ESCUELA POLITCNICA DEL EJRCITO

DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD Y DEFENSA

LIDERAZGO

GUA No. 01

WILLAM RICARDO ZAVALA VEGA

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.1

Lea el caso de apertura n 1 sobre Jack Welch y responda a las siguientes preguntas: Analizando el caso de Jack Welch, explique con sus palabras porque es importante el liderazgo? El liderazgo ha adquirido mayor importancia en situaciones de crisis ya que frente a una situacin difcil podemos darnos cuenta de la capacidad que tenemos como lderes para enfrentar problemas y dirigir un grupo en momentos de tensin, de igual manera el liderazgo es importante ya que con ayuda de ste podemos alcanzar los objetivos de la organizacin. Pero esto no quiere decir que el liderazgo se debe aplicar nicamente cuando se est en problemas, es importante que se aplique el liderazgo en todo momento de nuestras vidas no nicamente en organizaciones. Cules son los elementos clave de la definicin de liderazgo que se aplican en General Electric? Determine y justifique. Considero que en GE se aplican los 5 elementos de la definicin de liderazgo como son: - Lderes y seguidores.- En el caso de GE el trmino lder se le atribuye a Jack Welch quin fue el director de sta empresa e hizo que todos los integrantes que vienen a ser los seguidores trabajaran conjuntamente para alcanzar los objetivos de la empresa. - Influencia.- El trmino liderazgo compartido se utiliza cuando diferentes integrantes de un grupo desempean diversas funciones de liderazgo. As mltiples miembros del grupo influyen en el comportamiento de ste. Por lo general, es el jefe quien pone el ejemplo de cmo debe proceder el lder que comparte. Cuando se atribuye el xito de GE a Jack Welch, es ste de inmediato puntualiza que la empresa no es producto de un hombre orquesta. Se ha descubierto que el liderazgo compartido est asociado con un alto desempeo organizacional. - Objetivos de la organizacin.- Los lderes tienen que dirigir y, con la aportacin de los seguidores, fijar objetivos que supongan retos, adems de anteponer la responsabilidad para alcanzarlos. Jack Welch sostiene que el valor supremo de GE radica en que se conduce a la integridad. Establecer objetivos concretos y difciles conduce a niveles ms elevados de desempeo.

- Cambio.- Los lderes competentes son los que advierten continuamente la necesidad de cambiar continuamente para mejorar el desempeo y eso fue lo que hizo Jack Welch en GE. Jack Welch les peda a sus ejecutivos que le hicieran saber cualquier idea que se les ocurriera para mejorar el desempeo de su unidad de trabajo. En caso de que le gustara la idea preguntaba: qu recursos necesita para poner en prctica su idea? Y les asignaba los recursos que necesiten. - Gente.- Aunque no se encuentra explcitamente mencionado este trmino en la definicin de liderazgo nos podemos dar cuenta que se encuentra inmiscuido con los trminos mencionados ya que liderar es sinnimo de dirigir a individuos. Los lderes y seguidores capaces disfrutan trabajar con otras personas y coadyuvar a que stas tengan xito y eso fue lo que hizo Jack Welch. Analice el caso de Jack Welch y determine dos funciones personales, dos informativas y dos decisorias que encuentre en este caso. Funciones personales. Funcin de representacin.- Debido a la funcin como director que ocupaba Jack Welch en GE l tena que cumplir la funcin de representante de la organizacin para que sta pueda alcanzar sus objetivos. Funcin de lder.- Ya que Jack Welch al ser director de GE desempe esta funcin; escuchando, entrenando, dando instrucciones, capacitando y evaluando el desempeo de sus seguidores. Funciones informativas. Funcin de difusin.- Jack Welch siempre estuvo en contacto con sus subordinados para informarles de la situacin de la empresa y lo que se deseaba para que sta se supere. Funcin de portavoz.- Al momento de escuchar los necesidades de sus seguidores l cumpli la funcin de portavoz para de sta manera asignarles los recursos necesarios para le consecucin de los objetivos que se haban propuesto. Funciones decisorias. Funcin de manejo de problemas.- Ya se realizaban acciones correctivas si algo no se estaba llevando de la manera que se esperaba

Funcin de asignacin de recursos.- Como ya se mencion anteriormente era Jack Welch quin asignaba los recursos que crea pertinentes para la elaboracin de un proyecto. Cmo se interrelacionan los niveles de anlisis de la teora de liderazgo en GE? Justifique su respuesta. GE no conserva ninguna lnea empresarial, a menos que esta tenga posibilidades de convertirse en la primera o en la segunda del mundo, si una unidad no alcanza ese nivel, la vende. Sin embargo, una organizacin y su desempeo son algo ms que la simple suma de sus individuos y grupos.

Realice el ejercicio de aplicacin de conceptos 1-2. (Teoras de liderazgo) Teoras del liderazgo Relacione cada mtodo de investigacin con su paradigma terico de liderazgo. Para ello, coloque la letra adecuada en el espacio en blanco que aparece a la izquierda de cada reactivo. a. teora de rasgos b. teora del comportamiento c. teora por contingencia d. teora integral e. pas de la administracin al liderazgo

(c) 1. El investigador estudia el trabajo, el ambiente y a los seguidores de una empresa especfica para determinar qu estilo de liderazgo es el ms adecuado. (b) 2. El director de recursos humanos de la organizacin est preparando a sus gerentes con el fin de que sean ms eficaces en sus relaciones personales con sus seguidores, de modo que puedan influir mejor en stos y trabajen para concretar la visin de la organizacin. (e) 3. El investigador observa a los gerentes para determinar cunto tiempo dedican a elogiar a sus empleados cuando desempean bien su trabajo y a criticarlos cuando lo hacen mal. (d) 4. El investigador trata de entender la forma en que los lderes carismticos influyen en los seguidores para que stos alcancen niveles elevados de desempeo. (a) 5. El investigador intenta determinar si hay una relacin entre la forma de vestir del gerente y la eficacia de su liderazgo.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.2

Para conocer su potencial de liderazgo, responda a las preguntas del Ejercicio de Autoevaluacin 1-1. Destaque los resultados obtenidos. (Escriba sus conclusiones) En cada par de enunciados distribuya cinco puntos con base en si cada afirmacin lo caracteriza a usted. Si el primer enunciado lo define totalmente y el segundo le es totalmente ajeno, asgnele 5 puntos al primero y 0 al segundo. Si es lo contrario, use 0 y 5. Si la afirmacin lo describe en general, entonces la distribucin puede ser 4 y 1, o 1 y 4. Si ambos enunciados lo describen hasta cierto punto, la distribucin seria de 3 y 2 o de 2 y 3. De nueva cuenta la suma de la puntuacin combinada de cada par de enunciados debe ser igual a cinco. La siguiente es la puntuacin para cada par de enunciados: 0-5 o 5-0 1-4 o 4-1 2-3 o 3-2 Uno de los enunciados lo refleja totalmente y el otro de ninguna manera. Uno de los enunciados lo describe en trminos generales y el otro no. Ambos enunciados lo describen, aunque uno se aproxima ms a reflejarlo.

1. (3) Me interesa y estoy dispuesto a hacerme cargo de un grupo de personas. (2) Prefiero que alguien ms se responsabilice del grupo. 2. (4) Cuando no estoy a cargo, estoy dispuesto a expresarle mi opinin al jefe para mejorar el desempeo. (1) Cuando no estoy a cargo me limito a hacer lo que mi superior indica, en lugar de hacer sugerencias. 3. (5) Estoy interesado y dispuesto a hacer que la gente escuche mis sugerencias y las ponga en prctica. (0) No me interesa influir en los dems. 4. (5) Cuando estoy a cargo, me interesa compartir las responsabilidades de la direccin con los integrantes del grupo. (0) Cuando estoy a cargo, me interesa desempear las funciones de jefatura del grupo. 5. (4) Quiero tener objetivos claros, y desarrollar y poner en marcha planes para lograrlo. (1) Me gusta tener metas muy generales y hacer frente a las cosas conforme se presentan. 6. (4) Me gustara modificar la forma en que se hace mi trabajo, aprender y

emprender cosas nuevas. (1) Me gusta la estabilidad, o hacer mi trabajo de la misma manera; ms vale bueno conocido que malo por conocer. 7. (5) Disfruto el trabajo con los dems y ayudarles a lograr sus objetivos. (0) En realidad, no me gusta trabajar con los dems; que cada quien se las arregle como pueda. 0----5----10----15----20----25----30----35 Bajo potencial de liderazgo Alto potencial de liderazgo TOTAL: 30 puntos He obtenido 30 puntos lo que significa que poseo un alto potencial de liderazgo, porque disfruto del trabajo que realizo y siempre estoy dispuesto a lograr junto con mis compaeros alcanzar los objetivos planteados. Me gusta hacerme cargo del grupo de trabajo. Me gusta dar opiniones de lo que a mi parecer est bien y solucionarn los problemas y tambin escuchar las opiniones de los dems. Me gusta tener autoridad sobre mis compaeros e influir en ellos. Me considero una persona responsable y emprendedora, adems siempre logro los objetivos que me propongo por lo que estoy seguro que tengo la capacidad de dirigir a las personas.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.3

Describa de manera sucinta los cinco elementos clave del liderazgo.

Influencia

Lideres-seguidores

Liderazgo

Objetivos de la organizacin

Cambio

Gente

- LDERES Y SEGUIDORES.- Es el conjunto de personas que intervienen en un grupo de trabajo y sin los cuales no se podran conseguir que los objetivos se cumplan. El lder es la persona que influye en sus subordinados y los seguidores son las personas que dan sus puntos de vista e influyen tambin en las decisiones que se tomarn aportando con sus ideas, es decir, debe haber una influencia mutua entre los lderes y sus seguidores. En las organizaciones existen administradores y empleados, pero no todos los administradores son lderes y algunos de los empleados por el contrario si lo son. - INFLUENCIA.- Es la capacidad que tiene el lder de comunicar sus ideas y hacer que los seguidores las acepten y se identifiquen con estas. Los lderes no delegan sino que comparten autoridad con los subordinados, es decir, los lderes saben cuando guiar y cuando seguir1. As surgen trminos como Coliderazgo y Liderazgo compartido. El primero se refiere a que los lderes eficientes tienen personas a su alrededor que influyen en ellos y el segundo trmino se refiere a que varios miembros del equipo pueden desempear las funciones de lder en determinado momento. - OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.- Se refiere a la capacidad que tiene el lder para transferir los objetivos organizacionales a los seguidores y hacer que ellos se apropien de dichos objetivos y que trabajen para lograr el beneficio organizacional y el propio. - CAMBIOS.- Se refiere a la capacidad del lder de adaptarse a los cambios del entorno y como generar cambios para lograr un desempeo eficiente y eficaz de la
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LUSSIER, Robert. Liderazgo: Teora, Aplicacin, Desarrollo de Habilidades. Thomson Learning. Pg. 7.

empresa. Los lderes deben tener la capacidad de buscar la forma en que las empresas puedan adaptarse al entorno con rapidez. - GENTE.- El liderazgo existe porque se requieren personas para ser dirigidas, por lo que este es el elemento ms importante del liderazgo ya que sin ellos simplemente desaparecera. Los lderes y los seguidores deben ser capaces de convivir en armona y mantener buenas relaciones para que las organizaciones tengan xito.

Elabore una gua de entrevista al Director/Gerente/Rector de una organizacin: unidad educativa o empresa. (Utilice el esquema Gua de entrevista), investigue cmo el Director/Gerente/Rector lleva el proceso de liderazgo a travs de los cinco elementos clave. ESCUELA POLITCNICA DEL EJRCITO DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD Y DEFENSA Asignatura de Liderazgo GUA DE ENTREVISTA DATOS INFORMATIVOS: Nombre de la Institucin: Nombre del/a entrevistado/a: Lugar de la entrevista: Quito

4Life Research Ecuador S.A. Sr. Octavio Escalante Cargo: Gerente Fecha: 15-04-2011 Hora: 14h00

El objetivo de la presente entrevista es analizar los cinco elementos clave del liderazgo en su funcin de Gerente para lograr el cumplimiento de las metas de la organizacin que usted preside. Por este motivo, solicito a usted, se digne contestar las preguntas que voy a realizar a continuacin. Su valioso aporte contribuir en el conocimiento de la realidad del liderazgo organizacional necesaria parar proponer soluciones. 1. Qu es el Liderazgo para usted? Influir en las personas 2. Se considera lder? S, porque creo que gracias a esto hemos venido creciendo da a da desde hace once meses que tiene vida la empresa en Ecuador. 3. Usted piensa que todo administrador es un lder? No, yo creo que no porque el lder lleva a la gente hacia uno, sabe influir en sus subordinados, y el administrador dirige, controla y planifica.

4. Usted influye en el comportamiento de sus subordinados? En caso de que su respuesta sea afirmativa, Cmo lo hace? Si, por medio del ejemplo y tambin por entrenamiento sobre desarrollo personal. 5. Para usted, de quien depende el xito de las organizaciones: del lder o de sus seguidores: De todos en conjunto 6. Cree que sus subordinados se sienten identificados con los objetivos organizacionales? Por qu? S, porque los conocen 7. Si el coliderazgo ocurre cuando el poder y el reconocimiento se reparte, es decir, existen colegas cercanos que influyen en usted. Responda: Cree usted poseer un Colder? Por qu? S, porque es parte de la organizacin y de cmo funciona nuestra compaa. 8. Cree usted que ensea habilidades de liderazgo a su personal? Si porque en nuestra empresa el trabajo se lo realiza en grupos de trabajo y dentro de cada grupo hay un lder, por lo tanto se les capacita gustosamente en habilidades de liderazgo. 9. Se percibe como alguien que se siente a gusto alentando a la gente a que exprese ideas y opiniones aunque difieran de las suyas? Por qu? S, porque la diversidad de pensamiento en las organizaciones enriquece las ideas. 10. Trata a sus empleados como activos valiosos? Por qu? Por el simple hecho de que son personas al igual que yo tenemos el mismo valor.

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIN

Aplique la gua, recoja y procese la informacin obtenida (consulte cmo hacerlo, de ser necesario). Presente un informe (utilice el esquema) en donde destaque los resultados obtenidos as como las respectivas conclusiones y recomendaciones. ESCUELA POLITCNICA DEL EJRCITO DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD Y DEFENSA Asignatura de Liderazgo INFORME DATOS INFORMATIVOS: Nombre del/a alumno/a: Zavala Vega Willam Ricardo. Grado/Ao: Sexto Semestre - Ingeniera Mecatrnica. Nombre del profesor: Ing. Milton Escobar Responsable de la elaboracin del informe: Ricardo Zavala Motivo del informe: Hacer conocer los resultados obtenidos en la aplicacin de la entrevista sobre los elementos del liderazgo al Gerente General de la Empresa 4Life Research Ecuador LLC. Fecha de presentacin del informe: Quito, 23 de abril de 2011. ACTIVIDADES REALIZADAS: 1. La primera actividad que realice la lectura de todo el marco terico sobre el liderazgo para poder tener la capacidad de elaborar la entrevista y aplicarla exitosamente. 2. Luego elabor la entrevista de los elementos del liderazgo a ser aplicada al rector de la institucin. 3. Me dirig a las instalaciones de la empresa 4Life Research Ecuador, ubicada en la Av. Granados E11-124 y Av. 6 de Diciembre y solicit aplicar la entrevista al Gerente General, Sr. Octavio Escalante. 4. Aplique la entrevista sin contratiempos y fui atendido muy amablemente. 5. Transcrib la entrevista y adjunt los testimonios. CONCLUSIONES: 1. 4Life es considerada una de las empresas ms importantes en ventas de multinivel a nivel internacional, y ha logrado posicionarse rpidamente en el mercado ecuatoriano contando con ventas mensuales de aproximadamente USD $300.000, esto se debe en gran medida a la aplicacin del liderazgo que ejercen los gerentes de departamento.

2. Cada uno de los trabajadores de todas las reas de la empresa trabajan en conjunto con el Gerente General y se identifican plenamente con las ideas del grupo para llevar a cabo el cumplimiento de los objetivos de la empresa. 3. Los trabajadores estn abiertos al cambio ya que es una empresa joven y que est aprendiendo a desenvolverse en el mercado ecuatoriano. 4. El Gerente General tiene una gran capacidad de influencia en sus subordinados ya que todo lo que se plantea se cumple. RECOMENDACIONES: 1. El Gerente General debe atender los requerimientos y necesidades de sus subordinados. 2. Los seguidores deberan buscar la forma de hacerse escuchar para que el liderazgo implantado sea ms democrtico. 3. El Gerente General debe preparar a los subordinados en habilidades de liderazgo, ya que de sta forma se apunta de forma directa al xito financiero. F. Ricardo Zavala.

Presente testimonios de qu aplic en el cuestionario (certificados, fotos escaneadas, firmas o notas de los investigados, casetes, DVD, etc.).

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.4

Identifique el Perfil de su Personalidad: en base a los resultados obtenidos, explique el significado de cada una de las cinco dimensiones de su personalidad Ejercicios de Autoevaluacin 2-1. Perfil de personalidad De acuerdo con la escala que aparece abajo, califique cada uno de los 25 enunciados segn el grado de precisin con que lo describan. Anote un nmero, entre uno y siete, en la lnea en blanco que aparece antes de cada frase. Me describe 7 6 Me describe ligeramente 5 4 3 No me describe 2 1

1.- Siempre me ofrezco para hacerme cargo en las situaciones en que no hay lder. 2.- Me interesa llevarme bien con los dems 3.-Tengo un buen autocontrol; no me dejo llevar por mis emociones, no me enojo ni grito 4.- Soy digno de confianza; cuando digo que har algo, lo hago bien y a tiempo 5.- Trato de probar diferentes maneras de hacer las cosas para mejorar mi desempeo 6.- Disfruto de la competencia y el triunfo; no me gusta perder. 7.- Me gusta tener muchos amigos e ir a fiestas. 8.- Me desempeo bien bajo presin. 9.- Trabajo duro para tener xito. 10. Voy a lugares y me gusta viajar. 11.- Soy sociable y estoy dispuesto a enfrentar a la gente cuando hay conflicto. 12.- Trato de ver las cosas desde la ptica ajena. 13.- Soy optimista y veo el lado positivo de las situaciones (para m, el vaso est medio lleno, no medio vaco) 14.- Soy una persona bien organizada 15.- Cuando voy a un nuevo restaurante pido que me traigan alimentos que no he probado antes. 16.- Quiero llegar hasta el nivel ms alto que pueda del escalafn corporativo 17.- Desea agradarle a los dems y que me perciban como alguien muy

5 3 6 5 5 4 5 6 7 6 5 4 3 6 7 5

amigable. 4 5 5 5 5 5 6 5 18.- Elogio a la gente y le echo porras; no la menosprecio ni la critico. 19.- Me limito a seguir las reglas de la organizacin. 20.- Me ofrezco como voluntario para ser el primero en aprender y hacer nuevas labores en el trabajo. 21.- Trato de influir en los dems para que las cosas se hagan a mi modo 22.- Disfruto ms trabajar con los otros que trabajar solo. 23.- Me considero una persona tranquila y segura, ms que nerviosa e insegura. 24.- Considero que soy alguien en quien se puede creer, pues hago mi trabajo y no le fallo a la gente. 25.- Cuando alguien sugiere que se hagan las cosas de otra manera, lo apoyo y colaboro para que as sea; no salgo con letanas como: esto no va a funcionar, nunca lo hemos hecho, quin ms lo ha hecho?, o no es posible hacerlo.

Emocionalidad

Empata

Ajuste

Escrupulosidad

Apertura a la experiencia 35 30 5 7 6 5 5 28 5. 10. 15. 20. 25. TOTAL 25 20 15 10 5 ESCALA

35 30 5 5 6 7 5 28 1. 6. 11. 16. 21. TOTAL 25 20 15 10 5 ESCALA 5 4 5 5 5 24 2. 7. 12. 17. 22. TOTAL

35 30 25 20 15 10 5 ESCALA 3 5 4 4 5 21 3. 8. 13. 18. 23. TOTAL

35 30 25 20 15 10 5 ESCALA 6 6 3 5 6 26 4. 9. 14. 19. 24. TOTAL

35 30 25 20 15 10 5 ESCALA

Cuanto mayor sea el total, ms fuerte ser la dimensin de personalidad que lo describa. Cul es su dimensin ms fuerte y cul es la menos fuerte? Las dimensiones ms fuerte son Emocionalidad y Apertura a la Experiencia y la menos fuerte es Ajuste Dimensiones de la personalidad: - Emocional.- Las personas con marcados rasgos de emocionalidad llamadas de manera ms comn dominantes, la emocionalidad se halla en un continuo entre la extroversin y la introversin, si bien los extrovertidos son sociables y les gusta conocer a otras personas. Esta dimensin es la ms fuerte en mi personalidad

porque me considero una persona capaz de dirigir al grupo de trabajo, las personas que me conocen consideran que soy dominante y adems soy muy competitivo. Me gusta hacerme cargo de las situaciones y tratar de ser el primero en dar soluciones. - Empata.- se refiere a una persona clida, de trato fcil, compasivo, amigable y sociable. Esta es la segunda dimensin ms baja en mi personalidad puesto que no soy una persona a la que se le pueda tratar fcilmente, principalmente por mi carcter fuerte y mi dificultad de socializar fcilmente. - Ajuste.- se sita entre la constancia y el cambio emocional. Esta es la dimensin ms baja de mi personalidad, puesto que aunque tengo control sobre m mismo, algunas veces exploto y no analizo con antelacin la situacin y en ocasiones soy negativo frente a los problemas. - Escrupulosidad.- comprende rasgos relacionados con el logro, la credibilidad, la accesibilidad, y la organizacin. Es la segunda dimensin ms alta de mi personalidad ya que soy una persona responsable y confiable. Soy exigente conmigo mismo cuando tengo un trabajo que realizar y lo realizo en el tiempo establecido pero no soy muy organizado con mi tiempo y con mis labores. - Apertura a la experiencia.- comprende rasgos relacionados con la disposicin a cambiar y probar cosas nuevas. Esta es la dimensin ms marcada de mi personalidad porque le tengo no me asustan los cambios, sino ms bien intento aprender de ellos. No tengo miedo de fracasar y me gusta innovar y crear nuevas cosas.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.5

La figura 2-3 contiene los rasgos de los lderes eficaces, analice cada uno de los rasgos, piense en USTED e indique cules son sus rasgos ms acentuados y cules son los menos acentuados; justifique su respuesta, aplicando la teora constante en el libro. DOMINIO.- Es el rasgo emocional ms importante ya que las personas que tienen dominio de s mismas son ms eficaces y productivas. Los individuos que desean ser lderes desarrollan este rasgo que influye en los dems rasgos de los lderes eficaces. Para m, este es mi rasgo ms acentuado ya que me gusta tener la responsabilidad de dirigir a un grupo de trabajo y que me designen responsabilidades. GRAN ENERGA.- Este rasgo muestra la capacidad que tiene el lder para trabajar con esfuerzo para conseguir el cumplimiento de los objetivos con iniciativa, entusiasmo y lucha para superar adversidades. Este tambin es uno de mis rasgos ms acentuados pero es menor que el anterior, ya que me gusta llegar al cumplimiento de los objetivos siempre pero a veces puedo no logro trabajar bajo presin y aunque no le temo al fracaso porque creo que en base a ello se adquiere experiencia, no tolero la frustracin, me gusta ganar siempre. CONFIANZA EN S MISMO.- Refleja la confianza sobre los propios juicios, decisiones y las capacidades. Los lderes tienen seguridad y confianza en ellos mismos y en sus seguidores lo que influye para el cumplimiento de metas. La confianza no significa que siempre se tenga la razn en todo, significa no dudar aunque la decisin sea errada. Este rasgo tambin es muy acentuado en m porque soy seguro de m mismo y de lo que pienso y cuando doy una idea siempre la sostengo. Adems creo que soy capaz de hacer todo lo que me propongo aunque esto me lleve mucho tiempo y esfuerzo pero soy persistente y siempre trato de superar los inconvenientes que se me presentan en el camino. LOCUS DE CONTROL.- Este rasgo dice que los lderes asumen el control de su destino ya que piensan que de su comportamiento depende su desempeo, por lo que son ms responsables y productivos, tienen confianza en s mismos y no temen equivocarse porque de estos errores ellos aprenden. Tal vez este es uno de los rasgos ms acentuados en m, pero menos que todos los anteriores, porque creo que de m depende todo lo que me pase, sea bueno o malo, soy responsable de mis actos y si me equivoco s reconocerlo aunque me cueste mucho hacerlo. Pero hay pocas ocasiones en las que pienso que los problemas que tenemos son culpa del entorno. ESTABILIDAD.- Se refiere a la capacidad de controlar las emociones para ser ms efectivos y eficientes. Este rasgo se refiere a que los lderes saben cul es el momento

para que guen y cual para que sean guiados. Este es uno de los rasgos menos acentuados en m ya que creo mucho en mis capacidades y siempre trato de mejorar y cuando no tengo mucho dominio sobre ciertas debilidades dejo que otros se hagan cargo, pero en ocasiones no logro controlar mis emociones y puedo tender a ser negativo. INTEGRIDAD.- Este rasgo habla sobre la tica, la moral y la integridad de las personas, lo que hace que los dems confen en ella. Est relacionado con la honestidad y la honradez que hacen que las personas sean dignas de confianza. Los lderes saben que deben ser honestos y honrados con sus seguidores para que estos confen en l y le colaboren. Este es un rasgo muy acentuado en m porque trato de generar confianza en las personas que me rodean, no culpo a los dems por mis errores sino que trato de asumirlos de una mejor manera. Adems las personas que trabajan conmigo confan en m y en mis decisiones porque trato de realizar mi trabajo con la mayor tica posible. INTELIGENCIA.- Este rasgo se refiere a la capacidad de razonamiento para resolver problemas y tomar las decisiones ms acertadas. Esto se relaciona con los lderes que saben cundo deben guiar y cuando ser guiados. Hay tambin que saber que hay personas que son muy inteligentes para unas cosas y para otras no, esto se conoce como inteligencias mltiples. Este es el rasgo ms acentuado en m porque me considero muy inteligente y estoy seguro que las personas que me conocen tambin lo creen. Siempre razono antes de plantear una solucin y tomar una decisin. Pienso que los futuros administradores necesitamos tener ventajas competitivas sobre los administradores actuales y eso solo lo ganamos con experiencia y mayor cantidad de conocimiento. FLEXIBILIDAD.- Este rasgo habla sobre la capacidad que tienen los lderes para adaptarse a los cambios que el entorno actual en el que nos desarrollamos est teniendo, como adaptarse a un mundo globalizado. Tal vez este es uno de los rasgos menos acentuados en m, porque le temo enfrentarme a los cambios que est sufriendo el mundo y me da miedo el fracaso y siempre el cambio trae implcito dos cosas: el triunfo y el fracaso, pero es necesario erradicar esos miedos para llegar a ser una lder al ciento por ciento. SENSIBILIDAD HACIA LOS DEMS.- Este rasgo se refiere a conocer las realidades de cada uno de los integrantes del grupo para conocer sus problemas y mejorar la comunicacin con ellos. Este es un rasgo acentuado en m, porque trato de conocer la realidad de las personas para saber la forma exacta de tratarlas y ayudarles en lo posible a resolver los problemas que puedan tener. Creo que son las personas el activo fijo ms valioso de la empresa por lo que es necesario primero pensar en la gente y buscar estabilidad para ellos y as lograr estabilidad para la empresa.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.6

Describa como se encuentra su perfil de motivacin y poder socializado. Ejercicio autoevaluacin 2-1. Perfil de personalidad De acuerdo con la escala que aparece abajo, califique cada uno de los 25 enunciados segn el grado de precisin con que lo describan. Anote un nmero, entre uno y siete, en la lnea en blanco que aparece antes de cada frase. Me describe 7 5 5 3 6 5 5 4 5 6 7 6 5 4 3 6 7 5 4 5 5 6 Me describe ligeramente 5 4 3 No me describe 2 1

1.- Siempre me ofrezco para hacerme cargo en las situaciones en que no hay lder. 2.- Me interesa llevarme bien con los dems 3.-Tengo un buen autocontrol; no me dejo llevar por mis emociones, no me enojo ni grito 4.- Soy digno de confianza; cuando digo que har algo, lo hago bien y a tiempo 5.- Trato de probar diferentes maneras de hacer las cosas para mejorar mi desempeo 6.- Disfruto de la competencia y el triunfo; no me gusta perder. 7.- Me gusta tener muchos amigos e ir a fiestas. 8.- Me desempeo bien bajo presin. 9.- Trabajo duro para tener xito. 10. Voy a lugares y me gusta viajar. 11.- Soy sociable y estoy dispuesto a enfrentar a la gente cuando hay conflicto. 12.- Trato de ver las cosas desde la ptica ajena. 13.- Soy optimista y veo el lado positivo de las situaciones (para m, el vaso est medio lleno, no medio vaco) 14.- Soy una persona bien organizada 15.- Cuando voy a un nuevo restaurante pido que me traigan alimentos que no he probado antes. 16.- Quiero llegar hasta el nivel ms alto que pueda del escalafn corporativo 17.- Desea agradarle a los dems y que me perciban como alguien muy amigable. 18.- Elogio a la gente y le echo porras; no la menosprecio ni la critico. 19.- Me limito a seguir las reglas de la organizacin. 20.- Me ofrezco como voluntario para ser el primero en aprender y hacer

nuevas labores en el trabajo. 5 5 5 6 5 21.- Trato de influir en los dems para que las cosas se hagan a mi modo 22.- Disfruto ms trabajar con los otros que trabajar solo. 23.- Me considero una persona tranquila y segura, ms que nerviosa e insegura. 24.- Considero que soy alguien en quien se puede creer, pues hago mi trabajo y no le fallo a la gente. 25.- Cuando alguien sugiere que se hagan las cosas de otra manera, lo apoyo y colaboro para que as sea; no salgo con letanas como: esto no va a funcionar, nunca lo hemos hecho, quin ms lo ha hecho?, o no es posible hacerlo.

Emocionalidad 35 30 5 5 6 7 5 28 1. 6. 11. 16. 21. TOTAL 25 20 15 10 5 ESCALA 5 4 5 5 5 24

Empata 35 30 2. 7. 12. 17. 22. TOTAL 25 20 15 10 5 ESCALA 3 5 4 4 5 21

Ajuste 35 30 3. 8. 13. 18. 23. TOTAL 25 20 15 10 5 ESCALA 6 6 3 5 6 26

Escrupulosidad 35 30 4. 9. 14. 19. 24. TOTAL 25 20 15 10 5 ESCALA 5 7 6 5 5 28

Apertura a la experiencia 35 30 5. 10. 15. 20. 25. TOTAL 25 20 15 10 5 ESCALA

Cuanto mayor sea el total, ms fuerte ser la dimensin de personalidad que lo describa. Cul es su dimensin ms fuerte y cul es la menos fuerte? Las dimensiones ms fuerte son Emocionalidad y Apertura a la Experiencia y la menos fuerte es Ajuste

Ejercicio autoevaluacin 2-2. Perfil de motivacin Vuelva al ejercicio de autoevaluacin 2-1 y coloque las puntaciones en el ejercicio de autoevaluacin 2-2 de su perfil de personalidad, del modelo de las cinco grandes dimensiones, en los espacios en blanco que siguen a sus necesidades correspondientes. En la escala numrica encierre en un crculo la puntuacin para cada necesidad

Necesidad de logro (Escrupulosidad) 35 30 25 20 15 10

Necesidad de poder (emocional) 35 30 25 20 15 10

Necesidad de afiliacin (empata) 35 30 25 20 15 10 Puntuacin total: 24

5 Puntuacin total: 26 5 Puntuacin total: 28 5 Tiene usted necesidades fuertes y dbiles?

La necesidad de poder es la necesidad ms dominante y la necesidad de afiliacin mi necesidad ms dbil.

Ejercicio autoevaluacin 2-3. Perfil de motivacin y poder socializado Vuelva al ejercicio de autoevaluacin 2-1 y coloque las puntuaciones del ejercicio de autoevaluacin 2-2 (su perfil de motivacin) en los espacios en blanco. Encierre en un crculo la puntuacin total en la escala numrica. Necesidad de logro (Escrupulosidad) 35 30 25 20 15 10 5 Puntuacin 26 35 30 25 20 15 10 Necesidad de poder (emocional) Poder socializado (ajuste) 35 30 25 20 15 10 35 30 25 20 15 10 Necesidad de afiliacin (empata)

total: 5 Puntuacin total: 5 Puntuacin total: 5 Puntuacin total: 28 21 24

Describa como estn: su necesidad de logro, necesidad de poder, poder socializado y necesidad de filiacin. Basndose en la teora del perfil de motivacin del lder, se observa que es mayor la necesidad del poder en comparacin con la necesidad de logro, poder socializado y afiliacin; con una diferencia ms marcada con la necesidad de poder socializado. Es decir, para mi es importante liderar y dirigir mediante la competencia y la influencia.

Respuesta: El perfil de motivacin en mi caso se encuentra equilibrado respecto a las necesidades de logro, poder, de afiliacin y al poder socializado. Cabe recalcar que segn el perfil de motivacin del lder (PML) se acenta una necesidad del poder, pues lo que busco es influir de manera positiva en las dems personas, me gusta asumir responsabilidades. En cuanto a mi necesidad de logro, es la segunda necesidad que tengo puesto que quiero llegar a la excelencia en el desarrollo de las habilidades que poseo, asumo responsabilidades y trato de resolver los problemas que se presentan. La necesidad de afiliacin es la tercera necesidad de mi perfil de motivacin, puesto que es importante mantener relaciones con personas para ejercer liderazgo, y para influir en las personas, es necesario crear relaciones duraderas y estrechas con las personas. En lo referente a poder socializado, aunque esta necesidad es la menos marcada en mi perfil de motivacin, ya que busco primero tener poder personal, es importante tambin compartir el poder con las dems personas y as aplicar el concepto de coliderar dentro de un equipo de trabajo.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.7

Describa la forma en que se recurre a las actitudes para fomentar cuatro estilos de liderazgo, cul de esos estilos es el que debera aplicar el verdadero lder. Actitudes de la teora Y El lder suele dar y aceptar una retroalimentacin positiva, espera que otros tengan xito, y deja que otros hagan las cosas a su manera. Actitudes de la teora X El lder suele ser autoritario, presionador e impaciente, critica mucho y elogia poco, y es muy autocrtico.

Autoconcepto positivo

Autoconcepto negativo

El lder acostumbra culpar a otros cuando las cosas salen mal, tienen El lder teme tener que tomar una visin pesimista respecto de decisiones, no es asertivo y se sus problemas personales o de la echa la culpa cuando las cosas organizacin, y promueve un salen mal. sentimiento de desesperanza entre los seguidores.

La actitud es un factor imprescindible e importante para crear estilos de liderazgo, ya que de ella depender el xito o el fracaso tanto del lder como del grupo que tiene a su cargo. En otras palabras, tanto el lder como cada integrante del grupo debern manejar un autoconcepto ms positivo, ya que el comportamiento y desempeo corresponde a la forma en que se perciba uno mismo. Desde mi punto de vista, el verdadero lder deber aplicar un estilo que concuerde con las actitudes de la teora Y con un autoconcepto positivo, ya que, este lder ser ms participativo utilizando la motivacin y la recompensa. Dar mayor confianza a aquellos con los que se desempea y permitir el crecimiento conjunto.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.8

En una tabla analice las semejanzas y diferencias entre las tres teoras del contenido de la motivacin.

Teoras

Semejanzas

Diferencias 1.- Slo motivan las necesidades no satisfechas. 2.Se deben satisfacer las necesidades en un orden jerrquico.

Jerarqua de las necesidades

Es importante satisfacer en un inicio las necesidades fisiolgicas, de 1.-Explican y predicen el seguridad y las sociales. comportamiento basado en 3.- Para motivar a los empleados se las necesidades de deben satisfacer las necesidades de motivacin de los orden inferior. empleados. 1.- La gente se motiva por factores de 2.-En las teoras bifactorial motivacin. y necesidades adquiridas son de vital importancia las necesidades de orden superior. 3.- Buscan satisfacer las necesidades de los empleados y al mismo tiempo lograr los objetivos de la organizacin. 2.- Es de mayor importancia satisfacer factores de motivacin (logros, reconocimiento, reto, progreso), que los de mantenimiento (necesidades de orden inferior). 3.- El salario es importante, pero es de vital importancia el placer de hacer algo que agrada y hacerlo bien. 1.- la gente se siente motivada por su necesidad de logro, poder y afiliacin. 2.- Se deben satisfacer los esfuerzos individuales. 3.-Se debe motivar en forma diferentes a los empleados con base a sus necesidades adquiridas.

Bifactorial

Necesidades Adquiridas

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.9

En una tabla identifique las formas como motivar con las tres teoras del proceso de la motivacin; ponga un ejemplo por cada teora.

Teoras del Proceso de la Motivacin

Formas de Motivacin 1.- No demostrar favoritismo.

Ejemplo

Equidad

2.- Las recompensas deben ser Concurso empleado del mes, equitativas. indicando los requisitos a para el 3.-Aplicar incentivos, pero con cumplirse nombramiento. normas claras en las que se especifiquen con precisin los requisitos para conseguirlos. 1.- Definir con claridad los objetivos y el desempeo necesario para lograrlo. 2.- El desempeo elevado debe recompensarse. El jefe ofrece a sus empleados mejorar las 3.- Los administradores deben instalaciones como baos, tratar a los empleados como canceles, comedor. Si el individuos. hecho es de vital importancia necesario para los 4.Asegurarse que los y empleados confen en su empleados los motivar. palabra. 5.- Aumentar el nivel de expectativa (marcar normas elevadas) 1.- Establecer metas difciles, En una fbrica se plantean pero alcanzables. objetivos como cantidad de produccin por tiempo determinado, eficacia y 2.- Premiar a quienes alcanzan eficiencia durante el proceso y se premia al departamento esas metas. que logre cumplir con los objetivos.

Expectativas

Establecimiento de Objetivos

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.10

Utilizando un ejemplo por cada uno de ellos, explique los cuatro tipos de reforzamiento.

Tipos de Reforzamiento Positivo

Ejemplo El jefe da a sus empleados un da de descanso por aumento en la produccin. Se establece por ejemplo que el empleado que llegue tarde se le descontar una parte de su pago y extender su hora de trabajo. En este tipo de reforzamiento solo se castigar a quin infringe la regla, se basa ms en una amenaza. El jefe se abstiene de elogiar o premiar a sus empleados. Esto puede producir que se disminuya el desempeo. Si un empleado comete un error o infringe una regla previamente establecida, el jefe se ve obligado a una multa, hasta su despido segn sea el caso. Disminuye el desempeo.

Negativo/Evitacin

Extincin

Castigo

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.11

Lea el caso de apertura N 4 sobre Toyota Motor Corporation y responda a las siguientes preguntas: - En las interacciones diarias entre jefe y empleado, de la Toyota Motor Corporation, Qu tipo de poder se utiliza? Justifique. Aqu se utiliza el tipo de poder legtimo, porque este se basa en la posicin de la persona en la empresa, por tanto los empleados realizan sus acciones dependiendo lo que su jefe dice en el mbito de su trabajo, el jefe manda, el empleado obedece por su posicin en la empresa pero lo hacen por obtener beneficios. - Cuando el presidente Hiroski Okuda implanto el cambio radical en Toyota, Qu tipos de poder y que tcticas utilizo? Justifique. En el caso de apertura, se muestra que los empleados no solo suban su rango por la antigedad que tenan en la empresa, sino tambin por su grado de desempeo, este es uno de los cambios de Okuda, el jefe motiva a los empleados a trabajar duro dando una recompensa a cambio que es el ascenso de puesto, y obviamente aumentar su remuneracin, entonces el poder que utiliza el jefe de tipo de recompensa, la tctica utilizada es el intercambio, porque de esta manera, sus empleados aumentan su eficiencia y la empresa se beneficia de ello. - Cuando el Presidente Okuda reemplazo a casi un tercio de los administradores de ms alto rango de Toyota, Que tipo de poder se utiliza? Justifique. En esta parte de la historia de Toyota, Okuda reemplaza a los administradores de ms alto rango, esto se puede ver como un castigo por no haber sido cumplidos con su deber, y por temor a ser suspendidos o despedidos los dems empleados se comportan como lo exige su jefe; entonces este es el poder que utilizo aqu Okuda es el poder coercitivo. - Cmo se utiliz el poder experto en Toyota? Okuda utiliz dicho poder al no actuar con lentitud y utilizar su destreza para que Toyota tuviera cambios que la llevaran a competir con los mas grandes del mercado en ese entonces como Mitsubishi y Honda; previamente el hecho de tener este poder dio ventaja a Okuda para que llegara a asumir el mando de la empresa.

- Cmo se aplic la Teora de las contingencias estratgicas con Hiroski Okuda? Justifique. Esta teora se emplea para determinar si el estilo de liderazgo de una persona se orienta a las acciones que realiza o a las relaciones que tiene con los dems, y si la situacin en la que se encuentre corresponde a dicho estilo para maximizar la eficacia o desempeo. Con esta explicacin, nos damos cuenta que el estilo de liderazgo de Okuda se orienta a las tareas, y la situacin en la que se encontraba fue que el ordenaba que hacer y todos obedecan por el poder que Okuda posea, entonces para el estilo que tenia la situacin fue favorable, pero hubiera sido mejor si la relacin entre jefe y empleado hubiera sido ms buena y cooperativa. - Cul de las directrices del comportamiento poltico se aplic, cuando el presidente Hiroski Okuda fu promovido a presidente del consejo de administracin? Por qu? El presidente Okuda paso de la administracin cotidiana a la presidencia del consejo de administracin, es notable que lo que se buscaba es ganar reconocimiento, esta es la directriz del comportamiento poltico que se utiliz, porque realizo un arduo trabajo y al buscar ser reconocido por los miembros poderosos de la empresa logro que lo ascendieran de posicin. Sin reconocimiento de su trabajo quiz nunca hubiera asumido el mando de la empresa. - En que se basan los japoneses para realizar sus negocios? Justifique. Los japoneses se basan en su cultura tradicional para realizar sus negocios, en la honestidad, puntualidad, etc. para negociar con ellos hay que saber sus costumbres, su forma de negociar, en el que a veces las decisiones para alcanzar un acuerdo no se toman rpido pues requieren conocer al futuro cliente mejor. Se requiere paciencia y llegar a ganar la confianza de ellos, que es la base de toda relacin comercial. - En la cultura japonesa, en lo que se refiere a los negocios, Cual es la forma de decirle que no hay acuerdo? Justifique. Una de las caractersticas especiales de la cultura japonesa es el estilo en el habla de acuerdo con la situacin, lenguaje ordinario, lenguaje humilde o lenguaje honorable dependiendo del grado de respeto hacia la persona la persona en cuestin, pero hay que tener un dominio absoluto del idioma para aplicar esa diferenciacin. Por lo que al momento de decir que no estamos interesados, debemos ocupar un lenguaje honorable. Es una falta muy grave decir no en algunas circunstancias, como una invitacin a cenar o a comer, a participar en una

reunin, a tomar un caf y ms aun cuando se trata de un negocio, por lo que se debe decir que no hay acuerdo haciendo resea que en el futuro existe la posibilidad de que puedan realizar un negocio, porque de lo contrario perdern el respeto hacia nosotros y no les interesar negociar nuevamente.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.12

Aplique cada uno de los pasos en el proceso de formacin y manejo de redes, utilice la figura 4-3.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.13

Aplique el Modelo 4-1 El proceso de negociacin, al siguiente caso: Negociacin con una Corredora de bienes races. Plan: - Tengo que averiguar qu es lo que desea la corredora de bienes races, para que quiere mi empresa, si es posible relacionarme con la persona encargada de la negociacin para poder analizar sus rasgos de personalidad y como cedera en una negociacin, lgicamente tendr rasgos de empata, y emocionalidad. - Con los rasgos de emocionalidad trataran de dominar la situacin y con empata trataran de parecer y amigables y posiblemente engaarme, as que tengo que ser firme en las situaciones en las que no puedo ceder, el objetivo ser conseguir el mayor dinero posible por mi empresa. - Si la oferta de la corredora de bienes races no cumple con nuestras expectativas, tendremos que apelar por preguntar si suben la oferta o nos dan algo mas a cambio aclarando que nos parece un precio injusto por el beneficio que ellos obtendrn. - Yo preparara respuestas para las probables preguntas, como: En qu me beneficia?, tengo que tener respuestas para lograr conseguir una buena oferta, pero siempre pensando en lo que la corredora necesita ms, porque as podre manipular la situacin de alguna manera sin que se echen para atrs. Negociaciones: - Tiene que ser agradable, siempre sonriendo y no ser negativos, si la corredora El Valle pretende pagarme muy poco por mi empresa o del precio propuesto lo bajo demasiado, no debo decir cosas ofensivas, si no cosas como: Ya veo, Ustedes piensan que el precio de mi empresa es bastante alto?, para poder llegar a un acuerdo pasivo que no termine en una discusin de intereses. - Como se indica en el libro, es mejor esperar a que la corredora plantee la primera oferta, porque as podra ganar ms dinero del que me propuse inicialmente, pero si ellos intentan o insiste en que yo diga el precio, comenzare por preguntarles cuanto desearan pagar por mi empresa, y si no acceden o evaden la pregunta, de manera educada procedera a poner un precio para negociacin, y no solo negociar en precio sino tambin en dar a conocer que lo que comprar les beneficiara mucho.

- Se generan las condiciones mas para saber las reservas y objeciones la corredera de bienes races, y se debe exponer las cualidades de la empresa que busca la corredera, y enfatizar en eso para que no pierdan el inters en el acuerdo, no olvidar acentuar estos atributos. - Si la corredera, no quiere acceder a un acuerdo con las condiciones prescritas por mi parte, no debo aceptar rpidamente lo que ellos proponen, debo intentar conseguir lo mximo que pueda a cambio, y si no se logra esto, debo estar listo para retirarme si no se llega al mnimo del objetivo. Aplazamiento: - Cuando no se logra convencer a la corredera de bienes races que el valor no puede ser menor que el que proponemos, o si se est redundando en los mismo es muy conveniente proponer un aplazamiento con dicha empresa para que de cada parte pongamos claras nuestras ideas nuevamente y en la prxima sesin de negocios realizar o llegar a un acuerdo. Acuerdo: - En la ciudad de Sangolqu, hemos llegado al siguiente acuerdo la empresa Libresa con la compradora Corredora de bienes races El Valle; se vender el nombre de la empresa, con sus instalaciones correspondientes por el precio de quinientos mil dlares, 4 automviles Audi GT 8, y un departamento en la Av. Gonzales Suarez; estamos agradecidos por el negocio realizado con la corredora de bienes races, en espera de que no cambie de parecer segn el presente contrato, que se encuentra realizado de manera legal en la Republica del Ecuador, la negociacin se ha llevado a cabo luego de dos reuniones, una considerada como aplazamiento. Desacuerdo: - Despus de una larga conversacin entre parte y parte, no se llego a ninguna conclusin o acuerdo debido a que la corredora de bienes races quiere ofrecer un valor total inferior al mnimo que se tena planteado como objetivo por nuestra empresa y no piensa en aceptar un intercambio, por lo tanto esto no se discutir mas, y el negocio queda en desacuerdo, no queda ms que aprender de los errores cometidos en la negociacin y mejorar en esos aspectos.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.14

Lea el caso 5 Pat Nelly Cisco Systems, y responda a las siguientes interrogantes: - Cul situacin y estilo de liderazgo son apropiados para el departamento de produccin y de diseo segn las especificaciones del cliente? La situacin en la que se encuentra Kelley es que no tiene buena relacin con los trabajadores, porque el impone su forma de trabajo segn las normas pero los trabajadores que eran ingenieros no le hacan caso y trabajaban a su manera, excepto cuando l los vigilaba. Definiendo as esta situacin el estilo de liderazgo que aplicara es el normativo de consulta al grupo para que todos trabajen de mejor manera aportando sus ideas y la acepten otros. - Cul de los dos estilos bsicos del continuo de liderazgo le recomendara Tanembaun y Schmidt al gerente del departamento de diseo? El comportamiento de la persona que quiere llegar a ser lder, como kelley tiene que adoptar un estilo de liderazgo de jefe para que al utilizar su experiencia, su expectativa, valores, antecedentes como haber sido gerente de una etapa de produccin menor, pueda resaltar su poder sobre el resto pero motivarlos para que la produccin sea efectiva. - Cul estilo de liderazgo de camino meta le recomendara House al gerente del departamento de diseo? Para el seor que es gerente del departamento de diseo en esta empresa creo que House recomendara un estilo de liderazgo de locus de control, porque los subordinados piensan que la consecucin de los objetivos est bajo su control, que es la situacin de locus interno, entonces empiezan a tornarse individualistas y hacen las cosas a su manera, entonces si el gerente utiliza este estilo de liderazgo controlara eso y los objetivos se cumplirn de mejor manera.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.15

Usted es el Director/a de la organizacin Los lagos. Su personal incluye 10 empleados, de los cuales slo tres no son permanentes, el tiempo promedio de empleo en la organizacin es de 10 aos, sin embargo no existen buenos vnculos con la comunidad ni los clientes. Al aceptar el puesto, usted espera irse a una funcin de mayor nivel en dos aos lo cual es muy importante. Su objetivo principal es establecer buenas relaciones con la comunidad y atraer ms clientes para la organizacin, usted ya lo hizo en su trabajo anterior como director/a. Sin embargo, usted es nuevo en el rea y no tiene contactos. Necesita ayuda para desarrollar de inmediato una red de clientes y de otros lderes de la comunidad, si es que quiere mostrar los resultados en su currculum en dos aos y medio. Su personal se lleva bien y le gusta conversar, est comprometido con los objetivos de la organizacin. Cul modelo y estilo de liderazgo usara usted principalmente para lograr su objetivo? Bsicamente se utilizara el modelo de liderazgo por contingencia porque este modelo de liderazgo se emplea para determinar si el estilo de liderazgo de una personas se orienta a la tarea o a las relaciones, en este caso para que como nuevo director tenga un buen desempeo de los empleados y eficiencia, el estilo que se debe ocupar es el de las relaciones entre la comunidad, los clientes y los trabajadores de manera cooperativa y amable.

Utilice el Modelo de liderazgo Normativo para escoger su estilo de liderazgo. Paso 1. Cul modelo usara usted? El modelo que escogera es el impulsado por el desarrollo porque aqu se ocupa un estilo de liderazgo en el se utilizan decisiones y se las anuncia a los empleados para una futura accin de promover a los seguidores se puede recabar informacin de otras personas fuera y dentro del grupo sin tener que especificar el problema. Paso 2. Cul estilo de liderazgo es el ms adecuado? Justifique. Consulta al grupo porque los empleados se llevan muy bien y eso tendr una respuesta de grupo con la misma tendencia evitando discusiones.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.16

Explique que incluyen los sustitutos y para qu sirven los neutralizadores del liderazgo. Los sustitutos hacen que sea innecesario aplicar un cierto tipo de liderazgo, incluyen las caractersticas: - Del subordinado; si es rgido, ordenado, tiene experiencia, es especializado, si sabe manejar situaciones de tensin, etc. - De la tarea; que tan compleja es, cuantas personas se necesitan para realizarla, que tiempo se necesita para realizarla, etc. - De la organizacin; que polticas tiene la organizacin, que programas hacen para motivar a sus empleados, etc. Los neutralizadores limitan o reducen la eficacia del comportamiento del lder, es decir con los neutralizadores no es tan necesaria la presencia de un lder, debido a que ciertas funciones son delegadas o autocontroladas.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.17

Escriba un mensaje oral, aplicando el proceso de transmisin de mensajes orales. 1. Generar empata: Buenas tardes estimado usuario, el asunto que quiero discutir con usted es de suma importancia y la decisin que se tome mantendr o cambiar el curso de la empresa. 2. Definir el objetivo de la comunicacin: Lo que tengo que decirle es con respecto a un nuevo sistema de refinanciamiento, con el cual podramos hacer ms inversin que resulta conveniente a corto plazo. 3. Transmitir el mensaje: Se ha realizado una investigacin y hemos determinado que si invertimos las utilidades de este ao en la compra de nuevos robots, podremos automatizar gran parte del sistema de produccin de la planta, lo que necesitamos para la aprobacin es su autorizacin, es por eso que deseo hablar con usted, si se da cuenta en la investigacin , con los nuevos robots abarataremos costes de produccin y produciremos ms productos con los que podremos satisfacer nuestras necesidades de mercado y posiblemente buscar nuevos mercados. 4. Verificar que el receptor ha entendido: Espero que la informacin que le he dado este clara y sea suficiente para que considere nuestra nueva oferta, ha entendido el mensaje?
5. Lograr el compromiso del receptor y darle seguimiento: bueno, gracias por la

aprobacin, estar pendiente de que todo se ejecute como debe ser y estar comunicndome con usted continuamente para ver cmo est controlando la situacin.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.18

Realice el Ejercicio de Autoevaluacin 6-1 Habilidades de escucha Habilidades de escucha Elija la respuesta que describa mejor la frecuencia de su comportamiento real. Escriba la letra S, O, C, N o F en la lnea que aparece antes de cada reactivo. S-casi siempre, C-por lo comn, F-con frecuencia, O-en ocasiones, N-casi nunca 1. Me gusta escuchar a la gente cuando habla. Exhorto a los dems a que hablen mostrando inters, sonran, asientan con la cabeza, etc. 2. Presto ms atencin a las personas que se me parecen que a quienes son distintas a m. 3. Evalo las palabras de las personas y su capacidad de comunicacin no verbal cuando hablan. 4. Evito las distracciones; si hay mucho ruido, sugiero que vayamos a otra parte. 5. Cuando alguien se me aproxima y me interrumpe en el momento en que estoy haciendo algo, lo suspendo y dedico toda mi atencin a la persona. 6. Cuando alguien est hablando le doy el tiempo suficiente para que termine. No lo interrumpo, no me adelanto a lo que est a punto de decir ni salto a las conclusiones. 7. No presto atencin a quienes no estn de acuerdo con mis opiniones. 8. Cuando otro est hablando o cuando los profesores dan la clase, mi mente divaga en temas personales. 9. Cuando otra persona habla presto mucha atencin a los mensajes no verbales para ayudarme a entender cabalmente lo que est tratando de comunicar. 10. Cuando se me dificulta comprender un tema, no le doy importancia al hecho y finjo que lo entiendo. 11. Pienso y preparo mi respuesta, mientras el otro est hablando.

12. Cuando considero que el mensaje est incompleto o que es contradictorio, hago preguntas directas para que la persona explique su idea en forma ms completa. 13. Cuando no entiendo algo se lo digo a la persona que est hablando. 14. Cuando escucho a los dems, trato de ponerme en su lugar y ver las cosas desde su perspectiva. 15. Durante las conversaciones le repito a la otra persona lo que acaba de decir con mis propias palabras para asegurarme de que entend correctamente lo que dijo. Puntaje: 50 Mis habilidades de escucha se sitan hacia caractersticas de buen escucha, aunque no siempre pongo total atencin, intento escuchar el mensaje que intentan trasmitirme, y adems, lamentablemente suelo distraerme cuando estoy conversando con alguien ms, por tanto es importante trabajar en mejorar estas habilidades para lograr prestar una total atencin a la persona con la que estoy hablando y evitar las distracciones.

Actividad de aprendizaje 1.19

En calidad de directivo de una organizacin, aplique Como mejorar el desempeo con el Modelo de Coaching 6-4, Qu hara frente a un empleado que se pasa mucho tiempo deambulando por otros departamentos, distrayendo a sus compaeros en el trabajo, sin realizar el suyo propio? Paso 1. Describa el desempeo actual El empleado distrae a sus compaeros, puesto que conversa en lugar de hacer su trabajo y perturba a los dems impidindoles realizar el suyo, es un empleado ineficiente porque no termina las tareas dentro del tiempo requerido, adems de perturbar el trabajo ajeno haciendo que todo el trabajo sea ineficaz e ineficiente. Es un caso evidente de un problema de motivacin puesto que el empleado muestra el mnimo inters de realizar su trabajo. Yo dira: Hay una mejor manera de aprovechar el tiempo del que dispones, no lo malgastes en conversaciones con tus compaeros.

Paso 2. Describa el desempeo deseado: El empleado debe realizar el trabajo que se le asigna y entregarlo en la fecha indicada, adems debe evitar conversar en horas de trabajo, ya que para ello cuenta con la hora de almuerzo en la que puede comunicarse con sus compaeros de trabajo. Adems debe cumplir con las polticas y las normas disciplinarias establecidas en la empresa y hacer el trabajo eficiente y eficazmente. Yo dira: hemos colocado tu oficina en otro departamento con una nueva computadora, esperando que se te facilite la realizacin de tus tareas y te pongas al da en tu trabajo, trabajaras con gente ms seria de hoy en adelante y espero que sepas comportarte a la altura.

Paso 3. Formalice un compromiso de trabajo: Si el empleado est reincidiendo en esta conducta equvoca y no se compromete verbalmente a cambiar de actitud, es necesario firmar un compromiso de cambio en el que conste las sanciones que recibir si es reincidente y es llamado la atencin por ms de dos veces, en este caso, la sancin consistir en un descuento de una porcin de su sueldo por el bajo desempeo en la realizacin de su trabajo.

Yo dira: Podras de hoy en adelante sentarte a trabajar en lugar de molestar a tus compaeros?

Paso 4. Dar seguimiento: Es necesario que se d un seguimiento pormenorizado a este caso para lograr la eficacia dentro de la empresa y evitar distracciones que causen prdidas a la misma, por lo que el supervisor ser el encargado de rendir informes sobre la actitud y el desempeo del trabajador para tomar las decisiones pertinentes. Yo dira: Es necesario que te concentres en realizar tu trabajo en lugar de conversar con tus compaeros y llamar su atencin, espero ya no escuchar quejas sobre ti de tus compaeros ni verte caminando por los pasillos sin hacer nada, si te descubro hacindolo nuevamente tendr que aplicar medidas disciplinarias

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.20

Mediante el estilo de colaboracin de manejo de conflictos, resuelva el siguiente caso: Los empleados de una organizacin han fraccionado su unidad, debido a intereses personales por captar una de las direcciones. Las actitudes, entre los dos grupos antagnicos, estn perjudicando gravemente el trabajo de la organizacin. Paso 1. Planee una frase CRE que establezca la raz del problema: Temo (emociones) que las actitudes de los empleados (comportamiento) produzcan la ruptura de la unidad de trabajo y el descenso de la productividad y eficacia de la misma (repercusin).

Paso 2. Presente su frase CRE y pngase de acuerdo respecto al conflicto: Es necesario difundir la frase a los dos grupos por separado y hacerles entender cul es el problema que se est originando por las actitudes y comportamientos de cada empleado y lograr que los trabajadores capten el mensaje para que se pueda dar solucin al problema que se present en la unidad de trabajo, as se puede determinar cules son las razones para que los empleados presenten este comportamiento y que pretenden ganar con esto.

Paso 3. Pida y ofrezca alternativas de solucin al conflicto: - Reunir a los grupos y solicitarles ideas que crean que solucionarn el problema presentado en el rea de trabajo. - Comunicar las decisiones que tom el administrador con respecto a este problema para que los grupos analicen tanto las ideas planteadas por el administrador como por los trabajadores. Algunas soluciones podran ser: hacer una reingeniera del trabajo para determinar los puestos de trabajo que requiere el departamento en conflicto, llamar a un concurso de merecimiento para determinar quien debe ocupar el puesto de trabajo, ubicar a cada empleado de acuerdo a sus capacidades en los puestos de trabajo en los que rindan al mximo y exploten sus habilidades. - Hacerles ver a los empleados que las soluciones satisfarn a los intereses de los empleados y los de la organizacin.

Paso 4. Llegue a un acuerdo de cambio: Elegir la mejor solucin para la satisfaccin de los intereses de cada una de las partes y determinar las acciones en concreto que van a seguir cada grupo para la resolucin del conflicto, pero es necesario que todos los implicados se comprometan a cumplir con lo acordado. La mejor solucin sera llamar a un concurso de merecimientos basado en los aos de servicio, la preparacin acadmica, la experiencia laboral, las capacidades intelectuales y humanas.