4 Planeacion

La planeacin, tambin conocida como planificacin o planeamiento, consiste en el proceso a travs de cual se analiza la situacin actual (dnde estamos), se establecen objetivos (dnde queremos llegar), y se definen las estrategias y cursos de accin (cmo vamos a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos. Sea cual sea el tamao de una empresa, la planeacin es fundamental para el xito de sta, ya que sirve como base para las dems funciones administrativas (organizacin, coordinacin y control), y permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos.

4.1 Importancia de la planeacin:

Propicia el desarrollo de la empresa. Reduce al mximo los riesgos. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

4.2 Esquema De Planeacin

Un esquema es la representacin simplificada de una realidad compleja. Para el entendimiento de la planeacin o ver de que formas podemos visualizar cada paso De esta forma podemos ver el rumbo que toma la planeacin desde que iniciamos hasta que llegamos al punto planeado Y poder darnos cuenta si la planeacion establecida es adecuada o no, si surguio efecto o no. CMO CONFECCIONARLO? Para relizar un esquema podemos seguir los siguientes pasos: 1. Lectura atenta del texto y materiales complementarios de nuestro objeto de estudio. 2. Bsqueda del siginificado de trminos desconocidos o de difcil comprensin. Utiliza para ello el diccionario. 3. Ordenacin del contenido. 4. Eleccin del tipo de esquema. Cuando lo hayas decidido, mantn el formato para el resto de la materia. 5. Empleo de colores, subrayado y distintos tipos y tamaos de letra, estableciendo niveles de jerarqua (subordinacin) segn la importancia de cada concepto. Adems del color y la letra (maysculas, minsculas, negrita, cursiva) es esencial realizar sangras de mayor o menor entidad.

4.3 Funcin de la Planeacin

Es la primera funcin del proceso administrativo, que consiste en definir los objetivos, los recursos necesarios y las actividades que se van a realizar con el fin de poder alcanzar los fines propuestos La planificacin administrativa, es un proceso de seleccin de objetivos, alternativas, recursos y medios para alcanzar mayores niveles de desarrollo de un pas, institucin o empresa de que se trate. Es crear las condiciones para el desenvolvimiento futuro y coordinado de la empresa, aprovechando los aspectos positivos de su medio ambiente y reduciendo los aspectos negativos. La planificacin en sntesis es un proceso de proyeccin al futuro. La planificacin comprende en la prctica desde el nivel de ideas, pasando por el diseo de objetivos, metas, estrategias, polticas y programas, hasta los procedimientos.

4.4 Plan para la planeacin

Una vez que los directivos hayan decidido sobre lo que quieren obtener de su sistema de planeacin, es muy importante que los detalles se analicen con mucho cuidado. Este es el plan para planear o la gua para la planeacin, lo cual muchas veces tambin se denomina manual para la planeacin. En una pequea empresa el plan para planear puede ser transmitido verbalmente a los ejecutivos, pero en compaas grandes se recomienda hacerlo por escrito. Se puede hacer notar de modo parenttico, que la emisin del primer manual para la planeacin representa el final de una secuencia de pasos en el plan para planear. La intencin de planear puede concretarse en una evaluacin de la planeacin que se est realizando actualmente en una organizacin, y una determinacin si se necesitan o no ms o diferentes planes. En caso de que s, hay que fijar los propsitos. Se pueden disear sistemas preliminares, los cuales se examinarn entre los ejecutivos y el personal. Una vez que estn aceptados y comprendidos por estos ltimos, puede escribirse el manual. Los manuales de planeacin proporcionan los lineamientos bsicos para la planeacin en una empresa. Por tanto, deberan contener una clara exposicin de las obligaciones del ejecutivo en jefe en cuanto a una planeacin formal efectiva como un requisito esencial de la direccin, especialmente para el primer ciclo de planeacin; un glosario de trminos claves; una especificacin de informacin necesaria para el sistema; una especificacin de quin debe proporcionar qu tipo de informacin; un plan de flujo de informacin y cualquier norma de planeacin especial, tal como si la evaluacin usada en el proceso se har sobre una base constante o actual.

1. 2. 3. 4. 5.

Cambio de direccin de la empresa. Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones. Sealar asuntos estratgicos para consideracin de la alta direccin. Concentrar los recursos en asuntos importantes. Guiar las divisiones y el personal de investigacin en el desarrollo de nuevos productos. Distribuir los bienes entre las reas de acuerdo con sus potenciales. 6. Desarrollar una mejor informacin para que los directivos tomen mejores decisiones. 7. Desarrollar un sistema de referencia para presupuesto y planes operativos a corto plazo. 8. Desarrollar anlisis situacionales de las oportunidades y peligros para proporcionar una mejor conciencia del potencial de la empresa en vista de sus potencialidades y debilidades. 9. Desarrollar una mejor coordinacin interna de actividades. 10. Desarrollar una mejor comunicacin. 11. Obtener el control de las operaciones. 12. Desarrollar un sentido de seguridad entre los gerentes mediante un mejor entendimiento del medio ambiente cambiante y la habilidad para que la compaa se adapte a ste. 13. Evitar el desempeo forzado. 14. Capacitar ejecutivos. 15. Proporcionar un mapa para indicar en dnde estar ubicada la compaa y cmo llegar hasta all. 16. Establecer objetivos ms reales y exigentes, pero dentro de lo posible. 17. Revisar y examinar actividades actuales como tambin hacer ajustes y modificaciones adecuados en vista del medio ambiente cambiante y de las metas de la empresa. 18. Proporcionar conciencia del medio ambiente cambiante para adaptarse mejor. 19. Adoptar el paso de una empresa exhausta. 20. Desarrollar lo que otras empresas hacen.

4.5 Proceso resultados.

de

planeacin

Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico, se expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos ejecutivos de la empresa

Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan; las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos. a) Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento de los dems elementos. b) Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos. c) Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo de vida de la organizacin. d) Son semipermanentes, porque pueden abarcar un perodo determinado. Un propsito de una empresa puede ser: Incrementar las utilidades sobre la inversin de los accionistas. Importancia de los Propsitos 1. Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes. 2. Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes. 3. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad social. 4. Son la razn de la existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en su proyeccin hacia el futuro. 5. Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los mismos. Caractersticas que deben reunir los propsitos a) Evitar que la Direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o errneas. b) Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa. c) Evitar dogmatizarlos. d) Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social. e) No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la organizacin. f) Deben implantarse, si es que no se han considerado. g) No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao no ayuda a la implantacin de planes.

Premisas. Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan. Por su naturaleza pueden ser: Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos (variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.) Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear: A) B) C) D) E) F) De carcter poltico De carcter legal. Econmicas Sociales Tcnicas Otros factores

4.6 Estrategias
Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un rea clave de resultados es una actividad bsica dentro de una empresa, que est relacionada con el desarrollo total de la misma. Lineamientos: Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos. Determinadas con claridad No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin Caractersticas:

Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias. Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. Es decir, que una estrategia establecida para un rea clave, por ejemplo: productividad, no podr aplicarse para penetracin de mercado. Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.

5 Organizacin
La organizacin administrativa se conforma de ciertos elementos bsicos, sin los cuales la misma no existira. La existencia y alcance de dichos elementos, han sido legislativamente tratados en trminos generales, pero adems puede establecerse a travs de un estudio detallado de la gran cantidad de normas que regulan la estructura del Estado, en particular a travs de leyes orgnicas. Por otro lado, al funcionamiento de dichos elementos debe aplicarse el concepto de competencia, de especial importancia para el ejercicio de la funcin administrativa.

5.1 Conceptos bsicos

La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).

5.2 Lineamientos para organizar.

Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalizacin. Especificar quien depende de quien en la organizacin, esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua de la organizacin. establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce con el nombre de coordinacin. Divisin del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Todas las tareas de la organizacin desde la produccin hasta la administracin se pueden subdividir. La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se cian a sus talentos e intereses. Departamentalizacin: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relacin lgica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organizacin. Jerarqua: desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podran manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarqua que es plan que especifica quien controla a quien en una organizacin. Coordinacin: consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organizacin con eficiencia, sin coordinacin los miembros de la organizacin perderan de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentaran la tentacin de perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las metas de la organizacin. Un grado importante de organizacin con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia.

5.3 Estructuras organizacionales

Los organigramas revelan: La divisin de funciones. Los niveles jerrquicos. Las lneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de comunicacin. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin. Requisitos de un organigrama Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no contenga un nmero excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ellos, los cuadros deben quedar separados entre s por espacios separados. Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Los ms frecuente es hacerlos arrancar del Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe.
Tipos de organigramas

Organigramas Verticales: Son organigramas que representan la estructura jerrquica, desde arriba hacia abajo. Son los organigramas ms utilizados. Organigramas Horizontales: Son organigramas estructura organizativa de izquierda a derecha. que representan la

Organigramas Circulares: Son organigramas que representan los niveles jerrquicos mediante crculos concntricos desde dentro o fuera y orden de importancia. Organigrama Mixto: Esta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical y el organigrama horizontal, su utilizacin es por razones de espacio. Organigrama Escalar: Consiste en sealar con diferentes sangras en el margen izquierdo los diferentes niveles jerrquicos.

Organigramas Generales: Muestran la organizacin completa, dando a primera vista un panorama de todas las relaciones entre las divisiones y Departamentos o entre los cargos, segn su naturaleza. Por ejemplo el organigrama de un Plantel. Organigramas Suplementarios: Estos organigramas se emplean para mostrar una parte de la estructura organizativa en forma ms detallada. Por ejemplo: el organigrama de una Divisin, de un Departamento o de una unidad en particular. Organigramas Analticos: Son organigramas muy especficos, suministran informacin detallada, llegando a complementarse con datos anexos y smbolos convencionales referidos a datos circunstanciales. Especficos: Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o rea de la organizacin, por lo tanto, representan la organizacin de un departamento o seccin de una empresa. Diagrama de flujo vertical: Tambin denominado grfico de anlisis del proceso. Es un grfico en donde existen columnas verticales y lneas horizontales. En la columnas verticales estn los smbolos o convencionales ( de operacin, transporte, control, espera y archivo), los funcionarios involucrados en la rutina, el espacio recorrido para la ejecucin y le tiempo invertido. El diagrama de flujo vertical destaca la secuencia de la rutina y es extremadamente til para armar una rutina o procedimiento para ayudar en la capacitacin del personal y para racionalizar el trabajo. Diagrama de flujo horizontal: Es diferente al anterior, al revs de la secuencia que se traslada verticalmente, esta lo hace de manera horizontal; este utiliza los mismos smbolos y convenciones que el vertical. El Diagrama de flujo horizontal destaca a las personas u organismos que participan en una determinada rutina o procedimiento. Es muy usado cuando una rutina involucra varios organismos o personas, ya que permite visualizar la parte que corresponde a cada uno y comparar la distribucin de las tareas para una posible racionalizacin o redistribucin del trabajo. Diagrama de flujo de bloques: Es un diagrama de flujo que representa la rutina a travs de una secuencia de bloques, cada cual con su significado y encadenados entre s. Utiliza una simbologa mucho ms rica y variada que los diagramas anteriores, y no se restringe a lneas y columnas preestablecidos en el grfico.

Los analistas de sistemas utilizan mucho este diagrama para representar los sistemas, es decir, para indicar entradas, operaciones, conexiones, decisiones, archivado, etc, que constituyen el flujo o la secuencia de las actividades de los sistemas.

5.4 Administracin de recursos humanos

La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

6. Direccin
La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin son la tarea de la direccin. Importancia de la direccin Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

6.1 Motivacin
La motivacin no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la organizacin a contribuir. La cadena de necesidad-deseo-satisfaccin en cierta forma se ha

simplificado de manera exagerada. Ciertamente con frecuencia los motivos son opuestos. Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja. A travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares esperados. Entre las tcnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la estimulacin de la participacin y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El enriquecimiento de los puestos tiene el propsito de hacer que stos representen un desafo que tenga significado. Aunque han tenido ciertos xitos, no se pueden pasar por alto algunas limitaciones. La complejidad de la motivacin requiere de un enfoque de contingencias que tomen en cuenta los factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima organizacional.

6.2 Liderazgo
Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. Componentes del liderazgo: Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos. Capacidad para inspirar. Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas. Delegacin: Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin t el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a travs de otros, la delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar.

Sus ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de mas importancia, comparte responsabilidad, capacita a sus subordinados.

6.3 Grupos de Trabajo

La puesta en marcha de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por diferentes fases.

Simplemente reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no significa constituir un equipo de trabajo. El equipo exige mucho ms: coordinacin, comunicacin entre sus miembros, complementariedad, lealtad hacia el equipo, etc. En primer lugar hay que definir con claridad cuales van a ser sus cometidos y cuales los objetivos que deber alcanzar. Hay que tener muy claro que la tarea encomendada debe justificar la formacin de un equipo de trabajo. Inicio: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha encomendado; se conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos. Primeras dificultades: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina tensin y roces entre sus miembros; las diferencias de carcter y personalidad asoman. Acoplamiento: los miembros son conscientes de que estn obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo. Madurez: el equipo est acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos dbiles de sus compaeros y evitan herir sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva. Agotamiento: buena parte del proyecto ya est realizado, quedan flecos menores y los miembros del equipo comienzan a perder ilusin en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el equipo, quedando nicamente aquellas personas necesarias para rematar el trabajo. Conociendo este desarrollo, es conveniente al principio no presionar al equipo en exceso, darle tiempo para que se vaya rodando. Un equipo que empieza funcionando bien tiene ms probabilidades de tener xito. Por el contrario, un equipo que comienza con problemas y tensiones es muy posible que entre en una espiral negativa de la que difcilmente salga. Adems, para muchas personas trabajar en equipo resulta una experiencia novedosa, diferente de su forma habitual de funcionar, por lo que hay que darles tiempo.

6.4 Comunicacin
La comunicacin es el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. La comunicacin en una empresa comprende mltiples interaccionares que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin mas complicados. Para poner en marcha sus planes se necesitan sistemas de informacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo. En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en varias direcciones, en forma ascendente, descendente y cruzada, la combinacin de todas y cada una de

estas formas de comunicacin es lo ideal para la empresa, debido a que es necesario para un funcionamiento eficaz. Existen varias barreras de la comunicacin, como las mecnicas o fsicas (telfono o micrfono), las fisiolgicas (sordera o habla), las psicolgicas (celos, envidia, rivalidad, agresividad, timidez), las semnticas (idioma, trminos tcnicos, trminos cientficos, manera de emisin) y las socioculturales (origen, educacin, costumbres, religin, ideolgicas). La comunicacin implcita es la de suponer o dar por hecho que la otra persona conoce nuestros pensamientos, deseos, necesidades y expectativas. La comunicacin explcita es dialogar, retroalimentarse, ser emptico y exponer a la otra persona a la convivencia de establecer ciertos convenios o reglas del juego en la interaccin cotidiana. Las formas de comunicacin pueden ser de manera verbal, formal, mmica, gesticular, visual, audiovisual, escrita o informal. Las bases para la buena comunicacin son la siguientes, ser emptico (comprender y ponerse en el lugar del receptor), saber escuchar (mostrar inters, educacin), correcta redaccin e interpretacin de escritos y convencer o persuadir (ser positivo, claro, verdico y slido.

7 Control
La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y econmicamente. Robert C. Appleby. Elementos del concepto: 1. Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. 2. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. 3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. 4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.

Importancia del control.

1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.

2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro. 4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

Principios Equilibrio. De los objetivos. De la oportunidad. De las desviaciones. De excepcin. De la funcin controlada. Caractersticas del Control Reflejar la naturaleza de estructura organizacional. Oportunidad. Accesibilidad. Ubicacin estratgica.

7.1 Cmo dirigir organizacional

el

cambio

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de

variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

7.2 Administracin operaciones

de

Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la Administracin de Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificacin, organizacin, direccin y control en la produccin tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratgico el objetivo de la Administracin de Operaciones es participar en la bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa. Una definicin alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la produccin de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan. As pues, la administracin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones. De stas definiciones surge claramente que el proceso de direccin de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la funcin de produccin. El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratgicas, las cules son:

Diseo de bienes y servicios Gestin de la calidad Estrategia de procesos

Estrategias de localizacin Estrategias de organizacin Recursos humanos Gestin del abastecimiento Gestin del inventario Programacin Mantenimiento

7.3 Sistemas de administracin de informacin

Un sistema de informacin es un conjunto de elementos que interactan entre s con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio. El equipo computacional: el hardware necesario para que el sistema de informacin pueda operar. El recurso humano que interacta con el Sistema de Informacin, el cual est formado por las personas que utilizan el sistema. Un sistema de informacin realiza cuatro actividades bsicas: entrada, almacenamiento, procesamiento y salida de informacin. Entrada de Informacin: Es el proceso mediante el cual el Sistema de Informacin toma los datos que requiere para procesar la informacin. Las entradas pueden ser manuales o automticas. Las manuales son aquellas que se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las automticas son datos o informacin que provienen o son tomados de otros sistemas o mdulos. Esto ltimo se denomina interfases automticas.