La bibliografa de la escuela empresarial Y por lo tanto, fue en el campo de la administracin donde se desarroll esta escuela, aunque su trabajo nunca

represent ms que unos pocos textos e investigaciones que suscitaron algunas breves oleadas de atencin. Los defensores de esta escuela consideraron al liderazgo personalizado, basado en la visin estratgica, como la clave para el xito de la organizacin. Lo notaron especialmente en los negocios, aunque tambin en otros res, y no slo al iniciar y construir nuevas organizaciones sino al "dar vuelta" compaas establecidas con problemas. Por lo tanto aunque en un principio "la condicin empresarial" estuvo asociada con los creadores de sus propias empresas, la expresin se fue extendiendo para describir varias formas de liderazgo personalizado, proactivo y resuelto en las organizaciones. Por razones que sern analizadas brevemente, usamos el rtulo con menos amplitud, lo al liderazgo visionario al timn de la organizacin. Otra expresin, acuada ms recientemente, "condicin empresarial interna " (Pinchot, 1985), describe a aquellas personas que toman iniciativas estratgicas de grandes organizaciones: internos, por decirlo as. Pero considerando que en realidad esto describe cmo las organizaciones aprenden de abajo hacia arriba, lo analizaremos en el captulo sobre la escuela de aprendizaje. En esta seccin, repasamos la bibliografa de la escuela empresarial. Luego examinamos algo de nuestra propia investigacin, antes de resumir las premisas clave de esta escuela. Cerramos considerando la contribucin, las limitaciones y el contexto de la escuela empresarial. REFLEXIONES DE UN EMPRESARIO Citas de Richard Branson (1986:13-18) El mayor riesgo que cualquiera de nosotros puede asumir es invertir dinero en un negocio que no conoce. Muy pocas de las empresas que

Virgin ha iniciado se han introducido en campos completamente nuevos." "No he dependido de otros para hacer encuestas o investigacin de mercado, ni tampoco para desarrollar grandes estrategias. He adoptado la opinin de que la mejor manera de reducir el riesgo para la compaa es participar personalmente en lo esencial del nuevo negocio." Siempre existe otro trato. Los tratos son como los autobuses de Londres: siempre viene otro. Reducir la escala del... riesgo mediante empresas conjuntas... [y] disponer de una salida para las empresas de alto riesgo." A medida que crezcan las empresas, hay que estar alerta ante la posibilidad de que los directivos pierdan contacto con lo bsico, normalmente con el cliente." "[Nuestra] regla de 'mantenerlo pequeo' permite... una cantidad mayor que lo habitual de managers que experimentan el desafo Y la emocin de manejar sus propios negocios. Aplique una estrategia de 'compre, no haga'." Despus de evaluar una inversin... y habiendo decidido hacer una inversin, no ande con rodeos. Atrvase!

EL GRAN LDER EN LA PRENSA POPULAR. De tos sobre condicin empresarial, la gran mayora ha sido popular con la perspectiva del management del "gran lder"- y puede encontrarse en la prensa o en las biografas y autobiografas de famosos magnates de la industria y otros lderes notables. Por ejemplo, puede seguirse mente en Fortune, una revista que tiende a atribuir el xito empresario a la visin y la conducta personal del lder heroico. "El CEO Jack Smith no slo detuvo la hemorragia", inform un titular de Fortune el 17 de octubre

de 1994. "Con un impulso proveniente del aumento en las ventas automotrices, le devolvi la salud a GM (54). Todo l solo! LA PERSONALIDAD EMPRESARIAL. Un segundo tipo de bibliografa sobre el tema, probablemente ms en trminos de contenido emprico, se centra en la personalidad del empresario. Si la condicin empresarial realmente se basa en las decisiones, visiones e intuiciones del individuo solo, al carecer de investigaciones sobre cognicin individual desde un punto de vista psicolgico (el tema de la prxima escuela), se torna evidente que es necesario estudiar los rasgos de los empresarios de xito. Por desgracia, gran parte de esta investigacin es algo negativa. Por ejemplo, en un artculo de 1977 (34) Manfred Kets de Vries se refiri al empresario como "el ltimo llanero solitario" y public otro en 1985 sobre "El lado oscuro de la condicin empresarial". En un libro llamado "Los hacedores de la organizacin (T he Organization Makers), Collins y Moore (1970) presentaron una imagen fascinante del empresario independiente, basndose en un estudio sobre 150 de ellos. Los autores siguieron sus vidas desde la infancia a travs de su educacin formal e informal, hasta las medidas que tomaron para crear sus empresas. Sus anlisis estn apoyados por datos de pruebas psicolgicas. Lo que surge es la imagen de personas inflexibles y pragmticas, impulsadas por una poderosa necesidad de logro e independencia desde su primera infancia. En cierto punto de la vida, cada empresario enfrent un rompimiento ("un deterioro de funciones"), y fue all donde emprendi las cosas por su cuenta: rante esta poca de deterioro de funciones, entretejieron sus dilemas en la Lo que los distingue es que du

proyeccin de una empresa. En momentos de crisis, no buscaron una situacin de seguridad. Se sumergieron en una inseguridad ms profunda.. . (134). Entre la as a la personalidad empresarial se han contado la gran s diversas caractersticas atribuid necesidad de control, de independencia y de logro, un resentimiento hacia la autoridad y una tendencia a aceptar riesgos moderados. Segn el resumen hecho por Baumol del famoso estudio de McClelland (1961), el empresario no es un "apostador" ni un "especulador", "esencialmente no es una persona que decida correr riesgos", sino que es un "calculador" (1968:70). (Sin embargo, tal como veremos pronto, no todos los observadores han aceptado esta idea.) Al examinar la personalidad "empresarial", varios Por ejemplo, Stevenson y Gumpert han sugerido que, "al tomar decisiones los administradores y los empresarios suelen proceder con un orden de preguntas muy diferente". autores la han comparado con la "administrativa". a determina la relacin de nuestra El administrador tpico pregunta: qu recursos controlo? Qu estructur organizacin con su mercado? Cmo puedo minimizar la repercusin de los dems sobre mi capacidad para funcionar? Cul es la oportunidad apropiada? El empresario tiende a preguntar: dnde e necesito? Cmo obtengo el control sobre ellos? Qu estructura es la mejor? (1958:86,87). st la oportunidad? Cmo puedo capitalizarla? Qu recursos

Con res mpresario como pecto a la "orientacin estratgica", Stevenson y Gumpert describen al e "constantemente a tono con los cambios del entorno que pueden sugerir una oportunidad favorable, mientras que el [administrador] quiere preservar los recursos y reacciona mente ante las posibles amenazas de agotarlos" (87). Adems, los empresarios "pasan rpidamente de identificar una oportunidad a procurar aprovecharla. Son pregoneros que se materializan de la nada en las esquinas de Manhattan apenas escuchan los indicios de un trueno" (88). De all que sus actos tiendan a ser "revolucionarios, con una direccin breve", en contraste con las medidas "evolutivas" de los administradores, "con larga duracin" (89). Ms recientemente, en busca de la personali de la escuela cognoscitiva. Por ejemplo, Busenitz y Barney (1997) concluyeron que los empresarios pueden exhibir fuertes predisposiciones en la toma de decisiones: son propensos a "un exceso de confianza", y tambin a "generalizar demasiado a partir de unas pocas caractersticas u observaciones". De todos modos, "el exceso de confianza puede resultar particularmente beneficioso en la aplicacin de una decisin especfica, y tambin para fomentar el entusiasmo de los dems al respecto". Sin duda, "para cuando est disponible toda la informacin necesaria que permite tomar una decisin ms racional, la ventana de la oportunidad puede haberse cerrado" (10). Palich y Bagby (1995) tambin descubrieron que "los empresarios categorizaban situaciones en forma mucho ms positiva que otras personas por ejemplo, los empresarios perciban ms virtudes que flaquezas, ms oportunidades que amenazas y un mayor potencial de mejora que de deterioro" (426). Bird ha llevado esto ms lejos, asociando la personalidad empresa rial con el dios romano Mercurio, para bien o para mal, tal como puede verse en el cuadro que sigue.

dad empresarial otros autores han acudido a los hallazgos Entonces cules son las principales caractersticas del enfoque con que estas personalidades abordan la creacin de estrategia? Hace algunos aos, Mintzberg (1973) sugiri cuatro: 1. En el modo empresarial, la creacin de estrategia se ve dominada por

la bsqueda activa de nuevas oportunidades. La organizacin empresarial se centra en las oportunidades; los problemas son algo secundario. Tal como Drucker: "La condicin empresarial requiere que la poca buena gente disponible sea adjudicada a las oportunidades en lugar de malgastarla en 'resolver los problemas"' (1970:10). 2. poder est centralizado en manos del principal directivo. En la organizacin empresarial, el Collins y Moore describieron al fundador-empresario como "caracterizado por una escasa disposicin a 'someterse' a la autoridad, una incapacidad para trabajar con ella y una consiguiente necesidad de escaparle" (1970:45). En este caso, se cree que el poder descansa en una persona capaz de comprometer a la organizacin en actividades audaces. Se trata de alguien que puede regir por mandato, basndose en su poder personal y a veces en su carisma. En una firma egipcia descrita aos atrs pero que de todos modos caracteriza a las de la actualidad"No existe un plan trazado de la organizacin, ningn procedimiento formalizado para la selcccin y el desarrollo del personal directivo, ningn sistema publicado con clasificaciones de jornales y salarios... La autoridad est asociada exclusivamente con un individuo" (Harbison y Myers, 1959:40-41). La visin reemplaza a ese "plan trazado" (ver el cuadro sobre la renuencia de los empresarios a desarrollar planes formales). Tal como observ Drucker, "Todos los generadores de grandes empresas que conocemos -desde los Medici y los fundadores del Bank of England hasta Thomas Watson de IBM- tenan una idea definida, una clara

'teora de la empresa' que proporcionaba informacin a sus acciones y decisiones" (1950:5).

LOS EMPRESARIOS SON MERCURIALES? (de Bird, 1992:207) La esencia de Mercurio es la transicin ... "flotar l bundeo asociativo ... el retroceso y la repeticin retrica [y]... sigilo y hurtos. Ideas geniales, revel ortunados, intuiciones, el juego de los sueos aciones, hallazgos af [son los dominios de Mercurio]" (Stein, 1983:52). Su estilo es el vnculo simultneo o instantneo de lugares, personas e ideas. A travs de su actividad, las partes en conflicto llegan a un acuerdo, se intercambian recursos y producen transiciones. Mercurio tambin tiene los atributos de ser hbil, engaoso, ingenioso y de hacerse mgicamente presente en forma repentina. Es conocido por s expresivo e importante para la direccin de los asuntos. Su actitud es irnica y poco sentimental ... u ingenio, su agilidad y su astucia sutil, y en su papel como mensajero o heraldo es Atribuimos muchas de estas cualidades a los empresarios. Vemos que son creativos, oportunistas, persuasivos y espritus ms libres que los hombres o mujeres "de la organizacin". Los estudios empricos han muchos empresarios se ajustan a las caractersticas de Mercurio: son individuos autnomos y socialmente hbiles. con menos necesidad que lo corriente de encontrar pertenencia, conformidad, ayuda y afecto interpersonal...

EMPRESARIOS Y PLANIFICACIN (de Amar Bhide, 1994:152) Entrevistas realizadas con los fundadores de 100 compaas de la lista 1989 Inc. " 500, donde figuran las empresas de ms rpido crecimiento en los Estados Unidos, revelaron que los empresarios dedicaban poco esfuerzo a su plan inicial: un 41% no tena ningn plan en absoluto; un 26% tan slo tena un plan rudimentario; un 5% desarrollaba proyecciones financieras para inversores; un 28% elaboraba un plan completo. Segn sugiere la entrevista, muchos empresarios tienen buenas razones para no molestarse en formular planes. Prosperan en industrias que cambian rpidamente y en nichos que tienden a disuadir a las compaas establecidas. Y bajo estas condiciones fluidas, la capacidad para dejarse llevar por la corriente es mucho ms importante que una planificacin minuciosa... Peter [Zacharkiw] no llev a cabo ninguna investigacin... Puso un aviso en el Washington Post para vender su ordenador. Obtuvo ms de 50 respuestas y vendi su mquina con una buena ganancia. Peter comprendi que si hubiese tenido 50 mquinas, hubiese podido venderlas a todas. Entonces decidi empezar a vender ordenadores desde su casa... "Primero, vendamos a individuos que respondan a avisos. Pero esas personas trabajaban para compaas y les decan a sus agentes de compras: 'Oye, yo s dnde puedes comprar una de stas. Fue un negocio basado en referencias. Yo otorgaba un mejor servicio que ningn otro Cuando los clientes empezaron a pedir mquinas Compaq, [su firma] se convirti en dealer de Compaq, y el negocio realmente despeg. "Somos muy reactivos, no proactivos", observa Peter. "Los negocios vienen a nosotros, y nosotros reaccionamos. Nunca he tenido un plan empresario."

3. La creacin de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por saltos drsticos frente a la incertidumbre. En la organizacin empresarial la estrategia avanza mediante las grandes decisiones, esos "golpes audaces". El principal directivo trabaja y prospera en condiciones inciertas, donde la organizacin puede obtener ganancias drsticas. 4. El crecimiento es el principal objetivo de la organizacin empresarial. Segn el psiclogo David McClelland (1961), la motivacin fundamental del empresario es la necesidad de logro. Ya que los objetivos de la organizacin no son ms que la extensin de los del empresario, la meta dominante de la organizacin que opera en modo empresarial parecera ser el crecimiento, la manifestacin ms tangible de logro. La revista Fortune lleg a esta conclusin muchos aos atrs, en un artculo sobre la Organizacin de Presidentes Jvenes, titulado "El ego empresarial": La mayora de los presidentes jvenes tienen el impulso de construir ms que de manipular. "La expansin es una especie de enfermedad entre nosotros", dice un presidente. "Enfrentmoslo", dice otro. "Somos constructores de imperios. La compulsin y la obsesin tremendas no son para ganar dinero, sino para construir un imperio." (1956:143).