UNIVERSIDAD VERACRUZANA

FACULTAD DE CONTADURA, ADMINISTRACIN Y SISTEMAS COMPUTACIONALES ADMINISTRATIVOS CARRERA: CONTADURIA MATERIA: DIRECCIN

MAESTRO: JOS VICENTE DIAZ MARTNEZ SECCIN 703 TEMAS TRATADOS: TEORIA DE LA EQUIDAD (J. STACY ADAMS) TEORIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW TEORIA DE LAS NECESIDADES MCLELLANT ROTACION DE PUESTOS TEORIA DE REFORZAMIENTO ESTABLECIMIENTO DE METAS MODELO HACKMAN & OLDHAM ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS

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INDICE

Contenido

PAGINAS

Teora de la EQUIDAD (J. Stacy Adams)...

3-7
Modelo de Hackman y Oldham para el diseo de puestos..8-

11
Teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow..1219 Enriquecimiento del puesto..2024 Teora del reforzamiento. 2528 Rotacin de puestos.29-31 Teora de Mc.CLELLAND de las necesidades .3236

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Teora de la EQUIDAD (J. Stacy Adams)

Esta teora establece que el colaborador est motivado en la medida en que perciba que existe un supervit a su favor, en cuanto al esfuerzo y dedicacin que este imprime en su trabajo diario, y lo que el recibe de su organizacin, empleando en el proceso, un conjunto de referentes sociales.

La teora de la equidad y sus efectos en las compensaciones

Todo empleado har una comparacin sobre la proporcin de lo que da a su organizacin y lo que recibe de esta, si la balanza es desfavorable para l (ella), experimentar una sensacin de inequidad. En el proceso de comparacin el empleado siempre utilizar referentes sociales, pudiendo ser estos internos a la organizacin, o externos a esta.

Referentes internos
Yo mismo con respecto a otro puesto, u otra empresa. Gente que tiene mi misma antigedad Gente que tiene mi misma responsabilidad.

Gente que tiene mi misma escolaridad.

Referentes externos
Gente en otras empresas: Con mi mismo puesto. Con mi misma escolaridad.

Con mi mismo nivel de experiencia

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Los individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones (esfuerzo) y las retribuciones (compensaciones) que obtiene de la empresa y las de sus compaeros de trabajo.

De esta comparacin resulta una percepcin de:

EQUIDAD: Igualdad, justicia INEQUIDAD si no ve dichas relaciones como equivalentes; Puede ser FAVORABLE O DESFAVORABLE. En este caso puede aumentar o disminuir sus contribuciones. Puede cambiar los objetos de la comparacin

En el mundo laboral las personas esperan una recompensa X por su preparacin, desempeo, experiencias, habilidades y esfuerzo en el trabajo. Cuando perciben que se les recompensa justamente desarrollan una motivacin positiva. Si por el contrario perciben que otros que no se esfuerzan o no llenan el perfil de productividad y obtienen recompensas superiores se sienten desmotivados pues perciben situaciones poco justas. Los individuos comparan sus aportaciones al trabajo y sus resultados con los de los dems y reaccionan para eliminarlas desigualdades.

Opciones que se perciben cuando no hay equidad:

1. Cambiar aportaciones (no esforzarse tanto) 2. Cambiar resultados 3. Distorsionar las percepciones del yo 4. Distorsionar las percepciones de los otros
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5. Escoger otro referente6. Abandonar el terreno (renunciar)

Proposiciones sobre los salarios inequitativos:

1. Si se paga por tiempo, los empleados remunerados en exceso producen ms que los que reciben un pago equitativo. 2. Si se paga por cantidad producida, los empleados remunerados en exceso producirn menos unidades pero de ms calidad que los que reciben un pago equitativo. 3. Si se paga por tiempo, los empleados mal remunerados producen menos o con menor calidad. 4. Si se paga por cantidad producida, los empleados mal remunerados producirn ms unidades de mala calidad en comparacin con los que reciben una paga equitativa

Justicia distributiva
Equidad percibida del monto y la asignacin de las remuneraciones entre los individuos.

Justicia de los procedimientos

Justicia percibida del proceso con que se determina la distribucin de las remuneraciones

La teora y los Empleados

Los empleados hacen comparaciones de los insumos y los resultados de sus puestos en relacin con los de otros. Percibimos lo que obtenemos de un puesto (resultados) en relacin con lo que aportamos (insumos), y luego comparamos nuestra relacin resultados-insumos con la relacin resultados-insumos de otras personas en nuestra misma situacin. Si percibimos que nuestra relacin es igual a la de las otras personas con las que nos comparamos, se dice que existe un estado de equidad o equilibrio. Percibimos que nuestra situacin es justa, que prevalece la justicia. Cuando vemos que la relacin es desigual, experimentamos tensin por la equidad. J. Stacy Adams ha propuesto que este estado de tensin negativa proporciona la motivacin para hacer algo que corrija la situacin.

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El punto de referencia que elija el empleado agrega ms complejidad a la teora de la equidad. Existen cuatro puntos de referencia que puede utilizar un empleado para la comparacin:

1.

Auto-interno: Las experiencias de un empleado en un puesto diferente dentro de la organizacin en la que trabaja actualmente.

2.

Auto-externo: Las experiencias de un empleado en una situacin o un puesto fuera de la organizacin en la que trabaja actualmente.

3.

Otro-interno: Otra persona o grupo de individuos dentro de la organizacin del empleado.

4.

Otro-externo: Otra persona o grupo de individuos fuera de la organizacin en la que trabaja el empleado.

De esta forma, los empleados pueden compararse a s mismos con amigos, vecinos, compaeros de trabajo o colegas de otras organizaciones, o con puestos anteriores que hayan tenido ellos mismos.

Basados en la teora de la equidad, se puede predecir que cuando los empleados perciben una desigualdad, tienden a tomar una de seis alternativas.

Opciones cuando no hay Equidad

1. Cambiar sus insumos (por ejemplo, no invertir tanto esfuerzo).

2. Cambiar sus resultados (por ejemplo, los individuos a los que se les paga a destajo

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pueden incrementar sus ingresos produciendo una mayor cantidad de unidades de menor calidad).

3. Distorsionar las percepciones de ellos mismos (por ejemplo, sola pensar que trabajaba a un paso moderado, pero ahora me doy cuenta de que trabajo ms arduamente que los dems).

4. Distorsionar las percepciones de otras personas (por ejemplo, el puesto de Miguel no es tan deseable como yo crea).

5. Escoger un punto diferente de referencia (por ejemplo, puede ser que no gane tanto como mi cuado, pero estoy ganando mucho ms que mi padre cuando l tena mi edad).

6. Salirse del campo (por ejemplo, renunciar al puesto).

La teora de la equidad reconoce que los individuos no slo se preocupan por la cantidad total de recompensas que reciben por sus esfuerzos, sino tambin por la relacin que guarda esta cantidad con la que otros reciben. Formulan juicios acerca de la relacin entre sus insumos y sus resultados, y los insumos y resultados de otras personas. Con base en los insumos propios, como el esfuerzo, la experiencia, la educacin y la capacidad, uno compara los resultados, como el nivel de sueldo, los aumentos, el reconocimiento y otros factores. Cuando la gente percibe un desequilibrio en su relacin resultados-insumos con respecto de otros, se da lugar a la tensin. Esta tensin proporciona la base para la motivacin.

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Modelo de Hackman y Oldham para el diseo de puestos Segn el modelo de las Caractersticas del Puesto (Hackman y Oldham, 1976, 1980) la autonoma, el significado, la variedad, la estandarizacin y el feedback influyen sobre la satisfaccin y el rendimiento de los empleados. Este trabajo recoge una investigacin sobre la aparicin de la motivacin intrnseca, mediante la experimentacin de los estados psicolgicos La variedad de actividades y la identificacin con la tarea, sealan la importancia que para el sujeto tiene el contenido de su trabajo. Analiza la repercusin de las caractersticas de las tareas sobre tres indicadores de mantenimiento (satisfaccin laboral, inters por el sistema de trabajo y percepcin del cambio) y sobre el rendimiento, evaluado a travs de cinco principios (Combinar tareas, formar grupos naturales de trabajo, establecer relaciones permanentes con los miembros de otros departamentos, aumentar la carga vertical de trabajo, abrir nuevos canales de feedback.

Muestra como resultado si un individuo es competente en su trabajo o est insatisfecho en algn contexto de su trabajo. El modelo de enriquecimiento de Hackman-Oldham seala la necesidad de estudiar las funciones que desempean los empleados para desempear las caractersticas esenciales de sus puestos susceptibles para modificar.

Las variables moderadoras influyen en la manera en que respondern diferentes personas al enriquecimiento de su puesto.

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Los individuos con unos profundos retos personales, sensacin de realizacin y aprendizaje. Los individuos tambin respondern positivamente al enriquecimiento de los puestos. Es conveniente aproximarnos al diseo del trabajo, teniendo en cuenta sus caractersticas, las dificultades individuales, y el tipo de organizacin, a fin de conseguir una elevada motivacin intrnseca.

La variedad de actividades y la identificacin con la tarea, sealan la importancia que para el sujeto tiene el contenido de su trabajo. La autonoma y el feedback, indican la responsabilidad ejercida en el trabajo, y el conocimiento sobre los resultados El modelo sobre "Caractersticas del Puesto" (Hackman y Oldham, 1980), considera que:

Deben crearse las condiciones para la aparicin de la motivacin intrnseca mediante la experimentacin de los "estados psicolgicos crticos" (feedback sobre la ejecucin, responsabilidad sobre resultados y experiencias significativas), los cuales generarn sentimientos de bienestar si se consigue una buena ejecucin, lo que influir, a su vez, para que sta se mantenga en el futuro. Para implantar el enriquecimiento del trabajo, deben respetarse cinco principios: 1. Combinar tareas. 2. Formar grupos naturales de trabajo.
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3. Establecer relaciones permanentes con los miembros de otros departamentos. 4. Aumentar la carga vertical de trabajo.
5.

Abrir nuevos canales de feedback.

Si los empleados tienen una alta necesidad de crecimiento personal, experimentan estados psicolgicos crticos, y consiguientemente alta motivacin interna, cuando los puestos de trabajo les permitan satisfacer sus necesidades bsicas.

Las personas que tengan bajos niveles de necesidad de crecimiento, y estn poco satisfechas, apenas recibirn influencia de los factores contextuales, y, en consecuencia, no les motivar un trabajo enriquecido; pudiendo incluso reaccionar negativamente contra l. Una buena ejecucin laboral, normalmente genera sentimientos positivos. Pero si, el sujeto no posee las capacidades y las habilidades adecuadas, a pesar de que el puesto rena las caractersticas motivadoras bsicas, no conseguir un buen desempeo laboral, y se sentir insatisfecho. En resumen, el modelo de Caractersticas del Puesto, afirma que si un individuo es competente, posee una elevada necesidad de crecimiento, y est satisfecho en su contexto de trabajo, una tarea que contenga las caractersticas sealadas anteriormente, le aportar un gran compromiso, motivacin y calidad de ejecucin. Por el contrario, los resultados sern negativos, cuando el empleado solo sea parcialmente competente en su trabajo, tenga una necesidad de crecimiento baja, y est insatisfecho con algn aspecto del contexto de trabajo. En relacin con el diseo de puestos, este modelo parece el ms flexible y mejor articulado de los
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existentes, pues considera tanto las diferencias individuales sobre recompensas, como la contingencia de stas, segn variables moduladoras personales.

Teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow. Qu es una necesidad?

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Una necesidad es algo que es imprescindible para el desarrollo y el buen funcionamiento del ser humano, es algo que puede satisfacerse, ya sea de manera fsica, psicolgica o espiritual, eso depende del tipo de necesidad que el hombre desee satisfacer.

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Diferencias entre las necesidades superiores y las inferiores: -Cuanto ms elevada es la necesidad menos imprescindible es para la supervivencia del individuo. -A medida que se cubren las necesidades superiores existe un mayor nivel de supervivencia de la persona. -Si se cubren las necesidades superiores se producen resultados subjetivos ms deseables, pero depende de cada individuo.

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Es necesaria una serie de condiciones externas buenas para la cobertura de las necesidades superiores, son precisas unas condiciones muy buenas para hacer posible autorrealizacin. -La satisfaccin de las necesidades inferiores es mucho ms palpable, ms tangible que la satisfaccin de las necesidades superiores, y se mide ms en trminos cuantitativos. -Las necesidades superiores son desarrollados de evolucin tarda; son menos exigentes y se pueden retrasar ms tiempo.

Enriquecimiento del puesto

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Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar una actividad completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su responsabilidad y proporciona retroalimentacin, de manera tal que un individuo puede evaluar y corregir su propio desempeo Con el enriquecimiento de puestos se pretende en cambio dotarlos de un mayor sentido de reto y logro. Los puestos pueden enriquecerse por medio de la variedad. Pero tambin se les puede enriquecer de las siguientes formas: Alentando la participacin de los subordinados o la interaccin entre empleados. Dando pasos para confirmar que los empleados comprueben que sus tareas contribuyen a un producto terminado y al bienestar de la empresa

Otorgando a los trabajadores una sensacin de responsabilidad personal sobre sus tareas.

Ofreciendo al personal retroalimentacin sobre su desempeo laboral, preferiblemente antes que a sus supervisores.

Acciones especficas de que un gerente debe seguir:

1.

Formar Grupos de Trabajo Naturales: Esto incrementa la propiedad del

trabajo por parte del empleado y mejora la probabilidad de que los empleados vean su trabajo como significativo e importante.
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2.

Combinar las Tareas: Deben tratar de tomar las tareas existentes y

fraccionadas, y reunirlas nuevamente para formar un nuevo y mas grande mdulo de trabajo.

3.

Establecer responsabilidad hacia el cliente: Incrementa la variedad de habilidades, autonoma y retroalimentacin para el trabajador. Ampliar los puestos verticalmente: Da responsabilidad y control. Es
coadyuvar a que el trabajador planifique y controle su trabajo.

4.

5.

Abrir canales de retroalimentacin: No slo permite saber lo bien que

estn desempeando sus puestos, sino tambin si su desempeo est mejorando, empeorando o permanece en un nivel constante.

Limitaciones del Enriquecimiento de Puestos Se refiere a la tecnologa. Otra limitacin son los costos. Las limitaciones del enriquecimiento de puestos se aplican principalmente a puestos que requieren de un bajo nivel de habilidad

Teora del establecimiento de metas de Locke Una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar Fin al que se dirige una accin u operacin

Esta teora reconoce un papel motivacional central en las intenciones de los sujetos a la hora de realizar una tarea

Esta motivacin depende de:

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A) Las necesidades particulares del individuo reflejadas en metas hacia las que se dirige. B) Su percepcin respecto a la relativa utilidad del comportamiento productor como un instrumento para el logro de esas metas. Se ha puesto de manifiesto que el establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecucin en relacin con las situaciones en las que no se ofrecen objetivos claros.

Otro factor que contribuye a la eficacia y al rendimiento, es la participacin de los trabajadores que incrementan la calidad y cantidad del rendimiento

Un trabajador con metas claras tendr un mejor desempeo que otro que no las tenga o sean difusas.

La relacin entre la percepcin de la meta y la productividad debe ser ms pronunciada entre las personas que tienen gran necesidad de alcanzar determinada meta y que no encuentran obstculos

Las metas especficas y difciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la motivacin), orientan la conducta a un determinado sentido (accin) y estimula la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta

Tiene que haber una retroalimentacin, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta.
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La influencia de esas metas sobre el desempeo esta moderado por otros factores: Compromiso con la meta La eficacia del personal El tipo de tareas Y la cultura nacional Fases de establecimiento de metas Early y Shalley describen cuatro fases: I. Establecer la norma a alcanzar II. Evaluar si es alcanzable III. Evaluar si se ajusta a las metas personales IV. La aceptacin de la norma, conlleva al establecimiento de la meta y la conducta se dirige hacia dicha meta. Estrategias encaminadas a la consecucin de metas I. Fijacin de la meta partiendo de los criterios controlables o no controlables. II. Definicin de un tiempo para alcanzar la meta. III. Determinacin de los recursos tanto humanos como materiales que se requieren III. Determinacin de los recursos tanto humanos como materiales que se requieren
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que las metas son

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IV. Definir la actividad, o sea, las acciones que se llevarn a cabo para el cumplimiento de la meta. V. Enfrentar los obstculos VI. Fijar criterios de excelencia

TEORIA DEL REFORZAMIENTO LEY DEL EFECTO Las respuestas que sean seguidas de consecuencias reforzantes sern asociadas al estimulo y tendrn mayor probabilidad de ocurrencia cuando el estimulo vuelva a aparecer.
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En esta ley se basan muchas de las teoras formuladas por Skinner

TEORIA DEL REFORZAMIENTO: Reforzamiento es el proceso por el que un estmulo incrementa la probabilidad de que se repetir un comportamiento. Esta se basa en darles premios o castigos a los trabajadores segn su desempeo. REFORZADORES PRIMARIOS
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Es un estmulo que satisface una necesidad biolgica tales como la comida, el agua, el oxgeno. El afecto y el cario tambin se consideran reforzadores primarios. Estos reforzadores satisfacen necesidades innatas. REFORZADORES SECUNDARIOS Son aquellos que son aprendidos y asociados con los reforzadores primarios. Ejemplo: el dinero, calificaciones, sentimientos de xito

Tipos de reforzamiento

CASTIGO POSITIVO
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EXTINCION

NEGATIVO

REFORZAMIENTO POSITIVO Presencia de un estmulo que fortalece y mantiene una conducta deseada. Es un estmulo agradable para el sujeto que realiza la conducta y cuya presentacin provocar que esa conducta se realice ms veces REFORZAMIENTO NEGATIVO Consiste en la eliminacin o ausencia de un estmulo negativo, para fortalecer y mantener una conducta deseada Consiste en eliminar algo negativo para nosotros si realizamos una conducta CASTIGO Se provoca una condicin desagradable o dolorosa, en un intento por eliminar un comportamiento no deseado.
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Todo lo que disminuye la frecuencia de una conducta

CASTIGO POSITIVO: Quitar algo positivo despus de una conducta que queremos eliminar. CASTIGO NEGATIVO: Implica la aparicin de un estmulo nocivo ante una conducta que queremos eliminar

EXTINCION Retirar el reforzamiento positivo de la conducta inapropiada

ROTACIN DE PUESTOS
Consiste en el cambio de un operario entre dos o ms puestos de trabajo del mismo nivel y contenido tecnolgico y/o funcional OBJETIVOS Orientacin y capacitacin a nuevos empleados Reducir el estrs, reducir el ausentismo Prevenir la fatiga y la exposicin de riesgos para la aparicin de lesiones musculo esquelticas VENTAJAS

Aumenta el conocimiento del proceso Aumenta el conocimiento del producto o servicio

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Disminuye la monotona Mejora el reparto de cargas, en caso de puestos penosos Favorece la polivalencia DESVENTAJAS

Por las dificultades organizativas que supone su implantacin, el desarrollo de un programa de rotaciones no es una tarea sencilla debido al elevado nmero de criterios a considerar para la correcta asignacin de los trabajadores a los diferentes puestos, y a la gran cantidad de restricciones que es necesario imponer para obtener un resultado prctico y ajustado a las posibilidades reales de la organizacin.

Por otra parte, si el programa de rotaciones no est bien diseado, puede provocar un empeoramiento de las condiciones laborales de los trabajadores. Por ello, resulta recomendable que el planificador se apoye en herramientas que le permitan generar y evaluar rotaciones de una manera rpida y flexible, considerando todos los aspectos que influyen en una correcta asignacin y las restricciones que aseguren la viabilidad de los resultados obtenidos EJEMPLOS McDonalds Six Flags Mxico Papalote museo

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TEORA DE Mc.CLELLAND DE LAS NECESIDADES. Esta teora se basa en tres necesidades: Necesidades de Realizacin, su inters es desarrollarse, destacarse aceptando responsabilidades personales, se distingue adems por intentar hacer bien las cosas, tener xito incluso por encima de los premios. Buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber sus resultados y afrontan el triunfo o el fracaso. Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre los dems y se afanan por esto. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso ms que por sus resultados. Necesidades de Filiacin, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros, persiguen la amistad y la cooperacin en lugar de la lucha, buscan comprensin y buenas relaciones. QUIE ES EL?
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Teora de David C. Mc.Clelland. David C. Mc. Clelland es un psiclogo que habla sobre la motivacin. Su teora (1962) sostiene que los factores motivacionales son: Grupales. Culturales. PUNTOS DE VISTA SEMEJANTES DE LA TEORIA (lo mismo pero con otras palabras) Adems hay tres tipos de factores: Logro (alcanzar algo). Afiliacin (pertenecer al grupo). Poder (deseo de dominar). Los tres impulsos ( poder, afiliacin y realizacin) son de un valor especial para la ciencia de la administracin y deben reconocerse para lograr que una empresa organizada funcione bien. Dado que cualquier empresa organizada y cada departamento dentro de ella representan grupos de individuos que trabajan para alcanzar metas conjuntas, la necesidad de realizacin es de gran importancia. Necesidad de poder. Mc.Clelland y otros investigadores han descubierto que las personas que poseen una alta necesidad de poder tienen un gran inters por ejercer influencia y control. Tales individuos generalmente buscan posiciones de liderazgo; con frecuencia son buenos conversadores, aunque a menudo les gusta discutir mediante diversos argumentos; son enrgicos boquiflojos, tercos y exigentes y disfrutan al ensear y hablar en pblico. Necesidad de afiliacin. Las personas que tienen una alta necesidad de afiliacin suelen gustar de ser apreciadas y tienden a evitar el dolor de ser rechazadas por un grupo social. Como individuos tienden a ocuparse de mantener relaciones sociales placenteras, de disfrutar un sentido de intimidad y comprensin, estn listos a consolar y ayudar a quienes tienen problemas y de gozar la interaccin amistosa con los dems. Necesidad de realizacin. Las personas que tienen una alta necesidad de realizacin poseen tambin un intenso deseo por el xito y un temor igual al fracaso, quieren ser desafiadas, establecerse metas moderadamente difciles (pero no imposibles), dar un enfoque realista al riesgo
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(tal vez no les agraden los juegos de azar, sino ms bien analizarn y evaluarn los problemas); prefieren asumir una responsabilidad personal para hacer que se realice un trabajo; les gusta obtener una retroalimentacin rpida y especfica en trminos de cuan bien hacen las cosas, tienden a ser constantes, les gusta trabajar durante largas horas, no se preocupan indebidamente por el trabajo si este ocurre, y gustan de dirigir sus propios espectculos. Origen de la teora de las necesidades. (Historia) McClellands la teora de necesidades fue basada en la teora de la personalidad por Henry Murray (1938). Murray describi un modelo comprensivo de necesidades humanas y de procesos de motivacin. Determinacin las necesidades de McClelland. (Prueba) La prueba temtica de Percepcin (TAT) puede ayudar a una persona a descubrir que tipo de trabajo sera preferible segn su necesidad dominante. Mostrando a la persona examinada una serie de cuadros ambiguos, se le pide desarrollar una historia espontnea para cada cuadro. La asuncin subyacente es que la persona examinada proyectar sus propias necesidades en la historia. El anlisis del eximen puede entonces ser utilizado para recomendar un tipo especial de trabajo para el cual la persona puede estar bien adaptada. Teora de las necesidades (David McClelland) El concepto de la teora de las necesidades fue popularizada por el psiclogo americano del comportamiento David McClelland. Edificada sobre la base del trabajo del Henrio Murray (1938), McClelland estableci en 1961 que la motivacin de un individuo puede deberse a la bsqueda de satisfaccin de tres necesidades dominantes: la necesidad de logro, de poder y de afiliacin. La necesidad de logro(N-Ach), es el grado al cual una persona desea realizar tareas difciles y desafiadoras en un de alto nivel. Algunas caractersticas de la gente alta de N-Ach son: - La persona desea tener xito y necesita recibir retroalimentacin positiva a menudo. La persona intenta presionarse a si mismos para evitar ambas situaciones: o las poco arriesgadas y o las de riesgo elevado. Esta persona evita situaciones poco
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arriesgadas porque cree que el xito fcilmente alcanzado no es un logro genuino. Y por otro lado, los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de las alternativas posibles en lugar de como un resultado de su propio esfuerzo. - Tienen gusto de trabajar solos o con otros cumplidores de alto desempeo. - McClelland cree que estas personas son los mejores lderes, aunque pueden tender a exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son tambin guiados por altos desempeos. La necesidad de afiliacin(N-Affil) significa que la gente busca buenas relaciones interpersonales con otras. Algunas caractersticas de la gente alta de N-Affil: - Desea gustar y ser aceptada por los dems, y da importancia a la interaccin personal. - Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo. - Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una alta cantidad de confianza y comprensin mutua. - Prefiere la cooperacin sobre la competicin. - Obviamente, se desempea bien en situaciones de interaccin con clientes y en servicio al cliente. - McClelland crey que una necesidad fuerte de afiliacin mina la capacidad de los gerentes para ser objetivos y tomar de decisiones. La necesidad de Poder(N-Pow) es tpica en la gente que le gusta estar a cargo como responsable. - Esta gente se agrupa en dos tipos: poder personal y poder institucional. - La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a otras personas. - Una alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le gusta organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organizacin. - La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones orientadas al estatus.
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- Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de direccin, ellas pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a la gente, necesarias. - Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para ser ms eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder personal. Generalmente, las tres necesidades estn presentes en cada individuo. Son formadas y adquiridas con el tiempo por la vivencia cultural del individuo y su experiencia de vida. Se puede utilizar el entrenamiento para modificar un perfil de necesidad. Sin embargo, una de las necesidades es la dominante, tambin dependiendo de cada personalidad. A diferencia de Maslow, McClelland no especific ninguna etapas de transicin entre las necesidades. La importancia de las diversas necesidades en el trabajo depende de la posicin que cada individuo ocupa. La necesidad de logro y la necesidad de poder son tpicas en las gerencias medias y de la plana mayor. McClellands el concepto tambin se refiere como aprendi teora de las necesidades, teora adquirida de las necesidades, y teora de tres necesidades.

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