Ficha metodolgica coordinada por la Universidad Politcnica de Valencia. Mayo 2006.

Versin 1 Metodologa METODO DE CASOS Definicin: El mtodo del caso es la descripcin de una situacin concreta con finalidades pedaggicas para aprender o perfeccionarse en algn campo determinado. El caso se propone a un grupo-clase para que individual y colectivamente lo sometan al anlisis y a la toma de decisiones. Al utilizar el mtodo del caso se pretende que los alumnos estudien la situacin, definan los problemas, lleguen a sus propias conclusiones sobre las acciones que habra que emprender, contrasten ideas, las defiendan y las reelaboren con nuevas aportaciones. La situacin puede presentarse mediante un material escrito, filmado, dibujado, con soporte informtico o audiovisual. Generalmente plantea problemas divergentes (no tiene una nica solucin). Utilidad: OBJETIVOS DE LA TCNICA: Formar futuros profesionales capaces de encontrar para cada problema particular la solucin experta, personal y adaptada al contexto social, humano y jurdico dado. Trabajar desde un enfoque profesional los problemas de un dominio determinado. El enfoque profesional parte de un problema real, con sus elementos de confusin, a veces contradictorios, tal como en la realidad se dan y se pide una descripcin profesional, tericamente bien fundada, comparar la situacin concreta presentada con el modelo terico, identificar las peculiaridades del caso, proponer estrategias de solucin del caso, aplicar y evaluar los resultados. Es til para crear contextos de aprendizaje que faciliten la

construccin social del conocimiento y favorezcan la verbalizacin, explicitacin, el contraste y la reelaboracin de las ideas y de los conocimientos. VENTAJAS. Facilita y refuerza: La comprensin de los problemas divergentes y la adopcin de soluciones mediante la reflexin y el consenso. La retencin de la informacin y el conocimiento adquirido al discutir y practicar acerca de los conceptos utilizados El aprendizaje significativo, ya que el alumno usa conocimientos previos para el anlisis del problema y la propuesta de soluciones facilitando la generacin de los conceptos usados. El desarrollo de diversos estilos de aprendizaje. El aprendizaje en grupo y el trabajo en equipo La resolucin de problemas genera conocimientos y promueve la creatividad Desarrollar habilidades comunicativas: capacidad de explicar, interrogar y de responder; uso de un lenguaje especializado, socializarse, atender y comprender a los otros, interaccin con otros estudiantes son una buena preparacin para los aspectos humanos de la gestin. Desarrollar habilidades especficas (comprensin lectora, valoracin de la informacin, uso de informaciones y de conocimientos de expertos, roles, toma y argumentacin de decisiones, previsin de consecuencias, expresin escrita y oral... Mejorar la autoestima y la seguridad en si mismo, autoconocimiento y el conocimiento de los otros, la

autonoma para el aprendizaje ... Aumenta la motivacin del alumnado por el tema de estudio al confrontarle con situaciones relativas al ejercicio de la profesin. Las situaciones de aula son ms motivadores y dinmicas ya que faciliten una mejor asimilacin de los conocimientos (ambiente de intercambio, dilogo, ms responsabilidades). Incrementa la flexibilidad del alumnado, que se hace consciente de que, respecto de la mayora de situaciones, puede haber ms de una solucin que tenga probabilidades de xito. INCONVENIENTES El autor es quien recoge los datos a los que se refiere el caso, por lo que la formacin debe de ser complementada con la investigacin o recogida de datos por parte de los alumnos (a travs de las actividades de seguimiento) Las soluciones a los problemas que se plantean durante el estudio del caso, no se llevan generalmente a la prctica. Por lo tanto, el mtodo no sustituye la formacin prctica, que debe facilitarse complementariamente (aplicando las conclusiones a situaciones reales) Los alumnos tienen que poseer ciertos conocimientos sobre el tema y no suelen estar acostumbrados al proceso de reflexin sobre problemas en grupo, elaboracin de propuestas de solucin y su defensa en pblico y una asignatura semestral no proporcionan suficiente tiempo para desarrollar esta cultura. Las aulas no suelen estar preparadas para el trabajo en pequeos grupos y los grupos grandes incrementan la dificultad de forma exponencial.

 Requiere una preparacin acertada del material. Habilidad en la dinamizacin de los grupos. Ficha metodolgica coordinada por la Universidad Politcnica de Valencia. Mayo 2006. Versin 1 Proceso de Elaboracin: 1) Precisar la finalidad que se persigue, los objetivos. 2) Preparar el material y redactar el caso, considerar que: el material que se entrega aI alumno puede ser ms o menos extenso y adoptar diversas formas segn las finalidades perseguidas y la modalidad adoptada: pude incluir el relato de una situacin y documentacin diversa (grficos, actas, legislacin u otras). La situacin presentada tiene que ser real, o bien posible, lgica y admisible. es conveniente centrarse en una sola cuestin o problema y presentar una sola situacin. Se han de presentar los diversos componentes: - los hechos claves y centrales para la comprensin del caso (en coherencia con la modalidad escogida) - los personajes (estatus, expectativas, motivaciones..) y el contexto la redaccin tiene que ser fluida clara, con estilo periodsticonarrativo; presentado en pasado; contemplando el punto de vista de los lectores, es decir adaptado a los conocimientos, intereses y habilidades cognitivas del alumnado; sin anotaciones tendenciosas del autor. 3) Elaborar las preguntas es un aspecto clave, qu est pasando?, cul es el problema?, Por qu se plantea? Intereses de protagonistas? acciones a emprender?. Es decir,

preparar preguntas que, por su formulacin, obligan a los alumnos a una reflexin inteligente sobre los problemas que plantea el caso, aplicando los conocimientos que poseen y nunca solicitando una respuesta especfica basada en recordar informacin. Proceso de Uso: 1. Preparacin Lectura individual del caso, anlisis, bsqueda de informacin suplementaria, redaccin de unas notas de apoyo para la discusin en subgrupo, etc. Elaborar individualmente un diagnstico y plan de accin en condiciones de defenderlo ante una audiencia crtica. Organizar grupos de 3 a 5 alumnos y cada grupo: Discutir el caso. Contrastar impresiones y refuerzan o redefinen sus posturas personales Examinar las cuestiones planteadas Debatir sobre las posibles respuestas 2 .Interrogatorio sobre el caso Discusin con toda la clase: Debate general conducido por el profesor Anlisis del caso conjuntamente. Adopcin de una solucin por consenso. Sntesis de las aportaciones realizadas 3. Actividades de seguimiento: El caso debe generar inters por saber, y el interrogatorio debe incrementarla. Al finalizar, si hay suficiente

motivacin se pueden proponer lecturas o indagaciones que incrementen el conocimiento sobre el tema. Recursos: Aula y grupo pequeo. Preparar el caso, gua de anlisis y lecturas pertinentes al mismo Pizarra u otros recursos que permitan resumir y clarificar las aportaciones Ficha metodolgica coordinada por la Universidad Politcnica de Valencia. Mayo 2006. Versin 1 Variantes A) Al gestionar los grupos CON GRUPOS IDNTICOS (Se forman los grupos, el profesor presenta el caso y el plan de trabajo. Cada grupo analiza el caso, hace un inventario de problemas y plantea soluciones. Luego hay una puesta en comn y un debate) INTERVALOS DE SNTESIS (El alumno dispone de un itinerario bien definido de tareas; los grupos trabajan una de las fases y una vez terminada se exponen las conclusiones. El profesor hace una sntesis y se pasa a la fase siguiente) TALLERES COMPLEMENTARIOS (Se plantea el caso, los grupos analizan los diversos aspectos, se hace una puesta en comn para inventariar las cuestiones que hay que analizar. Se reagrupan los alumnos segn intereses. Cada grupo estudiar un aspecto en profundidad) TCNICA PHILLIPS 66 (Cada grupo de 6 personas discuten una cuestin durante 6 minutos. Los informes de cada grupo se presentan al resto) B) Diferentes niveles de estruturacin del caso: ABIERTO (El alumno solo recibe una informacin general. Cada

grupo dispone de un tiempo determinado para elaborar una lista de las informaciones complementarias que necesita. Cada grupo trabaja con el material recibido y en una puesta en comn final se confrontan los resultados segn la informacin recibida y utilizada) ICEBERG (Se da poca informacin y hay que deducirla o buscar la informacin adicional) EN SERIE (La informacin se va proporcionando gradualmente, por ej. con el seguimiento de una situacin a la prensa) C) Diferentes temticas a tratar con el caso: DE VALORES (para comprender la diversa valoracin que cada uno tiene de personas o acontecimientos. Estos casos ayudan a sensibilizar a los participantes en este tema) INCIDENTE (se refiere a conflictos de relacin humana. El incidente redactado supone un contexto, unas condiciones e implica al que lo estudia en una pregunta: "si tuviera que resolver este conflicto, qu hara?". El fin es lanzar a los participantes a una bsqueda activa de informaciones complementarias, que permitan esclarecer los procesos individuales de la decisin) SOLUCIN RAZONADA Se diferencia del incidente en que aqu no existe informacin complementaria. El grupo cuenta con los datos del caso y deber concentrar su esfuerzo en conciliar las soluciones diversas. Lo que se pretende es entrenar al grupo para encontrar la solucin ms razonable. TEMTICO Se trata de la frmula ms libre al concepto estricto de caso. Se plantea una historia, pero

lo que interesa no es tanto la historia sino el tema sobre el que versa esa historia. No interesa tanto que el grupo busque soluciones concretas a la situacin planteada sino simplemente dialogar sobre un contenido especfico. Bibliografa El estudio de casos como mtodo de enseanza. Selma Wassermann. Amorrortu editores. 1994 El mtodo del caso y la formacin en gestin. Gua prctica. John I. Reynolds. IMPIVA 1990. Abell, D. (1997) What makes a good case? ECCHO Autumn-Fall, 4-7. Erskine, J., Leenders, M. & Mauffette-Leenders, L. (1998) Teaching with Cases, London, Ontario: Ivey Publishing. Farmoohand, A. (1999) Distinctive case development at University of Hong Kong. ECCHO Autumn/Fall, 15-16. Harrington, H., Quinn-Leering, K. & Hodson, L. (1996) Written case analyses and critical reflection. Teaching and Teacher Education 12, 25-37. Heath, J. (1997) Teaching and Writing Case Studies, Bedford: ECCH/Cranfield. Martnez, A. y Musitu, G. (1995): El estudio de casos para profesionales de la accin social. Madrid. Narcea, S.A. de ediciones Mauffette-Leenders, L., Erskine, J. & Leenders, M. (1997) Learning with cases, London, Ontario: Ivey Publishing. Ogliastri, E. (1998): El mtodo de casos. Serie cartillas para el docente ICESI. Publicaciones del CREA. Cali, Colombia Ficha metodolgica coordinada por la Universidad Politcnica de

Valencia. Mayo 2006. Versin 1 Ejemplo Caso: Empresa de Cesar Valiente. Cesar es Ingeniero Industrial. Es el hermano mayor de una familia numerosa procedente de la serrana de Cuenca. Despus de varios aos de ejercer su profesin en dos empresas de Madrid, decidi iniciar un nuevo negocio de asesora laboral y fiscal en su pueblo para las empresas de la regin. Desde su infancia haba mantenido el contacto con su pueblo, tanto en la poca de estudiante, como despus, estando ya en el ejercicio de su actividad profesional. A su esposa Carmen, le gusta la naturaleza y siempre est dispuesta a pasar el tiempo libre en la casa familiar. Por otra parte, los tres hijos de este matrimonio siempre disfrutan de los das que pasan en este entorno. La regin, con un potencial maderero muy importante, ha visto crecer en las ltimas dcadas muchas empresas de transformacin, distribucin y servicios alrededor de esta riqueza natural. Se trata de empresas familiares en muchos casos con un tamao relativamente pequeo. Una explotacin de la madera consciente y controlada permite pensar en una actividad til y duradera. Desde que inici sus estudios sus amigos y conocidos involucrados en esta actividad industrial de toda la regin le comentaban sus ideas y planes con la intencin de obtener la opinin de quien consideraban una persona preparada. A Cesar le gustaba poder prestar ayuda a sus paisanos. Su conocimiento tanto de la empresa como de la cultura de la gente de esa regin junto con el cario que siente por su tierra, le permita aportar ideas y sugerencias que en muchas ocasiones eran aplicadas con xito. Todo ello le hizo pensar hace ya diez aos en la posibilidad de crear una empresa de asesora laboral y fiscal en su pueblo que diera servicio a la regin y a l y su familia establecerse en el pueblo. El negocio progresa y cuenta actualmente con un

pequeo grupo del que forman parte una abogada y un economista que le ayudan eficazmente. Desde hace unos aos, ha comenzado a detectar un inters y preocupacin creciente por parte de los empresarios de la regin por todos los temas relacionados con la competitividad y la calidad de los productos. En efecto, siendo los principales clientes de las empresas de la regin los grandes distribuidores, estos han mantenido siempre una presin hacia la mejora de la calidad de los productos y en paralelo con una necesaria reduccin de los precios. Las mejoras tecnolgicas incorporadas a los procesos de produccin han permitido responder a este reto, pero desde hace unos aos, y a pesar de la fuerte demanda, las dificultades para mantener la rentabilidad son cada vez mayores en las empresas de la regin. Esta situacin le ha hecho pensar a Cesar en la posibilidad de ampliar el mbito de la actividad de su empresa e incorporar actividades de consultora en el campo de la calidad. Se trata de un rea que no conoce en profundidad, pero es consciente de que en los grandes centros de actividad tiene un crecimiento importante. Por otro lado est convencido de que la respuesta al reto que tienen las empresas con las que trabaja est precisamente en la incorporacin de sistemas y modelos de gestin modernos y actuales. Sin embargo conoce tambin perfectamente que la percepcin que stos tienen de las normas ISO 9000 o los sistemas de calidad total son negativos o cuando menos escpticos de la aplicabilidad a sus empresas. Piensan que esas son cosas de las grandes empresas y que en su entorno no tiene muchas ventajas y s muchos riesgos de gastar tiempo y dinero en algo poco til. Mientras sus clientes no manifiesten una exigencia ms concreta estn, en definitiva, a la espera de acontecimientos. Conocedor de estas dificultades y disponiendo de poco tiempo para abordar esta oportunidad, Cesar ha decidido pedirle a

Ana, su hija mayor y estudiante de la UPV, que le realice un estudio sobre la viabilidad de esta nueva lnea de negocio en su empresa. Como parmetros bsicos estima que un 1% de la facturacin del sector, que es de 180 M/ao, podra ser una cifra razonable de negocio potencial en cinco aos para esta actividad. Esta lnea de trabajo requerira nuevo espacio de oficinas cuyo alquiler mensual est aproximadamente a 10 /m2 y mes, mientras que el precio de nueva construccin costara 3000 /m2, sin incluir el terreno que cuesta 1000 /m2. Desde el punto de vista de su empresa esta nueva lnea de negocio abrira una va de promocin para algunas de las personas que ya llevan trabajando tiempo con l y que han demostrado capacidad para realizar trabajos de consultora. Sin embargo, consciente de las diferencias entre las tareas que realizan actualmente y las futuras, piensa que sern necesarios esfuerzos encaminados a la formacin. Cada grupo de trabajo responder razonada y ordenadamente a las preguntas de los siguientes ejercicios: Ejercicio 1: 1.Analizar si el estudio solicitado por Cesar a su hija se trata o no de un proyecto. 2.Respecto a la definicin de un proyecto empresarial y para este caso, que elementos estn bien definidos y cuales lo estn poco o escasamente? 3.Identificar las partes interesadas en ste posible proyecto. 4.Que acciones debera de tomar Ana para definir bien el proyecto? Ejercicio 2: 1.Establecer en una tabla la lista de las posibles necesidades y expectativas de cada una de las partes interesadas. 2.Identificar aquellas que pueden no ser concurrentes y proponer formar de resolver los posibles conflictos.

3.Realizar un anlisis DAFO del caso. Ejercicio 3: 1. En un documento Word y en forma de tabla planificar las tareas a realizar, indicando la estimacin de costes, plazos y quien debera o podra realizarlo. 2. Hacer una evaluacin de los ahorros generados y una propuesta de reparto, exponiendo los criterios. Ejercicio 4: 1.Empleando Project 2000 generar un fichero, con el mismo nombre que el fichero Word, con la planificacin de las tareas, plazos y costes. 2.En el fichero Word se realizar, para completar el trabajo, un resumen de lo que el grupo considera que han sido los aprendizajes ms importantes del caso. Nota: Caso elaborado por Ernesto de los Reyes. Profesor de la FADE de la UPV.

1. Definir el rumbo de la empresa. Primero que nada es definir qu es lo que quiere Starbucks como empresa, a donde va dirigida, como lo pretende lograr, creo que lo que esta empresa pretende es, como el caso lo deca, ser la mejor empresa en la venta de caf en el mundo, y en lo personal no creo que lo vaya a lograr con la calidad de su caf, sino mas bien por la experiencia que te da el ir a tomar un caf a Starbucks, el objetivo de ser la mejor cafetera del mundo va mas dirigida a la mente que al paladar de los consumidores. 2. Clientes objetivo.

Aqu es donde creo que se tiene un poquito de rea de oportunidad, mucha gente ni siquiera se para en el lugar alegando que no le gusta el caf, otros porque dicen que es muy caro, y adems pues tiene su mercado cautivo, el cual ya tienen bien detectado, y sobre el cual no creo que se tengan que preocupar, ya que Starbucks logra generar buena fidelidad con sus clientes. 3. Propuesta de valor. Lanzar una campaa de posicionamiento e inclusin de marca, en la cual se tenga como lema algo parecido a Starbucks para todos o Starbucks es para t, y para t tambin, en la cual se incluya, por as decirlo, a las personas que tienen una idea tergiversada de lo que es Starbucks, es decir no preocuparse por el mercado cautivo, ya que ese est muy bien cuidado, ir a por el mercado que no viene habitualmente a Starbucks. 4. Redisear procesos. El departamento de marketing, el cual se realiza solo dentro de las cafeteras de Starbucks, deber realizar una estrategia, en la cual los clientes cautivos sean los encargados de pescar a los clientes que no les gusta el caf, mediante una campaa de convencimiento, y beneficio, en la cual se d un beneficio a los clientes cautivos, que acarreen clientes no cautivos, lo cual genera una estrategia divertida, til y con beneficios. 5. Adoptar los sistemas de calidad. La calidad a mi punto de vista es un punto en el cual Starbucks no tiene problemas, ms bien se me ocurre que pueden usar esa calidad para anclar a los clientes que sean acarreados, a lo mejor no que se queden con la empresa por su caf o por su saber, pero si que se queden por la calidad en el servicio. 6. Direccione la gente hacia los resultados. Seguir trabajando en lo mismo, es algo que hacen bien, su gente siempre est motivada, se les da un trato amable, personalizado, el cual logra que las personas hagan y sientan la empresa como suya y proyecten eso a los clientes, ya sean estos potenciales o cautivos. 7. Adoptar tecnologas de la informacin. Sinceramente no es por flojera, pero creo que Starbucks es una empresa que hace un uso muy eficiente de las tecnologas de la informacin, les saque el mayor provecho posible.

METODOLOGA DE CASO APLICADO A: WALT-MART Antecedentes El caso a desarrollar nos ubica en el ao 2001 y trata sobre la empresa Walt-Mart, la cual en adelante relacionaremos como WM, y que fue fundada en el ao de 1962 en una aldea de Arkansas-Estados Unidos. El creador de esta empresa fue el Seor Sam Walton, quien tuvo como objetivo llegar con WM a todas esas zonas rurales donde los grandes minoristas no haban desarrollado negocio ya que se encontraban nicamente en las ciudades. Con el transcurso de los aos, WM pudo expandirse en varias ciudades pequeas, logrando adems, brindar cada vez ms servicios para que el cliente satisficiera la mayor cantidad de sus necesidades. Por ejemplo, algunas tiendas cuentan con locales especializados como pticas, fotos y taller de llantas. Es importante tener en cuenta que, desde el inicio de las labores de WM, Sam Walton infundio en sus colaboradores tres valores que significaron toda una cultura para la empresa y una herramienta para el xito, estos valores son: 1. Respeto por el individuo. 2. Servicio a los clientes. 3. Esforzarse por la excelencia. De acuerdo a lo anterior se evidencia como la cultura organizacional ha sido importante para el fundador y ha sabido expandirla a sus colaboradores, un ejemplo de ello adems de los valores mencionados, es como en el ambiente laboral se mueve el concepto de la importancia del cliente como miembro clave para el xito de la empresa y como, los directivos ensean por medio del ejemplo la poltica de WM. Sntomas Reconociendo que el sector donde WM desarrolla sus actividades tiene como caracterstica la venta al por menor; los directivos de la compaa, han identificado como empresas internacionales de reconocimiento, como Carrefour o Metro, han fijado su mirada en dicho sector minorista con la intencin de tomar mayor participacin. Esta situacin, vaticina un tiempo de crisis para WM. Sumado a lo anterior, el programa de televisin 60 minutos mostro como la expansin de la compaa les haba significado la quiebra a los minoristas tradicionales. Este hecho, le implica a WM una publicidad que no le resulta para nada conveniente.

Finalmente, WM en el esfuerzo por expandir sus fronteras, llev su negocio a Alemania, donde debido a una mala planeacin no se obtuvo el xito esperado. Ante esta situacin, uno de los directivos explica que la causa de este fracaso fue debido a una mala administracin. Objetivo El objetivo de WM es mantenerse como el minorista ms grande del mundo, usando para tal fin, la estrategia ms eficaz. Anlisis Definiendo el objetivo de este caso, en mi concepto es importante tener en cuenta el siguiente artculo de la revista Gestin, por consiguiente: El secreto de una buena estrategia (Volumen 10- abr.-may. 2007) Para Michael Porter es fundamental que las empresas reconozcan que gran parte de los esfuerzos de mercadeo deben estar enfocados a encontrar ese algo que las hace nicas para el cliente. Para lograr esto, se deben desarrollar estrategias que se concentran en el consumidor y no, se centralicen en derrotar la competencia, ya que este es un error frecuente en el que caen los ejecutivos. Ahora bien, orientados en una de las caractersticas que debe tener una estrategia, es crucial que dicha tenga continuidad por lo menos de dos o tres aos; de lo contrario, el resultado ser el fracaso debido a que las empresas pueden caer en el error de colocar el crecimiento que se ha obtenido, por encima de la propia estrategia que lo gener. Teniendo en cuenta lo expuesto por el artculo, podemos mencionar como los directivos de WM han adquirido una gran experiencia con el desarrollo de las estrategias que los llev a la situacin de xito en la que se encuentran actualmente. Dentro de dichas estrategias tenemos: Desarrollo de una marca propia que brinda a los clientes gran variedad. Uso de la tecnologa para el manejo de inventarios que ha permitido eficacia en los procesos y claro, menores costos y precios. Reconocimiento del proveedor como parte de la familia WM, lo cual permite aumentar la calidad ya que se mejora el proceso desde el inicio de la cadena. Motivacin para los empleados por medio de capacitacin, ambiente laboral, incentivos econmicos. Lo cual trae como consecuencia: sentido de pertenencia y mayores rendimientos para la empresa. Diagnstico

WM estableci en sus inicios, la estrategia de ofrecer todos los das precios bajos a los clientes y ha mantenido dicha estrategia a la fecha. Por tal motivo, es que la demanda de los productos ha ido aumentando. Sin embargo, esta estrategia tiende a volverse inmanejable, ya que los administradores de cada punto tienen la potestad de fijar los precios y pueden fcilmente confundir, el objetivo real que es la rentabilidad, con el hecho de aumentar en masa el nmero de clientes. Con la experiencia mencionada en lneas anteriores que tuvo WM en Alemania, se demuestra que algunos de los lideres, en mi concepto, no tienen la suficiente capacitacin en temas de evaluacin y puesta en marcha de nuevos proyectos. Bien es cierto, que la empresa ha desarrollado estrategias exitosas, no obstante, el ambiente donde se esta desenvolviendo en este momento WM, el cual es macro, requiere de toda una planeacin estratgica para no arriesgar el capital de los inversionistas a causa de una falta de mtodo y/o conocimiento. El temor que esta generando en la competencia la expansin de WM, debe ser un tema tratado con tacto; ya que visto a nivel cultural, este sentimiento puede traducirse en los consumidores como una mala publicidad referente al sentido social que espera la comunidad de WM. Plan de Accin A continuacin relaciono las actividades que enmarcaran el plan de accin teniendo en cuenta el caso planteado: Reconociendo que los clientes de la empresa estn muy atrados por los precios, se debe cambiar el paradigma. Para lograrlo, es necesario hacer uso del diferencial que tiene la empresa, el cual esta guiado al buen servicio, y transmitirle este concepto al cliente como valor agregado. Esto se lograr con campaas desarrolladas por el rea de mercadeo en cada punto de venta, dichas campaas, no deben mencionar precios sino deben realizarse por medio de imgenes/presentaciones que generen contacto con el consumidor. Por lo tanto, el cliente al percibir esta sensacin de calidad y de servicio, podr escoger ir a WM sin tener que ubicar como primer punto de evaluacin, el precio. Teniendo en cuenta que el proceso en el que se encuentra WM ya le ha sucedido a otras compaas que tambin queran mantener su negocio, WM puede aplicar Benchmarking basndose en la estrategia que uso Procter & Gable, multinacional americana, la cual consisti en: Primero, focalizarse en los negocios donde son lderes mundiales, entendiendo cuales son las marcas lderes en cada uno de ellos. Para el caso de WM, significara encaminarse en la distribucin de artculos

de consumo y en su marca propia. Y, Segundo, identificar cuales son los puntos de venta que generan mayor rentabilidad. Logrando estos dos puntos, resultar ms viable para WM expandirse ya que tendr su foco controlado y produciendo utilidades. Claro esta, que este proceso debe ser realizado por las personas que se encuentren debidamente capacitadas y se debe realizar una inversin importante para lograr que los directivos obtengan conocimientos no solo en Benchmarking, sino tambin en herramientas de gerencia, tales como planeacin. Finalmente, pero no menos importante, WM debe mejorar la imagen que ha adquirido la comunidad luego de la publicidad negativa que ha recibido por sus intenciones de expansin. Bien es cierto, que no en todos los casos ser viable realizar alianzas con los competidores minoristas, pero si puede aplicar un programa alterno que tenga como objeto un servicio sin nimo de lucro para la sociedad, tal como fundaciones o programas de capa citacin. CMO ANALIZAR UN CASO Un caso es un texto que rechaza explicarse. Cmo se construye un significado para l? Comenzar por reconocer algunos de los factores contextuales que ayudan a limitar y reducir el anlisis. Los casos se estudian en un curso. Un caso de marketing requiere que pensar como un vendedor, no un estratega o gerente de manufactura. Los cursos se han dividido en diferentes mdulos o temas definidos por ciertos tipos de situaciones y, a menudo, conceptos, teoras y prcticas apropiadas para estas situaciones. Usted puede esperar encontrar los temas en los casos que forman parte de los mdulos y las oportunidades para poner a trabajar las herramientas analticas y las mejores prcticas que han aprendido. las discusiones anteriores de casos ofrecen una base para pensar en un nuevo caso, y preguntas de estudio puede llamar la atencin sobre cuestiones importantes. Usted debe hacer uso de todos estos factores contextuales, pero que no constituyen un mtodo para el anlisis de un caso. PUNTO DE PARTIDA PARA ENTENDER El mtodo del caso es heurstica, un trmino para el aprendizaje autoguiado que emplea el anlisis para ayudar a sacar conclusiones acerca de una situacin. ". Una disolucin" El anlisis se deriva de una palabra griega que significa, en Ingls, el anlisis tiene dos definiciones estrechamente relacionados: a romper algo en sus partes constituyentes, y para estudiar las relaciones de las partes con el todo. Para analizar un caso, por lo tanto necesitan formas de identificar y comprender aspectos importantes de una situacin y lo

que significan en relacin con la situacin general. Cada disciplina de negocios tiene sus propias teoras, estructuras, procesos y prcticas, y herramientas cuantitativas. Todos ellos estn adaptados para ayudar a comprender determinados tipos de situaciones. conceptos de Michael Porter son productivas en la investigacin de la ventaja competitiva, pero no son muy tiles para decidir si se debe lanzar un producto a un precio determinado o elegir el mejor mtodo para financiar el crecimiento de un negocio. cinco fuerzas de Porter se puede describir y explicar el contexto de la industria en la que una empresa operates.1 Nadie esperara marco de Porter para guiar una decisin de lanzamiento de productos. mtodos especializados son fructferas porque estn diseados para adaptarse a los propsitos bien definidos. A menudo son complejos, sin embargo, y difcil de aplicar, especialmente para las personas que estn aprendiendo cmo utilizarlos. Este libro ensea una aproximacin a los casos que complementa conceptos de negocio y las teoras. Su objetivo es proporcionar un punto de partida para el anlisis que ayuda a la utilizacin de las teoras y los marcos y las frmulas cuantitativas, todos los cuales son indispensables para llegar a conclusiones sobre un caso y la creacin de un argumento a favor de esas conclusiones. La doctrina de la situacin caso identifica las caractersticas de un caso que puede ser til para su anlisis y estimula la lectura activa. PENSAR, NO LEER, ES LA CLAVE Los estudiantes nuevos en el mtodo de casos por lo general creen que la forma ms confiable para entender el caso es que lo lea de principio a fin y luego vuelva a leer tantas veces como sea necesario. (Es por eso que muchos estudiantes de la escuela de negocios que los cursos de lectura rpida puede ayudar.) Se precipitan en un caso, rotulador en mano, la lectura como si el caso fuera un captulo de libro de texto. Para el anlisis de caso que usted necesita saber cundo leer rpidamente y cuando para leer despacio. Tambin debe dedicar ms tiempo a pensar en un caso de leerlo. Al comenzar a trabajar en un nuevo caso, usted no sabe qu buscar. Ese es el gran dilema que enfrenta todo el que lea un caso. En un enfoque activo a un caso, uno empieza a pensar antes de leer el caso. Y a medida que usted comienza a leer, a hacer preguntas sobre el contenido. A continuacin, buscar respuestas en el mismo caso. En cuanto a encontrar respuestas parciales o completas, a pensar en cmo se relacionan entre s y con el panorama del caso. No es que el conocimiento mediante la lectura. La lectura nunca es el recurso primario de anlisis de casos. La lectura es simplemente un instrumento dirigido por el proceso de pensamiento que hace que el significado del texto. TIPOS DE SITUACIONES DE CASO

Cuatro tipos de situaciones se repiten en los casos: Problemas. Decisiones. Evaluaciones. Reglas. La gente a veces reaccionan con indignacin a esta clasificacin. Insisten en que hay una multitud de situaciones retratadas en los casos, y que es engaoso decir que son reducibles a cuatro. Los cuatro no son las nicas situaciones que se encuentran en los casos, pero muchas situaciones caso tienen cabida en una de las cuatro categoras, y cuando lo hacen, la conciencia de que uno puede ayudar a organizar el anlisis. Este enfoque no es la nica manera correcta-que es una forma. Prubalo y ver si ayuda. Sintase libre para integrar las piezas de la misma con su propia forma de tratar los casos. El mayor valor de la doctrina de la situacin caso que le hace pensar en cmo usted piensa de estudios de caso. Problemas El problema de la palabra tiene muchos significados. El significado puede ser vago, refirindose a algo que es difcil o problemtico. La definicin del problema como una situacin de caso, sin embargo, es bastante especfica. Se trata de una situacin en la que (1) no es un resultado significativo y el rendimiento, y (2) no hay una explicacin explcita de los resultados o el rendimiento. En pocas palabras, un problema es una situacin en la que ha sucedido algo importante, pero no s por qu lo hizo. Los casos proporcionan muchos ejemplos de problemas definidos de esta manera. En uno, una buena formacin, gerente bien intencionado ha tratado de introducir un cambio significativo en la estrategia de ventas de una organizacin, un cambio con el apoyo de un detallado, anlisis de todo el mundo por datos admite que es un gran avance y no ha logrado obtener ninguna del personal de ventas para ir junto. En otro, un director de contabilidad de un fabricante de avisos que dos clientes al por menor de repente tienen buenas cuentas por pagar que son grandes y atrasados como para ser preocupante. l no tiene idea de por qu las dos empresas caera tan atrs en sus pagos. Los dos casos que describen situaciones que involucran a los resultados negativos. Las causas de este tipo de resultados son importantes para saber por una razn prctica: el conocimiento puede ayudar a mejorar la situacin. El esfuerzo de cambio puede ser auto-destructivas, ya que tiene debilidades que no son aparentes, o el administrador puede ser bueno en muchas cosas, pero es un agente de cambio pobres. clientes al por menor del fabricante puede tener grandes cuentas por pagar, ya que han descuidado los controles internos, o ambos pueden estar al borde de la quiebra. Estas posibilidades ilustrar por qu precisa el anlisis de causalidad es de vital importancia. Un cambio conceptual defectuosa se aborda de manera muy diferente de un individuo que no es muy

adecuado para liderar el cambio. Si ambas situaciones existe, la accin correctiva es mucho ms compleja. Las operaciones minoristas que tienen que limpiar sus procesos de contabilidad podra obligar al fabricante a participar en las negociaciones durante un perodo de tiempo, pero dos empresas con deudas incobrables que podran ir a la quiebra requieren atencin inmediata del proveedor. El xito tambin puede ser un problema en el sentido especial que se utiliza aqu. Tomemos el caso de una empresa que se especializa en la publicidad al aire libre. Se opera en tres segmentos de mercado diferentes, pero el caso no le dice que es el ms rentable, y mucho menos por qu. Otro caso describe el desarrollo de un pas durante un perodo de treinta aos, despus de graves trastornos polticos y sociales, el pas se recupera lentamente y supera el rendimiento de la mayora de los pases de la regin. Pero el caso no indiquen la cantidad de ms xito del pas ha sido en relacin con sus vecinos, y al mismo tiempo que proporciona una gran cantidad de datos, tanto econmico como demogrfico, que no enumera las razones para la reactivacin del pas. Anlisis del problema comienza con una definicin del problema. Esto parece obvio, pero muchos casos no suponen un problema. As que primero, usted necesita darse cuenta que existe un problema y luego definir por s mismo. A continuacin, elaborar una explicacin del problema mediante la vinculacin de los resultados o el rendimiento de sus causas, esta es la obra principal de anlisis del problema. Para llevarlo a cabo, tendr los instrumentos pertinentes, los mtodos especializados de las disciplinas de negocios tales como el comportamiento de organizacin o gestin de operaciones. Decisiones Muchos casos se organizan en torno a una decisin explcita. El segundo prrafo de la "General Motors: Packard Electric Divisin" (que se reproduce en este libro) comienza con esta frase: "El Producto, Proceso, y el comit de confiabilidad (PPR), que tena la responsabilidad final para el proceso de desarrollo de nuevos productos, haba pedido . [David] Schramm para su anlisis y recomendacin sobre si Packard Electric deben comprometerse a la arandela de RIM para un auto modelo 1992 ao "Al igual que muchos casos, esto complica una decisin que de inmediato: Schramm debe decidirse en una semana, y la gente de desarrollo de productos y la fabricacin de acuerdo sobre qu camino tomar. La existencia de una decisin explcita es una distincin importante, porque casi todos los casos implican decisiones de negocios. En muchos de estos casos, sin embargo, las decisiones son implcitas y depende de otra situacin. Tomemos un caso descrito anteriormente que implica un problema: la empresa de publicidad al aire libre. El caso implica una decisin: Cul es la mejor estrategia de la compaa debe seguir en el futuro? Esta decisin slo puede hacerse despus de la actual estrategia de la compaa y lo bien que funciona

son analizados. Las decisiones destacados en los casos varan mucho en su alcance, consecuencias, y los datos disponibles. Un ejecutivo tiene que decidir si se debe lanzar un producto, se mueven de una planta, persiguen una fusin, o el financiamiento de una expansin planificada o el presidente de un pas debe decidir si han de suscribir un acuerdo comercial controvertido. Independientemente de las dimensiones de una decisin, el anlisis se requiere lo siguiente: Decisin opciones Criterios de decisin pruebas pertinentes La identificacin de opciones de decisin es a menudo fcil porque el caso le dice lo que son. Tan pronto como se encuentra con una decisin indicada, usted debe buscar una declaracin de las alternativas. Si no se presentan, entonces el primer objetivo del anlisis es llegar con opciones de decisin plausible. La parte ms importante de un anlisis de decisiones es la determinacin de los criterios. Una decisin racional no puede ser hecho sin criterios adecuados. Un caso la decisin no es probable que los criterios del Estado tienen que ser derivados a travs del estudio cuidadoso de los detalles del caso, con la ayuda de mtodos especializados. Los criterios se utilizan para desarrollar pruebas para completar un anlisis de decisin. El objetivo es determinar la decisin que crea el mejor ajuste entre los datos disponibles y los criterios. En el caso de General Motors, un criterio de decisin es posible valor para el cliente. El lector tiene que encontrar la evidencia que indica qu opcin ofrece el mayor valor para el cliente. (Eso no quiere resolver el asunto, sin embargo, porque hay otros criterios.) Otra caracterstica del anlisis de la decisin merece una mencin aqu. No hay una decisin objetivamente correcta. La norma para una buena decisin es la que genera ms beneficios que las alternativas y tiene menos o menos graves inconvenientes. Evaluaciones Las evaluaciones representan un juicio acerca del valor, el valor, o la eficacia de una actuacin, actuar, o el resultado. La unidad de anlisis de la evaluacin puede ser un individuo, un grupo, un departamento, toda una organizacin, un pas o una regin del mundo. Una evaluacin anual de desempeo de un empleado es un ejemplo del mundo real. As que es un nuevo director general evaluar el desempeo de la empresa es ahora la partida. Una evaluacin tambin puede incluir la evaluacin de un acto, como una decisin que ya ha sido tomada. Aqu est un ejemplo: Desde la perspectiva de los miembros actuales de la UE, est de acuerdo con la decisin de ampliar la Unin a diez nuevos miembros? Por ltimo, un resultado puede ser objeto de una evaluacin. La posicin competitiva de una empresa, por ejemplo, es el resultado de numerosas decisiones y actuaciones, as como las contingencias tales como las condiciones macroeconmicas.

Al igual que el anlisis de decisiones, la evaluacin requiere de criterios adecuados. Sin ellos, no hay estndares para la evaluacin de un valor, un valor o eficacia. Al igual que en el anlisis de decisiones, criterios de evaluacin se deducen de los datos de una situacin con la ayuda de mtodos especializados. La evaluacin de los resultados financieros de una empresa durante un perodo de cinco aos puede llevarse a cabo con una larga lista de frmulas financieras, pero las circunstancias retratado en el caso entran en juego tambin. Los nmeros pueden demostrar que una empresa tiene un desempeo disminuido constantemente durante el perodo, pero todava puede estar haciendo bien porque la economa nacional est cayendo y la empresa est haciendo mejor que sus competidores. Una evaluacin global expresa el mejor ajuste entre las pruebas y los criterios. En el ejemplo que acabamos de dar, medida con criterios puramente financieros, la compaa est haciendo mal. Sin embargo, los elementos probatorios de criterios macroeconmicos y competitivos altera la evaluacin: en un mercado difcil, la empresa es en realidad un mejor desempeo que sus pares. Otro requisito de la evaluacin es que se incluyen tanto aspectos positivos y negativos. Un lder tiene puntos fuertes y dbiles, y ambos estn incluidos en una evaluacin precisa. Por otra parte, puede haber aspectos del desempeo del lder que son ambiguos, que ha delegado el poder ampliamente, pero es demasiado pronto para saber si los administradores por debajo de l puede manejar el poder. Y el rendimiento de este individuo como un lder podra verse seriamente afectados por factores fuera de su cuartel general de control de la misma empresa ha intervenido en las decisiones de su promocin e insisti en que los favoritos determinadas elevada a pesar de que no son los candidatos mejor calificados. Reglas Los mtodos cuantitativos pueden proporcionar informacin crtica sobre las situaciones de negocios. Por ejemplo, dicen que hay una necesidad de comparar el valor de una empresa cuando se d una condicin, una asociacin con otra empresa y cuando no existe. La forma de calcular los valores futuros de efectivo que los expertos y el apoyo experiencia como razonablemente precisa-es el valor presente neto. Un clculo del VAN se realiza de acuerdo a una frmula. Matemticamente, hay una manera correcta para realizar el clculo, y cualquier otra forma proporciona un resultado inexacto. Para el anlisis de las normas, lo que necesita saber: El tipo de informacin necesaria en una situacin La regla apropiada para suministrar esa informacin La forma correcta de aplicar la norma Los datos necesarios para ejecutar la regla

anlisis de normas que existe en prcticamente todas las reas de

negocio. Un clculo del punto de equilibrio es una norma utilizada en la comercializacin. En la fabricacin, los mtodos cuantitativos se utilizan para el anlisis de procesos, y la contabilidad y las finanzas consisten principalmente de las normas. El mbito de aplicacin de las normas es muy estrecha. En su mayor parte, son tiles slo en conjuntos especficos de circunstancias, pero en estas circunstancias son muy productivas. Hay una forma correcta de ejecutar o llevar a cabo la regla, y la salida es de un tipo. Un conjunto bien definido de reglas es necesario para analizar la liquidez de la empresa. Estas normas son las ms tiles en la situacin, porque estn diseados para ser. Cada clculo especificado por una norma que tiene un procedimiento que debe seguirse. Si no es as, el resultado es un nmero sin sentido. Cada clculo se obtiene un resultado preciso de un modelo establecido (por ejemplo, un porcentaje inferior o igual a cero). Los mtodos cualitativos son diferentes de las normas. A menudo hay muchos mtodos alternativos para obtener la misma informacin o similar. Para analizar la calidad del liderazgo en una organizacin o su estrategia competitiva, hay un gran nmero de mtodos para elegir. No existe un mtodo establecido que proporciona la informacin correcta acerca de la ventaja competitiva. En la comercializacin, dos diferentes mtodos se pueden aplicar a la misma situacin, puede producir resultados muy diferentes, y ambos pueden ser tiles o intiles. Una segunda diferencia entre las reglas y los mtodos cualitativos es la forma en que se ejecutan. Hay una forma correcta de ejecutar una norma como la frmula de valor presente neto, no hay forma objetivamente correcta para ejecutar los mtodos cualitativos para el anlisis de la competencia. Eso no quiere decir que el anlisis de las normas carece de incertidumbres y ambigedades. Cualquier clculo sobre el futuro implica incertidumbre. Esta incertidumbre se basa en frmulas a travs de hiptesis y supuestos implican juicio, no la verdad objetiva. Instalarse en una tasa de crecimiento o la inflacin durante un cierto perodo de tiempo es especulativa. La clave es el razonamiento detrs de la eleccin. Los bancos centrales pueden estar equivocados acerca de la inflacin y el crecimiento, y as puede el resto de nosotros. Supuestos necesidad de tener una base razonable, pero la gente razonable puede estar en desacuerdo acerca de ellos. Pero tenga en cuenta que el argumento es sobre los supuestos, no sobre las propias normas. (Los expertos no discuten sobre la idoneidad de las normas y realizar cambios en ellos, pero despus lo hacen, todo el mundo utiliza la norma ha cambiado y lo ejecuta de la misma manera.) A veces, sin embargo, un supuesto idiosincrasia no tiene efecto significativo sobre el resultado de un clculo . En el ejemplo anterior valoracin, que podra suponer una tasa de crecimiento demasiado optimistas, pero si la tasa es la misma para el clculo con y sin la asociacin, no debera tener efecto en la comparacin de los valores finales. Los resultados del anlisis de las normas con frecuencia provocan grandes diferencias de opinin. Qu dos personas inferir de los resultados numricos mismo puede divergir. Los economistas son

famosos por mirar en el mismo conjunto de nmeros y llegar a unas conclusiones muy diferentes acerca de ellos, aunque todos estn de acuerdo sobre las frmulas y los datos que se han producido en los nmeros. Lo mismo ocurre en las empresas. Un ejecutivo puede leer los nmeros financieros como una confirmacin de que la estrategia est funcionando, mientras que otro puede leerse como una advertencia de que el desastre se cierne. En resumen, los nmeros no explican lo que significan, y no tomar decisiones por usted. Sin embargo, la interpretacin de la salida de las normas es distinta de las propias normas. Si la regla de derecho se aplica y se realiza correctamente, y la regla no se trata de una hiptesis polmica (como la tasa de crecimiento previsto del PIB), todos se van a plantear con exactamente el mismo resultado. Si un mtodo cualitativo relevante a una situacin se aplica al mismo conjunto de hechos de una manera coherente con el significado general de sus conceptos, todos, no necesariamente se van a plantear con el mismo resultado. Esa es la diferencia fundamental entre las normas, tal como se definen aqu, y los mtodos cualitativos. Normas no se aplican ms en este libro. Aprender anlisis de las normas mediante el aprendizaje de una determinada categora de normas de valoracin, por ejemplo-y cundo y cmo usarlos. Que el aprendizaje es la provincia de contabilidad, finanzas, impuestos y otras reas que son intensamente gobernada por reglas. Sin embargo, puede ser til recordar que cuando las reglas dependen de las suposiciones, los valores elegidos por ellos requieren un argumento. Por otra parte, la informacin que proporcionan las normas tiene una gran importancia para el anlisis de problemas, decisiones y evaluaciones. Las normas contables puede diagnosticar la salud financiera de una organizacin. La macroeconoma es muy valiosa en la evaluacin de una estrategia nacional de desarrollo. Normas financieras son indispensables para una decisin sobre si vender una empresa en un momento dado y el precio. Las reglas son un subconjunto grande e importante de los mtodos especializados necesarios para comprender las situaciones caso. ANLISIS DE CASOS COMO UN PROCESO La manera de analizar un caso difiere de la manera de que alguien ms lo hace. Hay una diferencia, sin embargo, entre los hbitos de estudio personal y un proceso para el anlisis de un caso. Este ltimo implica algo ms que los hbitos y prcticas. Se trata de cmo usted piensa acerca de un caso. La intencin de esta seccin es sugerir un proceso que ha ayudado a los estudiantes caso el mtodo ms eficiente y productiva. Este proceso est diseado para la preparacin de los casos la discusin, pero se adapta fcilmente a un proceso para escribir un ensayo caso. (Sin embargo, la forma en que un caso se analiza para un ensayo es ms prescriptivo, ya que un ensayo debe tener ciertos elementos. Captulos 10 a 12 se explican estos elementos.)

La clave del proceso es la lectura activa. La lectura activa es interrogativa y con propsito. Hacer preguntas sobre el caso y buscar respuestas. Preguntas dar un propsito para la lectura, sino dirigir y enfocar el estudio sobre aspectos importantes de una situacin. En el momento en que sentido de que usted est leyendo sin fin, detener y reagruparse. Puede ser un buen momento para alejarse y estirar, hacer algo de yoga, o caminar. La lectura activa tambin es interactivo, lo que significa que hacer varias pasadas a travs de un caso. Con cada iteracin, el propsito de la lectura de los cambios: usted est buscando nueva informacin o mirando a la vieja informacin de una manera nueva. Tres conceptos contribuyen a la lectura activa: una meta, un punto de vista, y una hiptesis. Objetivo del Anlisis Al principio puede parecer obvio. Qu otro objetivo no puede ser para el anlisis de un caso de entenderlo? El problema es que "el entendimiento" es demasiado vago. Otra forma de pensar sobre el objetivo es, Cmo sabes cundo concluir el estudio de un caso? Esta es una pregunta importante. Si usted no tiene un lmite concreto, que pueden desplazarse a lo largo de varias horas, muchas de ellas tomadas por la distraccin y el esfuerzo no dirigido. Aqu es una meta ms concreta: est familiarizado con la informacin en el caso, han llegado a una conclusin sobre la cuestin principal, tiene la evidencia que demuestra por qu su conclusin es razonable, y usted ha pensado en otras posibles conclusiones y por qu es suya preferible. Este objetivo de fondo se puede combinar con un lmite de tiempo. Asignar una cantidad de tiempo y dos horas, por ejemplo-para cada caso. Al final del perodo, detener y conformarse con lo que sabe sobre el caso. Esta es una muy buena manera de ejercer presin constructiva sobre ti mismo para sacar el mximo provecho del tiempo. Punto de Vista Para anclar el anlisis, se aproveche de lo que ya est en el caso. Adoptar el punto de vista del protagonista, el personaje principal. Ponte en sus zapatos. Su dilema debe ser su dilema. Si se trata de una decisin, fije una decisin recomendada como su meta. Cuando usted adopta la personalidad del personaje principal, no asuma que usted est tratando con un recorte de cartn, una apariencia dramtica. Considere los puntos fuertes de los personajes, las responsabilidades, y los puntos ciegos. Por supuesto, tambin, ser sensible a los dilemas de los personajes se encuentran in A menudo, una buena pregunta para hacerse es, Por qu la persona en este dilema?

Hiptesis Uno de los ms tiles para la resolucin de construcciones dilema de la protagonista es una hiptesis. Una hiptesis es "una posible explicacin que da cuenta de un conjunto de hechos y puede ser probado por la investigacin adicional." 2 Es indispensable para la ciencia y cualquier actividad de anlisis basado en los hechos en los que son posibles mltiples conclusiones. Una hiptesis tiene la ventaja de una declaracin concreta puede probar en contra de las evidencias del caso. Decir que el protagonista de un caso debe evaluar a una persona que ha contratado, una estrella en ascenso, sino tambin una persona que se aleja a muchas personas dentro de la empresa y trozos de algunas curvas en su incesante bsqueda de nuevos negocios. La hiptesis es que el nuevo empleado debe recibir una calificacin alta a pesar de algunas fallas en su desempeo. Para probarlo, usted tendr que desarrollar un slido argumento, basado en criterios de relevancia, hechos e inferencias, que respalda una evaluacin positiva, pero tambin reconoce los malos resultados en otros criterios. Los casos no se permite slo una hiptesis. La evidencia disponible en el caso establece el lmite racional de la gama de hiptesis. Una hiptesis que no puede afirmarse a partir de pruebas en el caso es simplemente una opinin sin fundamento. Sin embargo, hay una serie de hiptesis posible sobre todos los casos. Un contraria la posicin de uno que se opone a lo que parecen ser ms seguras hiptesis y se puede argumentar a partir de la evidencia puede tener un efecto galvanizador en una discusin, obligando a todos a mirar a las pruebas desde un ngulo completamente nuevo o considerar la evidencia que nadie se ha dado cuenta. DESCRIPCIN DEL PROCESO El resto de este captulo se describe un proceso para trabajar en el proceso casos. El tiene cinco fases: 1. Situacin 2. Preguntas 3. Hiptesis 4. La prueba y la accin 5. Alternativas El proceso est destinado a ser flexibles y adaptables. Experimentar con l, utilizando los casos de este libro. Muchos estudiantes de MBA no dan mucha importancia a su enfoque de estudio de casos, no porque no sea importante, sino porque no ven nada tangible que pensar. En ltima instancia, el valor del proceso se describe a continuacin depende de si se le pide que piense en su propio proceso. 1. Situacin (5 minutos)

La parte ms difcil de analizar en cada caso parece ser el comienzo. Usted tiene que cerrar la brecha entre ningn conocimiento sobre el caso y los conocimientos necesarios para formar una hiptesis. Esa diferencia puede parecer muy amplia al comenzar la lectura de un caso de espesor con detalle puede parecer que todas las partes y el todo no. Anteriormente en este captulo, hice hincapi en que es difcil encontrar algo cuando no sabes lo que ests buscando. Para empezar, usted puede estructurar el anlisis con una serie de preguntas. El proceso que defiendo es entender el panorama general primero y luego llenarlo con detalles. Comience por hacer esta pregunta: Cul es la situacin? Por lo general, la lectura de las secciones primera y la ltima del caso es suficiente para identificar la situacin. Las decisiones y las evaluaciones tienden a ser declarado por el principio. Los problemas son ms difciles de reconocer, y ms detalles sobre la identificacin de las mismas se realicen en el captulo 5. Una de las caractersticas de un caso problema es la ausencia de cualquier declaracin hecha por o acciones concretas sobre el protagonista. A menudo, el personaje principal es reflexionar sobre una situacin y se preguntan qu hacer. Lectura de las secciones primera y la ltima el caso a menudo pueden proporcionar informacin mucho ms que el tipo de situacin. En los casos de decisiones, estas secciones puede especificar las opciones de decisin. As es la verdad del caso "de General Motors. Packard Electric Divisin" Si usted no encuentra opciones al principio o al final de un caso, se debe explorar otras secciones. La apertura o el final de un caso problema se puede presentar una descripcin parcial o completa del problema. En todos los tipos de casos, las secciones iniciales y finales con frecuencia expresan una tensin o conflicto importante para el anlisis. En "General Motors", la primera seccin identifica la decisin y un conflicto entre dos grupos funcionales. Las dos partes del conflicto, con el protagonista en el medio, pueden ser puntos de referencia para el anlisis. Por qu la gente el desarrollo de productos tan fuertemente apoyar un componente de innovacin que estn dispuestos a asumir un riesgo formidable? Y por qu la gente de fabricacin as como insiste en que la empresa no debe seguir adelante con el componente en el corto plazo? Despus de leer las aberturas y las secciones de cierre, usted debe poner el caso a un lado por un momento y considerar lo que han aprendido. La situacin es un problema, decisin, o la evaluacin? Tiene alguna idea acerca de los marcos causales o criterios que puedan adaptarse a la situacin? Le parece que tendr que cortar a travs de una gran cantidad de informacin en el caso o hacer muchas inferencias ya que la informacin es escasa? Hay alguna pista en las dos secciones acerca de las causas, los criterios, o incluso una decisin plausible o evaluacin? Las pistas parecen fiables o simplemente una manera de deshacerse de? 2. Preguntas (15 minutos)

Conocer la situacin le permite hacer preguntas pertinentes a un problema, una decisin, o una evaluacin. El ms importante de estas preguntas es: Qu necesito saber acerca de la situacin? Aqu estn las preguntas especficas a cada situacin: PROBLEMA Quin o qu es el objeto del problema (por ejemplo, un gerente, una empresa, un pas)? Cul es el problema? Estoy tratando de dar cuenta de un fracaso, el xito, o algo ms ambiguo? Cul es la importancia del problema con el tema? Quin es responsable del problema (por lo general es el protagonista) y lo que l necesita saber para hacer algo al respecto? DECISIN Cules son las opciones de decisin? Alguno parece particularmente fuerte o dbil? Qu est en juego en la decisin? Cules son los posibles criterios? Qu podra el criterio ms importante que para este tipo de decisin? Si ninguno de los criterios explcitamente discutido en el caso (caso de las partidas a veces puede dar buenas pistas)? EVALUACIN Quin o qu se est evaluando? Quin es responsable de la evaluacin? Qu est en juego? Cules son los posibles criterios? Qu podra el criterio ms importante que para este tipo de evaluacin? Si ninguno de los criterios explcitamente discutido en el caso (caso de las partidas a veces le puede dar buenas pistas)? Usted no ser capaz de responder a estas preguntas ahora. Que se llevar a estudio. Para hacer este primer paso a travs del texto ms especfico, es til hacer un inventario de contenido. Su objetivo es localizar la informacin que podra utilizarse para responder a las preguntas sobre la situacin. Para llevar a cabo un inventario rpido, escanear las lneas en el texto. Leer un poco de las secciones, especialmente aquellos que parecen disponer de informacin valiosa. Examinar la muestra para tener una idea de lo que transmiten. Usted aprender algo sobre el caso-a veces mucho ms de lo que cabra esperar. Tambin crear un mapa del contenido til. Debido a que los casos a menudo no son lineales en su organizacin, este mapa es muy importante; piezas de informacin relacionada con el mismo tema se pueden encontrar en las diferentes secciones del asunto y en las exposiciones. Utilice un lpiz o un bolgrafo para marcar el caso. Marca de alto valor secciones y datos de crculo, los nmeros, y las declaraciones de posible importancia. Asegrese de captura de cualquier pensamiento

acerca de las respuestas a sus preguntas, y registrar nuevas preguntas que vienen a la mente. Tenga en cuenta lo que presenta problemas en particular puede iluminar, y lo que los clculos pueden realizarse ms adelante para obtener la informacin pertinente. 3. Hiptesis (45 minutos) Armados con una lista de cosas que usted quiere saber acerca de la situacin y un mapa del contenido, usted est listo para esta pregunta: Cul es mi hiptesis? Esta es la fase ms importante del trabajo sobre el caso. A travs de un estudio detallado de los artculos de alto valor y exposiciones, a reducir las posibilidades de la que parece ms plausible para usted. Si hay tres alternativas de decisin, prueba de ellos, empezando por la sospecha que tiene la mayor promesa. Aqu estn algunas sugerencias para estructurar su trabajo en este punto: PROBLEMA Asegrese de saber el problema que necesita ser diagnosticado. Considere si las caractersticas del problema sugieren causas. Piense en los marcos que parecen ms adecuadas a la situacin. Revisar rpidamente los detalles de los marcos, si no est seguro de ellos. Realizar el diagnstico al observar la informacin del caso a travs del lente de la causa que est ms seguro acerca. Para cada causa, hacer un pase por separado a travs del caso en busca de evidencia de ello. Si el caso tiene una gran cantidad de datos cuantitativos, lo que causa es ms relevante? Si usted no tiene una causa importante de las pruebas cuantitativas, formular una. Trabajo hasta tanto relevantes, de alto valor de evidencia cuantitativa que pueda. En un caso con un protagonista, considere si es una causa potencial. Si usted piensa que ella es, averiguar cmo se contribuye al problema. DECISIN Revisar los criterios que han encontrado hasta el momento. Qu tiene usted ms confianza en l? Revise las opciones de decisin. Alguno parece especialmente fuerte o dbil?

 Aplicar el criterio que parece identificar la mayora de la evidencia en el caso. Investigar la opcin ms fuerte decisin con el criterio de que haya ms confianza pulgadas o, si usted est razonablemente seguros de que es ms dbil, a ver si podemos descartar esta opcin rpidamente. Si el caso tiene una gran cantidad de datos cuantitativos, qu criterio es ms relevante para l? Si usted no tiene un criterio relevante para las pruebas cuantitativas, formular una. Trabajo hasta tanto relevantes, de alto valor de evidencia cuantitativa que pueda. Si existen conflictos sobre la decisin entre los individuos o grupos, piense por qu es. Mira por la decisin desde el punto de vista de cada una de las partes en el conflicto. Si el protagonista se encuentra en una posicin difcil en relacin con la decisin, tenga en cuenta qu es. EVALUACIN Revisar los criterios que han encontrado hasta el momento. Qu tiene usted ms confianza en el? Cules son los trminos de la evaluacin va a ser (por ejemplo, las fortalezas y debilidades)? Alguno se destacan en el caso (por ejemplo, un grado evidente de un individuo)? Ya tiene una idea de la evaluacin de la lnea de fondo Est usted a favor? Si lo hace, cules son las razones para la preferencia? El ejercicio de estas razones. Comience por la aplicacin del criterio que parece identificar la mayora de la evidencia en el caso. Investigar la calificacin ms alta o la ms negativa con el criterio de que haya ms confianza pulgadas Si el caso tiene una gran cantidad de datos cuantitativos, qu criterio es ms relevante para l? Si usted no tiene un criterio relevante para las pruebas cuantitativas, formular one.ork hasta tanto relevantes, las pruebas de alto valor cuantitativo como sea posible. Tomar notas le ayuda a organizar y recordar la informacin, sino que responde al propsito igualmente importante de la grabacin de su proceso de pensamiento. Sin tomar notas, usted puede fcilmente desviarse de lectura activa. Por supuesto, tomando nota puede degenerar en la transferencia de informacin en el caso de un pedazo de papel o pantalla de ordenador. Notas sobre un caso no se limitan a

registrar hechos. Que capturan todo lo que pueda dar lugar a respuestas a las preguntas que he pedido. Puede sonar trivial, pero yo recomiendo que los estudiantes tratar de contener el "hbito marcador." Esto ayuda al estudio se adapta bien a la modelo de clase de aprendizaje, pero puede ser un perjuicio para estudio de caso. frases destacar es satisfactorio porque te hace sentir que ests haciendo algo. En realidad, lo que est haciendo es marcar frases para pensar ms adelante, y eso es una disposicin para la lectura pasiva. Usted debe estar pensando en las declaraciones de la primera vez que los encuentran. Dicho esto, marcadores pueden ser tiles como una herramienta para diferenciar relacionados con el contenido: hechos sobre un aspecto del caso, por ejemplo, o texto y nmeros que pertenecen a una categora de pruebas. Un lpiz o pluma es ms propicio para la actividad de lectura para anotar las preguntas y tomar notas. Cuando usted comienza a gravitar hacia una conclusin, dejar de trabajar y antelo. La funcin de una hiptesis es para darle una posicin de probar, no una conclusin definitiva, por lo que escuchar con atencin a su intuicin. Si tiene tiempo, puso el caso de distancia despus de esta iteracin. Incluso un breve descanso puede ser til. No hay evidencia cientfica de que nuestra mente subconsciente es mucho mejor hacer frente a la complejidad de nuestra mente consciente. Volviendo su atencin a otra cosa permite que la capacidad subconsciente para trabajar en la informacin que han recogido. 4. La prueba y la accin (40 minutos) Una hiptesis conduce un enfoque diferente para el caso. Quieres probar algo, no buscar algo que demostrar. Haga las siguientes preguntas: Qu pruebas tengo de que apoya la hiptesis? Qu pruebas adicionales necesito? Mire la informacin que hemos recopilado e identificar la evidencia que apoya la hiptesis. Su primera prioridad debe ser para agregar a la evidencia que tenga. Cul es la evidencia ms fuerte? Se puede agregar ms a l? Ahora evaluar cuando haya pruebas de que faltan. Dnde encontrar ms o hay alguna evidencia en el caso? Piense en todos los factores que pueden haber pasado por alto como una causa, criterio o categora de evaluacin. Volver atrs en el caso, con el nico propsito de llevar a cabo ms pruebas de que se alinea con su hiptesis. Usted no tiene que trabajar desde la primera pgina hasta la ltima. Usted puede ir directamente a las secciones y anexos que pensar lo que usted necesita. Por supuesto, usted puede trabajar de principio a fin si eso te hace mucho ms cmoda. Slo asegrese de mantenerse enfocado en lo que estamos tratando de probar.

Digamos que usted est construyendo un argumento a favor de una opcin de decisin y uno de los criterios es el ahorro de costes. Usted ha sealado algunas de las declaraciones que implican la opcin decisin ahorrar dinero para la empresa y un crculo los nmeros que usted pens que eran pertinentes para el ahorro. Recoger los nmeros de ahora, y elaborar los clculos para estimar el ahorro total. A continuacin, puede tener uno de esos momentos gratificantes de estudio de caso: a partir de esos nmeros dispersos que pareca tan insignificante cuando se mira de forma individual, que ha reunido una estimacin que indica un gran ahorro anual-y eso es slo una parte de su argumento. Tambin reflexionar sobre el contenido recurribles de su posicin. Cmo poner en prctica la decisin que usted est recomendando? Qu acciones tiene su diagnstico o llame a la evaluacin? Piense en la prctica, del mundo real, no ideal del mundo, los trminos. No se limite a esbozar en su mente un enfoque amplio a la accin. Piensa en acciones tangibles y anotarlas. Por ltimo, dar un poco de pensamiento a la orden de las acciones. Un plan de accin es un programa en el cual se toman medidas en un momento determinado por una razn. No es una lista de tareas pendientes. 5. Alternativas (15 minutos) Puede parecer paradjico, pero la ltima fase de anlisis debe ser la pregunta de su propia hiptesis: Cul es la mayor debilidad de la hiptesis? Cul es la alternativa ms fuerte a l? La intencin es no poner en peligro su trabajo duro, pero dar un paso atrs y mirar crticamente a la hiptesis y la evidencia. Cada posicin tiene una debilidad, y usted debera ser el que lo reconoce, no el profesor o sus compaeros. He aqu algunas maneras de pensar crticamente sobre su trabajo: PROBLEMA El problema puede ser definido de otra manera? Ojal que hacer una diferencia en el diagnstico? Hay agujeros en el diagnstico, puede haber causas que faltan? Cul es la parte ms dbil del diagnstico? Podra un diagnstico totalmente diferente que hacer? Qu aspecto tiene? DECISIN Cul es la mayor desventaja de la decisin recomendada? Cmo gestionar la baja? Cul es la evidencia ms fuerte en contra de la recomendacin? Cmo sera un caso para la mirada alternativa importante? EVALUACIN

Ha sido objetiva y exhaustiva sobre los resultados de evaluacin que se oponen a la evaluacin general? Piense en cmo una evaluacin global diferente podra ser probado. Usted cuenta factores que el tema de la evaluacin no puede controlar? "Pero y si mi hiptesis es el problema?" Los estudiantes me han hecho esa pregunta muchas veces. Una hiptesis no est mal, una hiptesis falla cuando no se puede hacer un argumento creble para que a partir de evidencias del caso. Si usted se encuentra en esa situacin y que tarde o temprano primera asegrese de que la dificultad reside en la hiptesis y no con la obtencin de pruebas. Es posible que haya pasado por alto informacin importante o no se utilizan herramientas especializadas con eficacia. Si est seguro de la evidencia no est ah, frente a ella, pero darse cuenta de que el trabajo que has hecho no tiene desperdicio. Ahora tiene un buen conocimiento del caso y, probablemente, tienen un buen sentido de lo que la evidencia es y dnde est. Su trabajo con una nueva hiptesis es por tanto probable que se mueva a lo largo rpidamente. Otra forma de mirar el miedo a equivocarse es preguntarse cul es la alternativa. No he odo hablar de un mtodo de anlisis de casos que nunca lleva a conclusiones dudosas. De hecho, los errores de anlisis tiene un valor incalculable. A travs de errores, aprendemos ms sobre el proceso de anlisis de casos que se pensaba. Y un anlisis inestable a veces puede ser un sntoma de la asuncin de riesgos, que es tambin una valiosa experiencia de aprendizaje. Escuchar Leer fonticamente