelo fator preo baixo, 19,93% para bom atendimento, 15,63% para qualidade dos produtos, 13,67% para localizao, 7,03% para pronta entrega, 5,47% para prazo e formas de pagamento, 1,95% para infraestrutura, 1,56% para indicao de algum, 0,78% para estacionamento, outros fatores tambm citados pelos participantes com percentual de 1,17% foram: procedncia dos medicamentos, diversidade de produtos e marcas e necessidade da farmcia ter bons farmacuticos para atender aos clientes. Outro questionamento foi com relao aos tipos de remdios mais comprados em farmcias tendo um percentual de 54% para compra de remdios genricos, 34% para compra de remdios de referncia ou de marca (eficcia comprovada), 5% para compra de remdios manipulados, 5% para compra de remdios fitoterpicos e 2% apenas para a compra de remdios similares (cuja eficcia no comprovada). J com relao aos gastos mensais em remdios o percentual de respostas foi: 45% gastam menos de R$ 20,00, 30% gastam entre R$ 20,00 e R$ 50,00, 15% gastam de R$ 50,00 a R$ 100,00 e apenas 10% gasta acima de R$ 100,01 na compra mensal de remdios. Ao questionar se os participantes fazem pesquisa de preo antes de comprar remdios, 57% responderam que sim e 43% responderam que no.

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Dentre os locais que os participantes costumam comprar remdios, 48% afirmam comprar em farmcias no centro da cidade, 44% em farmcias prximas de sua residncia, 4% em farmcias em shoppings e/ou centros comerciais e 4% em farmcias em bairros afastados de suas residncias. Foi solicitado aos participantes da pesquisa indicar sua satisfao quanto a fatores relevantes para as farmcias que frequentam. Considerando as opes no satisfeito, pouco satisfeito e satisfeito os resultados foram:

No Satisfeito Preo Prazo / Formas de pagamento Localizao Qualidade dos produtos Qualidade no atendimento 14% 8% 9% 5% 7%

Pouco Satisfeito 46% 26% 20% 11% 25%

Satisfeito 40% 66% 71% 84% 68%

Total 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Infraestrutura 10% 28% 62% Quadro 22: Fatores relevantes considerados para compra em farmcias Fonte: Dados primrios, 2009.

Analisando o quadro acima, nota-se que a maioria dos consumidores est pouco satisfeita com os preos praticados nas farmcias que frequentam, porm ainda assim esto satisfeitos com os prazos e formas de pagamentos estabelecidos. Nota-se tambm que a localizao, qualidade dos produtos, qualidade no atendimento e localizao tiveram ndices significativos de satisfao dos consumidores. Os participantes da pesquisa tambm foram questionados quanto relevncia do fator Localizao e Acesso para uma farmcia e 44% acham importante, porm consideram que existem outros fatores que influenciam mais na compra do que a localizao, 26% consideram com certeza esse fator relevante e sempre vo a farmcias com estacionamento prprio e fcil acesso, 21% s vezes consideram este fator importante dependendo da urgncia em comprar o remdio/produto e apenas 9% no tem empecilhos para se locomover at outras regies da cidade para comprar remdios. Ao questionar se os participantes da pesquisa sempre encontram em uma farmcia/drogaria todos os medicamentos prescritos 61% responderam que sim e 39% responderam que no.

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Dentre os fatores considerados indispensveis quanto ao atendimento prestado em uma farmcia os 100 participantes da pesquisa poderiam escolher at trs opes. O percentual de respostas foi: 31,72% para o conhecimento do farmacutico em tirar dvidas referentes aos medicamentos, ao uso, a aes e efeitos adversos dos mesmos, 25,99% para a prontido e a agilidade no atendimento, 23,79% para o profissionalismo dos funcionrios da farmcia, 7,93% para a disponibilidade do farmacutico em atender seus clientes, 7,93% para o comprometimento do farmacutico em resolver os problemas dos clientes com seus medicamentos e 2,64% para a privacidade nas conversas com o farmacutico. Questionados quanto frequncia de compra de remdios manipulados os participantes da pesquisa 34% responderam que j adquiriram remdios manipulados mais de 5 vezes, 34% compraram 1 ou 2 vezes, 18% nunca compraram e 14% compraram 3 ou 4 vezes. Com relao ao nvel de confiana quanto eficcia dos remdios manipulados houve as seguintes opinies: 51% acreditam na eficcia dos remdios manipulados, 39% confiam apenas em alguns tipos de remdios manipulados, 8% consideram pouco confiveis os remdios manipulados e 2% no consideram os mesmos confiveis. Ao comparar remdios manipulados com remdios industrializados os participantes da pesquisa consideram que os remdios manipulados tm menor (23%), igual (67%), maior (10%) qualidade/eficcia que os remdios industrializados. Com a possibilidade de marcar at trs opes os participantes da pesquisa indicaram os tipos de produtos que geralmente compram em farmcias de manipulao: remdios manipulados em geral (47,53%), cosmticos (24,69%), produtos para higiene pessoal (17,90%), perfumaria (4,94%) e florais (4,94%). A ltima questo buscou identificar os motivos que levam (ou levariam) o potencial consumidor a adquirir produtos em farmcias de manipulao. Com a possibilidade de marcar at trs opes os resultados foram: prescrio mdica (33,06%), possibilidade de manipular remdios especficos para a pessoa (conforme biotipo e necessidades) (20,25%), preo mais baixo do remdio manipulado com relao ao original (13,22%), produto no encontrado em farmcias do tipo drogarias (13,22%), indicao de algum (7,025%), possibilidade de optar pela quantidade de remdio a ser manipulado (7,025%), para presentear algum (cosmticos e

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perfumaria) (2,89%), preferncia por produtos manipulados (2,07%) e promoo de algum produto (1,24%).

3.2.3 Matriz SWOT

Levando em considerao os fatores externos empresa, ora incontrolveis, e os fatores internos da empresa, as seguintes oportunidades e ameaas, as foras e fraquezas puderam ser identificadas:
Oportunidades: - Regulamentao do governo: leis e normas especficas de rgos pblicos para o setor impedem a atuao irregular das farmcias; Ameaas: - Aumento das atividades, no sistema de comercializao de medicamentos, por parte das empresas de assistncia mdica e seguro sade;

- Queda de patentes possibilita s - Concorrncia acirrada: redes investem farmcias de manipulao manipular maior cada vez mais em novas lojas; venda de variedade de medicamentos; medicamentos pelos supermercados; venda direta ao consumidor por algumas - Customizao: possibilidade de manipular indstrias farmacuticas; medicamentos de acordo com as necessidades individuais dos clientes; - Poucas opes de acesso ao crdito destinado a pequenos comerciantes; - Mercado de remdios est em demanda crescente no Brasil; - Rgida fiscalizao pelos rgos pblicos; - Perspectivas de aumento do Produto - Ocorrncia de descobertas de novas Interno Bruto (PIB), ocasionando aumento falsificaes de medicamentos; do potencial de consumo da populao; - Incluso, alterao ou mudana das leis - Potencial de consumo das classes C, D e concernentes ao setor e que, em E uma realidade e pode ser explorado decorrncia, venha afetar / inviabilizar o pelos pequenos varejistas; negcio; - Fcil acesso a inmeros softwares de - Variao cambial, que encarece os gesto que facilitam o gerenciamento do produtos importados pelos distribuidores de negcio; insumos s farmcias de manipulao; - Quantidade de eventos voltados para o - Concorrncia, que por estar mais tempo setor da sade, permitindo a atualizao no mercado j possui clientela formada e constante; experincia na rea; - Produtos destinados a todas as classes - Taxa de juros: sua elevao encarece sociais, sem distino de sexo, idade, financiamentos para o negcio. escolaridade, pois todos tm a necessidade

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de medicar-se e praticar a higiene bsica; - Mais da metade dos pesquisados confiam na eficcia dos remdios manipulados e 67% acreditam que sua qualidade/eficcia igual de remdios industrializados. Portanto, h uma credibilidade expressiva quanto a remdios manipulados que pode ser convertida em maior participao de mercado; - A Lei dos Genricos representou para as farmcias de manipulao uma oportunidade de crescimento, pois os clientes passaram a buscar pelo princpio ativo do medicamento, diminuindo a influncia e o poder da marca na compra do remdio. Foras: - A localizao da empresa um ponto forte, pois constatou-se que a maioria dos clientes em potencial preferem comprar no centro da cidade; Fraquezas: - Por ser a princpio uma micro empresa, ela no ter a credibilidade total de seus fornecedores, o que pode influenciar no custo dos produtos;

- O preo do remdio manipulado relativamente mais baixo que o preo de - Por ser uma empresa nova no mercado remdios de referncia, genricos e haver um perodo de adaptao operacional que pode influenciar nas similares; vendas; - Mesmo o remdio manipulado no sendo o remdio mais procurado pelos - Elevada carga de trabalho, pois exige consumidores (apenas 5%), 34% dos dedicao dos empresrios at que a pesquisados afirmam j ter adquirido empresa se estabilize; remdios manipulados mais de 5 vezes, o que demonstra uma expectativa de compra - Preo: devido aos elevados custos do novo empreendimento no ser possvel significativa; repassar melhores preos aos clientes - O farmacutico responsvel estar em como j fazem as farmcias que atuam a perodo integral na loja para realizar mais tempo no mercado. Este fator ser assistncia aos clientes, tornando esta uma uma significativa fraqueza para a empresa, fora para o negcio j que no so todas pois com base nos resultados da pesquisa as farmcias que possuem um profissional de campo o fator preo foi considerado um formado disponvel integralmente em seus dos mais relevantes para a deciso de estabelecimentos mesmo sendo este um compra; requisito obrigatrio por lei. - Associaes com as entidades do setor - Impossibilidade de alcanar a princpio Anfarmag e Conselho Regional de uma economia de escala visto que a Farmcia de Santa Catarina, o que empresa estar iniciando suas vendas. proporcionar a farmcia o suporte necessrio para atender a legislao vigente, alcanar a excelncia dos processos e reconhecimento do mercado;

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- A farmcia prev em sua estrutura um estacionamento, podendo dessa forma atender expectativa de alguns clientes que vem maior importncia neste quesito. Quadro 23: Anlise SWOT Fonte: Elaborado com base em dados primrios e secundrios, 2009.

3.3 Definio do negcio

A Farmcia EKO Manipulaes ter como objetivo manipular medicamentos alopticos, fitoterpicos e revender produtos de beleza, fornecendo assim tratamentos personalizados com substncias e concentraes que atendem s necessidades individuais de cada paciente. A EKO Manipulaes garantir o cuidado, a orientao, a segurana do uso adequado dos medicamentos e a observao dos efeitos de seu uso aos seus potenciais clientes moradores da cidade de Itaja. A fim de primar pela qualidade de seus produtos, o laboratrio da empresa buscar estar em concordncia com as Boas Prticas de Fabricao de Medicamentos regulamentada pela Anvisa (RDC 67/2007). A empresa ter como misso: desenvolver e comercializar produtos de alta qualidade que atendam aos desejos e as necessidades de sade e bem-estar dos clientes. Alcanar a credibilidade dos principais fornecedores do mercado. Firmar parcerias duradouras, mantendo sempre uma postura tica junto aos rgos governamentais. Buscar o reconhecimento da sociedade. J a viso da empresa ser: entender as necessidades dos clientes e assim proporcionar a eles sade e bem-estar, por meio da manipulao e comercializao de medicamentos e produtos de higiene pessoal baseadas em princpios ticos e legais, de qualidade e de responsabilidade visando o crescimento sustentvel e mantendo uma relao de transparncia e respeito com fornecedores e colaboradores. Os valores que a empresa estar constantemente buscando sero: tica e legalidade, trabalho em equipe, foco no cliente, profissionalismo, comprometimento, perseverana e qualidade.

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3.4 Plano operacional

A EKO Manipulaes ser instalada em uma rea de 98 m, dividida em 12 ambientes: a loja (onde haver o contato com o cliente, fornecedores, e onde estaro expostos os produtos pr-fabricados), 4 laboratrios (para manipulao dos medicamentos, fracionamento de ervas medicinais adquiridas a granel e controle de qualidade), 2 almoxarifados (para estocar matria-prima e embalagens), 1 cozinha, 1 banheiro, 1 vestirio, 1 sala administrativa e 1 sala para acondicionar produtos acabados. J na fachada da loja ser instalado um letreiro luminoso com o nome da empresa e logotipo. Abaixo segue foto interna do local4 e esboo da planta baixa da estrutura da farmcia:

Foto 1: rea interna Fonte: Website Max Imobiliria, 2009.

Ver Anexo II aonde constam as fotos da sala comercial (parte interna e fachada).

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Figura 5: Esboo da planta baixa da farmcia Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.

105 Abaixo segue demanda inicial de mveis, materiais, equipamentos e utenslios bsicos para os 12 ambientes da farmcia:
LOJA 01 Balco (Caixa); 02 Balces vitrine oval (1mx1,1mx0,6m); 01 Balco vitrine redondo (1mx0,6m); 03 Prateleiras (com 5 bandejas cada); 02 Banquetas; 01 Sof de espera; 01 Ar condicionado (18.000 BTUs); 01 Computador; 01 Multifuncional (Impressora+Copiadora+Scaner+Fax) 01 Telefone; 01 Linha telefnica + Internet; 01 Impressora Fiscal; 01 Mquina para carto de crdito; 02 Lixeiras. LABORATORIO 1 SLIDOS 01 Mesa com cadeira; 01 Encapsuladora (180 cpsulas com 6 bandejas); 01 Bancada de granito com pia, torneira e armrio; 01 Dispensador para Toalha Interfolhas; 01 Dispensador para Sabonete Lquido; 01 Dispensador para lcool Gel; 01 Balco para a pesagem de matria-prima; 01 Refrigerador (240 litros); 01 Estufa de esterilizao e secagem (12 litros); 01 Balana analtica; 03 Lixeiras (ao inox 5 litros); 01 Armrio com porta de vidro; 01 Termmetro digital de mxima e mnima temperatura; 01 Exaustor. A sala deve ser separada atravs de divisrias em 4 partes, sendo que dessas partes, 3 devem ser cmaras individualizadas com antecmaras, para manipulao de hormnios, antibiticos e citostticos. Cada cmara individualizada deve conter: 01 Mesa com cadeira; 01 Encapsuladora (180 cpsulas com 6 bandejas); 01 Lixeira (ao inox 5 litros); 01 Divisria; 01 Exaustor. LABORATORIO 2 - LIQUIDOS E SEMI-SLIDOS 01 Bancada de granito com pia, torneira e armrio; 01 Bancada de granito simples; 01 Dispensador para Toalha Interfolhas; 01 Dispensador para Sabonete Lquido; 01 Dispensador para lcool Gel;

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01 Armrio com porta de vidro; 01 Estufa de esterilizao e secagem (12 litros); 01 Refrigerador (240 litros); 01 Destilador de gua (2 litros/hora); 02 Balanas analticas; 01 Ar condicionado (10.000 BTUs); 01 PHmetro; 02 Agitadores; 01 Termmetro digital de mxima e mnima temperatura; 01 Banqueta; 01 Lixeira (ao inox 5 litros); 01 Exaustor. LABORATRIO 3 - FRACIONAMENTO (GRANEL) 01 Balana semi-analtica; 01 Mesa com cadeira; 01 Exaustor. LABORATRIO 4 - ANALISE FSICO-QUMICA 01 Balana analtica; 01 PHmetro; 01 Viscosmetro; 01 Medidor do ponto de fuso; 01 Densimetro; 01 Termmetro digital de mxima e mnima temperatura; 01 Bancada de granito com pia, torneira e armrio; 01 Dispensador para Toalha Interfolhas; 01 Dispensador para Sabonete Lquido; 01 Dispensador para lcool Gel; 01 Armrio com porta de vidro; 01 Banqueta; 01 Lixeira (ao inox 5 litros); ALMOXARIFADO 1 ESTOQUE DE MATRIA-PRIMA 01 Desumidificador do ar ambiente; 02 Estantes em ao (com 06 prateleiras); 01 Termmetro digital de mxima e mnima temperatura; ALMOXARIFADO 2 ESTOQUE DE EMBALAGENS 02 Estantes em ao (com 06 prateleiras); 01 Termmetro digital de mxima e mnima temperatura; ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS 02 Estantes em ao (com 06 prateleiras); 01 Refrigerador (240 litros); 01 Termmetro digital de mxima e mnima temperatura; VESTIRIO E BANHEIRO 01 Armrio Vestirio; Luvas, culos, toucas, aventais, sapatos prprios para a atividade e mscaras;

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01 Dispensador para Toalha Interfolhas; 01 Dispensador para Sabonete Lquido; 01 Dispensador para lcool Gel; 01 Lixeira (ao inox 20 litros); COZINHA 01 Frigobar; 01 Balco com pia e torneira; 01 Microondas; 01 Mesa avulsa; 02 Banquetas; 01 Bebedouro de Mesa; 01 Dispensador para Toalha Interfolhas; 01 Dispensador para Copos; 01 Lixeira. SALA ADMINISTRATIVA 01 Mesa de escritrio; 01 Armrio; 01 Armrio arquivo; 02 Cadeiras de escritrio; 01 Computador com acesso a Internet; 01 Lixeira. Quadro 24: Demanda de mveis, materiais, equipamentos e utenslios bsicos para EKO Manipulaes Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.

A escolha do local e do layout da farmcia foi feita com o auxlio de uma profissional da rea e atendendo as exigncias de infra-estrutura dispostas na Resoluo RDC n 67/07 da Anvisa. Alm dos utenslios j citados haver tambm a necessidade de vidrarias para a manipulao dos medicamentos nos laboratrios. As vidrarias sero divididas em uso interno e uso externo e acondicionadas em reas separadas. Segue abaixo a demanda inicial:
VIDRARIAS PARA USO INTERNO (Ex: Xaropes) Bqueres (2 de cada tamanho - 8 tamanhos) Pipetas, provetas, clices de vrios volumes; Graal e Pistilo (1 de cada tamanho); 05 Bastes de vidro; 10 Espatuladores; 01 Placa de vidro retangular 80 cm x 50 cm; 01 Alcometro.

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VIDRARIAS DE USO EXTERNO (Ex: Pomadas) Bqueres (2 de cada tamanho - 8 tamanhos) Pipetas, provetas, clices de vrios volumes; Graal e Pistilo (1 de cada tamanho); 05 Bastes de vidro. Quadro 25: Demanda de vidrarias para os laboratrios Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.

3.5 Aes de marketing

Para alcanar os consumidores, cada vez mais exigentes, as empresas devem definir suas aes estratgicas de marketing de forma a comunicar aos clientes seus produtos e servios apresentando-se no mercado perante a concorrncia. Para o alcance deste objetivo ser definido a seguir o composto de marketing da EKO Manipulaes.

a) Produto

O portflio de produtos que sero comercializados pela EKO Manipulaes esto descritos no quadro a seguir:
EKO MANIPULAES ALOPTICOS E FITOTERPICOS - Manipulao a partir de receitas magistrais e/ou oficinais FITOTERPICOS - Chs - Ervas Medicinais e aromticas

REVENDA DE PRODUTOS BEL COL - Fluidos de colgeno - Vitaminas e hidratantes - Linha anti-acne - Higienizao e tonificao - Mscaras - Cremes biotecnolgicos - Linhas solar, corporal, gestante e orgnica Quadro 26: Portflio EKO Manipulaes Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009. PAYOT - Maquiagem - Perfumaria - Cosmticos - Tratamento Capilar - Perfumaria

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A escolha dos produtos que sero manipulados na loja foi feita a partir de entrevista informal com uma profissional da rea que afirmou serem os produtos alopticos e fitoterpicos os mais vendidos em farmcias de manipulao e os que revertem maior receita. Outro ponto decisivo foi o fato de que a manipulao de homeopticos e florais demandaria tambm uma infra-estrutura maior e outro laboratrio, o que acarretaria em um maior investimento inicial. Com base nos resultados da pesquisa junto aos clientes pode-se concluir que as farmcias no so apenas procuradas para compra de remdios visto que muitos clientes tambm adquirem nesses estabelecimentos cosmticos, produtos para higiene pessoal e perfumaria. Por isso optou-se por revender produtos da Payot e Bel Col. Estas so empresas reconhecidas e consolidadas no mercado nacional que oferecerem linhas completas de produtos. Os produtos manipulados tero rtulos prprios confeccionados com o logotipo da empresa. De acordo com a Resoluo RDC n 67/07 da Anvisa, devem existir procedimentos operacionais escritos para rotulagem e embalagem de produtos manipulados. Os rtulos devem ser armazenados de forma segura e com acesso restrito. Toda preparao magistral (produto manipulado atendendo a uma prescrio mdica, que estabelece sua composio, forma farmacutica, posologia e modo de usar) deve ser rotulada com: a) nome do prescritor; b) nome do paciente; c) nmero de registro da formulao no Livro de Receiturio; d) data da manipulao; e) prazo de validade; f) componentes da formulao com respectivas quantidades; g) nmero de unidades; h) peso ou volume contidos; i) posologia; j) identificao da farmcia; k) C.N.P.J; l) endereo completo; m) nome do farmacutico responsvel tcnico com o respectivo nmero no Conselho Regional de Farmcia.

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J uma preparao oficinal (medicamento manipulado cuja frmula esteja inscrita nas Farmacopias, Compndios ou Formulrios reconhecidos pelo Ministrio da Sade) devem ter os seguintes dados em seu rtulo: a) denominao farmacopica do produto; b) componentes da formulao com respectivas quantidades; c) indicaes do Formulrio Oficial de referncia; d) data de manipulao e prazo de validade; e) nmero de unidades, peso ou volume contidos; f) posologia; g) identificao da farmcia; h) C.N.P.J.; i) endereo completo do estabelecimento; j) nome do farmacutico responsvel tcnico com o respectivo nmero de inscrio no Conselho Regional de Farmcia. Para algumas preparaes magistrais ou oficinais sero necessrios rtulos ou etiquetas com advertncias complementares impressas, tais como: "Agite antes de usar", "Conservar em geladeira", "Uso interno", "Uso Externo", "No deixe ao alcance de crianas", "Veneno"; Diluir antes de usar; e outras que sejam previstas em legislao especfica e que venham a auxiliar o uso correto do produto. Segue abaixo o modelo do rtulo para os medicamentos manipulados pela EKO Manipulaes:

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Figura 6: Rtulo de produtos manipulados de acordo com a legislao vigente Fonte: Resoluo RDC n 67 da Anvisa, 2007.

Alm dos produtos comercializados na loja, os seguintes servios tambm estaro disponveis: - oramento de frmulas por telefone, fax ou e-mail; - assistncia farmacutica em perodo integral; - web site da farmcia, a princpio com um layout bsico para que os clientes conheam a empresa, seus valores, seus produtos/servios e tenham acesso aos informativos na rea da sade.

b) Preo

Os remdios manipulados so mais baratos que os remdios industrializados (at 1/3 menos que o remdio industrializado), visto que a indstria gasta muito dinheiro em pesquisa para o desenvolvimento de novos frmacos e este custo precisa ser embutido nos medicamentos. Como o preo do medicamento manipulado no controlado cada

112 farmcia de manipulao pode praticar um preo diferente (no sendo abusivo e atendendo o Cdigo de Defesa do Consumidor). A formao do preo deve levar em considerao no s o custo da matriaprima, mas todo o custo de produo. Quanto mais estruturada a farmcia, maiores so os seus custos, porm maior garantia de qualidade a farmcia pode oferecer. Para a formao de preos dos medicamentos alopticos e fitoterpicos da EKO Manipulaes ser adotado um software especfico para gesto de farmcias, o Intuictive Sistemas Farmacuticos. Com o uso deste software ser possvel fazer oramentos prvios j considerando os valores de matria-prima que sero dispensados para a manipulao, embalagem e rtulo. Ser possvel tambm fazer a composio de preos das frmulas, e visualizar a simulao do resultado da montagem do preo final e dos custos da frmula, alm de ser possvel controlar a curva de crescimento dos preos quando aumentada quantidade da frmula. Os produtos de revenda tero seus preos baseados no custo e na concorrncia. Para a revenda de produtos da marca Bel Col ser possvel adotar preos para atingir uma margem de lucro lquido de at 50% dependendo do volume de compras e negociao com o distribuidor. J os produtos da marca Payot podero ser adquiridos para a revenda com descontos de 30% a 60% dependendo tambm do volume de compras. Os descontos junto aos fornecedores podero ser repassados posteriormente ao cliente final na forma de promoes.

c) Promoo

A farmcia EKO Manipulaes ter todas as suas aes de marketing pautadas pela Resoluo RDC N 96, de 17 de dezembro de 2008 da Anvisa, que dispe sobre a propaganda, publicidade, informao e outras prticas cujo objetivo seja a divulgao ou promoo comercial de medicamentos. De acordo com a legislao vigente, proibida a propaganda que estimule o consumo de medicamentos, alm de ser vedada a distribuio de amostras aos clientes. Respeitando essas determinaes e todas as demais em vigor, as estratgias da EKO Manipulaes estaro voltadas divulgao da loja, enfatizando os valores buscados pela empresa (tica e legalidade, trabalho em equipe, foco no cliente, profissionalismo, comprometimento, perseverana e qualidade dos produtos e servios) atravs de:

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- Panfletagem no centro de Itaja com folders em papel reciclado; - Cartes de visita feitos em papel reciclado; - Calendrios de mesa; - Im de geladeira com o logotipo, endereo e telefone da farmcia; - Sacolas personalizadas em papel reciclado e plstico oxi-biodegradvel; - Web site; - Mala direta aos clientes cadastrados no banco de dados da empresa; - Descontos para compras acima de R$ 200,00; - Participao em feiras e eventos.

Alm das aes de marketing acima citadas, a empresa buscar fortalecer parcerias com outras empresas do setor, j consolidadas e reconhecidas no mercado para representao de medicamentos, produtos de higiene e linhas de cosmticos na regio. Essa ao visa agregar valor aos produtos comercializados j que a princpio os produtos manipulados no tero sua marca prpria reconhecida. No basta a empresa apenas vender uma imagem de produtos e servios de qualidade, para que ela tenha um diferencial competitivo necessrio que toda sua estrutura e processo produtivo atendam a requisitos mnimos de qualidade total. Para farmcias de manipulao as certificaes de qualidade so cada vez mais visadas e necessrias como impulsionadoras para o crescimento da empresa. A empresa torna-se mais moderna, enxuta, competitiva e, tecnicamente, mais estruturada para oferecer o melhor para seus clientes. Se a empresa j inicia seu negcio com essa meta se torna menos dispendioso o processo de certificao visto que ser mais complexo alterar procedimentos internos depois que a empresa j estiver consolidada. Dentre as possveis certificaes para farmcias de manipulao, as principais so: certificao ISO 9001 (normas de garantia de qualidade para garantir satisfao dos clientes em todos os estgios do servio) e Selo de Qualidade Anfarmag (direcionado s farmcias que cumprem o Programa de Controle de Qualidade estabelecido pela RDC 306/04 e pela Anfarmag).

d) Praa (distribuio)

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Os produtos da EKO Manipulaes alcanaro aos consumidores atravs de vendas diretas na prpria loja em uma sala comercial trrea alugada, com uma rea de 98 m, localizada na Rua Conego Tomaz Fontes, n 133, no bairro Centro em Itaja, prximo ao shopping. Sua estrutura ser composta por uma fachada em blindex, piso cermico e estacionamento frontal. Abaixo segue mapa com a exata localizao da loja e vias de acesso:

Figura 7: Localizao da EKO Manipulaes em Itaja Fonte: Google Mapas, 2009.

O horrio de atendimento da farmcia ser de segunda a sexta das 9hrs s 18hrs e sbados das 9hrs s 13hrs.

3.6 Equipe gerencial e aes de recursos humanos

Inicialmente a empresa trabalhar com quatro colaboradores: dois contratados e duas scias (a farmacutica e a gerente). Visando a necessidade de profissionais especializados para atender a demanda de qualidade e eficincia dispostas na Resoluo RDC n 67/07 da Anvisa, abaixo seguem requisitos e atribuies para cada cargo:

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Cargo: Farmacutico Formao: Graduao no curso de Farmcia Generalista (Registro no Conselho Regional de Farmcia CRF) e Especializao em Manipulao Aloptica Magistral. Salrio: R$ 1.300,00 (Pr-labore) Atribuies: - organizar e operacionalizar as reas e atividades tcnicas da farmcia e conhecer, interpretar, cumprir e fazer cumprir a legislao pertinente; - especificar, selecionar, inspecionar, adquirir, armazenar as matrias-primas e materiais de embalagem necessrios ao processo de manipulao; - estabelecer critrios e supervisionar o processo de aquisio, qualificando fabricantes e fornecedores e assegurando que a entrega dos produtos seja acompanhada de certificado de anlise emitido pelo fabricante / fornecedor; - notificar autoridade sanitria quaisquer desvios de qualidade de insumos farmacuticos, conforme legislao em vigor; - avaliar a prescrio quanto concentrao e compatibilidade fsico-qumica dos componentes, dose e via de administrao, forma farmacutica e o grau de risco; - assegurar todas as condies necessrias ao cumprimento das normas tcnicas de manipulao, conservao, transporte, dispensao e avaliao final do produto manipulado; - garantir que somente pessoal autorizado e devidamente paramentado entre na rea de manipulao; - manter arquivo, informatizado ou no, de toda a documentao correspondente preparao; - manipular a formulao de acordo com a prescrio e/ou supervisionar os procedimentos para que seja garantida a qualidade exigida; - determinar o prazo de validade para cada produto manipulado; - aprovar os procedimentos relativos s operaes de manipulao, garantindo a correta implementao dos mesmos; - assegurar que os rtulos dos produtos manipulados apresentem, de maneira clara e precisa, todas as informaes exigidas por lei; - garantir que a validao dos processos e a qualificao dos equipamentos, quando aplicveis, sejam executadas e registradas e que os relatrios sejam colocados disposio das autoridades sanitrias; - participar de estudos de farmacovigilncia e os destinados ao desenvolvimento de novas preparaes; - informar s autoridades sanitrias a ocorrncia de reaes adversas e/ou interaes medicamentosas, no previstas; - participar, promover e registrar as atividades de treinamento operacional e de educao continuada; - manter atualizada a escriturao dos livros de receiturio geral e especficos, podendo ser informatizada; - desenvolver e atualizar regularmente as diretrizes e procedimentos relativos aos aspectos operacionais da manipulao; - guardar as substncias sujeitas a controle especial e medicamentos que as contenham, de acordo com a legislao em vigor; - prestar assistncia e ateno farmacutica necessrias aos pacientes, objetivando o uso correto dos produtos; - supervisionar e promover auto-inspees peridicas. Quadro 27: Atribuies e responsabilidades do Farmacutico Fonte: Adaptado pela acadmica a partir da Resoluo RDC n 67 da Anvisa, 2007.

116 O farmacutico ser o responsvel tcnico da farmcia e encarregado pela manipulao e pela aplicao das normas de Boas Prticas. J para o gerente seguem abaixo atribuies do cargo:

Cargo: Gerncia Formao: Bacharel em Administrao Salrio: Salrio: R$ 1.300,00 (Pr-labore) Atribuies: - prever e prover os recursos financeiros, humanos e materiais necessrios ao funcionamento do estabelecimento; - assegurar condies para o cumprimento das atribuies gerais de todos os envolvidos, visando prioritariamente a qualidade, eficcia e segurana do produto manipulado; - estar comprometido com as atividades de BPMF, garantindo a melhoria contnua e a garantia da qualidade; - favorecer e incentivar programa de educao permanente para todos os envolvidos nas atividades realizadas na farmcia; - gerenciar aspectos tcnico-administrativos das atividades de manipulao; - zelar para o cumprimento das diretrizes de qualidade estabelecidas; - assegurar a atualizao dos conhecimentos tcnico-cientficos relacionados com a manipulao e a sua aplicao; - garantir a qualidade dos procedimentos de manipulao. Quadro 28: Atribuies e responsabilidades da Gerncia Fonte: Resoluo RDC n 67 da Anvisa, 2007.

Alm dos scios da empresa, sero contratados dois funcionrios para atendimento ao cliente e caixa, Abaixo seguem atribuies dos cargos, no previstas na RDC 67/07, porm foco da empresa:

Cargo: Atendente / Caixa Formao: Ensino Mdio Completo Salrio inicial: R$ 647,00 Requisitos: - experincia mnima de 01 ano como atendente em farmcia do tipo drogaria ou de manipulao; - habilidades com atendimento ao cliente; - conhecimento em informtica; - desejvel conhecimento quanto s rotinas de caixa; - desejvel Curso de Atendente de Farmcia e Noes de Manipulao. Atribuies: - abordar e prestar um bom atendimento aos clientes, fornecendo informaes sobre medicamentos e orientaes necessrias;

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- anotar as faltas e encomendas de produtos; - efetuar o cadastro dos clientes no sistema e sempre que possvel atualizar banco de dados; - organizar prateleiras e repor estoque; - conferir medicamentos e verificar vencimento dos produtos; - abrir, controlar e fechar diariamente o caixa e controlar emisso notas e cupons fiscais. Quadro 29: Atribuies e responsabilidades do Atendente/Caixa Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009. Cargo: Atendente Formao: Ensino Mdio Completo Salrio inicial: R$ 647,00 Requisitos: - experincia mnima de 01 ano como atendente em farmcia do tipo drogaria ou de manipulao; - habilidades com atendimento ao cliente; - conhecimento em informtica; - desejvel Curso de Atendente de Farmcia e Noes de Manipulao Atribuies: - abordar e prestar um bom atendimento aos clientes, fornecendo informaes sobre medicamentos e orientaes necessrias; - anotar as faltas e encomendas de produtos; - efetuar o cadastro dos clientes no sistema e sempre que possvel atualizar banco de dados; - organizar prateleiras e repor estoque; - conferir medicamentos e verificar vencimento dos produtos. Quadro 30: Atribuies e responsabilidades do Atendente Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.

Os valores salariais foram definidos atendendo ao Projeto de Lei Complementar (PLC/0030.2/2009) aprovado pela Assemblia Legislativa de Santa Catarina que entrar em vigor a partir de janeiro de 2010. Este projeto institui pisos salariais para o estado de Santa Catarina e estabelece (dentre outras faixas salariais) o piso mnimo de R$ 647,00 para empregados no comrcio em geral (ALESC, 2009). Para o cargo de administrador no h piso salarial determinado por lei, j o piso salarial para farmacuticos (categoria comrcio) de acordo com o Sindfar-SC (2009) R$ 1.593,76. Como as scias no sero funcionrias registradas, no haver ilegalidade em o pr-labore ser menor que o piso salarial, pois se considera que as mesmas tero tambm outros rendimentos decorrentes da distribuio de lucro, sendo assim, estabeleceu-se um pr-labore no valor de R$ 1.300,00.

118 J os atendentes sero devidamente registrados e tero garantidos os direitos constitucionais e direitos previstos pela Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT) como: vale transporte, hora extra, 13 salrio, frias, etc. Alm dos benefcios garantidos por lei, a empresa tambm conceder aos colaboradores os seguintes benefcios adicionais: - Ajuda de custo de at 50% para cursos tcnicos da rea; - Vale Refeio; - Descontos para adquirir produtos da farmcia. Os funcionrios estaro devidamente uniformizados e identificados e os funcionrios envolvidos na manipulao estaro adequadamente paramentados, utilizando equipamentos de proteo individual (EPIs), para assegurar a sua proteo e a dos produtos contra contaminao, A resoluo RDC n 67/07 tambm regulamenta quanto capacitao dos recursos humanos. Uma das exigncias que todo o pessoal envolvido nas atividades da farmcia deve estar includo em um programa de treinamento, elaborado com base em um levantamento de necessidades e acompanhado de posterior registro das atividades e avaliao. Sendo assim, a empresa buscar focar na capacitao profissional de seus funcionrios atravs de cursos gratuitos ou pagos, online ou presenciais como: - Tcnicas de vendas; - Como conquistar clientes; - Auxiliar de Farmcia; - Motivao e Liderana; - Cursos de capacitao, seminrios e palestras oferecidos por associaes como: Anfarmag (SC) e Conselho Regional de Farmcia (SC) e Senai (SC); - Cursos e orientaes tcnicas prestadas pelos fornecedores de insumos para a empresa.

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3.7 Plano financeiro

Um plano financeiro apresenta o comportamento da empresa ao longo do tempo do ponto de vista financeiro atravs de anlises crticas de: investimento inicial, cenrios, fluxo de caixa, demonstrativo de resultados, e outras projees. Neste plano financeiro pretende-se apresentar em nmeros as aes planejadas para a empresa EKO Manipulaes a fim de visualizar a viabilidade ou no do negcio proposto. Projetou-se um investimento inicial de R$ 73.000,00 para montar toda estrutura fsica da loja e iniciar com um capital de giro de R$ 10.000,00. O capital para iniciar o negcio partir proporcionalmente de recursos prprios das duas scias. Ou seja, cada scia investir inicialmente R$ 36.500,00 no empreendimento e sero descartadas a princpio quaisquer fontes de financiamento existentes no mercado. Com o mesmo montante investido, as duas scias tero mesmo nvel de responsabilidade, caracterizando assim uma sociedade limitada. Abaixo segue tabela demonstrativa da demanda inicial de mveis, materiais, equipamentos, utenslios bsicos, despesas pr-operacionais e despesas com aes de marketing para montar uma farmcia de manipulao do tipo micro empresa:
INVESTIMENTO INICIAL Qtdade Valor Unit. (R$)

Descrio Equipamentos e Mquinas Loja/Cozinha/Sala Adm. Computador Multifuncional (Impressora+Copiadora+Scaner+Fax) Telefone Instalao Linha telefnica + Internet Impressora Fiscal Bebedouro de Mesa Frigobar Microondas Extintor de Incndio Ar condicionado (18.000 BTUs) Ar condicionado (10.000 BTUs) SUB TOTAL

Valor Total (R$)

2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1

1.300,00 840,00 30,00 130,00 1.500,00 10,00 650,00 270,00 60,00 1.800,00 1.000,00

2.600,00 840,00 30,00 130,00 1.500,00 10,00 650,00 270,00 120,00 1.800,00 1.000,00

8.950,00

Equipamentos e Mquinas Laboratrios/Almoxarifados Encapsuladora (180 cpsulas com 6 bandejas) Destilador de gua (2 litros/hora) PHmetro Agitadores Viscosmetro Medidor do ponto de fuso Densimetro

4 1 2 2 1 1 1

500,00 1.000,00 400,00 800,00 100,00 1.000,00 40,00

2.000,00 1.000,00 800,00 1.600,00 100,00 1.000,00 40,00

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Alcometro Desumidificador do ar ambiente Termmetro digital de mxima e mnima temperatura Exaustor Estufa de esterilizao e secagem (12 litros) Balana analtica Balana semi-analtica Refrigerador (240 litros) SUB TOTAL Mveis e Utenslios - Geral Balco (Caixa) Balco vitrine oval (1mx1,1mx0,6m) Balco vitrine redondo (1mx0,6m) Prateleiras (com 5 bandejas cada) Estantes em ao (com 06 prateleiras) Banqueta Sof de espera Armrio Vestirio Mesa Avulsa Mesa de escritrio Mesa com cadeira Armrio Armrio arquivo Armrio com porta de vidro Cadeiras de escritrio Balco com pia e torneira Bancada de granito com pia, torneira e armrio Balco para a pesagem de matria-prima Bancada de granito simples Divisrias Dispensador para Toalha Interfolhas Dispensador para Sabonete Lquido Dispensador para lcool Gel Dispensador para Copos Luva descartvel (caixa com 100 unidades) Mscara descartvel (pacote com 100 unidades) Touca sanfonada descartvel (pacote com 100 unidades) culos de proteo Avental com manga longa descartvel (pacote com 10 unidades) Par de sapato fechado Bqueres (2 de cada tamanho - 8 tamanhos) Pipetas, Provetas, Clices e Peras de vrios volumes Graal e Pistilo (1 de cada tamanho) Bastes de vidro Espatuladoras Placa de vidro retangular 80cm por 50cm Lixeira Lixeira (ao inox 5 litros) Lixeira (ao inox 20 litros) SUB TOTAL Custos e Despesas Pr-Operacionais Reforma da Sala Comercial (divisrias, iluminao) Software para gesto da farmcia Autorizao de Funcionamento Anvisa 1 1 6 4 2 1 4 3 105,00 380,00 50,00 200,00 800,00 3.000,00 2.500,00 700,00 105,00 380,00 300,00 800,00 1.600,00 3.000,00 10.000,00 2.100,00

24.825,00
1 2 1 3 6 6 1 1 1 1 5 1 1 3 2 1 3 1 1 3 5 4 4 1 2 4 4 4 2 4 32 2 2 10 10 1 4 8 1 760,00 380,00 200,00 200,00 130,00 100,00 800,00 300,00 250,00 400,00 200,00 460,00 400,00 500,00 200,00 300,00 600,00 250,00 600,00 60,00 40,00 30,00 30,00 20,00 25,00 10,00 10,00 5,00 15,00 50,00 12,50 580,00 36,00 1,00 2,10 40,00 10,00 75,00 160,00 760,00 760,00 200,00 600,00 780,00 600,00 800,00 300,00 250,00 400,00 1.000,00 460,00 400,00 1.500,00 400,00 300,00 1.800,00 250,00 600,00 180,00 200,00 120,00 120,00 20,00 50,00 40,00 40,00 20,00 30,00 200,00 400,00 1.160,00 72,00 10,00 21,00 40,00 40,00 600,00 160,00 15.683,00

1 1 1

617,00 1.100,00 580,00

617,00 1.100,00 580,00

121
Alvar Sanitrio - Vigilncia Sanitria Municipal/ Regional Inscrio no Conselho Regional de Farmcia Uniforme (2 para cada funcionrio) Crachs Material expediente Matria-prima para manipulaes alopticas e fitoterpicas Matria-prima - fitoterpicos (compras a granel) Produtos para revenda Embalagens Capital de Giro SUB TOTAL Despesas com Marketing e Divulgao Folders Cartes de visita Calendrios de mesa; Im de geladeira Web site (R$ 700 montagem + R$ 300/ano hospedagem) Sacolas de papel reciclado Sacola plstica oxi-biodegradvel (preo por kg) Letreiro Luminoso SUB TOTAL TOTAL

1 1 8 4 1 1 1 1 1 1

300,00 580,00 80,00 3,50 200,00 2.500,00 700,00 2.000,00 2.000,00 10.000,00

300,00 580,00 640,00 14,00 200,00 2.500,00 700,00 2.000,00 2.000,00 10.000,00 21.231,00 72,00 50,00 134,00 75,00 1.000,00 290,00 90,00 600,00 2.311,00 73.000,00

500 1000 100 1000 1 1000 2 1

0,14 0,05 1,34 0,08 1.000,00 0,29 45,00 600,00

Tabela 2: Investimento Inicial Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.

Para manter a estrutura operacional da empresa, foram estimadas as despesas fixas mensais, as quais so apresentadas nas tabelas abaixo:
DESPESAS FIXAS (MENSAL) Descrio Honorrios do Contador (1 salrio mnimo) Energia Eltrica gua + Esgoto Linha telefnica + Internet Aluguel Sala Comercial + IPTU Suporte Software Aluguel Mquina para carto de crdito Mastercard Servios gerais+produtos de higiene e limpeza Depreciao (Equipamentos/Mveis e Utenslios) TOTAL Tabela 3: Despesas fixas mensais Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.

Valor Total (R$) 465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.126,19

122

DESPESAS FIXAS COM MO DE OBRA (MENSAL) Descrio Qtdade Valor Unit. (R$) Valor Total (R$) Salrios Pr-Labore Gerente Pr-Labore Farmacutica Atendente Atendente/Caixa SUB TOTAL Encargos e Provises FGTS (8%) FGTS/Proviso de Multa-Resciso (4%) 13 Salrio (8,33%) Frias (11,11%) FGTS S/ Frias e 13 (2,33%) Vale Transporte (2 VT/dia x 24 dias) Vale Alimentao (R$ 8,00/dia x 24 dias) SUB TOTAL 1 1 1 1 1.300,00 1.300,00 647,00 647,00 1.300,00 1.300,00 647,00 647,00 3.894,00 103,52 51,76 107,80 143,78 30,16 212,00 384,00 1.033,02 4.927,02

2 2 2 2 2 2 2

51,76 25,88 53,90 71,89 15,08 106,00 192,00

TOTAL Tabela 4: Despesas fixas mensais com mo-de-obra Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.

Para analisar a viabilidade do negcio foram projetados trs cenrios: otimista, realista e pessimista. Os percentuais para cada cenrio foram baseados em Clemente (2002) com adaptaes, isto , 100% otimista, 65% realista e 40% pessimista. Os valores de faturamento para cada cenrio foram estipulados com base em pesquisa acerca do faturamento mdio de farmcias de manipulao e entrevistas informais com profissionais da rea. Considerando a capacidade de produo para a estrutura proposta no plano chegou-se ao valor de R$ 1.000,00 como faturamento dirio para um cenrio otimista (100%), totalizando um faturamento bruto mensal de R$ 24.000,00 (considerando 24 dias trabalhados por ms) em um saldo bruto anual de R$ 288.000,00. uma projeo desafiadora visto que a empresa deve estar consolidada no mercado para atingir esse patamar. Franquias de redes de farmcias de manipulao em mdia garantem um faturamento entre R$ 20.000,00/ms e R$ 30.000,00/ms. J para os custos variveis considerou-se uma reduo de 10% sobre os mesmos custos no investimento inicial, apenas para a matria-prima para manipulaes alopticas e fitoterpicas o percentual de reduo foi maior (80%), levando em conta o rendimento dos insumos nas manipulaes. Segue abaixo tabela de custos variveis para o cenrio otimista:

123
CUSTOS VARIVEIS MENSAIS - CENRIO OTIMISTA Descrio Valor Total (R$) Matria-prima para manipulaes alopticas e fitoterpicas 500,00 Matria-prima fitoterpicos (compras a granel) 630,00 Produtos para revenda 1.800,00 Embalagens 1.800,00 Sacolas de papel reciclado 261,00 Sacola plstica oxi-biodegradvel 81,00 Material expediente 180,00 Manuteno de Equipamentos 180,00 (=) SUB TOTAL 5.432,00 Impostos (6,84%) 1.641,60 TOTAL 7.073,60 Tabela 5: Demonstrativo de custos variveis para um cenrio otimista Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.

Para uma farmcia de manipulao em Itaja pode-se considerar como um cenrio otimista na cidade e regio os meses de veraneio (dezembro/janeiro/fevereiro) devido ao aumento significativo do nmero de pessoas na regio (turistas) e os meses de inverno (junho/julho/agosto) aonde h maior procura de remdios devido ao aumento de doenas respiratrias. Os demais meses podem ser considerados como cenrio realista, aonde o faturamento permaneceria em um patamar previsto de at R$ 16.000,00 visto que este considerado por profissionais da rea o lucro mdio mensal de uma farmcia de manipulao para a estrutura proposta. Segue abaixo tabela de custos variveis para o cenrio realista, considerando custos variveis de 65% sobre os mesmos custos no cenrio otimista, j que so custos que variam proporcionalmente ao faturamento. Este cenrio considera um faturamento mensal de R$ 15.600 (65% sobre faturamento bruto no cenrio otimista) e anual de R$ 187.200,00.
CUSTOS VARIVEIS MENSAIS - CENRIO REALISTA Descrio Valor Total (R$) Matria-prima para manipulaes alopticas e fitoterpicas 325,00 Matria-prima fitoterpicos (compras a granel) 409,50 Produtos para revenda 1.170,00 Embalagens 1.170,00 Sacolas de papel reciclado 169,65 Sacola plstica oxi-biodegradvel 52,65 Material expediente 117,00 Manuteno de Equipamentos 117,00 SUB TOTAL 3.530,80 Impostos (5,47%) 853,32 TOTAL 4.384,12 Tabela 6: Demonstrativo de custos variveis para um cenrio realista Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.

124 J o cenrio pessimista ser associado ao perodo inicial de vendas da loja, aonde a empresa no tem credibilidade ainda no mercado e nem cartela de clientes formada, o que poder ocasionar meses de saldo de caixa negativo. O capital de giro ser fundamental nesse cenrio e at mesmo emprstimos e financiamentos podero ser cogitados para manter a empresa. Deve-se, portanto, considerar esse cenrio como perodo de adaptao da empresa no mercado. Segue abaixo tabela de custos variveis para o cenrio pessimista, considerando custos variveis de 40% sobre os mesmos custos no cenrio otimista. Este cenrio considera um faturamento mensal de R$ 9.600 (40% sobre faturamento bruto no cenrio otimista) e anual de R$ 115.200,00:
CUSTOS VARIVEIS MENSAIS - CENRIO PESSIMISTA Descrio Valor Total (R$) Matria-prima para manipulaes alopticas e fitoterpicas 200,00 Matria-prima fitoterpicos (compras a granel) 252,00 Produtos para revenda 720,00 Embalagens 720,00 Sacolas de papel reciclado 104,40 Sacola plstica oxi-biodegradvel 32,40 Material expediente 72,00 Manuteno de Equipamentos 72,00 SUB TOTAL 2.172,80 Impostos (4%) 384,00 TOTAL 2.556,80 Tabela 7: Demonstrativo de custos variveis para um cenrio pessimista Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.

Caso a empresa, mesmo depois de passado o perodo de adaptao operacional, ainda assim permanea no cenrio pessimista, os gestores sabero que medidas estratgicas devero ser adotadas, visto que este cenrio mantido por muito tempo poder levar a empresa falncia. Para melhor gerenciamento dos recursos disponveis por perodo, foram elaboradas trs projees de fluxo de caixa, uma para cada cenrio, considerando as entradas e sadas por um prazo de 12 meses. Como os medicamentos manipulados no sofrem regulamentao do governo, j que a concorrncia grande nesse segmento, o prprio mercado se regula com relao aos preos praticados. Por no ser possvel mensurar essa alterao de preos sem fazer uma anlise mais aprofundada sobre o tema, considerou-se um valor fixo de faturamento bruto mensal para a EKO Manipulaes.

125

FLUXO DE CAIXA MENSAL (R$) - CENRIO OTIMISTA

jan/10
Saldo de Caixa Inicial (-) Investimento Inicial (=) SALDO Entradas de caixa (+) Receita de vendas e servios (=) SALDO ENTRADAS Sadas de Caixa (-) Despesas Fixas Honorrios do Contador Energia Eltrica gua + Esgoto Linha telefnica + Internet Aluguel Sala Comercial + IPTU Suporte Software Aluguel mquina carto de crdito Servios gerais+produtos de higiene e limpeza Depreciao Salrios + Encargos (=) TOTAL DESPESAS FIXAS (-) Custos Variveis Matria-prima para manipulaes alopticas e fitoterpicas Matria-prima fitoterpicos (compras a granel) Produtos para revenda Embalagens Sacolas de papel reciclado Sacola plstica oxi-biodegradvel Material expediente Manuteno de Equipamentos (=) TOTAL CUSTOS VARIVEIS (-) Impostos (6,84%) (=) SALDO FINAL

fev/10

mar/10

abr/10

mai/10

jun/10

jul/10

ago/10

set/10

out/10
80.858,71 80.858,71 24.000,00 104.858,71

nov/10
88.731,90 88.731,90 24.000,00 112.731,90

dez/10
96.605,09 96.605,09 24.000,00 120.605,09

73.000,00 63.000,00 17.873,19 25.746,38 33.619,57 41.492,76 49.365,95 57.239,14 65.112,33 72.985,52 10.000,00 17.873,19 25.746,38 33.619,57 41.492,76 49.365,95 57.239,14 65.112,33 72.985,52 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 34.000,00 41.873,19 49.746,38 57.619,57 65.492,76 73.365,95 81.239,14 89.112,33 96.985,52

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 500,00 630,00

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 500,00 630,00

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 500,00 630,00

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 500,00 630,00

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 500,00 630,00

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 500,00 630,00

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 500,00 630,00

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 500,00 630,00

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 500,00 630,00

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 500,00 630,00 1.800,00 1.800,00 261,00 81,00 180,00 180,00 5.432,00 1.641,60 88.731,90

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 500,00 630,00 1.800,00 1.800,00 261,00 81,00 180,00 180,00 5.432,00 1.641,60 96.605,09

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 500,00 630,00 1.800,00 1.800,00 261,00 81,00 180,00 180,00 5.432,00 1.641,60 104.478,28

1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 17.873,19 25.746,38 33.619,57 41.492,76 49.365,95 57.239,14 65.112,33 72.985,52 80.858,71

Tabela 8: Fluxo de caixa mensal para um cenrio otimista Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.

126

FLUXO DE CAIXA MENSAL (R$) - CENRIO REALISTA

jan/10
Saldo de Caixa Inicial (-) Investimento Inicial (=) SALDO Entradas de caixa (+) Receita de vendas e servios (=) SALDO ENTRADAS Sadas de Caixa (-) Despesas Fixas Honorrios do Contador Energia Eltrica gua + Esgoto Linha telefnica + Internet Aluguel Sala Comercial + IPTU Suporte Software Aluguel mquina carto de crdito Servios gerais+produtos de higiene e limpeza Depreciao Salrios + Encargos (=) TOTAL DESPESAS FIXAS (-) Custos Variveis Matria-prima para manipulaes alopticas e fitoterpicas Matria-prima fitoterpicos (compras a granel) Produtos para revenda Embalagens Sacolas de papel reciclado Sacola plstica oxi-biodegradvel Material expediente Manuteno de Equipamentos (=) TOTAL CUSTOS VARIVEIS (-) Impostos (5,47%) (=) SALDO FINAL 73.000,00 63.000,00 10.000,00 15.600,00 25.600,00

fev/10
12.162,67 12.162,67 15.600,00 27.762,67

mar/10
14.325,34 14.325,34 15.600,00 29.925,34

abr/10
16.488,01 16.488,01 15.600,00 32.088,01

mai/10
18.650,68 18.650,68 15.600,00 34.250,68

jun/10
20.813,35 20.813,35 15.600,00 36.413,35

jul/10
22.976,02 22.976,02 15.600,00 38.576,02

ago/10
25.138,69 25.138,69 15.600,00 40.738,69

set/10
27.301,36 27.301,36 15.600,00 42.901,36

out/10
29.464,03 29.464,03 15.600,00 45.064,03

nov/10
31.626,70 31.626,70 15.600,00 47.226,70

dez/10
33.789,37 33.789,37 15.600,00 49.389,37

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 325,00 409,50 1.170,00 1.170,00 169,65 52,65 117,00 117,00 3.530,80 853,32 12.162,67

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 325,00 409,50 1.170,00 1.170,00 169,65 52,65 117,00 117,00 3.530,80 853,32 14.325,34

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 325,00 409,50 1.170,00 1.170,00 169,65 52,65 117,00 117,00 3.530,80 853,32 16.488,01

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 325,00 409,50 1.170,00 1.170,00 169,65 52,65 117,00 117,00 3.530,80 853,32 18.650,68

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 325,00 409,50 1.170,00 1.170,00 169,65 52,65 117,00 117,00 3.530,80 853,32 20.813,35

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 325,00 409,50 1.170,00 1.170,00 169,65 52,65 117,00 117,00 3.530,80 853,32 22.976,02

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 325,00 409,50 1.170,00 1.170,00 169,65 52,65 117,00 117,00 3.530,80 853,32 25.138,69

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 325,00 409,50 1.170,00 1.170,00 169,65 52,65 117,00 117,00 3.530,80 853,32 27.301,36

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 325,00 409,50 1.170,00 1.170,00 169,65 52,65 117,00 117,00 3.530,80 853,32 29.464,03

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 325,00 409,50 1.170,00 1.170,00 169,65 52,65 117,00 117,00 3.530,80 853,32 31.626,70

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 325,00 409,50 1.170,00 1.170,00 169,65 52,65 117,00 117,00 3.530,80 853,32 33.789,37

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 325,00 409,50 1.170,00 1.170,00 169,65 52,65 117,00 117,00 3.530,80 853,32 35.952,04

Tabela 9: Fluxo de caixa mensal para um cenrio realista Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.

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FLUXO DE CAIXA MENSAL (R$) - CENRIO PESSIMISTA

jan/10
Saldo de Caixa Inicial (-) Investimento Inicial (=) SALDO Entradas de caixa (+) Receita de vendas e servios (=) SALDO ENTRADAS Sadas de Caixa (-) Despesas Fixas Honorrios do Contador Energia Eltrica gua + Esgoto Linha telefnica + Internet Aluguel Sala Comercial + IPTU Suporte Software Aluguel mquina carto de crdito Servios gerais+produtos de higiene e limpeza Depreciao Salrios + Encargos (=) TOTAL DESPESAS FIXAS (-) Custos Variveis Matria-prima para manipulaes alopticas e fitoterpicas Matria-prima fitoterpicos (compras a granel) Produtos para revenda Embalagens Sacolas de papel reciclado Sacola plstica oxi-biodegradvel Material expediente Manuteno de Equipamentos (=) TOTAL CUSTOS VARIVEIS (-) Impostos (4%) (=) SALDO FINAL 73.000,00 63.000,00 10.000,00 9.600,00 19.600,00

fev/10
7.989,99 7.989,99 9.600,00 17.589,99

mar/10
5.979,98 5.979,98 9.600,00 15.579,98

abr/10
3.969,97 3.969,97 9.600,00 13.569,97

mai/10
1.959,96 1.959,96 9.600,00 11.559,96

jun/10
-50,05 -50,05 9.600,00 9.549,95

jul/10
-2.060,06 -2.060,06 9.600,00 7.539,94

ago/10
-4.070,07 -4.070,07 9.600,00 5.529,93

set/10
-6.080,08 -6.080,08 9.600,00 3.519,92

out/10
-8.090,09 -8.090,09 9.600,00 1.509,91

nov/10
-10.100,10 -10.100,10 9.600,00 -500,10

dez/10
-12.110,11 -12.110,11 9.600,00 -2.510,11

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 200,00 252,00 720,00 720,00 104,40 32,40 72,00 72,00 2.172,80 384,00 7.989,99

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 200,00 252,00 720,00 720,00 104,40 32,40 72,00 72,00 2.172,80 384,00 5.979,98

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 200,00 252,00 720,00 720,00 104,40 32,40 72,00 72,00 2.172,80 384,00 3.969,97

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 200,00 252,00 720,00 720,00 104,40 32,40 72,00 72,00 2.172,80 384,00 1.959,96

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 200,00 252,00 720,00 720,00 104,40 32,40 72,00 72,00 2.172,80 384,00 -50,05

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 200,00 252,00 720,00 720,00 104,40 32,40 72,00 72,00 2.172,80 384,00 -2.060,06

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 200,00 252,00 720,00 720,00 104,40 32,40 72,00 72,00 2.172,80 384,00 -4.070,07

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 200,00 252,00 720,00 720,00 104,40 32,40 72,00 72,00 2.172,80 384,00 -6.080,08

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 200,00 252,00 720,00 720,00 104,40 32,40 72,00 72,00 2.172,80 384,00 -8.090,09

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 200,00 252,00 720,00 720,00 104,40 32,40 72,00 72,00 2.172,80 384,00 -10.100,10

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 200,00 252,00 720,00 720,00 104,40 32,40 72,00 72,00 2.172,80 384,00 -12.110,11

465,00 280,00 200,00 120,00 2.330,00 100,00 80,00 150,00 401,19 4.927,02 9.053,21 200,00 252,00 720,00 720,00 104,40 32,40 72,00 72,00 2.172,80 384,00 -14.120,12

Tabela 10: Fluxo de caixa mensal para um cenrio pessimista Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.

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Grfico 4: Comparativo de fluxo de caixa mensal para os trs cenrios Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.

O grfico acima visa traar um comparativo entre os cenrios. A partir de tal demonstrao grfica tem-se uma viso mais clara acerca do fluxo de caixa para cada cenrio projetado. Com intuito de sintetizar os resultados financeiros da empresa, foram elaborados os DREs (Demonstrativo do Resultado do Exerccio) mensal e anual para o cenrio realista, os quais podem ser observados abaixo:

DRE MENSAL - CENRIO REALISTA Descrio Valor Total (R$) % (+) RECEITA OPERACIONAL BRUTA 15.600,00 100,00 () TRIBUTOS (SIMPLES NACIONAL 5,47%) 853,32 5,47 (=) RECEITA OPERACIONAL LQUIDA 14.746,68 94,53 () CUSTOS DAS MERCADORIAS VENDIDAS 3.074,50 19,71 () DESPESAS VARIVEIS 456,30 2,93 (=) LUCRO OPERACIONAL BRUTO (MARGEM 11.215,88 71,90 BRUTA) () DESPESAS FIXAS 9.053,21 58,03 2.162,67 (=) RESULTADO LQUIDO DO EXERCCIO 13,86 Tabela 11: Demonstrativo do resultado do exerccio mensal para um cenrio realista Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.

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DRE ANUAL - CENRIO REALISTA Descrio Valor Total (R$) % (+) RECEITA OPERACIONAL BRUTA 187.200,00 100,00 () TRIBUTOS (SIMPLES NACIONAL 5,47%) 10.239,84 5,47 (=) RECEITA OPERACIONAL LQUIDA 176.960,16 94,53 () CUSTOS DAS MERCADORIAS VENDIDAS 36.894,00 19,71 () DESPESAS VARIVEIS 5.475,60 2,93 (=) LUCRO OPERACIONAL BRUTO (MARGEM 134.590,56 71,90 BRUTA) () DESPESAS FIXAS 108.638,52 58,03 25.952,04 (=) RESULTADO LQUIDO DO EXERCCIO 13,86 Tabela 12: Demonstrativo do resultado do exerccio anual para um cenrio realista Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.

Com base no resultado do DRE foi possvel estabelecer o Ponto de Equilbrio, ferramenta esta utilizada por gestores para determinar o faturamento bruto mensal que a empresa deve ter para zerar o resultado lquido do exerccio, em outras palavras, o valor mnimo que a empresa deve faturar para cobrir todos os gastos, porm sem obter lucro algum. O clculo se deu atravs da frmula: PE = Custo fixo/IMC (ndice da margem de contribuio). Considerando os gastos mensais da empresa EKO Manipulaes no cenrio realista chegou-se ao resultado de R$ 12.591,39 como ponto de equilbrio. Outra tcnica de anlise de investimento utilizada foi o Payback. Calcular o payback de um investimento significa mensurar quanto tempo necessrio para que o lucro lquido da empresa se iguale ao investimento inicial. A frmula para chegar a tal resultado : Payback = Valor do Investimento/Lucro Lquido Aplicou-se o payback para os trs cenrios propostos e como resultado obteve-se: para o cenrio otimista o tempo de retorno do investimento ser aproximadamente 10 meses, para o cenrio realista ser aproximadamente 2 anos e 10 meses e j para o cenrio pessimista no foi possvel determinar o tempo retorno

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do investimento visto que haver um prejuzo R$ 14.120,12 no final do perodo de 12 meses. J a Rentabilidade mensal do negcio, definida como a taxa que exprime a lucratividade de um determinado ativo, de 2,96% considerando o cenrio realista como parmetro para anlise. Anualmente a rentabilidade de 35,55%. A frmula utilizada para chegar neste resultado foi: Rentabilidade = (Lucro Lquido/Valor do Investimento) x 100 Por fim, chegou-se a um ndice de Lucratividade mensal de 14,67% e anual de 175,99% considerando ainda o cenrio realista. O clculo para obter tal resultado foi: ndice de Lucratividade = Lucro Lquido/Receita Operacional Lquida

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4 CONSIDERAES FINAIS

Muitas foram s dificuldades para a elaborao do presente trabalho, porm a maior dificuldade encontrada relaciona-se ao tempo para execuo do mesmo. Mesmo assim, foi possvel atender aos objetivos propostos que consistiram em: realizar um diagnstico do ambiente, definir o negcio e elaborar os planos: operacional, marketing, recursos humanos e financeiro. Os objetivos propostos poderiam ter sido superados, porm deve-se ressaltar a complexidade para elaborao de um plano de negcios, ainda mais para um empreendimento inserido em um setor bem regulamentado como o setor farmacutico. Concluiu-se, a partir deste trabalho, que esta regulamentao, apesar de demandar dos gestores maior custo e tempo de adaptao, necessria, j que sade um tema que deve ser tratado com muita seriedade pelos rgos pblicos e profissionais da rea. Outro ponto positivo o fato de que a excessiva regulamentao impede a informalidade no setor, evitando tambm a concorrncia desleal e abusiva para com empresrios corretos e ticos. Uma forma de estar sempre em dia com a legislao vigente ter o apoio do contabilista da empresa para prestao de servios de assessoria contbil alm dos servios fiscais frequentes. A complexidade do trabalho proporcionou a acadmica um aprendizado fundamental para quem almeja o ttulo de bacharel em administrao alm da percepo de que para se iniciar qualquer empreendimento deve-se ter conhecimento suficiente sobre o setor, o negcio e principalmente sobre a legislao vigente. Este conhecimento pode ser incorporado tambm atravs de sociedades com pessoas que j possuem o conhecimento ou formao na rea em que se deseja atuar. Qualquer que seja o negcio tambm se torna fundamental aos gestores acompanhar notcias e tendncias do setor, afinal o mercado no esttico, sendo assim, a empresa tambm no deve ser esttica. At mesmo planejamentos a longo prazo devem ser constantemente revisado, j que oportunidades e ameaas surgem diariamente. Para farmcias de manipulao hoje se torna um diferencial a busca por

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certificados e selos de qualidade de entidades do setor como ISO 9001, visto que a demanda dos consumidores cada vez mais : produtos de qualidade comprovada. Participar de cursos sobre qualidade total em entidades como o Sebrae e, at mesmo, contratar a consultoria de tal entidade para implantar a ISO 9001 na empresa uma forma de agilizar o processo de certificao para a farmcia. Outra forma de fortalecer a empresa no mercado firmar parcerias com empresas para representao de medicamentos, produtos de higiene e linhas de cosmticos na regio. Dentre as dificuldades para operacionalizar uma farmcia de manipulao no Brasil pode-se citar o custo das matrias-prima, a dificuldade de encontrar mode-obra especializada, a legislao, em todo o seu mbito, que modifica muito rapidamente, gerando insegurana quanto ao futuro das atividades magistrais no pas. Essas mudanas exigem um tempo de adaptao e gastos com investimentos e reformas nas estruturas das farmcias. As mudanas na economia mundial e a variao cambial afetam diretamente o setor, pois a maioria das matrias-primas importada e s vezes se torna necessrio absorver custos para no precisar repass-los aos clientes, o que pode provocar queda na demanda. Uma forma de minimizar riscos e ter maior garantia de retorno de investimentos so as franquias. No setor farmacutico h muitas franquias renomadas que hoje atuam no Brasil todo. fato que as franquias tm maior facilidade para obter financiamentos, e negociar com fornecedores, alm de usufruir de infraestrutura e processos padronizados e apoio administrativo. Para uma farmcia de manipulao a franquia pode ser uma melhor alternativa do que um investimento por conta prpria, porm um estudo comparativo sobre o tema poderia trazer resultados concretos acerca de tal afirmao j que se deve levar em considerao tambm as clusulas e regras que devem ser cumpridas para se ter uma franquia e a disposio do empresrio em aceitar e se ajustar s normas impostas. J o empreendedor que optar por investir por conta prpria poder se beneficiar de todo auxlio e suporte prestado pelo Sebrae (entidade privada e de interesse pblico, que apia a abertura e expanso dos pequenos negcios) ou de pr-incubadoras ligadas diretamente a universidades, como o caso da PrIncubadora Univali, que atravs de um processo seletivo escolhe potenciais projetos para se transformarem em futuros negcios.

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Em resumo o trabalho atende ao proposto e serve de base para estudos mais aprofundados. Nota-se tambm a possibilidade de utilizar o presente trabalho como base para analisar a viabilidade de abrir uma farmcia de manipulao em outras potenciais cidades da regio, j que se observou uma saturao de mercado na cidade de Itaja.

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5 REFERNCIAS

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ANEXOS

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ANEXO I - Legislao aplicvel s farmcias, drogarias, s distribuidoras de medicamentos, cosmticos, saneantes e produtos para sade
Lei Federal N 3.820/60 Decreto Federal N 85.878/81 Lei Federal N 5.724/71 Lei Federal N 9.120/95 Lei Federal N 5.991/73 Lei Federal N 11.951/09 Cria o Conselho Federal e os Conselhos Regionais de Farmcia, e d outras providncias. Estabelece normas para execuo de Lei n 3.820, sobre o exerccio da profisso de farmacutico. Atualiza o valor das multas previstas na Lei 3.820/60 Altera dispositivos da Lei N. 3.820 Dispe sobre o Controle Sanitrio do Comrcio de Drogas, Medicamentos, Insumos Farmacuticos e Correlatos. Altera o art. 36 da Lei n 5.991, de 17 de dezembro de 1973, que dispe sobre o controle sanitrio do comrcio de drogas, medicamentos, insumos farmacuticos e correlatos, para proibir a captao de receitas contendo prescries magistrais e oficiais por outros estabelecimentos de comrcio de medicamentos que no as farmcias e vedar a intermediao de outros estabelecimentos. Dispe sobre a Vigilncia Sanitria a que ficam sujeitos os Medicamentos, as Drogas, os Insumos Farmacuticos e Correlatos, Cosmticos, Saneantes e Outros Produtos. Regulamenta a Lei no 6.360/76.

Lei Federal N 6.360/76 Decreto Federal N 79.094/77 Lei Federal N 9.787/99

Altera a Lei no 6.360 que dispe sobre a vigilncia sanitria, estabelece o medicamento genrico, dispe sobre a utilizao de nomes genricos em produtos farmacuticos e d outras providncias. Decreto n. 3.181, de 23 de Regulamenta a Lei n. 9.787, de 10 de fevereiro de 1999. setembro de 1999 Lei Federal N 10.742/03 Define normas de regulao para o setor farmacutico, cria a Cmara de Regulao do Mercado de Medicamentos (CMED) e altera a Lei n 6.360. Lei Federal N 6.437/77 Configura infraes legislao sanitria federal, estabelece as sanes respectivas e d outras providncias. Lei Federal N 8.078/90 Dispe sobre a Proteo do Consumidor e d outras Providncias. Lei N 9.677/98 Altera dispositivos do Captulo III do Ttulo VIII do Cdigo Penal, incluindo na classificao dos delitos considerados hediondos crimes contra a sade pblica, e d outras providncias. Resoluo N 189 do Estabelece a obrigatoriedade do registro, nos Conselhos Conselho Federal de Regionais de Farmcia, das empresas que tenham Farmcia, de 2 de setembro farmacuticos como responsveis tcnicos. de 1988 Portaria N 344/98 Regulamento Tcnico sobre substncias e medicamentos sujeitos a controle especial. Portaria N 06/99 Aprova a Instruo Normativa da Portaria SVS/MS n. 344/98. Portaria N 2.814/98 Estabelece procedimentos para as empresas produtoras, importadoras, distribuidoras e do comrcio farmacutico. Portaria N 802/98 Institui o Sistema de Controle e Fiscalizao em toda a

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Portaria N 1.052/98 Portaria N 686 de 27 de agosto de 1998

Portaria N 2814 de 29 de maio de 1998

Portaria SVS/MS N 348 de 18 de agosto de 1997

Portaria SVS/MS N 327 de 30 de julho de 1997

Portaria SVS/MS N 15 de 30 de julho de 1988 Res. CFF N 349/00 Res. CFF N 415/04 Res. CFF N 433/05 Res. CFF N 437/05 Res. CFF N 160/82 Res. CFF N 236/92 Res. CFF N 308/97 Res. CFF N 365/01 Res. CFF N 417/04 RDC ANVISA N 59 de 27 junho de 2000 RDC ANVISA N 95 de 8 novembro de 2000 RDC ANVISA N 56 de 06

cadeia dos produtos farmacuticos. Aprova a relao de documentos necessrios para habilitar a empresa a exercer a atividade de transporte de produtos farmacuticos e farmoqumicos. Determina a todos os estabelecimentos que fabriquem, produtos para diagnstico de uso "in vitro", o cumprimento das diretrizes estabelecidas pelas "Boas Prticas de Fabricao e Controle em Estabelecimentos de Produtos para Diagnstico de uso "in vitro". Estabelece procedimentos a serem observados pelas empresas produtoras, importadoras, distribuidoras e do comrcio farmacutico, objetivando a comprovao, em carter de urgncia, da identidade e qualidade de medicamento, objeto de denncia sobre possvel falsificao, adulterao e fraude. Determinar a todos estabelecimentos produtores de Produtos de Higiene Pessoal, Cosmticos e Perfumes, o cumprimento das Diretrizes estabelecidas no Regulamento Tcnico - Manual de Boas Prticas de Fabricao para Produtos de Higiene Pessoal, Cosmticos e Perfumes. Determina a todos os estabelecimentos produtores de Saneantes Domissanitrios, o cumprimento das diretrizes estabelecidas pelos Regulamentos Tcnicos - Boas Prticas de Fabricao e Controle (BPF e C) e revoga a Portaria n. 58, de 12 de julho de 1995. Determina que o registro de produtos saneantes domissanitrios com finalidade antimicrobiana seja procedido de acordo com as normas regulamentares. Estabelece a competncia do farmacutico em proceder a intercambialidade ou substituio genrica de medicamentos. Dispe sobre as atribuies do farmacutico no Gerenciamento dos Resduos dos Servios de Sade. Regula a atuao do farmacutico em empresa de transporte terrestre, areo, ferrovirio ou fluvial, de produtos farmacuticos, farmoqumicos e produtos para sade. Regulamenta a atividade profissional do farmacutico no fracionamento de medicamentos. Dispe sobre o exerccio da Profisso Farmacutica. Dispe sobre as atribuies afins do profissional farmacutico, farmacutico-industrial e farmacuticobioqumico, e privativas destes ltimos. Dispe sobre a Assistncia Farmacutica em farmcias e drogarias. Dispe sobre a assistncia tcnica farmacutica em distribuidoras, representantes, importadoras e exportadoras de medicamentos, insumos farmacuticos e correlatos. Aprova o Cdigo de tica da Profisso Farmacutica. Determina a todos fornecedores de produtos mdicos, o cumprimento dos requisitos estabelecidos pelas "Boas Prticas de Fabricao de Produtos Mdicos". Aprova e institui o "Certificado de Boas Prticas de Fabricao e Controle - BPF&C de Produtos para Sade". Estabelece os requisitos essenciais de segurana e eficcia

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abril de 2001 RDC ANVISA N 128 de 09 de maio de 2002

RDC ANVISA N 331 de 29 novembro de 2002

RDC ANVISA N 354 de 23 dezembro de 2002

RDC ANVISA N 225 de 25 de agosto de 2003

RDC ANVISA N 306 de 07 de dezembro de 2004 RDC ANVISA N 332 de 01 As empresas fabricantes e/ou importadoras de Produtos de de dezembro de 2005 Higiene Pessoal Cosmticos e Perfumes, instaladas no territrio nacional devero implementar um Sistema de Cosmetovigilncia, a partir de 31 de dezembro de 2005. RDC ANVISA N 343 de 13 Institui novo procedimento totalmente eletrnico para a de dezembro de 2005 Notificao de Produtos de Higiene Pessoal, Cosmticos e Perfumes de Grau 1. RDC ANVISA N 350 de 28 Dispe sobre o Regulamento Tcnico de Vigilncia dezembro de 2005 Sanitria de Mercadorias Importadas. RDC ANVISA N 80 de 11 de Sobre medicamentos fracionados. maio de 2006 RDC ANVISA N 185 de 22 No ato do protocolo de petio de Registro ou de outubro de 2006 Revalidao do Registro de Produtos para a Sade, a empresa dever protocolizar RELATRIO DE INFORMAES ECONMICAS, a ser encaminhado ao Ncleo de Assessoramento Econmico em Regulao NUREM. RDC ANVISA N 199 de 26 Dispe sobre os MEDICAMENTOS DE NOTIFICAO de outubro de 2006 SIMPLIFICADA. RDC ANVISA N 211 de 17 Altera a Resoluo RDC n 111/05, determinando as de novembro de 2006 instrues gerais e especficas para utilizao da lista das Denominaes Comuns Brasileiras. RDC ANVISA N 206 de 17 Estabelece Regulamento Tcnico de Produtos para novembro de 2006 Diagnstico de uso in vitro e seu Registro, Cadastramento, e suas alteraes, revalidaes e cancelamento. RDC ANVISA N 14 de 28 de Aprova o Regulamento Tcnico para Produtos Saneantes fevereiro de 2007 com Ao Antimicrobiana harmonizado no mbito do Mercosul atravs da Resoluo GMC n 50/06, que consta em anexo presente Resoluo. RDC ANVISA N 15 de 01 de Atualizao do Anexo I, Listas de Substncias

aplicveis aos produtos para sade, referidos no Regulamento Tcnico anexo a esta Resoluo. Ficam desobrigados de Autorizao de Funcionamento de Empresa, nesta Agncia, os fabricantes e importadores de matrias-primas, insumos e componentes destinados fabricao dos produtos Saneantes Domissanitrios, Cosmticos, Produtos de Higiene Pessoal, Perfumes e Correlatos, estando porm, sujeitos ao controle sanitrio conforme estabelecido na Legislao Sanitria vigente. Estabelece a auto-inspeo como um dos instrumentos de avaliao do cumprimento das Boas Prticas de Fabricao de Produtos Mdicos, para fins de prorrogao da validade do Certificado de Boas Prticas de Fabricao de Produtos Mdicos. Permite a manipulao de produtos farmacuticos, em todas as formas farmacuticas de uso interno, que contenham substncias de baixo ndice teraputico, aos estabelecimentos farmacuticos que cumprirem as condies especificadas. Institui o modelo do Certificado de Boas Prticas de Fabricao para Saneantes Domissanitrios e Modelo de Formulrio de Petio. Sobre gerenciamento de resduos de servios de sade.

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maro de 2007 RDC ANVISA N 16 de 2 de maro de 2007 RDC ANVISA N 27 de 30 de maro de 2007 RDC ANVISA N 58 5 setembro de 2007 RDC ANVISA N 67, DE 8 de outubro de 2007 RDC ANVISA N 87, de 21 de novembro de 2008 RDC ANVISA N 96 de 17 dezembro de 2008 RDC ANVISA N 21 de 20 de maio de 2009 RDC ANVISA N 24 de 21 de maio de 2009 RDC ANVISA N 44 de 17 de Agosto de 2009

Instruo Normativa N 09 de 17 de Agosto de 2009 Instruo Normativa N 10 de 17 de Agosto de 2009

Entorpecentes, Psicotrpicas, Precursoras e Outras sob Controle Especial, da Portaria SVS/MS n.344/98SVS/MS. Aprova o Regulamento Tcnico para Medicamentos Genricos, anexo I. Acompanha esse Regulamento o Anexo II, intitulado "Folha de rosto do processo de registro e ps-registro de medicamentos genricos". Institui o Sistema Nacional de Gerenciamento de Produtos Controlados SNGPC. Dispe sobre o aperfeioamento do controle e fiscalizao de substncias psicotrpicas anorexgenas e d outras providncias. Dispe sobre Boas Prticas de Manipulao de Preparaes Magistrais e Oficinais para Uso Humano em farmcias. Altera itens do Regulamento Tcnico sobre Boas Prticas de Manipulao em Farmcias. Dispe sobre a propaganda, publicidade, informao e outras prticas cujo objetivo seja a divulgao ou promoo comercial de medicamentos. Altera o item 2.7, do Anexo III, da Resoluo RDC No- 67, de 8 de outubro de 2007. Estabelecido o mbito e a forma de aplicao do regime do cadastramento para o controle sanitrio dos produtos para sade. Dispe sobre Boas Prticas Farmacuticas para o controle sanitrio do funcionamento, da dispensao e da comercializao de produtos e da prestao de servios farmacuticos em farmcias e drogarias e d outras providncias. Dispe sobre a relao de produtos permitidos para dispensao e comercializao em farmcias e drogarias. Aprova a relao dos medicamentos isentos de prescrio que podero permanecer ao alcance dos usurios para obteno por meio de auto-servio em farmcias e drogarias.

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ANEXO II - Fotos da sala comercial para instalao da Farmcia EKO Manipulaes

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APNDICES

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APNDICE I - Questionrio Para Pesquisa De Campo Estou realizando uma pesquisa cujo objetivo analisar o perfil do consumidor de remdios manipulados. O resultado dessa investigao ser um trabalho de concluso de curso, que est sendo conduzido pela acadmica Caroline Damian para Graduao em Administrao na Universidade do Vale do Itaja UNIVALI. Para tanto solicito sua participao. Obrigado! Data: ___/ ___ / ____ DADOS PESSOAIS Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino Idade: ( ) menor de 17 anos ( ) entre 18 e 25 anos ( ) entre 26 e 35 anos ( ) entre 36 e 59 anos ( ) acima de 60 anos Escolaridade: ( ) Ensino Fundamental Incompleto ( ) Ensino Fundamental Completo ( ) Ensino Mdio Incompleto ( ) Ensino Mdio Completo ( ) Ensino Superior Incompleto ( ) Ensino Superior Completo ( ) Ps-Graduao Renda Familiar: ( ) At 2 salrios mnimos (at R$ 930,00) ( ) Entre 2 e 4 salrios mnimos (entre R$ 930,01 a R$ 1.860,00) ( ) Entre 4 e 6 salrios mnimos ( entre R$ 1.860,01 a R$ 2.790,00) ( ) Entre 6 e 8 salrios mnimos (entre R$ 2.790,01 a R$3.720,00 ). ( ) Acima de 8 salrios mnimos (acima de R$ 3.720,01) Em Que Bairro Voc Reside? ( ) Centro ( ) Fazenda ( ) Cabeudas ( ) Vila Operria ( ) Praia Brava ( ) So Judas ( ) So Joo ( ) Dom Bosco ( ) Ressacada

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( ( ( ( ( ( (

) Barra do Rio ) Cidade Nova ) Cordeiros ) So Vicente ) Promorar ) Itaipava ) Outro. Informar _________

DADOS DA PESQUISA 1. Com que frequncia compra remdios? ( ( ( ( ( ( ) 1 vez por semana ) De 2 a 4 vezes por semana ) De 4 a 5 Vezes por semana ) 2 ou 3 vezes por ms ) Com pouca frequncia ) Nunca

2. Que fatores voc considera importante ao escolher a farmcia para comprar remdios? (Marque at 3 opes) ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) Preo Baixo ) Prazo / Formas de Pagamento ) Localizao ) Infraestrutura ) Qualidade dos produtos ) Bom atendimento ) Pronta entrega ) Estacionamento ) Indicao de algum ) Outro. Qual? __________________________________________

3. Que tipos de remdios voc mais compra? ( ( ( ( ( ) De referncia ou de marca (eficcia comprovada) ) Genricos ) Similares (eficcia no comprovada) ) Manipulados ) Fitoterpicos (medicamentos naturais)

4. Quanto voc gasta em remdios por ms? ( ( ( ( ) Menos de R$ 20,00 ) Entre R$ 20,00 e R$ 50,00 ) De R$ 50,00 a R$ 100,00 ) Acima de R$ 100,01

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5. Voc faz pesquisa de preos antes de comprar remdios? ( ) Sim ( ) No 6. Onde voc costuma comprar remdios? ( ( ( ( ) Farmcias em Shoppings e/ou centros comerciais ) Farmcias no centro da cidade ) Farmcias em bairros afastados ) Farmcias prximas de sua residncia

7. Considerando os fatores abaixo, que nota de 1 a 3 voc d s farmcias que frequenta? (Marque um X)
NOTA 1 No Satisfeito NOTA 2 Pouco Satisfeito NOTA 3 Satisfeito

Preo Prazo / Formas de pgto Localizao Qualidade dos produtos Qualidade no atendimento Infraestrutura 8. Voc considera o fator Localizao e Acesso como importante para uma farmcia? ( ) Com certeza, sempre vou a farmcias com estacionamento prprio e fcil acesso ( ) Sim, mas acho que outros fatores influenciam mais na compra do que a localizao ( ) s vezes, depende da urgncia em comprar o remdio/produto ( ) No, no tenho problemas em me locomover at outras regies da cidade para comprar o remdio/produto que preciso 9. Em uma farmcia/drogaria voc encontra SEMPRE todos os medicamentos prescritos pelo seu mdico? ( ) Sim ( ) No 10. Dos fatores abaixo, quais voc considera indispensveis quanto ao atendimento prestado em uma farmcia? (Marque at 3 opes) ( ) O profissionalismo dos funcionrios da farmcia ( ) A Prontido e a agilidade no atendimento ( ) A disponibilidade do farmacutico em atend-lo ( ) O conhecimento do farmacutico para tirar a sua dvida referente ao medicamento, ao uso, a ao e os efeitos adversos do mesmo

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( ) O comprometimento do farmacutico em resolver os problemas que voc tem com seus medicamentos ( ) A privacidade nas conversas com o seu farmacutico 11. J adquiriu remdios elaborados em farmcias de manipulao? ( ( ( ( ) Nunca ) 1 ou 2 vezes ) 3 ou 4 vezes ) mais de 5 vezes

12. Qual seu nvel de confiana quanto eficcia dos remdios manipulados? ( ( ( ( ) No considero confiveis ) Pouco confiveis ) Confio apenas em alguns tipos de remdios manipulados ) So confiveis (acredito na eficcia dos remdios manipulados)

13. Ao comparar remdios manipulados com remdios industrializados voc considera que: ( ) Manipulados tm MENOR qualidade / eficcia que industrializados ( ) Manipulados tm IGUAL qualidade / eficcia que industrializados ( ) Manipulados tm MAIOR qualidade / eficcia que industrializados 14. Quais os tipos de produtos que geralmente compra em farmcias de manipulao? (Marque at 3 opes) ( ( ( ( ( ) Cosmticos ) Perfumaria ) Florais ) Produtos para higiene pessoal ) Remdios manipulados em geral

15. Quais os motivos que levam (ou levariam) voc a comprar em farmcias de manipulao? (Marque at 3 opes) ( ) Prescrio mdica ( ) Indicao de algum ( ) Promoo de algum produto ( ) Preo mais baixo do remdio manipulado com relao ao original ( ) Para presentear algum (cosmticos e perfumaria) ( ) Produto no encontrado em farmcias do tipo drogarias ( ) Preferncia por produtos manipulados ( ) Possibilidade de manipular remdios especficos para a pessoa (conforme seu biotipo e necessidades) ( ) Possibilidade de optar pela quantidade de remdio a ser manipulado

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APNDICE II - Grficos demonstrativos dos resultados da pesquisa de campo

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DECLARAO DE DESEMPENHO DE ESTGIO

A organizao cedente de estgio Universidade Vale do Itaja - PrIncubadora de Empresas Univali declara, para os devidos fins, que a estagiria Caroline Damian, aluna do Curso de Administrao do Centro de Cincias Sociais Aplicadas CECIESA/Gesto da Universidade do Vale do Itaja UNIVALI, de 13/03/2009 a 03/11/2009 cumpriu a carga horria de estgio prevista para o perodo, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estgio e respeitou nossas normas internas.

Itaja, _____ de dezembro de 2009.

_______________________________________ Edemir Manoel dos Santos

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ASSINATURA DOS RESPONSVEIS

Caroline Damian Estagirio

Edemir Manoel dos Santos Supervisor de campo

Prof. Antnia Egdia de Souza Orientadora de estgio

Prof. Eduardo Krieger da Silva Responsvel pelos Estgios em Administrao