PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE CAMPINAS CENTRO DE CINCIAS DA VIDA

PATRCIA MARQUES TROMBINI

Programa de desenvolvimento para Gerao Y em uma empresa de servios

Campinas 2011

PATRCIA MARQUES TROMBINI

Programa de desenvolvimento para Gerao Y em uma empresa de servios

Projeto apresentado ao Centro de Cincias da Vida da Pontifcia Universidade Catlica de Campinas, como parte dos requisitos para obteno do grau de Especialista em Desenvolvimento do Potencial Humano nas Organizaes. rea de Concentrao: Orientadora: Prof. Dra. Keli Cristina Lara Campos

Campinas 2011

AGRADECIMENTO Aos meus pais, que diante de tantos desafios sempre souberam de uma forma ou de outra, me estimular a chegar aqui. Obrigada!

RESUMO Trombini, P. M. (2011). Propostas Adaptativas para Gerao Y em uma empresa de servios. Projeto de Especializao, Centro de Cincias da Vida, Pontifcia Universidade Catlica de Campinas, Campinas. Este trabalho se destina a explorar e identificar algumas caractersticas da Gerao Y, e oferecer um programa de desenvolvimento para os pontos conflitantes observados. Para isso, foi realizada uma pesquisa na empresa School Pictures, do segmento de prestao de servios em fotografias escolares, com 10 gestores de diferentes reas, e sob condio espontnea de participao. A pesquisa objetivava delimitar quais seriam as competncias de maior conflito entre eles (lderes gerao x) e os jovens Gerao Y de suas equipes. O resultado denota o contexto social de transformao em que vivemos aps a Revoluo Tecnolgica, e espelha a realidade dos jovens que nasceram nesse perodo histrico. Jovens com dificuldades para lidar com situaes de conflito e que envolvam persistncia emocional. Diante disso, o presente trabalho se destina a oferecer um programa de desenvolvimento pautado nessas competncias pesquisadas. Palavras-chave:

SUMRIO 1 INTRODUO..................................................................................................5 1.1 CENRIOS ESTRATGICOS MUNDO E BRASIL: OS IMPACTOS NAS ORGANIZAES.........................................................................................5 2 JUSTIFICATIVA .............................................................................................10 3 OBJETIVOS....................................................................................................12 3.1 OBJETIVO GERAL ......................................................................................12 3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS .......................................................................12 4 CONCEITO DE GERAO............................................................................13 4.1 A VISO POSITIVISTA DE AUGUSTO COMTE.........................................13 4.2 A ABORDAGEM HISTORICISTA DE DILTHEY..........................................13 4.3 A FORMULAO SOCIOLGICA DE MANNHEIM....................................14 4.4 A ANLISE DE ABRAMS.............................................................................14 4.5 GERAO Y ...............................................................................................16 4.6 COMPETNCIAS ........................................................................................20 5 MTODOS.......................................................................................................23 5.1 INSTITUIO: CONHECENDO A EMPRESA ............................................23 5.2 PARTICIPANTES ........................................................................................23 5.3 INSTRUMENTOS ........................................................................................23
5.3.1 Questionrio .......................................................................................23

6 RESULTADOS................................................................................................26 6.1 INTERPRETAO DOS RESULTADOS ....................................................27 6.2 ESTRATGIAS DE DESENVOLVIMENTO ................................................29
6.2.1 Primeira etapa Procedimento ..........................................................29 6.2.2 Segunda etapa - Realizao do programa de desenvolvimento..........29

6.3 RESULTADOS ESPERADOS .....................................................................30 7 CONSIDERAES FINAIS............................................................................32 REFERNCIAS.................................................................................................33

INTRODUO

1.1

CENRIOS ESTRATGICOS MUNDO E BRASIL: OS IMPACTOS NAS ORGANIZAES

Entender o homem em seu universo de atuao compreende a produo da cincia psicolgica, filosfica e sociolgica em anos de atuao, e ainda assim dista de concluses fixas acerca da previsibilidade da atuao humana. Por isso, pretende-se nesse trabalho apresentar algumas possibilidades de compreenso para adaptao dos indivduos caracterizados como da Gerao Y ao universo de trabalho atual. Para que se compreenda as caractersticas da Gerao Y, necessrio atentar para 3 fatores: influncia do meio (globalizao/aspectos sociais), influncia de personalidade (caracterstica singular de cada indivduo) e elaborao do indivduo (resposta convertida em ao do conjunto influncia do meio + personalidade). Evidentemente que o assunto no se esgota nesses 3 (trs) pilares, mas pode ser melhor compreendido quando utilizamos a interseco entre os conhecimentos produzidos pela psicologia e sociologia. Para dar incio a esse processo, faz-se necessrio pensar o meio-ambiente do ser humano, ou seja, as relaes estabelecidas entre os indivduos e aquilo que os cerca no aspecto macro e micro de seu contexto, partindo do cenrio de ordem universal globalizao e chegando na organizao para qual o indivduo trabalha. Chiavenato (2009), demonstra de forma didtica e sucinta como essas alteraes de meio-ambiente tm refletido nas organizaes. As organizaes de hoje so diferentes das de ontem e, provavelmente, amanh e no futuro distante apresentaram diferenas ainda maiores (p. 9). Ele atribui 3 (trs) fases para essas mudanas: a era da industrializao clssica, industrializao neoclssica e era da informao (Chiavenato, 2009). Era da Industrializao Clssica Cobriu o perodo entre 1900 e 1950. Representa um perodo de meio sculo de intensificao do fenmeno da industrializao iniciado com a Revoluo Industrial.

A estrutura organizacional tpica era caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, departamentalizao funcional, centralizao das decises no topo, estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento dos participantes. As pessoas eram consideradas recursos de produo, juntamente com outros recursos organizacionais, como mquinas, equipamentos e capital. Era da Industrializao Neoclssica Durou de 1950 a 1990. Teve seu incio com o final da Segunda Guerra Mundial. Foi quando o mundo comeou a mudar mais intensamente. A velocidade da mudana comeou a aumentar. As transaes comerciais passaram da amplitude local para regional, de regional para internacional e a competio entre as empresas ficou mais acentuada. A cultura organizacional deixou de privilegiar as tradies passadas e passou a concentrar-se no presente, enquanto o conservantismo cedeu lugar inovao. As pessoas eram agora entendidas como recursos vivos e no como fatores inermes de produo Era da Informao Teve seu incio por volta de 1990. a poca que estamos vivendo atualmente. Sua caracterstica principal so as mudanas, que se tornaram rpidas, imprevistas, inesperadas. A tecnologia trouxe desdobramentos completamente imprevistos e transformou o mundo em uma aldeia global. A informao passou a cruzar o planeta em milsimos de segundos. A tecnologia da informao provocou o surgimento da globalizao da economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade tornou-se mais intensa entre as organizaes. O fenmeno da globalizao ser mais explorado, pois essencial para compreenso dos comportamentos observados nas diversas geraes passadas e atual, pois ainda que o homem no seja em si resultado do meio em que vive, em proporo estimulado por ele, e age de acordo com os estmulos que recebe, elabora e internaliza. Diante das vrias interpretaes, Thomas Friedman (2005) descreve globalizao dizendo que O mundo plano, em aluso reduo das distncias ocasionada pelo aumento da velocidade das comunicaes - devido aos

avanos tecnolgicos advindos da ampliao da globalizao atual que tem reduzido diferenas e distncias entre povos. Para Friedman (2005) o processo de globalizao se divide em 3 etapas: a primeira correspondente ao perodo dos descobrimentos iniciados em 1492 e vai at 1800, com o predomnio do uso das foras pelos pases; a segunda etapa compreende o perodo de 1800 a 2000, caracterizando-se pela expanso das multinacionais, a qual se associa o perfil de gerao baby boomers e gerao X; a terceira se iniciou em 2000 e prossegue na era atual, denominada gerao Y composta por cultura divergente das anteriores e por conseguinte pessoas com comportamentos adaptados a esse meio tecnolgico. A etapa atual do processo de globalizao no mbito geral se caracteriza pela transferncia de atividades consideradas inferiores na cadeia de valor para outros pases, como por exemplo, a ndia, a China e o Mxico. Esse movimento conhecido como offshoring e segue a lgica dos mercados de buscar a realizao do trabalho onde ele puder ser feito de forma mais eficaz, eficiente e ao menor custo. Outra caracterstica atual do trabalho a transferncia das estaes de trabalho para o lar. Esse tipo de trabalho vem sendo denominado homesourcing e caracteriza a tendncia a busca permanente de reduo dos custos e aumento da eficcia por parte das empresas. Friedman (2005) identifica 10 foras no impulso da transformao mundial na terceira etapa da globalizao: a queda do muro de Berlim em 1989; a entrada das aes da empresa Netscape no prego da bolsa de valores de Nova York em 1995 (marco da importncia econmica da internet); o desenvolvimento de softwares de fluxo de trabalho inter operveis, permitindo o intercmbio de informaes entre sistemas e a integrao do trabalho nas organizaes; o uso de programas de cdigo aberto (softwares compartilhados que no possuem exclusividade no direito de uso); a terceirizao de servios usando a internet; a ampliao das atividades de offshoring; o aprimoramento e a consistncia das cadeias de fornecimento; a internalizao ou insourcing (uma nova forma de colaborao e criao horizontal de valor que nivela pequenas empresas); a ampliao da oferta de informaes pelas ferramentas de localizao na internet como Google; as novas tecnologias wireless e o VOIP que amplificam e potencializam todas as demais foras transformadoras, pela facilidade que introduzem nas comunicaes que empregam a internet.

Somado a esses fatores temos a tripla convergncia que orienta o desenvolvimento econmico e social do mundo plano: a combinao de softwares e hardwares de fluxo de trabalho, que viabilizam a participao em tempo real do trabalho das pessoas, independentemente dos limites geogrficos; a formao de uma massa crtica de gerentes, consultores, formadores, especialistas em TI, executivos e demais profissionais familiarizados e capazes de desenvolver processos e prticas empresariais para criao de valores e hbitos no novo mundo plano e a terceira fora que ocorre por efeito das 10 foras anteriores, que propiciou a entrada em cena de cerca de 3 bilhes de pessoas de pases como China, ndia, Rssia e da Amrica Latina entre outros, at ento alijadas do processo devido a estruturas polticas e econmicas anteriormente existentes. A tripla convergncia levar as sociedades modernas reviso dos seguintes aspectos: a forma de preparao dos indivduos para o trabalho; a forma de competio entre as empresas; as organizaes econmicas dos pases e suas consideraes geopolticas; polticas sociais; conceitos de explorao econmica; perda de identidade nacional das empresas; conceito de Estado-nao; o surgimento de empresas globais. A medida que o mundo se achata as hierarquias vo sendo niveladas, nos dois sentidos, tanto de baixo para cima como de cima para baixo. Friedman (2005) se refere a internalizao de valores como o trabalho rduo, prosperidade, honestidade, pacincia e tenacidade, abertura s mudanas tecnolgicas e igualdade social. O autor ressalta a abertura a novas idias e a internalizao cultural pela sociedade como fatores chave para participao adequada em um mundo plano. No construir muralhas, ou seja, agir pr-ativamente, usar a imaginao para criar solues colaborativas que atendam as necessidades dos clientes; comportarse como uma grande empresa, ainda que no seja, explorando oportunidades, o que requer rapidez no aproveitamento dos instrumentos de colaborao (cadeias de fornecimento, terceirizao e uso intensivo de internet); comportar-se como uma empresa pequena ainda que no seja permitindo a seus clientes agirem como grandes, usando principalmente recursos de internet que facilitem a customizao dos produtos oferecidos; buscar as melhores parcerias para levar a efeito os seus negcios, devido a complexidade crescente na criao de valor; manter uma estrutura saudvel, fazendo uma auto-avaliao e apresentando os resultados desse

esforo nas entregas aos clientes; terceirizar para inovar com rapidez e a custo reduzido a fim de crescer, ganhar fatias de mercado e contratar colaboradores de diferentes especialidades necessrios as variadas demandas do mundo plano; efetuar terceirizaes que atendam as necessidades dos empresrios sociais. Resumidamente, podemos concluir que o meio, universo de atuao humana, mais uma vez passa pela adaptao ao ciclo evolutivo, e com isso temos inmeras questes a refletir. A globalizao um ponto importante de articulao para que se entenda o contexto de vivencia da Gerao Y, e assim se ter a oportunidade de pensar essa nova etapa, no necessariamente em comparao de valor em relao s geraes anteriores, mas sim entend-la dentro de seu tempo, e principalmente na direo de novas possibilidades de crescimento e adaptao para ela.

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JUSTIFICATIVA

Durante minha experincia profissional tenho observado mudanas na sociedade com influncias importantes e fundamentais no mundo corporativo. Pessoalmente, enquanto profissional de RH, sinto necessidade de estar preparada para suportar as dificuldades daqueles para os quais presto meu servio, e uma dessas demandas contnuas e emergentes tem sido a dificuldade adaptativa das empresas em relao aos profissionais ingressantes no mercado de trabalho, os jovens Gerao Y. Atualmente vivemos num contexto de mudanas constantes e imediatas devido ao advento da tecnologia. Estas mudanas caracterizam o comportamento da denominada Gerao Y. A proposta ao desenvolver o projeto sobre o tema Gerao Y surgiu como um desafio de proporcionar melhores condies de trabalho e produtividade para esse pblico singular, crescente e diferenciado. Constatamos em uma empresa do segmento de servios em fotografia, nas reas produtivas, administrativa, financeira, comercial e recursos humanos a possibilidade de mensurao dos principais conflitos gerados entre as geraes. Estes conflitos se devem ao fato de ser um ramo de atuao (tecnologia para tratamento de imagens com pblico-alvo do negcio pertencente ao universo escolar) que traz consigo colaboradores dentro da faixa etria da Gerao Y. Usualmente os colaboradores possuem a expertise tcnica com grande potencial, porm apresentam dificuldade em termos comportamentais, o que dificulta o desenvolvimento enquanto profissionais, e da empresa em sua competitividade no mercado. Subsidiar polticas e processos que interfiram na questo do desenvolvimento do potencial da Gerao Y impacta diretamente na imagem de Recursos Humanos (RH), assim como evidencia o verdadeiro papel e a parceria do RH com todas as reas envolvidas na empresa. A inteno deste projeto mapear as trs principais competncias com grande dificuldade de adaptao pela Gerao Y na empresa School Pictures.

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A partir disto, o objetivo propor medidas adaptativas visando reduo de conflito, desenvolvimento dos colaboradores, e conseqente melhoria da performance da empresa no mercado. Desenvolver e preparar os colaboradores, atravs de vrias tcnicas propostas num plano de desenvolvimento, contribuir para que seu desempenho e atuao sejam prximos do ideal reconhecendo e valorizando as pessoas. Estas, portanto so justificativas do ponto de vista institucional, na medida em que tm um impacto positivo na organizao. Aps o desenvolvimento do projeto de interveno se espera que haja melhorias em termos de performance por parte dos colaboradores. Com isto podemos prever pessoas com maior abertura e atuao junto as suas respectivas equipes, dominando questes tcnicas e aprofundando as competncias individuais. Esse projeto poder trazer benefcios em termos de desenvolvimento humano ao sensibilizar os participantes na maneira como conduzem suas vidas em termos gerais e apresentar novos referenciais. Da mesma forma, poder contribuir para sociedade, com a dissipao de novas idias e prticas que conduzem todos a um ambiente de trabalho mais confortvel. Isto poder se efetuar atravs da aplicao genrica das sugestes deste projeto em outras empresas nas quais seja possvel adaptao. A realizao desse projeto tambm surgiu devido exigncia para concluso do curso de ps-graduao em Desenvolvimento do Potencial Humano nas Organizaes, e poder contribuir como fonte de dados e informaes para futuros estudantes, e demais interessados no tema.

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OBJETIVOS

3.1

OBJETIVO GERAL

Elaborar um programa de interveno para desenvolver a atuao dos profissionais denominados Gerao Y no contexto de uma organizao que atua na rea de servios em lembranas escolares, de mdio porte com sede na regio de Americana.

3.2

OBJETIVOS ESPECFICOS

- Identificar atravs de um questionrio os pontos de conflito com maior predominncia apresentados pela gerao Y na empresa pesquisada; - Mapear as possveis competncias envolvidas nos pontos de conflito; - Realizar um programa de sugestes com atividades a serem aplicadas para desenvolvimento das competncias observadas.

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CONCEITO DE GERAO

Jovens que experienciam os mesmos problemas histricos concretos, pode-se dizer, fazem parte da mesma gerao. Karl Mannheim (1928)

O conceito de gerao pode ser delimitado em termos sociolgicos pelas referncias a Comte e Dilthey, dois autores do sculo XIX que, apesar das diferenas entre suas abordagens tericas, lanam as bases para reflexes subseqentes no sculo XX. Em seguida, pode ser considerado luz do pensamento de Mannheim, visto como o fundador da abordagem moderna do tema geraes; posteriormente, de forma sumria, a partir de Ortega Y Gasset e Gramsci e, finalmente, pela teoria apresentada por Abrams (Feixa & Leccardi, 2010).

4.1

A VISO POSITIVISTA DE AUGUSTO COMTE

Com base no postulado entre progresso e sucesso das geraes, Comte (1998) afirmou que o ritmo pode ser calculado simplesmente pela medio do tempo mdio necessrio para que uma gerao seja substituda na vida pblica por uma nova (30 anos, de acordo com Comte). Progresso, alm disso, o resultado do entrelaamento equilibrado entre as mudanas produzidas pela nova gerao e a estabilidade mantida pelas geraes mais velhas.

4.2

A ABORDAGEM HISTORICISTA DE DILTHEY

Nesta perspectiva, o que mais importa a qualidade dos vnculos que os indivduos das geraes mantm em conjunto. Dilthey (1989) argumentou que a questo das geraes exigiu a anlise do tempo da experincia medido

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exclusivamente em termos qualitativos. Para o autor, ao contrrio de Comte, a sucesso das geraes no importante. As geraes asseverou so definidas em termos de relaes de contemporaneidade e consistem num conjunto de pessoas sujeitas em seus anos de maleabilidade mxima a influncias histricas comuns (intelectuais,sociais e polticas). Em outras palavras: consiste de pessoas que partilham o mesmo conjunto de experincias, o mesmo tempo qualitativo.

4.3

A FORMULAO SOCIOLGICA DE MANNHEIM

A anlise de Mannheim sobre geraes (1952) foi, como bem se sabe, um divisor de guas na histria sociolgica do conceito. Neste contexto, Mannheim considerou que o que forma uma gerao no uma data de nascimento comum; a demarcao geracional algo apenas potencial (Mannheim, 1952), mas a parte do processo histrico que jovens da mesma idade-classe de fato compartilham (a gerao atual).

4.4

A ANLISE DE ABRAMS

O socilogo ingls Philip Abrams (1982) ampliou a perspectiva lanada por Mannheim em circunstncias diferentes. Cinqenta anos depois da teoria original de Mannheim, Abrams aprofundou e expandiu a noo histrico-social de gerao ao relacion-la identidade. Sua inteno foi lanar luzes sobre a ntima relao entre o tempo individual e o tempo social, enfatizando sua filiao com registros histricos. O ponto de partida de Abrams (1982) foi sua convico de que a individualidade e a sociedade so construes histricas. , portanto necessrio analisar suas interconexes e, simultaneamente, suas mudanas ao longo do tempo. Identidades considerado o elo entre as duas dimenses individual e social devem, por seu turno, ser investigadas dentro de um modelo de referncia histrico-social. Aps rejeitar a definio de identidade, amparada tanto em termos psicolgicos como sociolingusticos, ou seja, associada mecanicamente execuo de papis,

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Abrams definiu-a como conscincia do entrelaamento da histria individual e da histria social. Mas de que forma esta conexo entre identidade e gerao realizada? Para Abrams (1982) no h padronizao do tempo para medir ou prognosticar seu ritmo. Do ponto de vista sociolgico, uma gerao pode ter dez anos, ou como aconteceu nas sociedades pr-modernas, vrios sculos. Pode incluir uma pluralidade de geraes biogrficas ou, como na histria de muitas sociedades tradicionais, apresentar apenas uma gerao sociolgica. Elas cessam quando novos e grandes eventos histricos ou, mais freqentemente, quando lentos e no catastrficos processos econmicos, polticos e de natureza cultural tornam o sistema anterior e as experincias sociais a ela relacionadas sem significado. Conseqentemente, para Abrams (1982) ou para Mannheim (1952), o incio de uma gerao marcado por descontinuidades importantes at ento dominantes em determinada poca histrica e institucional. Novamente, o tempo histrico-social e seus ritmos visto como central para a definio das novas geraes e identidades sociais. Mais precisamente: o processo de mudana que produz o anterior e o posterior. Nesta perspectiva, geraes o lugar em que dois tempos diferentes o do curso da vida, e o da experincia histrica so sincronizados. Hoje, neste incio do sculo XXI, pode-se observar a emergncia de uma gerao global. Esta a tese fundamental do texto de Ulrich Beck & Elizabeth BeckGernsheim (2008). Em 2007, Ulrich Beck & Elizabeth Beck-Gernsheim (2008) lanaram um pequeno ensaio no qual propuseram a noo de gerao global. Para os autores, a clssica noo de gerao fechada em termos nacionais tornou-se obsoleta e precisa ser substituda por uma nova viso pautada num cosmopolitismo metodolgico (uma viso universal de fatores que afetam as geraes). Este ltimo aspecto deve ser focado a partir das condies simultneas e interrelacionadas das influncias do desenvolvimento nacional e internacional, tanto local como globalmente (p. 10-1). Como a globalizao no implica equivalncia, eles propuseram a substituio do clssico conceito de gerao por constelaes geracionais cruzadas, uma vez que a experincia da gerao global certamente globalizada, mas ao mesmo tempo marcada por profundos contrastes e linhas divisrias (p. 14-5).

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4.5

GERAO Y

Ainda que as opinies dos autores sejam diferentes quanto a questo do que possa caracterizar uma gerao, possvel encontrar na literatura alguns marcos diferenciais a respeito das geraes existentes no ltimo sculo, sendo relevante aqui discrimin-las para tentar compreender a realidade atual (Loiola, 2009):

TRADICIONAIS (at 1945): a gerao que enfrentou uma grande guerra e

passou pela Grande Depresso. Com os pases arrasados, precisaram reconstruir o mundo e sobreviver. So prticos, dedicados, gostam de hierarquias rgidas, ficam bastante tempo na mesma empresa e sacrificam-se para alcanar seus objetivos.

BABY-BOOMERS (1946 a 1964): So os filhos do ps-guerra, que romperam

padres e lutaram pela paz. J no conheceram o mundo destrudo e, mais otimistas, puderam pensar em valores pessoais e na boa educao dos filhos. Tm relaes de amor e dio com os superiores, so focados e preferem agir em consenso com os outros.

GERAO X (1965 a 1977): Nesse perodo, as condies materiais do

planeta permitem pensar em qualidade de vida, liberdade no trabalho e nas relaes. Com o desenvolvimento das tecnologias de comunicao j podem tentar equilibrar vida pessoal e trabalho. Mas, como enfrentaram crises violentas, como a do desemprego na dcada de 80, tambm se tornaram cticos e superprotetores.

GERAO Y (a partir de 1978) Com o mundo relativamente estvel, eles

cresceram em uma dcada de valorizao intensa da infncia, com internet, computador e educao mais sofisticada que as geraes anteriores. Ganharam autoestima e no se sujeitam a atividades que no fazem sentido em longo prazo. Sabem trabalhar em rede e lidam com autoridades como se eles fossem um colega de turma. Para Rita Loiola (2009) so um grupo que est, aos poucos, provocando uma revoluo silenciosa. Sem as bandeiras e o estardalhao das geraes dos anos 60

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e 70, mas com a mesma fora poderosa de mudana, eles sabem que as normas do passado no funcionam, e as novas esto inventando sozinhos. Tudo possvel para esses jovens, diz Anderson Sant'Anna, professor de comportamento humano da Fundao Dom Cabral. Eles querem dar sentido vida, e rpido, enquanto fazem outras dez coisas ao mesmo tempo (citado por Loiola, 2009). Folgados, distrados, superficiais e insubordinados so outros adjetivos menos simpticos para classificar os nascidos entre 1978 e 1990. Concebidos na era digital, democrtica e da ruptura da famlia tradicional, acostumados a pedir e ter o que quer. A novidade que esse "umbiguismo" no , necessariamente, negativo. Esses jovens esto aptos a desenvolver a auto realizao, algo que, at hoje, foi apenas um conceito, afirma Anderson Sant'Anna. Questionando o que a realizao pessoal e profissional e buscando agir de acordo com seus prprios interesses, os jovens esto levando a sociedade a um novo estgio, que ser muito diferente do que conhecemos (citado por Loiola, 2009). Nessa etapa, "busca de significado" a expresso que d sentido s coisas. Uma pesquisa da Fundao Instituto de Administrao (FIA/USP) realizada com cerca de 200 jovens de So Paulo revelou que 99% dos nascidos entre 1980 e 1993 s se mantm envolvidos em atividades que gostam, e 96% acreditam que o objetivo do trabalho a realizao pessoal. Na questo qual pessoa gostariam de ser?, a resposta equilibrado entre vida profissional e pessoal alcanou o topo, seguida de perto por fazer o que gosta e d prazer. O estudo, desenvolvido por Ana Costa, Miriam Korn e Carlos Honorato e apresentado em julho (2009) tentou traar um perfil dessa gerao que est dando problema para pais, professores e ao departamento de RH das empresas (citado por Loiola, 2009). Aqui tente complementar as informaes desse estudo que parece relevante. No trabalho, comum os recm-contratados pularem de um emprego para o outro, tratarem os superiores como colegas de turma ou baterem a porta quando no so reconhecidos. Essa a primeira gerao que no precisou aprender a dominar as mquinas, mas nasceu com TV, computador e comunicao rpida dentro de casa. Parece um dado sem importncia, mas estudos americanos comprovam que quem convive com ferramentas virtuais desenvolve um sistema cognitivo diferente. Uma pesquisa do Departamento de Educao dos Estados Unidos revelou que crianas que usam programas online para aprender ficam nove pontos acima da

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mdia geral e so mais motivadas. a era dos indivduos multitarefas, afirma Carlos Honorato, professor da FIA. Ao mesmo tempo em que estudam, so capazes de ler notcias na internet, checar a pgina do Facebook, escutar msica e ainda prestar ateno na conversa ao lado. Para eles, a velocidade outra. Os resultados precisam ser mais rpidos, e os desafios, constantes (Loiola, 2009). Um estudo da consultoria americana Rainmaker Thinking revelou que 56% dos profissionais da Gerao Y querem ser promovidos em um ano. A pressa mostra que eles esto vidos para testar seus limites e continuar crescendo na vida profissional e pessoal. Essa vontade de se desenvolver foi apontada como fundamental para 94% dos jovens entrevistados pelos pesquisadores da FIA. Os dados refletem a inteno de estar aprendendo o tempo todo. Mas, dessa vez, o professor precisa ser algum tico e competente (Loiola, 2009). Esse ambiente onde qualquer um pode ser desmascarado com uma simples busca no Google ensinou aos mais novos que a clareza e a honestidade nas relaes essencial, afirma Ana Costa, pesquisadora da FIA. No consigo conviver com gente pouco tica ou que no cuida do ambiente onde vive, diz Felipe Rodrigues, 22 anos, estudante de administrao. O sentimento do rapaz compartilhado por 97% dos nascidos na mesma poca, que afirmam no gostar de encontrar atitudes antiticas ao seu redor, de acordo com os dados da FIA. Chegou a hora dos chefes transparentes, algum que deve ensinar. A gerao passada enxergava os superiores como seres para respeitar e obedecer. No mais assim. (citado por Loiola, 2009) Mas, alm de aprender com os superiores, eles sabem que tambm podem ensin-los, em uma relao horizontal. Os jovens modernos funcionam por meio de redes interpessoais, nas quais todas as peas tm a mesma importncia. A Gerao Y mudou a forma como ns interagimos, diz Ana Costa. O respeito em relao aos superiores ou iguais existe, mas uma via de duas mos. Eles s respeitam aqueles que os respeitam, e vem todos em uma situao de igualdade, afirma (citado por Loiola, 2009). Uma oficina sobre carreiras com estudantes da Faculdade de Administrao da USP mostrou que a prioridade da maioria deles ter estilo de vida, ou seja, integrar o emprego s necessidades familiares e pessoais, e no o contrrio. A grande diferena em relao s juventudes de outras dcadas que, hoje, eles no abrem mo das rdeas da prpria vida, diz Tnia Casado. Eles esto

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customizando a prpria existncia, impondo seus valores e criando uma sociedade mais voltada para o ser humano, que o que realmente importa no mundo (citado por Loiola, 2009). Globalizao, novas tecnologias, elevao do xodo rural, so transformaes que vo impactar o mundo do trabalho. Empresas cada vez mais enxutas, horrios flexveis, trabalho por projetos, reduo das hierarquias, esto mudando a forma de escolher a carreira pessoal dos jovens. A nova gerao procura trabalhar nas organizaes que tm algo diferente. Uma grande parcela da Gerao Y, formada pelos jovens nascidos a partir da dcada 80, querem fazer a sua parte para melhorar a qualidade de vida da sociedade (Fagundes, 2011). Essa nova gerao no d tanta importncia ao tamanho ou histria das organizaes. Para ela, o mais importante poder tocar seus projetos, e enxergam a possibilidade de se tornarem empreendedores, montando seus prprios negcios. Qual o lado bom de tudo isso? as organizaes que no conseguirem mostrar sua contribuio sociedade tero muita dificuldade para atrair os novos talentos (Fagundes, 2011). No novo trabalho, voc deve estar conectado com as redes sociais, e formar uma grande rede social compartilhando conhecimento. Estas redes se formam atravs de competncias dos especialistas. Sai de cena, o generalista superficial, aquele profissional que sabe um pouco de tudo. Ganha fora no mercado, o jovem especialista convicto, que tem o domnio de uma rea com segurana. O melhor especialista tem foco e capacidade de colocar em prtica aquilo que sabe, saindo do plano terico (Fagundes, 2011). As organizaes esto buscando jovens intraempreendedores, indivduos que desenvolvem as mesmas caractersticas comportamentais de empresrios bemsucedidos, mas, no interior destas empresas. No dia a dia do trabalho, so proativos, inovadores e criativos (Fagundes, 2011). A noo de sucesso mudou para os jovens da Gerao Y. Eles querem transformar a sociedade, criar projetos que tragam coisas boas para outras pessoas. Os jovens esto se engajando como nunca em trabalhos voluntrios. Preferem trabalho nas empresas que ofeream a possibilidade de realizar trabalhos sociais, com atividades prazerosas e que faro sentidos para eles. As novas formas de trabalho surgem nas redes que se constituem atravs de competncias dos especialistas (Fagundes, 2011).

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Voc encontra o Crowdsourcing, onde as empresas procuram conhecimento na rede, com sites inovadores e sugestes dos consumidores. O novo trabalho virtual, da colaborao, onde os funcionrios de uma empresa, ou de uma instituio educacional pode montar na rede, um site para pesquisas de satisfao. criado um site e convoca a comunidade para dar sugestes (Fagundes, 2011). O Crowdfunding a rede utilizada para obter recursos. Uma colaborao virtual pode levantar recursos na rede, com o objetivo de realizar produes, montar negcios e projetos (Fagundes, 2011). Tem tambm o Trabalho Remoto, onde o funcionrio no tem mais lugar fixo. Voc faz o trabalho e desenvolve projetos por videoconferncia (Fagundes, 2011). A educao contnua. No se pode parar. O indivduo no estaciona com o diploma universitrio. Ele continua estudando, fazendo curso de curta durao e de aplicao imediata. Aprender falar ingls fundamental, aumenta em 40% a chance de conquistar um bom trabalho em uma grande empresa. O professor ser o responsvel pela construo do conhecimento, um moderador, orientador, e no simplesmente um instrumento que transmite exclusivamente conhecimento (Fagundes, 2011).

4.6

COMPETNCIAS

Para tratar do assunto competncias, recorro as palavras de Bruno (2000, p. 10). Embora no haja um consenso conceitual, assume-se que competncia seja um termo mais amplo. Competncia no pode ser dissociada de resultados. Temos trs elementos na anlise de competncias: existe uma inteno (um motivo, um drive, uma necessidade envolvida), e isto leva a comportamentos, e, conseqentemente, a resultados. Falamos de uma competncia quando podemos identificar claramente estas trs variveis (inteno, comportamentos e resultados) e podemos de alguma forma quantificar ou qualificar o nvel de resultados obtidos.
Quando analiso a competncia de algum, tenho que compreender seus contextos de ao, seus comportamentos, seus motivos, a relao entre eles, e ento interpretar. Da que competncia, nesta linha de raciocnio, envolve tanto conhecimento como ao, como valores,

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motivos, e tambm impacto e resultados. Competncia pode ser, ento, um termo suficientemente abrangente para dar conta de todos estes conceitos. (...) Tal como na anlise do conhecimento, competncia algo inerente s pessoas, em geral algo tcito e no totalmente articulvel. Isto , as pessoas no esto plenamente conscientes de suas competncias. Existe sempre um nvel articulvel, consciente, de minhas competncias, mas sempre existe uma dimenso tcita, no articulvel, da qual as pessoas no tm um pleno entendimento. Da que a anlise de competncias sempre requer uma interao entre pessoas para uma avaliao. Testes somente avaliam a dimenso consciente das competncias, mas em geral avalia o conhecimento cristalizado. Competncia algo dinmico, envolve ao (BRUNO, 2000, p. 10).

Para Chiavenato (2009), as competncias so um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes, interesses, traos, valor ou outra caracterstica pessoal so aquelas caractersticas pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. Pelo que se nota, competncia um termo amplo que compreende o resultado obtido com freqncia, de forma to eficaz e natural ao indivduo, que por vezes nem ele capaz de discriminar conscientemente como chegou nele. Envolve mais do que habilidades, aes ou intenes, mas tambm valores, crenas, concepes, desejos entre outros elementos que contriburam para sua formao interna. Tomando por base essas definies, seguiremos na anlise do ambiente externo em sobreposio as competncias para traar algumas perspectivas sobre as quais as competncias podem ser mais bem observadas ou definidas: De acordo com Resende (2003) uma questo em evidncia que a valorizao da competncia nas organizaes constitui uma importante quebra de paradigma com relao aos valores e crenas das empresas, o que resulta e reflete para o destino das carreiras das pessoas e o destino das organizaes. Resende (2003) afirma que:
Em vez de se dar mais importncia s caractersticas do cargo ou do trabalho, passou-se a dar mais importncia s caractersticas das pessoas que fazem bem o trabalho. Tal fato j est provocando mudana de foco na seleo, no treinamento, na remunerao, nas avaliaes de desempenho, agora destacando mais as competncias requeridas das pessoas (p. 16).

Para Gramigna (2002) o domnio de determinadas competncias faz com que as organizaes e profissionais faam a diferena no mercado.

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A abordagem tambm explorada por Prahalad & Hamel (1990), cujo conceito de core competencies nas empresas traduzida e conhecida como as competncias essenciais, ou seja, so as competncias estratgicas, nicas e caractersticas de uma organizao as quais atribuem vantagens competitivas que geram valor diferenciado percebido pelos clientes e difceis de serem imitadas pela concorrncia. Todos tm essa capacidade de desenvolver competncias seja por meio de treinamentos, da prtica vivenciada no dia a dia, da anlise e da reflexo quanto aos nossos comportamentos, o que influenciar em nosso futuro, de forma que tanto o trabalho realizado por cada individuo, quanto os resultados obtidos pela organizao sejam cada vez mais conduzidos de forma produtiva e natural, amortecendo os impactos causados pelo stress trazido por atividades desempenhadas em desacordo com as competncias individuais.

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MTODOS

5.1

INSTITUIO: CONHECENDO A EMPRESA

A School Picture atua no mercado h 23 anos, realizando parceria com colgios nas regies Sul e Sudeste e tradicionais Instituies de Ensino das principais capitais do pas. Sua sede est localizada no municpio de Americana interior de So Paulo, e conta tambm com escritrios em: So Paulo - SP, Belo Horizonte MG, Niteri - RJ, Curitiba - PR e Porto Alegre - RS. Possui o quadro de 200 funcionrios e estrutura firmada para que alunos dos diversos segmentos de ensino possam ter registros histricos e recordaes escolares de fases marcantes em suas vidas, com um material de extrema qualidade e criatividade.

5.2

PARTICIPANTES

Participaram do programa de desenvolvimento para Gerao Y um grupo de 10 (dez) gestores, sendo trs da rea administrativa, um do setor comercial, um do setor financeiro, dois do setor produtivo, um de Recursos Humanos e dois de vendas. Os 10 (dez) gestores esto na empresa h mais de trs anos e se propuseram voluntariamente a preencher o questionrio para o levantamento dos principais pontos de conflito apresentados pelos colaboradores Gerao Y, que fazem parte de suas respectivas equipes.

5.3

INSTRUMENTOS

5.3.1 Questionrio

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O instrumento utilizado para mensurao dos dados foi um questionrio contendo dez competncias, dentre vrias, estabelecidas por Maria Diva da Salete Lucena (1992) em seu trabalho sobre Avaliao de desempenho. As competncias escolhidas foram submetidas anlise dos participantes para que cada um elegesse as cinco mais deficitrias e/ou ausentes nos jovens da Gerao Y atuantes em sua equipe. Para as cinco competncias eleitas, o respondente atribuiu uma pontuao de 1 (um) a 5 (cinco), elencando-as por meio do seguinte critrio: 1(um) para a competncia menos importante para se trabalhar o desenvolvimento no jovem Gerao Y e 5(cinco) para a competncia tida como mais importante a ser trabalhada futuramente.
Nota COMPETNCIA DESCRIO DOS COMPORTAMENTOS OBSERVVEIS Capacidade de se adaptar com facilidade a situaes novas e/ou presses de trabalho. Assimila rapidamente mudanas de qualquer natureza, encarando-as com naturalidade e boa vontade. Capacidade para enfrentar e resolver as situaes de conflitos com equilbrios e segurana, analisando as variveis envolvidas na situao, identificando as causas e buscando os meios para a soluo. Expresso de idias com lgicas e objetividade, por escrito e oralmente. Preocupao em verificar o entendimento das mensagens transmitidas e recebidas. Capacidade de se fazer acreditar junto a outras pessoas pela competncia e domnio de seu campo profissional de atuao, que identifica um relacionamento fundamentado na sinceridade, confiana e honestidade nas posies assumidas. Capacidade de desenvolver trabalhos em equipes, mantendo uma postura profissional participativa e colaboradora, aceitando a premissa de que cada um tem uma contribuio a oferecer. Saber integrar essas contribuies, canalizando-as para a melhor consecuo dos objetivos. Capacidade de estabelecer e manter o dilogo de forma a possibilitar a comunicao franca, sendo capaz de ouvir, de interessar-se pelo que o outro diz e entender de acordo com o ponto de vista do outro. Disposio para entender, aceitar e enfrentar mudanas e/ou situaes novas, assimilando-as com interesse e contribuindo positivamente para sua implementao. Capacidade de levar seus empreendimentos e objetivos, no se deixando abater por obstculos e/ou frustraes. Fora de vontade. Enfrenta desafios encarando-os como fora motivadora para alcanar resultados. Capacidade de formular julgamentos corretos e ponderados segundo padres estabelecidos pelo senso

Adaptabilidade

Administrao de Conflitos Comunicao

Credibilidade Pessoal

Esprito de Equipe

Habilidade em Ouvir Lidar com Situaes Novas

Persistncia Senso Crtico

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Soluo de Problemas

comum, ou ainda segundo o critrio de certo ou errado, determinado pelo bom senso. Capacidade de prever e/ou identificar problemas, analisando as causas e as conseqncias e tomando providncias para evit-los e/ou solucion-los.

Quadro 1. Modelo do questionrio apresentado

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RESULTADOS

Os dados obtidos foram analisados inicialmente em funo das maiores pontuaes atribudas pelos respondentes de cada setor, conforme demonstrado a seguir:

Competncia Persistncia Administrao de Conflitos Administrao de Conflitos Soluo de Problemas Administrao de Conflitos Adaptabilidade Comunicao Soluo de Problemas Comunicao Senso Crtico Comunicao Administrao de Conflitos Senso Crtico Persistncia Esprito de Equipe Persistncia Comunicao Soluo de Problemas Administrao de Conflitos Lidar com situaes novas

Pontuao 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4

Setor Vendas Vendas RH Produo Produo Financeiro Comercial Administrativo Administrativo Administrativo

Quadro 2. Principais competncias deficitrias obtidas por setor

Aps condensar os maiores resultados preponderantes para todos os gestores, obtivemos as seguintes competncias comuns:

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Competncia Administrao de Conflitos Comunicao Persistncia

Nmero de vezes em que citada no total com pontuao entre 5 e 4 5 vezes 4 vezes 3 vezes

Quadro 3. Principais competncias deficitrias obtidas como resultado geral da organizao

Considerando os resultados colhidos e demonstrados acima, adotaremos as competncias: Administrao de Conflitos, Comunicao e Persistncia como objetos de anlise para elaborao da proposta de interveno e desenvolvimento das mesmas na empresa objeto da pesquisa.

6.1

INTERPRETAO DOS RESULTADOS

Antes de pensarmos nas possibilidades adaptativas para as competncias apontadas como crticas nesse trabalho faz-se necessrio observar alguns fatores de contexto ambiental que colaboram para esses resultados. A competncia mais crtica apontada para Gerao Y foi a Administrao de Conflitos, que se pensarmos no contexto geral ser possvel identificar a relao entre essa competncia e os estmulos ambientais recebidos pelos jovens da Gerao Y. Esses jovens cresceram diante de estmulos tecnolgicos que na maioria das vezes podem ser manuseados e utilizados de forma solitria, o que causa um fenmeno de distanciamento das relaes interpessoais diretas, e no colabora para o desenvolvimento emocional dos indivduos. Os jovens se distanciam de relaes interpessoais diretas, e utilizam na maioria das vezes a comunicao superficial, o processo de desenvolvimento emotivo fica comprometido, fazendo com que ao se depararem com conflitos no ambiente de trabalho, tenham dificuldade em reagir de forma assertiva, pois no tiveram muitas experincias que fomentaram esse desenvolvimento.

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A mesma tecnologia que aproxima as pessoas s faz distantes umas das outras, pois os sinais comunicativos so trabalhados, mas o relacionamento fica prejudicado pela ausncia de todas as possibilidades de expresso tal qual nas relaes interpessoais diretas. Pelo Skype, Msn, Email, Orkut, Facebook, entre outros, as pessoas se encontram, se identificam e se comunicam, mas no criam vnculos capazes de fazer com que os retornos negativos do outro possam ser explorados e melhorados como na relao presencial. O ser humano precisa ter relao presencial para sentir os hormnios liberados pelo outro, ver aquilo que s a viso ocular capaz de captar (no a viso filmada), tocar a pele e ver as expresses reativas do outro em relao aos estmulos que lana dentro desse contexto e ambiente. Esses jovens cresceram em ambientes nos quais os pais estavam em grande parte ausentes, devido entrada da mulher no mercado de trabalho, com baixa influncia da igreja e como conseqncia dos valores e tradies trazidas pela mesma. No contexto em que o consumismo se torna a regra universal, a tecnologia encanta os olhos e a informao esta acessvel e em constante mudana a todo minuto. No saber administrar conflitos resultado de um universo de fatores que circundaram esses jovens e os ensinaram a lidar com mquinas, mas no com pessoas. A figura do professor, antes tida como referencial de comportamento, tradio e valores foi levada a concepo de transmissor de informaes, por vezes julgado como ultrapassado pelo Google. Resultado encontrado: jovens que dominam informaes e contedos criam e so altamente capazes de pensar novas solues para vrios problemas, mas no se conhecem, no sabem lidar consigo e nem com o outro. Sendo assim, a comunicao e a persistncia so apenas conseqncias da falta de conhecimento de si mesmo. O problema central Administrao de Conflitos resume o foco das dificuldades encontradas pelos jovens, pois comunicao e persistncia so ferramentas construdas durante o processo de desenvolvimento emocional que contm intrinsecamente a relao com o outro para poder existir. No h como se comunicar efetivamente se no h relacionamento com o outro, nem como persistir se no h situaes de conflito numa relao de duas ou mais pessoas de forma freqente e que tenha significado para vida do indivduo.

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Resumidamente, o resultado da pesquisa revela uma gerao de jovens que, por falta de relacionamento interpessoal intenso e constante, hoje sofre por no saber como lidar consigo e com o outro, mesmo que domine ferramentas digitais no possui ferramentas emocionais para lidar com as dificuldades constantes oriundas dos relacionamentos interpessoais agora constantes em sua rotina de trabalho. O desafio est lanado: Desenvolver competncias de relacionamento, que foram pouco estimuladas na infncia e adolescncia, e precisam ser praticadas no perodo adulto em ambiente organizacional.

6.2

ESTRATGIAS DE DESENVOLVIMENTO

6.2.1 Primeira etapa Procedimento

Primeiramente o questionrio baseado nas competncias estabelecidas por Maria da Salete Lucena (1992) (Anexo ...) foi enviado a empresa direcionado aos profissionais que gerem os departamentos h pelo menos mais de 3 anos, sendo 3 da rea administrativa, 1 do setor comercial, 1 do setor financeiro, 2 do setor produtivo, 1 do RH e 2 de vendas. Os dados foram tabulados de acordo com a distribuio dos pontos e a partir da tabulao foram levantadas as 03 competncias mais crticas da Gerao Y.

6.2.2 Segunda etapa - Realizao do programa de desenvolvimento

O Programa de Desenvolvimento Interpessoal composto por trs mdulos de trabalho distribudos em (1) um ano de projeto, e que visa proporcionar o desenvolvimento de valores e competncias relacionados a capacidade de Administrar Conflitos, Comunicar-se e Persistir diante de situaes de frustrao.

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Cada um dos trs mdulos tero quatro meses de trabalho, e dentro desses quatro meses, considera-se dois encontros mensais de aproximadamente 4 (quatro) horas cada. Os trs mdulos intercalam as trs competncias (administrao de conflitos, comunicao e persistncia) em cada um deles, e ascendem em nvel de complexidade a medida em que se direcionam para a concluso do programa. A matriz pedaggica (Anexo...) contempla a prtica analtica das relaes em diversas atividades distintas.

6.3

RESULTADOS ESPERADOS

As pessoas certamente so o maior tesouro de uma empresa. Entend-las, desenvolv-las e propiciar um ambiente saudvel para o desenvolvimento de seu trabalho, no s necessidade para as empresas com planejamento estratgico consolidado, como bem social para comunidade. Diante disso, faz-se necessrio reavaliar periodicamente os planos de desenvolvimento traados pelo RH para melhor adaptao s necessidades emergentes. Os trabalhadores Gerao Y chegaram ao mercado e fizeram com que essa necessidade adaptativa do RH ressurgisse com abrangncia geral a todas as empresas, de todos os segmentos. Desenvolv-los faz parte do planejamento estratgico de RH, e para isso necessrio identificar quais as diferenas entre esses jovens e as geraes anteriores. No incio desse projeto identificaram-se as competncias mais conflitantes entre esses jovens. Em seguida foram traadas estratgias de desenvolvimento que contemplassem essas competncias, as caractersticas da empresa e da Gerao Y. Com isso, espera-se que aps o programa de desenvolvimento proposto, esses jovens sejam capazes de refletir acerca de outras possibilidades, olhares e se depararem com outros referenciais de interao social diferentes daqueles mediados pela informtica.

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E assim terem a oportunidade de vivenciar todas as emoes, sensaes dvidas, medos, frustraes e alegrias propiciadas unicamente pelo contato pessoal direto. Vivendo a plenitude da interao social e aprendendo com ela. Espera-se que ao final do programa de desenvolvimento esses jovens possam ter construdo outros olhares e referenciais sobre relacionamento humano, tornandoos mais prximos, persuasivos em seus desejos e objetivos, comunicativos e maduros emocionalmente.

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CONSIDERAES FINAIS

Considerando toda complexidade envolvida nas relaes humanas, a empresa, tanto quanto outros meios de convvio social, construda pelos resultados dessas interaes entre suas equipes, e conseqentemente produtora de determinado bem ou servio. Desenvolver as pessoas que compe a empresa faz parte de um processo contnuo e estruturado de RH, com a cooperao de todos os envolvidos. As pessoas por sua vez, estabelecem vnculo empregatcio com a empresa, no obrigadas a participar de qualquer atividade proposta que esteja fora de suas atribuies. Contudo, talvez essa seja a maravilha do trabalho humano, que diferentemente de mquinas, se associa emocionalmente em maior ou menor intensidade empresa, aos colegas, a estrutura, enfim a organizao como um todo, e se tornam sensveis e abertas a sugestes de desenvolvimento. Desenvolver a Gerao Y um desafio para o RH, e para os lderes que vivenciam diariamente as prticas e resultados desse processo. Mas, diante de tantas dificuldades acreditamos que a partir do momento em que h essa considerao, ou seja, a partir do momento em que entendemos ter ao nosso alcance pessoas que se identificam com a empresa, com seu trabalho e se relacionam emocionalmente com o todo, podemos continuar acreditando que esse processo de desenvolvimento poder ser aceito ou no, por aqueles que firmam um contrato empregatcio com a empresa, mas certamente trar resultados para vida do indivduo em maior ou menor escala. Possibilidade essa intangvel mquinas e exclusivamente humana, capaz de no s atingir nossas expectativas como tambm ultrapass-las. Possivelmente no teremos aderncia e envolvimento total, devido a essa singularidade humana, mas certamente provocaremos uma mudana expressiva em suas vidas e na empresa. Feito isso, nos resta pensar, observar, elaborar e reelaborar outros planos de acordo com outras necessidades que surgiro na eterna busca do homem pelo autoconhecimento e aperfeioamento de suas relaes.

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REFERNCIAS

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