REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR UNIVERSIDAD SIMN RODRGUEZ MARACAY ESTADO

ARAGUA

Disponibilidad Presupuestaria

Participantes
Yanfran Ramrez Ci: V-20589949 Yobelis Bolivar Ci V-20453528

Jackeline Vargas Ci V-22.958.272

Noviembre, 2011

ndice Contenido Pg

La gerencia y el sistema Presupuestario -Concepto, principios -Planes Presupuestarios. Planificacin Financiera -concepto -Objetivos Esquema Presupuestario DE la Empresa -Ciclo Presupuestario. Presupuesto de mano de obras -Objetivos, Funcin.. -Caso Practico.. Presupuesto de Capital -concepto -Funcin.. -Caractersticas. -Importancia -Caso Practico Presupuesto de gastos de ventas y administracin -Concepto -Funcin.. -Caractersticas. -Importancia -Caso Practico Punto Equilibrio -Concepto -Funcin. -Caractersticas -Objetivo. -Importancia -Caso practico.

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La gerencia y el sistema Presupuestario La gerencia

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresan que: El trmino gerencia es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... La Gerencia es la ciencia que ensea la ms eficiente forma de conducir empresas hacia metas previamente fijadas. Es un proceso social que lleva la responsabilidad de planear, regular y ejecutar las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado. Gerenciar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las operaciones de una empresa. La Gerencia fija la direccin de un organismo social y genera la efectividad para alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de coordinar a sus integrantes. La Gerencia es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana. La Gerencia es organizar, ordenar, coordinar y controlar a trabajadores entrenados y responsables, con el fin que en conjunto realice una tarea especfica. La Gerencia es una tcnica mediante la cual se determina y se realizan tareas para lograr propsitos y objetivos de un grupo humano en particular.

Principios De Gerencia Planes Estratgicos: Planes a largo plazo Antes de comenzar a hablar sobre lo que son los planes estratgicos y sus caractersticas debemos conocer el significado de la palabra estrategia; esta no es ms que la accin de marcha que se sigue para poseer niveles de recursos ajenos a quien la emprende La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado de una decisin ejecutiva (tomado por los ms altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a travs de: * Una ampliacin y consolidacin de su situacin financiera. * Una ampliacin de su mercado potencial. * Una ampliacin de sus actuales lneas de crecimiento . Para que el proceso de planeacin logre ser totalmente practica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a quien afecte; lo que implicara el uso de estrategias en este proceso

De acuerdo con la definicin que hemos mencionado sobre lo que es una estrategia podemos decir que la planeacin estratgica ( a largo plazo) no es ms que aquella de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa, y tiene como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de la accin de la misma. Segn Steiner planeacin estratgica es: el proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias que gobernaran la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para realizar esos objetivos. Este tipo de planeacin surge a principios de los aos de la dcada de los sesenta debido a una sucesin de crisis que se manifest en esa poca a causa de diversas razones como lo fueron; las alzas en los precios del petrleo por consecuencia de la guerra con el medio oriente, una terrible escasez de materiales y energa, el estancamiento econmico, el aumento del desempleo, etc. Lo que provoco que...

El sistema Presupuestario
El sistema de presupuesto est conformado por un conjunto de polticas, normas, organismos, recursos y procedimientos, utilizados en las distintas etapas del proceso presupuestario; tiene por objeto prever las fuentes y montos de los recursos monetarios y asignarlos anualmente para el financiamiento, tanto de planes, programas y proyectos, como de la organizacin adoptada, a fin de cumplir los objetivos y metas del sector pblico, en orden a satisfacer las necesidades sociales; requiere para su funcionamiento, de niveles organizativos, de decisin poltica, unidades tcnico normativas centrales y unidades perifricas responsables de su utilizacin. El sistema de presupuesto cumple un doble papel, es uno de los sistemas que integran la administracin financiera pblica y, al mismo tiempo es una herramienta de ejecucin de polticas y planes a mediano y corto plazo. Los objetivos especficos del sistema de presupuesto son los siguientes: Posibilitar la instrumentacin anual de los objetivos, polticas y metas definidos por las autoridades polticas de mayor nivel. Permitir una eficiente asignacin y uso de los recursos reales y financieros que demanda el cumplimiento de los objetivos y metas incluidos en el presupuesto. Lograr un adecuado equilibrio en las diversas etapas del proceso presupuestario, entre la centralizacin normativa y la descentralizacin operativa. Brindar informacin en cada una de las etapas del proceso presupuestario, sobre las variaciones reales y financieras, a efecto de que las decisiones de los niveles superiores se adopten vinculando ambos tipos de variables.

 Contar con una estructura que posibilite alcanzar las necesarias interrelaciones entre los sistemas de administracin financiera, y permita el ejercicio del control interno y externo.

Principios del sistema presupuestario Programacin: Se desprende de la propia naturaleza del presupuesto y sostiene que ste -el presupuesto- debe tener el contenido y la forma de la programacin. A. Contenido: establece que deben estar todos los elementos que permitan la definicin y la adopcin de los objetivos prioritarios. El grado de aplicacin no est dado por ninguno de los extremos, pues no existe un presupuesto que carezca completamente de una base programtica, as como tampoco existe uno en el que se hubiese conseguido la total aplicacin de la tcnica. B. Forma: en cuanto a la forma, con l deben explicitarse todo los elementos de la programacin, es decir, se deben sealar los objetivos adoptados, las acciones necesarias a efectuarse para lograr esos objetivos; los recursos humanos, materiales y servicios de terceros que demanden esas acciones as como los recursos monetarios necesarios que demanden esos recursos. C. Respecto de la forma mediante este principio se sostiene que deben contemplarse todos los elementos que integran el concepto de programacin. Es decir, que deben expresarse claramente los objetivos concretos adoptados, el conjunto de acciones necesarias para alcanzar dichos objetivos, los recursos humanos, materiales y otros servicios que demanden dichas acciones y para cuya movilizacin se requieren determinados recursos monetarios, aspecto este ltimo que determina los crditos presupuestarios necesarios. 2. Integralidad: en la actualidad, la caracterstica esencial del mtodo de presupuesto por programas, est dado por la integralidad en su concepcin y en su aplicacin en los hechos. El presupuesto no sera realmente programtico si no cumple con las condiciones que imponen los cuatro enfoques de la integralidad. Es decir, que el presupuesto debe ser: A. Un instrumento del sistema de planificacin; B. El reflejo de una poltica presupuestaria nica; C. Un proceso debidamente vertebrado; y D. Un instrumento en el que debe aparecer todos los elementos de la programacin. 3. Universalidad: dentro de este postulado se sustenta la necesidad de que aquello que constituye materia del presupuesto debe ser incorporado en l. Naturalmente que la amplitud de este principio depende del concepto que se tenga de presupuesto. Si este slo fuera la expresin financiera del programa de gobierno, no cabra la inclusin de los elementos en trminos fsicos, con lo cual la programacin quedara truncada.

4. Exclusividad: en cierto modo este principio complementa y precisa el postulado de la universalidad, exigiendo que no se incluyan en la ley anual de presupuesto asuntos que no sean inherentes a esta materia. Ambos principios tratan de precisar los lmites y preservar la claridad del presupuesto, as como de otros instrumentos jurdicos respetando el mbito de otras ciencias o tcnicas. No obstante, de que en la mayora de los pases existe legislacin expresa sobre el principio de exclusividad, en los hechos no siempre se cumplen dichas disposiciones legales. 5.Unidad: este principio se refiere a la obligatoriedad de que los presupuesto de todas las instituciones del sector pblico sean elaborados, aprobados, ejecutados y evaluados con plena sujecin a la poltica presupuestaria nica definida y adoptada por la autoridad competente, de acuerdo con la ley, basndose en un solo mtodo y expresndose uniformemente. 6. Acuciosidad: para el cumplimiento de esta norma es imprescindible la presencia de las siguientes condiciones bsicas en las diversas etapas del proceso presupuestario: A. Profundidad, sistema y organicidad en la labor tcnica, en la toma de decisiones, en la realizacin de acciones y en la formacin y presentacin del juicio sobre unas y otras B. Sinceridad, honestidad y precisin en la adopcin de los objetivos y fijacin de los correspondientes medios; en el proceso de su concrecin o utilizacin; y en la evaluacin de nivel del cumplimiento de los fines, del grado de racionalidad en la aplicacin de los medios y de las causas de posibles desviaciones. 7. Claridad: este principio tiene importancia para la eficiencia del presupuesto como instrumento de gobierno, administracin y ejecucin de los planes de desarrollo socioeconmicos. Es esencialmente de carcter formal; si los documentos presupuestarios se expresan de manera ordenada y clara, todas las etapas del proceso pueden ser llevadas a cabo con mayor eficacia. 8. Especificacin: este principio se refiere, bsicamente, al aspecto financiero del presupuesto y significa que, en materia de ingresos debe sealarse con precisin las fuentes que los originan, y en el caso de las erogaciones, las caractersticas de los bienes y servicios que deben adquirirse. En materia de gastos para la aplicacin de esta norma, es necesario alejarse de dos posiciones extremas que pueden presentarse; una sera asignar una cantidad global que servira para adquirir todos los insumos necesarios para alcanzar cada objetivo concreto y otra, que consistira en el detalle minucioso de cada uno de tales bienes y servicios. 9. Periodicidad: este principio tiene su fundamento, por un lado, en la caracterstica dinmica de la accin estatal y de la realidad global del pas, y, por otra parte, en la misma naturaleza del presupuesto. A travs de este principio se procura la armonizacin de dos posiciones extremas, adoptando un perodo presupuestario que no sea tan amplio que imposibilite la previsin con cierto grado de minuciosidad, ni tan breve que impida la realizacin de las correspondientes tareas. La solucin adoptada, en la mayora de los pases es la de considerar al perodo presupuestario de duracin anual

10. Continuidad: se podra pensar que al sostener la vigencia del principio de periocidad se estuviera preconizando verdaderos cortes en el tiempo, de tal suerte que cada presupuesto no tiene relacin con los que le antecedieron, ni con los venideros. De ah que es necesario conjugar la anualidad con la continuidad, por supuesto que con plenos caracteres dinmicos. 11. Flexibilidad: a travs de este principio se sustenta que el presupuesto no adolezca de rigideces que le impidan constituirse en un eficaz instrumento de: Administracin, Gobierno y Planificacin. Para lograr la flexibilidad en la ejecucin del presupuesto, es necesario remover los factores que obstaculizan una fluida realizacin de esta etapa presupuestaria, dotando a los niveles administrativos, del poder suficiente para modificar los medios en provecho de los fines prioritarios del Estado. 12. Equilibrio: este principio se refiere esencialmente al aspecto financiero del presupuesto an cuando ste depende en ltimo trmino de los objetivos que se adopten; de la tcnica que se utilice en la combinacin de factores para la produccin de los bienes y servicios de origen estatal; de las polticas de salarios y de precios y en consecuencia, tambin del grado de estabilidad de la economa.

Planificacin Financiera
La planificacin financiera es un proceso en virtud del cual se proyectan y se fijan las bases de las actividades financieras con el objeto de minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos. La planificacin financiera es una tcnica que rene un conjunto de mtodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una empresa pronsticos y metas econmicas y financieras por alcanzar, tomando en cuenta los medios que se tienen y los que se requieren para lograrlo. Tambin se puede decir que la planificacin financiera es un procedimiento en tres fases para decidir qu acciones se deben realizar en lo futuro para lograr los objetivos trazados: planear lo que se quiere hacer, llevar a cabo lo planeado y verificar la eficiencia de cmo se hizo. La planificacin financiera a travs de un presupuesto dar a la empresa una coordinacin general de funcionamiento. La planificacin financiera es un aspecto que reviste gran importancia para el funcionamiento y, por ende, la supervivencia de la empresa. Son tres los elementos clave en el proceso de planificacin financiera: 1. La planificacin del efectivo consiste en la elaboracin de presupuestos de caja. Sin un nivel adecuado de efectivo y pese al nivel que presenten las utilidades la empresa est expuesta al fracaso.

2. La planificacin de utilidades, se obtiene por medio de los estados financieros proforma, los cuales muestran niveles anticipados de ingresos, activos, pasivos y capital social. 3. Los presupuestos de caja y los estados proforma son tiles no slo para la planificacin financiera interna; forman parte de la informacin que exigen los prestamistas tanto presentes como futuros.

Objetivo Minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos financieros, decidir anticipadamente las necesidades de dinero y su correcta aplicacin, buscando su mejor rendimiento y su mxima seguridad financiera.

Ciclo Presupuestario
El sistema presupuestario es la herramienta ms importante con lo que cuenta la administracin moderna para realizar sus objetivos. Ciclo presupuestario, es un conjunto de operaciones o procesos o etapas tpicas que se desarrollan, siguiendo un orden determinado, y que concurren a un fin comn. De la definicin anterior, se desprende que el ciclo presupuestario es un proceso continuo, que no tiene lmites en el tiempo, pues una vez iniciado, le sigue a la primera etapa una serie de otras etapas, hasta completar el proceso, el; cual se reinicia de inmediato. Formulacin: comprende un diagnostico de la realidad de cada departamento de la organizacin en su conjunto y sus proyecciones para el futuro. Esta etapa se realiza basndose en las estimaciones de ingresos para el periodo en cuestin. Con estas estimaciones de ingresos, se fijan los montos topes de gastos para cada departamento, se envan a dicho departamento las instrucciones y formularios necesarios para que presenten sus peticiones (anteproyecto) e informe y justificacin de los mismos. Esta fase termina al momento de publicarse el presupuesto. Discusin y aprobacin: esta etapa tiene como objetivo hacer de cono cimiento de los sectores interesados, el documento presupuestal, as como de proceder a su sancin por parte de quienes tengan esta responsabilidad. Ejecucin y control: una vez aprobados los presupuestos, corresponde a cada organismo o departamento, llevarlos a la prctica. Para ello, es indispensable contar con una organizacin y direccin adecuada. En sntesis, en esta etapa se realizan todas las acciones que se han previsto y que el organismo encargado de ello, ha sancionado favorablemente: acciones que se realizaran mediante el empleo de los recursos puestos a disposicin de cada departamento.

Evaluacin: transcurrido un cierto periodo de tiempo se realiza una comparacin y anlisis entre lo presupuestado y lo realmente realizado. La evaluacin consiste, entonces, en determinar, en primer lugar, el grado de cumplimiento del presupuesto y en segundo lugar, analizar y buscar las causas de las variaciones, si estas se produjeron.

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA. El clculo de la mano de obra necesaria para la fabricacin de un Producto supone realizar una previsin de los tiempos de trabajo y de la tasa De mano directa. En cuanto al clculo de los tiempos de trabajo, existen distintas Modalidades, como puede ser la fijacin de estndares cuando sea posible. Habra que considerar tambin los tiempos muertos o inactivos. La tasa de Mano de obra directa depender del tipo de remuneracin que se aplique.

El presupuesto de mano de obra debe estar en armona con la planificacin realizada para la produccin de unidades a fabricarse, razn por la cual es necesario que este presupuesto se realice especificando horas y costo de mano de obra por tiempo y por producto. A pesar de que la incidencia en el costo total no sea significativa, su revisin y utilizacin futura ser determinantes para el manejo y rendimiento de la produccin, para lo cual es necesario considerar los siguientes aspectos

1. Administracin de mano de obra

Necesidad de trabajadores calificados o no Contratacin y entrenamiento Negociacin con el sindicato Administracin de sueldos y salarios

2. Determinacin del costo de mano de obra

Clasificacin en mano de obra directa o indirecta Costos normales y extraordinarios Mtodos de pago de los salarios Determinacin del listado de mano de obra a utilizarse Disponibilidad de tiempos estndares o predeterminados Revisin del registro de costos histricos 3. Inclusin de sistemas de mejoramiento de la eficiencia en la mano de obra Estudio de tiempos y movimientos Costos estndares Estimados directos del supervisor Efectividad en la contratacin Entrenamiento y adiestramiento Plan de permisos y bonificaciones especiales por resultados Informe de horas efectivas trabajadas Determinacin de los costos de mano de obra por tipo de producto 9

Desarrollo del presupuesto de Mano de obra En el desarrollo del presupuesto de mano de obra se debe considerar los siguientes aspectos: 1. El tiempo necesario para fabricar una unidad de producto 2. Costo de mano de obra que en presupuestos se denomina tasa salarial El tiempo necesario esta dado por el Gerente de produccin a travs de experiencias anteriores, estudio de tiempos y movimientos, tiempos estimados por los supervisores de produccin o por la contratacin de un grupo asesor externo. La tasa salarial resulta de la suma de los sueldos ms bonificaciones sociales, bonificaciones alcanzadas por contrato colectivo, todo esto dividido para las horas que tiene el mes. Es necesario establecer adems una tasa salarial promedio clasificando a los obreros de acuerdo a su sueldo percibido en cada departamento o proceso, considerando su mayor o menor eficiencia. El presupuesto de mano de obra se calcula de la siguiente forma: Presupuesto mano de obra = Produccin presupuestada x horas mano de obra por producto = Total horas mano de obra presupuestada x costo por hora de mano de obra = Presupuesto de mano de obra. Presupuesto de mano de obra directa. Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos y Cmo actuar, de acuerdo con dicho diagnstico para satisfacer los requerimientos de la produccin planeada. Debe permitir la determinacin del estndar en horas de mano de obra para cada tipo de lnea que produce la empresa, as como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan ms recursos humanos o s los actuales son suficientes. Una vez calculado el nmero de obreros requeridos, se debe determinar qu costar esa cantidad de recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas estndar o en nmero de personas y calidad, a unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra. Presupuesto De Mano De Obra Directa. Los costos de mano de obra son de mayor cuanta que los dems por eso en la planificacin y control se involucra a: A) Necesidades de personal b) reclutamiento c) capacitacin y adiestramiento d) descripcin y evaluacin de puestos e) medicin del desempeo

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f) negociaciones con el sindicato g) administracin de sueldos y salarios Los costos de mano de obra comprenden todos los desembolsos relacionados con los empleados de cualquier nivel, pero para este presupuesto solo atae los costos por Mano de Obra Directa. Los costos de mano de obra Directa comprenden los salarios que se pagan a los empleados que trabajan directamente en una produccin especifica Los costos de la mano de obra Indirecta incluyen todos los dems costos de trabajo Los costos combinados del material y de la mano de obra directa, se conocen como Costos Primos del producto. El presupuesto de mano de obra directa cubre las necesidades para producir los tipos y las cantidades de las diferentes producciones planificadas. La responsabilidad de este presupuesto es del ejecutivo de la funcin de produccin, pero los departamentos de contabilidad de costos y de personal suministran el soporte y la informacin necesaria. La planificacin eficaz de las horas de mano de obra directa tiene las siguientes ventajas: A) la funcin de personal puede cumplirse con ms eficiencia por que se constituye una base para la planeacin, el reclutamiento, la capacitacin y el aprovechamiento del personal B) la funcin de finanzas se desempea con ms eficiencia, pues al conocer las estimaciones del costo de la mano de obra directa se puede planificar las necesidades de efectivo para los distintos sub-periodos. C) El costo presupuestado de fabricar cada producto es un factor para toma de decisiones, en cuanto a sueldos y negociaciones con el sindicato. D) Se intensifica en alto grado el control de los costos de mano de obra directa.

Objetivos del presupuesto de mano de obra

En la elaboracin de este tipo de presupuesto debe privar el alcance de las siguientes metas: o Predecir la mano de obra directa que se requerir en el proceso de manufactura, en trminos de cantidad y calidad de trabajadores necesario para elaborar el volumen de produccin programada en el presupuesto. o Informar al Departamento de Personal, en cuanto a las exigencias de cantidad y tipo de personal requerido, para el consiguiente reclutamiento, adiestramiento, etc. o Calcular el valor estimado de este elemento de costo, con miras a estimar el costo total de la produccin presupuestada.

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o Informar con anticipacin de los futuros requerimientos de efectivo para sufragar este elemento de costo, al elaborarse el Presupuesto de Caja, debido que este elemento tiene que pagarse en efectivo. o Facilitar el control administrativo de la mano de obra directa y de sus costos. El Gerente de Produccin es el encargado de la elaboracin de este presupuesto, asistido por la Contabilidad de Costo y el Departamento de Personal, naturalmente. Luego el Director de Presupuesto lo estudiar y pasar a la consideracin del Comit de Presupuestos. Este presupuesto suele constar de: -Horas de mano de obra directa -Costo de la mano de obra directa. En aquellos lugares donde hay estabilidad de los sueldos y salarios, resultar ms indicado el control en trminos de hora de mano de obra directa.

Presupuesto de capital
Presupuesto de capital: Proceso de planear las inversiones en la adquisicin de activos, cuyos rendimientos se recibirn en el largo plazo. La importancia del presupuesto de capital es que permite saber cunto va a costar el proyecto y cuantas utilidades me va a generar. Permite analizar el proyecto de inversin

El presupuesto de gastos de capital incluye los planes de adquisiciones activos fijos. Estos gastos son necesarios cuando los activos fijos terminan de usarse, vuelven obsoletos, o por otras razones necesitan ser reemplazados. Adems de anterior, la expansin de las instalaciones puede ser necesaria para satisfacer demanda creciente del producto de alguna empresa.

de se lo la

La vida til de muchos activos fijos se extiende en largos periodos de tiempo. Adems, el monto de los gastos por tales activos puede variar ao con ao. Es normal proyectar los planes para un nmero de periodos en el futuro en la preparacin del presupuesto de gastos de capital.

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La siguiente tabla muestra un presupuesto de capital por cinco aos para la empresa Accesorios Vista, S.A.

Accesorios Vista, Presupuesto de Gastos de Para Cinco Aos, Terminando en Diciembre 31, 2008 Articulo 2000 2001 Maquinaria Departamento $400,000 de corte Maquinaria Departamento 274,000 de coser Equipo oficina Total de 2002 2003

S.A. Capital 2004

$280,000 $360,000

$260,000 $560,000 200,000 90,000 60,000

$674,000 $350,000 $560,000 $480,000 $420,000

El presupuesto de gastos de capital debe ser considerado en la preparacin de otros presupuestos operativos. Por ejemplo, la depreciacin estimada de equipo nuevo afecta el presupuesto de overead de la fabrica y el presupuesto de gastos administrativos y de venta. Los planes de financiamiento de gastos de capital pueden tambin afectar el presupuesto de efectivo.

Clasificacin.
La clasificacin de los proyectos que se basa esta tcnica es variada, las ms importantes son: Nuevos productos o ampliacin de productos existentes. Reposicin de equipos o edificios. Investigacin y desarrollo. Exploracin. Otros (por ejemplo, dispositivos relacionados con la seguridad o el control de la contaminacin) Generalmente las dos opciones ms utilizadas para Proyectos de Inversin a incluirse en el Presupuesto de Capital son: 13

Procedimiento para la Evaluacin del Presupuesto de Capital. Calcular la inversin inicial. La inversin inicial de un proyecto es el total de recursos que se comprometen en determinado Momento para lograr un mayor poder de compra. Es conveniente aclarar que los recursos son los Desembolsos en efectivo que exige el proyecto para empezar a desarrollar su actividad propia; es Decir, a generar los beneficios para lo que fue concebido. Calcular los Flujos de Caja. El concepto empleado para medir los resultados de la actividad de las empresas o de un proyecto Es el de utilidad ms que el de flujo de efectivo que genera. De ah la pregunta, cul de los dos Conceptos es el aceptado para la evaluacin de un proyecto? Por qu se le asigna mayor Importancia al flujo de efectivo de una empresa para evaluar un proyecto de inversin que a la Utilidad? El concepto de utilidad depende de la subjetividad de los contadores en cuanto a los ajustes que al Final de cada periodo se efecten en la empresa, por Ej. El monto del ajuste por cuentas incobrables Depende de lo que el contador de la empresa determine con cierto mtodo, que puede variar de Acuerdo con la opinin de otra persona de la organizacin. Otro discrepancia, entre los contadores, Consiste en las partidas que deben llevarse a resultados del ejercicio, o bien capitalizarse o ser Diferidas, por Ej. Ciertas mejoras en beneficio de un activo fijo se pueden considerar como gastos Del periodo o capitalizarse. Para determinar la utilidad contable no se toman en consideracin los costos de oportunidad, que s Son importantes para evaluar un proyecto de inversin. La utilidad contable duplica el efecto de la Depreciacin, ya que por un lado se carga a los ingresos deducindolos para determinar la utilidad Gravable, aunque ello no implica desembolso en efectivo, y por otro lado, el ahorro en efectivo que Genera la depreciacin por su efecto fiscal. Tcnicas de Evaluacin del Presupuesto de Capital. 1. Perodo de evaluacin. 2. Perodo de recuperacin descontado. 3. VPN. 4. Tasas internas de rendimiento. (TIR) (IRR). 5. Tasas internas de rendimiento modificado. (TIRM) (MIRR)

Presupuesto de ventas Y administracin

Presupuesto de Ventas Un presupuesto de ventas es la representacin de una estimacin programada de las ventas, en trminos cuantitativos, realizado por una organizacin.

Importancia de un presupuesto de ventas.

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El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto que contiene toda la planificacin. Si el plan de ventas no es realista y los pronsticos no han sido preparados cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no sern confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de produccin, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos. El presupuesto de ventas es comnmente usado como el punto de partida para estimar los gastos de venta y administrativos. Por ejemplo, un incremento en ventas presupuestado puede requerir ms publicidad.

Presupuestos de gastos de administracin El objetivo es determinar en forma anticipada para el perodo de la proyeccin todos los gastos del perodo que no correspondan directamente a la financiacin o la gestin de ventas. Las partidas integrantes de los gastos de administracin, se han de determinar de acuerdo a las necesidades derivadas de la estructura organizativa y de la administracin de ventas. Se clasificaran de la siguiente manera: Sueldos Cargas sociales Amortizaciones Seguros Mantenimiento de oficinas Papelera y tiles de librera

A menudo, programas de soporte detallados son preparados para los puntos mayores en el presupuesto de gastos de venta y administrativos. Por ejemplo, un programa de gastos de publicidad para el departamento de mercadotecnia debe incluir los medios de publicidad que sern usados (peridico, correo directo, televisin) cantidades (pulgadas de columna, numero de piezas, minutos), y el costo por unidad. La atencin a estos detalles resulta en presupuestos realsticos.

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La siguiente tabla muestra un presupuesto de gastos de venta y administrativos para la empresa Accesorios Vista, S.A.

Accesorios Vista, S.A. Presupuesto de Gastos de Ventas y Administrativos Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008 Gastos de ventas: Salarios - Personal de $715,000 ventas Publicidad 360,000 Viajes Total de gastos de ventas Gastos administrativos: Salarios administrativos Personal $618,000 34,500 17,500 25,000 gastos $695,000 $1,885,000 115,000 $1,190,000

Renta de oficina Artculos de oficina Miscelneos Total de administrativos

Total de gastos de venta y administrativos

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EL PUNTO DE EQUILIBRIO.

Es aquella situacin, en la cual la empresa produce y vende un volumen exactamente necesario, que slo le permite cubrir la totalidad de sus costos y gastos, de tal manera que no tenga utilidades ni perdidas. Es natural que, si la empresa logra producir y vender un volumen superior al de su punto de equilibrio, obtendr ganancias. En cambio si no logra alcanzar el nivel de produccin correspondiente a su punto de equilibrio, sufrir prdidas. En el punto de equilibrio de un negocio las ventas son iguales a los costos y los gastos, al aumentar el nivel de ventas se obtiene utilidad, y al bajar se produce prdida. Se deben clasificar los costos: Costos fijos: Son los que causan en forma invariable con cualquier nivel de ventas. Costos variables: Son los que se realizan proporcionalmente con el nivel de ventas de una empresa. Frmula para calcular el punto de equilibrio

De todas formas, la determinacin del punto de equilibrio de la empresa sirve de orientacin a la gerencia para: Establecer la meta de produccin y ventas Determinar los costos unitarios a distintos niveles de produccin Decidir la capacidad instalada de la planta Predecir las utilidades Medir el grado de eficiencia de la Administracin Evaluar la productividad Advertir deficiencias de la organizacin en general.

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Los ingresos y el punto de equilibrio.

El Anlisis de Punto de Equilibrio, se refiere al punto, en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costos asociados con la venta de un producto (IT = CT). Un punto de equilibrio es usado comnmente en las empresas/organizaciones para determinar la posible rentabilidad de vender determinado producto. Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades, de las que arroja el punto de equilibrio, tendremos entonces que la empresa percibir beneficios. Si por el contrario, se encuentra por debajo del punto de equilibrio, tendr perdidas.

El punto de equilibrio en la evaluacin de proyectos.

Estado de resultados Pro-forma Muestra si un proyecto tendr ingresos suficientes para su ejecucin y si los mrgenes de utilidad sern en la cantidad requerida para pagar deudas, financiar expansiones futuras y dividendos a los socios. Este anlisis arrojar datos sobre la seguridad de recuperacin de la inversin que el proyecto de factibilidad tiene y ser la base para negociar financiamiento y atraer inversionistas. CONCEPTO AO 1 MESES 1-3 4-6 AO 2... MESES 1-3 4-6

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Ventas brutas + devoluciones descuentos = Ventas netas. Costo de bienes vendidos. Inversin inicial producto term. Costo bienes manufacturados. Inversin final producto term. Total Utilidad bruta. ISR. RUT. Otros ingresos no gravables. Otros gastos no deducibles. Utilidad despus de impuestos. Depreciacin y amortizacin Pago a Principal Flujo Neto de Efectivo

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El punto de equilibrio promedio.

El punto de equilibrio promedio es una herramienta financiera que permite determinar el momento en el cual las ventas cubrirn exactamente los costos, expresndose en valores, porcentaje y/o unidades, adems muestra la magnitud de las utilidades o perdidas de la empresa cuando las ventas excedan o caen por debajo de este punto, de tal forma que este viene e ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volmenes de venta generar utilidades, pero tambin un decremento ocasionar perdidas, por tal razn se debern analizar algunos aspectos importantes como son los costos fijos, costos variables y las ventas generadas. Para determinar el punto de equilibrio es necesario primeramente calcular la produccin de la empresa en base a su plan de ventas. Para el costo de produccin se requiere de elaborar la siguiente tabla:

COSTO DE PRODUCCION 1 2 Produccin anual 4,272 4,272 Costo de produccin Mensual 304,200.40 304,200.40 Costo de Produccin3,634,374.7 3,634,374.7 Anual 4 4

3 4,272

4 4,272

5 4,272

304,200.40 304,200.40 304,200.40 3,634,374.7 3,634,374.7 3,634,374.7 4 4 4

Donde: Produccin anual = produccin anual de la tabla de capacidad de produccin Costo de produccin mensual = Promedio diario de la tabla de costos fijos + (produccin mensual de la tabla de capacidad de produccin * total de materiales directos). Produccin anual = Promedio diario de la tabla de costos fijos + (produccin anual de la tabla de capacidad de produccin * total de materiales directos). Punto de Equilibrio = $ 2 Punto de equilibrio = Promedio diario de la tabla de costos fijos / (precio de venta de la tabla de costo unitario costo total de materiales directos). Ventajas y limitaciones en el anlisis de punto de equilibrio en grficos] Ventajas Los grficos son fciles de construir e interpretar. Si no se utilizan correctamente se puede llegar a perder un milln de utilidades Es posible percibir con facilidad el nmero de productos que se necesitan vender para no generar perdidas. Provee directrices en relacin a la cantidad de equilibrio, mrgenes de seguridad y niveles de utilidad/prdida a distintos niveles de produccin. Se pueden establecer paralelos a travs de la construccin de grficos comparativos para distintas situaciones. 19

La ecuacin entrega un resultado preciso del punto de equilibrio. Limitaciones Es poco realista asumir que el aumento de los costos es siempre lineal, ya que no todos los costos cambian en forma proporcional a la variacin en el nivel de produccin. No todos los costos pueden ser fcilmente clasificables en fijos y variables. Se asume que todas las unidades producidas se venden, lo que resulta poco probable (aunque sera lo ideal mirado desde el punto de vista del Productor). Es poco probable que los costos fijos se mantengan constantes a distintos niveles de produccin, dadas las diferentes necesidades de las empresas.

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Casos Prcticos

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Punto de Equilibrio El estado de resultado de una compaa al 31/12/97 es el siguiente: Ventas (20.00u x $25) Costos variables Costos fijos Utilidad antes del Impuesto Impuesto a las ganancias (50%) Utilidad despus del Impuesto $500.000 $300.000 $100.000 $400.000 $100.000 $ 50.000 $ 50.000

Se espera que para el ao 1998, la relacin costo-ingresos, siga el mismo patrn que en 1997. Se pide: 1. Punto de equilibrio en a) Monto de Ventas; b) Unidades 2. Suponga una expansin de la planta, lo que aumentar los costos fijos en $ 50.000 y la capacidad en un 60 %. Cules debern ser las ventas en equilibrio? Inversin Bienes de Uso $ 100.000 3. Para mantener la utilidad antes del impuesto, Cunto tendr que vender una vez efectuada la expansin? Si la Ca. Quiere mantener su actual nivel de utilidades y adems ganar un 10 % sobre la inversin, cunto debe vender? 4. Si la empresa opera a toda capacidad despus de la expansin. Qu utilidad obtendr? Durante 1997 trabaj a toda capacidad 5. Graficar: Punto de equilibrio de la empresa y el punto de equilibrio despus de efectuada la expansin. Parte A La empresa X fabrica aparatos de radio: Materia prima Mano de obra directa Gastos de fabricacin variables Gastos de fabricacin fijos Gastos de Administracin y ventas variables Gastos de Administracin y ventas fijos Se pide: 1. Cuntos aparatos debe vender a $60 c/u para obtener el punto de equilibrio?. $ 15.40 /u $ 14.60 / u $ 5.00 / u $ 500, 00 / mes $ 4.00 / u $1.600.00 / mes

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2. Se desea ampliar la produccin y las ventas para lo cual se requiere la adquisicin de un aparato nuevo cuyo costo es de $ 3.000. Se prev para el mismo un valor residual de $ 500 y se amortiza en 5 aos. 3. Al mismo tiempo, por el mayor volumen de produccin, el costo de la materia prima por aparato desciende a $ 13.40. 4. Informar cuntos aparatos debemos vender a $ 60 para ganar $ 2000 neto. Parte B El ingenio de Tucumn S.A. nos ha encargado la determinacin del punto de equilibrio de la empresa. Se posee la siguiente informacin al 30/4. Costos variables Materia prima Mano de obra Gastos de fabricacin Total s/Kg. De azcar producido 1.60 0.80 0.20 2.60

Costos fijos Depreciacin Bienes de Uso Seguros Edificios Sueldos Supervisores Otros Costos fijos Total 5.000.000 1.000.000 4.000.000 5.000.000 15.000.000

El producto se vende a razn de $ 4 el Kg. El gerente de fbrica nos informa en el perodo de zafra se produjeron: 20.000.000 Kg. De azcar, los que fueron vendidos totalmente. Se pide: 1. Determine las funciones de Costos e ingresos, el punto de equilibrio y, en forma de ecuaciones, lo obtenido. 2. Exprese grficamente las funciones determinadas de acuerdo al punto 1. 3. Eleve las conclusiones a que ha arribado, teniendo en cuenta, adems, que situaciones se producirn en el caso de: a) Un aumento y luego una disminucin en los costos fijos. b) Un aumento y luego una disminucin en los costos variables. c) Un aumento y luego una disminucin en los precios. Parte C Los siguientes datos fueron extrados de una empresa industrial al final del ejercicio. Segn contabilidad:

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Compras de me rcaderas del ejercicio Gastos de comercializacin y administrativos fijos Costo de ventas variables Ventas Gastos de comercializacin y administrativos variables Costos de ventas fijos Existencia de mercaderas al final del ejercicio

$ $ $ $ $ $ $

370000 40000 440000 600000 20000 500000 100000

Se pide: 1.1 Preparar el estado de resultado y determinar el mismo 1.2 Calcular el punto de equilibrio 1.3 Proyectar un estado de resultados para el prximo ao con un nivel de actividad del 75% 1.4 Calcular el efecto de un aumento de salarios de $10000 y una disminucin de ventas del 10% (simultneas) en el punto de equilibrio determinados en el punto 1.2. Parte D Un productor agropecuario desea analizar la factibilidad de fraccionar la miel obtenida en su explotacin. En funcin de los siguientes datos determinar la conveniencia de dicha actividad, mediante el punto de equilibrio. Produccin anual 150 tambores de 230 Kg. Gastos de fabricacin: Personal (sueldo y C. Sociales) $ 900 (trabaja dos meses) Envases de Kg. Costo por unidad $0.10 Otros gastos fijos (totales) $ 1200 Amortizacin de mquinas $500 Precio de venta de la miel $1 el pote de kg. Precio que obtienes de la comercializacin En tambores $ 1.50 Kg.

Parte E Un puesto de ventas de diarios y revistas necesita determinar su punto de equilibrio mensual, segn los siguientes datos. Ventas de revistas 1000 unidades a $3. Venta de diarios unidades a $1. Margen de utilidad: 20% sobre revistas y 10% sobre diarios. Gastos de alquiler puesto $300. Comisin de repartidor 5% sobre venta diarios. Retiro de dueo $800. Luz y otros gastos$200 Como se modificara la situacin del equilibrio si colocamos un punto de ventas en un supermercado que incrementa la venta de revistas en 1500 unidades mensuales y pagamos un costo adicional al supermercado de $ 200

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Las cuentas del balance de situacin a 31-12-20X0 de la sociedad comercial COCIASA, que se dedica a la fabricacin de muebles de cocina, son las siguientes (expresadas en unidades monetarias):

De donde el prstamo a corto plazo, la mitad vence en junio y adems se pagan en abril los intereses por importe de 720 u.m. A continuacin, como solucin al caso prctico, se van a elaborar el Presupuesto previsional de Tesorera, la Cuenta de prdidas y ganancias previsional y el Balance previsional.

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Presupuesto mano de obra

Los gastos de personal medios mensuales ascendern a 850 u.m. con el siguiente desglose: Salarios brutos............................................... 720 - Seguridad social empleado....................30 - IRPF........................................................180 - Lquido................................................510 Seguridad social a cargo de la empresa................130 La seguridad social y el IRPF se ingresan por meses y trimestres vencidos, respectivamente. El IVA tambin se abona por trimestres vencidos. Otros gastos de explotacin que se pagarn son los siguientes (IVA 16%).

La amortizacin del inmovilizado se realiza a un tipo medio del 12% anual. En concepto de intereses bancarios se espera recibir en mayo 28 u.m. brutas y por dividendos activos se cobrarn, 89 u.m. brutas en el mes de abril. La retencin a cuenta del Impuesto sobre Sociedades y del IRPF es del 18 %. A primeros de marzo se adquirir un terreno que se abonar al contado por 300 y una mquina tambin al contado por 200 en mayo (IVA 16 %). Para la adquisicin de esta maquinaria se espera recibir y cobrar una subvencin de la Administracin en mayo por 50. La amortizacin del inmovilizado se realiza aplicando los coeficientes fiscales, siendo los siguientes:

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Bibliografa

Attaway, M. (1998). Presupuesto Fundamentos De Administracin Financiera Autor. James C. Van Horne John M. Wachowicz, Jr. Octava Edicin Ed. Pearson Educacin 1 AMAT, J.M.; SOLDEVILA, P. Y CASTELL, G.: Control Presupuestario. Ed. Gestin 2000. Barcelona, 2001. ESTEO SNCHEZ, F.: Anlisis De Estados Financieros, Planificacin Y Control (Comentarios Y Casos Prcticos). Ed. Centro De Estudios Financieros. Madrid,1989. GALLIZO LARRAZ, J.L.: Los Estados Financieros Complementarios. Ed. Pirmide. Madrid, 1993. MALLO, C. Y MERLO, J.: Control De Gestin Y Control Presupuestario. Ed. Mcgraw-Hill. Madrid, 1996. QUESADA SNCHEZ, F.J.: Presentacin De La Informacin Anual. Ed. Tbar Flores. Albacete, 1998.

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