ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD UNIDAD III.- SEIS - SIGMA 3.1.-El nuevo paradigma. 3.2.- Administracin Total de la calidad. 3.3.

- Estructura humana de Seis Sigma. 3.4.-Seis Sigma en la manufactura 3.5.- Seis- Sigma en los sectores de servicios. 3.6.- Agregar valor a bienes y servicios. 3.7.- Una estrategia para Bienes y Servicios. 3.8.- Visin y beneficios, ser de clase mundial. 3.9.- Costo de la calidad. 3.10.- Trabajar con clientes y proveedores. 3.1 El nuevo paradigma. Seis Sigma es una herramienta ejecutiva genrica para el cambio y la calidad para los clientes, la fortaleza de Seis Sigma es que no solo es un mtodo, es tambin la visin, el objetivo y el smbolo. La Administracin Total de la calidad es una metodologa de calidad y que contribuye en buena medida al enfoque de Seis Sigma. La calidad es el objetivo de cualquier organizacin y debe convertirse en algo ms tangible al que puedan aspirar todos los miembros de la organizacin, saber cuando se ha alcanzado y tener una ruta clara para seguir. Seis Sigma aporta: En forma muy similar a ISO 9000, Seis Sigma puede convertirse en una marca muy valorada de calidad de clase mundial, tambin es una medida y acenta la capacidad de medir un nivel de logro de calidad como si fuera un nmero. Seis Sigma aporta un nuevo paradigma a la calidad que GE capital modifico y adopto para iniciativa de calidad Seis Sigma es Satisfacer completamente las necesidades del cliente de manera rentable. Muchas empresas pequeas estn vivas, bien y prosperando por que proporciona exactamente lo que el cliente requiere. Sin embargo las empresas de tamao medio y grande se han distanciado en la tica del cliente, la globalizacin y la mercadotecnia de masas solo continuaran esta tendencia y crearan una cua entre el cliente y la organizacin para obtener utilidades ya que cualquier organizacin que es incapaz de lograr rendimientos satisfactorios sobre las inversiones enfrenta, con el paso del tiempo la adquisicin o la decadencia. En las organizaciones sin fines de lucro tambin estn sujetas a estrictos controles contables y rara vez hay la oportunidad de aumentar ingresos, sino solo de controlar el gasto y el cliente ya no encaja por solo se ha convertido en un medio para alcanzar un fin(es la cara del capitalismo). Sin embargo en Japn el cliente es altamente valorado, una parte aceptable de la cultura japonesa es la visin del cliente como fundamental para la empresa y ha sido un importante factor en el xito de la calidad y de la industria japonesa. Un ejemplo de una administracin actual exitosa y rentable, adems se orienta hacia los clientes, es la cadena de supermercados TESCO, en la dcada de l980 la organizacin se oriento hacia las utilidades y los resultados, proponindose a vender artculos de

abarrotes a un bajo costo y con un margen de utilidad. Durante el final de la dcada de 1990 cambio la forma en que la empresa TESCO orient su atencin hacia el cliente con la capacidad de comprar con confianza tal que si a los clientes no les gusta el producto pueden devolverlo. Si los bienes que se venden son aceptables, no sern muchos los que devolvern y la lealtad y el convencimiento de la marca ser enorme. El cliente quien adquiere los bienes y servicios que al satisfacer completamente sus necesidades, los clientes encontraran el camino a la puerta de usted, no a la de sus competidores; es necesario derivar un slido rendimiento financiero, al tiempo que una excepcional satisfaccin al cliente.

LA METODOLOGIA DE SEIS SIGMA. Seis Sigma es una metodologa (DMAIC) rigurosa que utiliza herramientas y mtodos estadsticos, para: Definir los problemas y situaciones a mejorar. Medir para obtener la informacin y los datos. Analizar la informacin recolectada. Incorporar y emprender mejoras al o a los procesos y finalmente y Controlar o redisear los procesos o productos existentes, con la finalidad de alcanzar etapas ptimas, lo que a su vez genera un ciclo de mejora continua. La metodologa formal de aplicacin de Seis Sigma en general sigue este esquema: DMAIC; sin embargo, algunos practicantes prefieren incorporar otras etapas adicionales, tales como: Reconocer la situacin o problema,. Estandarizar los nuevos procesos en toda la organizacin, y finalmente. Integrar los cambios o soluciones a toda la organizacin. Los elementos clave que soportan la filosofa Seis Sigma y que aseguran una adecuada aplicacin de las herramientas, as como el xito de esta iniciativa como estrategia de negocios, son los siguientes: Identificacin de los elementos Crticos para la Calidad, de los clientes Externos. Identificacin de los elementos Crticos para la Calidad, de los clientes Internos. Realizacin de los anlisis de los modos y efectos de las fallas. Utilizacin del Diseo de Experimentos, para la identificacin de las variables crticas.

Es una metodologa para mejorar los procesos, la frase de Seis Sigma abarca la Filosofa y la medicin. El concepto y la aplicacin prctica como una metodologa sobre la cual es posible alcanzar los ideales; la visin de Seis Sigma es Excelente Calidad en la satisfaccin total de las necesidades del cliente .La base de los ideales se encuentran de manera importante en el interior del control estadstico del proceso y de

manufactura, para alcanzar la satisfaccin total del cliente y por lo tanto una calidad excelente, se requieren cambios prcticos en tres reas fundamentales: El cliente.- Alcanzar la satisfaccin del cliente exige un profundo conocimiento de este y un parmetro claro de sus necesidades y requerimientos del cliente. El proceso.- Tener la capacidad de cubrir los parmetros de las necesidades del cliente que con frecuencia cambian para buscar producir mejor dentro de los lmites definidos por el cliente. El empleado.- Cambiar y hacerlo con rapidez y eficacia, requiere que todos los empleados trabajen para una mejora continua, del mismo modo que para el cumplimiento cotidiano. Cualquiera que sea la mezcla de herramientas tcnicas que la organizacin adopte, Seis Sigma deber incluir elementos de anlisis del cliente, mejora de procesos, mediciones, estadsticas, cambios culturales y adaptaciones a la meta a la que se aspira; buscando mantener un equilibrio entre estas reas. Las metodologas de Seis Sigma considera del cambio organizacional (de cultura y de procedimientos), procesos (diseo y mejora), clientes (enfoque y anlisis), mediciones (estadstica, desempeo y objetivos) y por supuesto empleados (capacitacin, motivacin y participacin). 3.2 Administracin Total de la calidad. Si la Calidad consiste en facilitar productos satisfactorios para el cliente, habr que implicar en ella a todas las actividades mediante las cuales se alcanza esta satisfaccin, independientemente del lugar de la organizacin en que ocurren. Esto significa obtener: La Calidad de los productos. La Calidad de los suministros. La Calidad de los procesos. La Calidad de los recursos, tanto tcnicos y humanos, como materiales. La Calidad de las actividades de gestin. A esta filosofa, que pretende abarcar a toda la organizacin y a todas sus actividades, es a lo que llamamos Calidad Total. Pero la Calidad Total (CT) no es, nicamente, un modo de pensar. Es, sobretodo, un conjunto de principios y mtodos que procuran la meta de la satisfaccin del cliente y al menor costo. La Administracin Total de la calidad se propone alcanzar prcticamente cero defectos, reducir la variabilidad en los resultados e innovar los nuevos procedimientos y procesos en los sectores de manufactura y procesos. La Admn. Total de la calidad afirma la importancia de una cadena de procesos, en la que todos son proveedores y clientes; y el valor de los clientes internos dentro de la cadena, reconociendo la importancia de todos los empleados y de las barreras culturales que obstaculizan el proceso de cambio. Hoy en da, se reconoce que la clave de cualquier iniciativa exitosa de calidad esta en: Una firma orientacin hacia el cliente. Mejora continua hacia los procesos. Compromiso total de todos los empleados. El factor esencial en este caso es la mejora continua de procesos usando tradicionalmente las 7 herramientas principales.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Diagrama de Pareto. Histograma (distribuciones de frecuencias). Diagrama de Causa y efecto (Ishikawa) Hojas de verificacin. Estratificacin. Diagrama de tendencia (dispersin). Graficas de control.

Tales herramientas ayudan identificar las causas de las fallas de proceso, o bien las herramientas de control aseguran el control del proceso. Se aadieron otras herramientas a partir de 1980 y 1990 para el desarrollo de nuevos productos tanto como la mejora de los ya existentes. La iniciativa de calidad adoptada por una empresa debe considerar: Una visin comn para la calidad. Compromiso ejecutivo y direccin visible. Educacin, capacitacin y apoyo den toda la organizacin. Resolucin experta de problemas y control contino de procesos. Para superar la resistencia al cambio y la mayora de las empresas dependen en gran medida de los populares enfoques de estandarizacin como ISO 9000 y la mejora continua.

3.3 Estructura Humana de Seis Sigma. Esta infraestructura, es la que motiva y produce una cultura "Seis Sigma" que junto con un "Proceso de Pensamiento" en toda la organizacin, genera un estilo de "Gerencia Basada en Conocimientos". El soporte y compromiso por parte de la Alta Gerencia es vital y fundamental, para lo cual se entrenan y definen los Maestros (tambin conocidos como Champions), Para desarrollar estos proyectos se escogen y preparan Expertos (conocidos como: Master Black Belt, Black Belt, Green Belt), quienes se convierten en agentes de cambio para impulsar y desarrollar estos proyectos, en conjunto con los equipos de trabajo seleccionados para los mismos. La estructura humana de Seis sigma comprende: 1. Campeones: Son los dueos de los proyectos (directores de rea) crticos para la organizacin, quienes proveen direccin estratgica y recursos con respecto a los proyectos. 2. Maestros Cinta Negra (Master Black Belt): personal seleccionado que fue capacitado y estuvo cierto tiempo como cinta negra y que ahora coordina y capacita a stos en su desarrollo como expertos de Seis Sigma. 3. Cinta Negra (Black Belt) : personal con las habilidades necesarias de liderazgo y tcnicas para entender y aplicar la metodologa Seis-Sigma, a la vez que motivan y dirigen equipos en el desarrollo de proyectos. Tambin se encargan de capacitar a los Cintas Verde.

4. Cintas Verde (Green Belt) : personal enfoca a sus actividades cotidianas diferentes a Seis-Sigma, que dedican parte de su tiempo a integrarse con cintas negra para participar en proyectos Seis-Sigma. Qu hace diferente a Seis Sigma de la Calidad Tradicional? No estn soportadas por prcticamente las mismas herramientas y mtodos conocidos por los practicantes de la Calidad Total , TQM, etc. ?. Las diferencias quiz residen en la forma de aplicar estas herramientas y su integracin con los propsitos y objetivos de la organizacin, como un todo. La integracin y participacin de todos los niveles y funciones dentro de la organizacin es factor clave, respaldado por un slido compromiso por parte de la alta Gerencia y una actitud Proactiva, Organizada y Sistemtica; buscando la satisfaccin tanto de las necesidades y objetivos de los clientes, como de las necesidades y objetivos de la propia organizacin. En la siguiente tabla se resumen algunas de las diferencias ms notables entre la forma tradicional de enfocar la Calidad en las organizaciones y la forma de enfocarla a travs de la estrategia de Seis Sigma:

CALIDAD TRADICIONAL Esta centralizada , su estructura es rgida y de enfoque reactivo. Generalmente no hay una aplicacin estructurada de las herramientas de mejora. No se tiene soporte en la aplicacin de las herramientas de mejora. Generalmente su uso es localizado y aislado. La toma de decisiones se efecta sobre la base de presentimientos y datos vagos. Se aplican remedios provisionales o parches. Slo se corrige en vez de prevenir. No se establecen planes estructurados de formacin y capacitacin para la aplicacin de las tcnicas estadsticas requeridas. Se enfoca solamente en la inspeccin para la deteccin de los defectos (variables clave de salida del proceso). Post-Mortem

SEIS-SIGMA Est descentralizada en una estructura constituida para La deteccin y solucin de los problemas. Su enfoque es proactivo. Se hace uso estructurado de las herramientas de mejora y de las tcnicas estadsticas para la solucin de los problemas. Se provee toda una estructura de apoyo y capacitacin al personal, para el empleo de las herramientas de mejora. La toma de decisiones se basa en datos precisos y objetivos: "Slo en Dios creo, los dems traigan datos". Se va a la causa raz para implementar soluciones slidas y efectivas y as prevenir la recurrencia de los problemas. Se establecen planes de entrenamiento estructurados para la aplicacin de las tcnicas estadsticas requeridas. Se enfoca hacia el control de las variables clave de entrada al proceso, las cuales generan la salida o producto deseado del proceso.

3.4 Seis Sigma en la manufactura. La manufactura global genera una fuerza impulsora de la nueva norma que es la calidad Seis-Sigma donde el tipo de produccin supone una calidad de producto del 99% ya no es suficiente. En 1920 los procesos de produccin tenan una tolerancia al error considerablemente mayor y el costo de un defecto fuera mas pequeo. La produccin masiva de gran escala se limita principalmente a la fabricacin de automviles de motor, donde Ford y otras empresas aplican economas de escala en la lnea de produccin. A principios de 1980los vehculos Land Rover se apegaba al diseo original en algunas partes que databan de antes de la Segunda Guerra Mundial con una produccin y mantenimiento sencillo que haba funcionado durante 50 aos. El Reino Unido y Estados Unidos tiene una larga tradicin de innovaciones y diseo tal que la necesidad genera inventos, por otra parte la industria Japonesa en esa poca muchos competidores japoneses saban mas acerca de un carro que el fabricante original, produciendo a bajo costo, los fabricantes japoneses pronto obtuvieron una reputacin de producir con bajos costos y baja calidad. La necesidad de producir algo igual o mejor valor, a bajo costo; significaba eliminar desperdicios y todos los gastos innecesario por medio del Rediseo tanto del producto como del proceso; los japoneses con Cero desperdicios y generan productividad y eliminan la relacin entre el costo y la calidad. El costo de asegurar la calidad es un factor limitante que es posible donde se supone garantizar el producto o la calidad del producto o servicio, requiere inevitablemente costos, que de manera tradicional se han equilibrado contra la reduccin en los costos reales que se asocian con los fracasos y el retrabado debido a la baja calidad. El impacto dramtico que puede tener la calidad sobre los costos en la moderna manufactura con la siguiente figura: muestra el punto de equilibrio, en el costo de proporcionar una buena calidad se equilibra contra el costo que se tiene como resultado de la baja calidad y tambin la forma en que este punto puede modificarse. Se han asociado diferentes niveles de logro con empresas que aumentan la calidad mediante una mejor inspeccin, aseguramiento de la calidad, mejor diseo y operacin de procesos y la meta final de cero defectos; esos niveles se entrelazan con la medicin del proceso Seis Sigma de 3,4,5,6 ; con las diversas etapas en la instrumentacin de la calidad Seis sigma refleja que al eliminar el error, el fracaso y el retrabado, en ves de aumentar la inspeccin y aseguramiento de la calidad puede modificarse el punto de equilibrio de costos hacia un mejor nivel de desempeo.

Comparacin del Porcentaje de un Rendimiento final de varias etapas (pasos). Rendimiento 3 4 5 6 Segn el nmero de (1-)=93% 99% 99.77% 99.9997% = 7% = 1% Etapas(pasos) =0.23% = 0.0003% 1(complejidad de la parte) 93% 99 100 100 2 87 99 100 100 3 81 98 99.9 100 4 76 98 99.9 100 5 71 97 99.9 100 6 66 96 99.9 100 7 62 96 99.8 100 8 58 95 99.8 100 9 54 95 99.8 100 10 50 94 99.8 100 20 25 88 99.5 99.9 30 13 83 99.3 99.9 40 8 78 99.1 99.9 50 3 73 98.9 99.9 100 0 54 97.7 99.97

En el anlisis de la tabla anterior tenemos: En un proceso de 100 pasos, ninguna unidad puede producirse sin un retrabado necesario. Al tener 3Sigma tendr el 93% de confiabilidad y =7% de nivel de falla (1 paso) su rendimiento final es del 93%. En 50 pasos el rendimiento final es del 3% y el retrabado es de 93 unidades muy alto su costo. Con 4 Sigma se tendr la confiabilidad del 99% y =1% de nivel de fallas en cada paso, ocasionando en un proceso de 100 pasos rendimiento final es del 54% y se requiere retrabados de 46 unidades casi la mitad de la produccin. Si 5 Sigma tiene =0.0023 el nivel de fallas donde (1-)= 99.77% de confiabilidad en (100pasos) rendimiento final es del 97.7% con el retrabado de 2.3 unidades 2unidades . Al tener 6Sigma =0.0003% nivel de fallas, donde (1-) =0.9997 en 100 pasos el rendimiento final es del 99.97% de rendimiento final y el retrabado es de 1 unidad.

3.5 Seis Sigma en el sector de servicios. En este sector Cmo se puede aplicar Seis sigma? si la metodologa depende de las estadsticas, ya que nunca antes se han realizado tales mediciones y anlisis. El sector de servicios necesita aun ms las iniciativas de calidad Seis Sigma que la manufactura, por que un cliente no sale del rea de servicio diciendo tuve un 98% de xito el cliente nicamente exclama clasificando la atencin en forma cualitativa (Bueno, Malo, Regular o tal vez Excelente) y los rendimientos tienden a ir directamente a los clientes; en tanto que en manufactura la mayora de los defectos se eliminan o arreglan antes del embarque y todo lo que el cliente observa es un lote final. Los sectores de servicios son ms complejos y menos tolerantes del fracaso que la manufactura y Seis Sigma puede proporcionar las herramientas y percepciones necesarias para mejorar la calidad en esta rea. 3.6 Agregar valor a bienes y servicios. La Metodologa Seis Sigma requiere Definir Oportunidades segn las siguientes cuatro secciones: Validar oportunidades de negocios, documentar y analizar los procesos, definir los requerimientos de los clientes y crear equipos efectivos. El objetivo de Definir Oportunidades es capacitar a los equipos de trabajo en identificar y validar el mejoramiento de proyectos, ilustrar procesos de negocios, definir requerimientos de los clientes, y prepararlos para que sean un equipo de proyecto efectivo.

3.6.1.- Validar Oportunidad.- El objetivo es validar y/o identificar una mejora de

proyecto que sea crtica y est alineada con la estrategia de negocios. Una oportunidad bien definida ser la base del por qu y el dnde se aplicar la metodologa de mejora. Esta seccin, valida las oportunidades de negocios, se enfoca en la validacin de una oportunidad conocida o la identificacin de un aspecto nuevo o emergente que es crtico para la empresa y que se alinea con las prioridades estratgicas de la organizacin. Casi todos los objetivos de negocios deben ser diseados para valorar a nuestros clientes, por lo tanto todas las Oportunidades de negocios enfocadas en el cliente, incluyen lo siguiente: El descubrimiento de oportunidades potenciales. Obtener ventajas competitivas. Crear fidelidad. Reducir costo Una vez que las oportunidades de negocio se han descubierto, uno debe decidir que oportunidad tomar.

3.6.2.- Documentar y Analizar el Proceso.

El objetivo de esta seccin es entender la importancia de definir un negocio en trminos de proceso, y crear mapas de procesos para los procesos metas del equipo. Documentar y Analizar el Proceso, incluye lo siguiente: Tener una visin del proceso del negocio. Procesos esenciales y de habilitacin. Elementos de los procesos Tcnicas de mapeos de procesos. Diagrama de flujo descendente Diagrama de flujo de despliegue funcional Anlisis Cualitativo. Las organizaciones que quieren mejorar deben aprender a verse a si mismas desde una perspectiva de proceso, haciendo nfasis entre dos perspectivas: a) Perspectiva de Proceso Para una organizacin que quiere mejorar, debe empezar vindose a s misma desde la perspectiva de sus consumidores. Cmo ven los clientes el negocio? Los procesos que proveen los productos y servicios a los clientes son horizontales y requieren de la participacin de cada uno en la organizacin. Mejorar la satisfaccin del cliente requiere que la organizacin entienda y mejore esos procesos. b) Perspectiva Funcional La mayora de las organizaciones se clasifican en trabajos y habilidades. Estos son referidos como funciones y departamentos. Cada una de esas funciones tiene una jerarqua de liderazgo, gerencia y trabajadores. La informacin y las decisiones fluyen hacia arriba y abajo, pero existe muy poca comunicacin entre los lmites departamentales. Seis Sigmas es un esfuerzo de cambio que abarca todo, y que requiere tantos aportes ejecutivos y cambios dentro de la organizacin, que no puede aplicarse con facilidad a

solo una parte de la empresa o a un solo proceso. El cambio en toda la infraestructura de una organizacin con frecuencia es una estrategia final para la aplicacin de la calidad Seis sigma. Toda organizacin produce y proporciona una mezcla de productos y servicios a sus clientes, para permanecer siendo capaz y competitiva en el mercado, la empresa debe proporcionar productos de calidad y eficaces en trminos de costos y servicios, que agregan valor para el cliente. El valor agregado puede ser difcil de abordar y la siguiente figura muestra un enfoque para por lo menos calificar la forma en que el valor agregado afecta a los bienes y servicio.

Los consumidores son seres humanos y los seres humanos piensan en lnea recta. La lnea de percepcin de valor para el consumidor muestra que para los consumidores, una duplicacin tiene asociada en costo y esta preparado para pagar el valor agregado. Existen 2 puntos importantes que definen exactamente donde esta esa lnea y son: El punto de deficiencia de valor con costo cero es de lo que un cliente carece cuando no gasta nada. Este punto en la escala de valor agregado es obtener exactamente lo que necesita por ejemplo comprar una lavadora que realice nicamente esa funcin, tambin puede ser el ejemplo hacer un viaje a la lavandera automtica El punto de costo mnimo es el gasto percibido por el cliente para obtener el producto mnimo, que por si mismo no agrega ms valor del absolutamente necesario. El resto de la lnea define ahora que tanto el consumidor espera pagar en relacin con un aumento o reduccin al valor agregado. En contra de esta lnea, es posible colocar una curva que representa el costo de valor para el productor, que tiende avanzar hacia la indicacin de los costos reales asociados con agregar valor a un productor o servicio. La lnea de costos del productor cruza la lnea de costos del consumidor cuando el valor agregado no solo una mejora bsica del producto y tiende la curva del productor alargarse indicando incremento de sus costos cuando el producto alcanza el lujo.

El productor debe cobrar por su producto una cantidad por encima de esta curva y lo que el consumidor est feliz de pagar debe estar por debajo de la lnea de percepcin de valor para el cliente. En la grafica hay 4 reas bsicas y solo una de ellas describe un buen lugar en el que pueden estar los productores la zona de lujo que es una situacin frgil e insegura. La zona de fracasos con frecuencia resulta de baja calidad, donde los consumidores perciben que tienen una opcin de costo inferior al mnimo o aun peor, menos que el punto del valor de costo cero. El punto en el que la curva de costos del productor intercepta el eje de costos representa los costos de produccin para proporcionar un producto o servicio con cero de valor agregado. Si est por de bajo de la percepcin de costo mnimo del cliente, entonces en este punto es posible fabricar artculos bsicos y obtener utilidades. La parte media del diagrama muestra el rea de mxima utilidad, donde la distancia vertical entre el costo del productor y la percepcin de valor para el cliente est en su mxima expresin. En el ejemplo del siguiente diagrama de negociacin de valor agregado aplicado a una sencilla situacin de servicio de transporte, donde la lnea de percepcin de valor del consumidor se mueve hacia el valor agregado ms elevado, independientemente de los costos que eso suponga.

Este diagrama no describe nada de la calidad, pero el punto a observar es que los consumidores bienes y servicios con base en un intercambio entre el costo y el valor agregado que obtienen y existe una creciente tendencia por parte de los productores y detallistas a vender confiabilidad y durabilidad como parte del valor agregado. Si el ejemplo fuese de un producto y el consumidor se ve obligado a pagar una suma adicional ya sea pagando una pliza de garanta contra desperfectos, tal que de no hacerlo corre el riesgo de las facturas de reparacin implcitas; entonces la confiabilidad y la calidad hasta ahora han sido parte del valor agregado.

3.7.-Una estrategia para Bienes y Servicios. La Administracin de manera inteligente los factores crticos significativos es una forma de obtener ms metas, al enlazar la visin, metas y objetivos de mejora con el xito del negocio, identificando las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la organizacin con el desarrollo una estrategia para mejora efectiva, estableciendo un sistema coordinado de indicadores de la gestin de mejora en los procesos, de la calidad y del negocio. Seis Sigma es una metodologa para mejorar y disear nuevos procesos y cada organizacin tiene la responsabilidad de asegurar que sus planes a largo plazo tengan sentido y razn para una iniciativa de calidad de Seis Sigma en su primera etapa podra durar al menos tres aos el poder alcanzar una excelente oportunidad para revisar y supervisar los planes de estrategia corporativa. Hoy en da los diversos participantes importantes en todo el mundo utilizan Seis Sigma para revolucionar el desempeo de sus empresas segn sus estrategias bien estructuradas e instrumentada en la que tal iniciativa de calidad se ha introducido de manera cuidadosa y esas empresas Seis Sigma como parte de su estrategia para la globalizacin, mejor participacin de mercado y un mayor valor para el accionista. El xito global de cualquier empresa depende de muchos factores, de los que la calidad solo es uno de esos factores. La calidad notable en los bienes y servicios tiene el potencial de apoyar impulsos ms orientados a: Penetrar mercados ms novedosos y amplios. Considerar una mejor participacin en el mercado. Retener una mayor proporcin de clientes como renovacin. En la primera etapa, es esencial una evaluacin estratgica del estado actual de la organizacin considerndola menos los siguientes puntos: Cul es la posicin competitiva global presente? Tiene la empresa una declamacin apropiada de misin? Cules son los objetivos de la empresa, tanto en el corto como en el largo plazo? Cules son las estrategias fundamentales que la organizacin utilizara para alcanzar sus objetivos? Cmo percibir la organizacin los clientes externos? De que manera el personal interno percibe a la organizacin? Hasta que medida opera dentro de la empresa el trabajo en equipo exitoso? Para saber como se percibe calidad y cambio y que funcin desempea hoy en da la calidad? El objetivo de una iniciativa de calidad debe ser aumentar los procesos bsicos, lograr que las funciones permisoras sean ms eficientes y eliminar todos los dems pasos del proceso de desperdicios y que no agregan valor. 3.8 Visin y beneficios, ser de clase mundial. La iniciativa y la metodologa de Seis Sigma esta centrada en el cliente, dentro de un entorno comercial muy materialista, donde muchas empresas consideran la existencia de una resistencia al cambio, a la calidad y a sigma en general, se dbe en parte a un sentimiento de que no es mas que una exageracin y una perdida de tiempo, dinero y esfuerzo.

Los negocios ganan mas utilidades vendiendo valor agregado, el mercado, las ventas unitarias y al reducir los costos y el desperdicio. La percepcin del cliente, la rentabilidad y la lealtad de los empleados, el producto, servicio y el mercado son algunos de los factores que influyen en las utilidades. La aplicacin de Seis Sigma durante la ltima dcada son la base substancial en la realidad y los beneficios recibidos por tres de las principales organizaciones que han aplicado <seis sigma> son: MOTOROLA -Reduccin del 99.7% en los defectos. - Un ahorro de ms de 11,000 millones de dlares en costos de manufactura. -El aumento promedio de productividad de 12.3% al ao. ALLIED SIGNAL - Reduccin de costos por 1400 millones de dlares. - Crecimiento de 520% en el precio de las acciones. - Una reduccin de 16% en el tiempo de introduccin al mercado de los nuevos productos. - Reduccin de 24% en el tiempo de facturacin. GENERAL ELECTRIC. -Ahorros netos de 1500 millones de dlares en 1999, con base exclusivamente en Seis Sigma. - Ahorros esperados anuales eventuales superiores a 6000 millones de dlares. - Un aumento promedio en el precio de las acciones de 40% cada ao. Las empresas que adoptaron enfoque de calidad Seis sigma antes de la dcada de 1990 eran multinacionales estadounidenses que competan en los mercados mundiales, en los prximos aos a medida que mas organizaciones sigan las estrategias similares de calidad y ser necesario ser de clase mundial a para proporcionar los mejores productos y servicios. Los productores japoneses han aprendido a trabajar a un nivel de costo y desempeo que deleita a los clientes y todos los dems debern seguir y competir en los mismos trminos o se quedaran atrs. Con el uso creciente del Internet global para el comercio y los negocios, incluso las empresas pequeas y que operan en una sola nacin necesitaran niveles de servicio de clase mundial. Seis Sigma como una medicin pura, es altamente fcil de alcanzar y los consumidores pueden detectar fcilmente una diferencia de: 1 2 valores de sigma.- considera que volar es hoy en da es una modalidad extremadamente segura; si la medicin de xito del cliente se limita a poder salir del avin al final del vuelo y la oportunidad de defecto se toma como un vuelo al da. 3 sigma implica una falla cada 2 semanas. 4 sigma es aproximadamente un 99%, considerando una falla cada 5 meses. 5 sigma para una tripulacin que vuela todos los das como parte de su trabajo no es bueno ya que una falla ocurrira cada doce aos aproximadamente. Hoy en da el desempeo de seguridad area esta por encima de seis Sigma muy cercano a 7 Sigma, con una falla de menos de uno en un milln.

Los elementos importantes para una iniciativa exitosa de calidad en una organizacin de clase mundial son: 1. Capacidad de mejorar la calidad a los ojos del cliente. 2. Capacidad de eliminar el desperdicio de los costos de manera interna. 3. Capacidad de medir el impacto de estas mejoras y asignar el crdito debido a la iniciativa de calidad elegida. Para alcanzar la clase mundial, la satisfaccin del cliente deber colocarse con orgullo dentro de los objetivos de la organizacin, aunque solo sea para que los beneficios reales de la calidad comiencen a convertirse en dinero constante y sonante y la realizacin ocasionara que el cliente, el producto, el servicio, la calidad y los costos no son reas aisladas, si no que estn todas relacionadas entre si. 3.9 Costo de la calidad. La calidad satisfactoria del producto y servicio esta en relacin con los costos satisfactorios de la calidad y el servicio; la calidad satisfactoria significa la utilizacin adecuada de los recursos y en consecuencia menores costos. CUNTO CUESTA LA CALIDAD? Esta es una pregunta que muchas organizaciones an no encuentran como responder. La gran mayora piensa que muy poco y otros que demasiado, al tal punto que se considera como aceptables las siguientes expresiones: "no podemos regalar calidad" o "mejorar nuestra calidad le costar demasiado al cliente". En muchas organizaciones promedio (tres sigma) el costo de entregar productos y servicios puede alcanzar hasta el 40,0 % de las ventas. En general y de manera ideal, el costo de la calidad puede ser definido en cuatro categoras: (1) Fallas Internas: Son el desperdicio y retrabajo de los elementos fuera de la calidad. Aqu se puede apreciar su efecto en mayores niveles de inventario y largos tiempos de ciclo. (2) Fallas Externas: Costo para el cliente (debido a los defectos), Costos de Garanta y Servicio, Ajustes por Reclamos y Material retornado o devuelto. (3) Aseguramiento: Inspeccin, Pruebas y Ensayos, Auditorias de Calidad, Costo inicial y de Mantenimiento de los equipos de pruebas y ensayo. (4) Prevencin: Planeacin de Calidad, Planeacin de Procesos, Control de Procesos y Entrenamiento. Adicionalmente, se deben considerar los costos asociados a los esfuerzos y programas para mejorar la calidad y especialmente los costos (de oportunidad) de producir ms con los mismos activos y menos recursos (dedicados a corregir defectos y apagar incendios). Quiz el ms difcil de estimar sera el costo de prdida de la lealtad de los clientes y prdida de ventas, por mala calidad: Normalmente, las organizaciones slo miden y toman en consideracin para sus Costos de Calidad los siguientes elementos: Desperdicio (scrap), Gastos de Garanta, Costos de Inspeccin y Sobretiempo (tiempo extra). Casi siempre quedan por fuera elementos importantes que no se toman en cuenta o que los sistemas contables tradicionales no son capaces de manejar, como los siguientes: Incremento en los Gastos de Mantenimiento, Prdida de Ventas, Insatisfaccin de los Clientes, Prdida de Tiempo (Downtime), Errores en Ingeniera y Desarrollo de Productos, Errores en listas de Materiales y Materiales e Insumos Rechazados.(defectos en partes por de milln).

Los costos de la calidad son la base para la economa de los sistemas de calidad para la administracin total de la calidad tiene los siguientes elementos: El costo por fallas de calidad (desperdicios, repeticin de los trabajos, quejas de garantas, servicio al producto, responsabilidad legal y la reposicin del producto) es el 80% del total. El costo por inspeccin de la calidad es el 8%. El costo de prevencin es del 2% y Los costos ocultos de calidad son del 10% del total de los costos de calidad. Se tiene en la siguiente figura los costos ocultos.

Crosby demostr que se perda hasta un 25% de las utilidades debido a la fabrica oculta de desperdicios e ineficiencia en cada planta y que todas las perdidas podran evitarse a un costo mnimo. La eliminacin de los desperdicios al reducir los defectos puede devolver entre 10% al 20% adicional de utilidades en la manufactura. Al medir con precisin los procesos e identificar el desperdicio y retrabajo y equivalentes (demoras y mas gastos) en la industria de servicio puede cuantificar los ahorros con base a la reduccin de los defectos. En la siguiente figura se demuestra el estudio de proceso de defectos tanto en manufactura como en servicios, donde las fallas durante los procesos pasan de una trayectoria alterna diseada para captar la excepcin o el rechazo. Es poco probable que una segunda trayectoria sea tan eficiente y pro supuesto que involucra retrabado, demoras y mas gastos, con la tendencia de propagar an mas errores y las omisiones.

La principal trayectoria A recibe el 90% de entidades que la recorren, ya sea artefactos o cuestiones de servicio de una u otra forma. La ruta alternativa B tiene solo un 10% de entidades, que se debe a una excepcin o falla. Las mediciones de tales procesos pueden mostrar que hasta la mitad del esfuerzo y costos globales que se erogan van a la trayectoria inferior, esto se debe a que esta trayectoria requiere ms trabajo y quiz personal u operaciones especializadas. Poner la casa en orden y mover solo nueve de cada diez entidades de ruta alternas puede ahorrar ms del 40% de los costos globales de operacin. El valor de un cliente satisfecho aporta a la empresa y resulta ms difcil de cuantificar. Si consideramos que todas las ventas y por lo tanto los ingresos se basan en el grupo total de clientes, se puede decir que las utilidades son iguales a los ingresos menos costos; tal que el ingreso esta relacionado con el nmero de clientes y la derogacin promedio de cada uno de ellos resultando: Utilidad = [ NmerodeCl ientes ( erogacin Pr omedio cos tosVariabl es ) CostosFijo s ] Para aumentar las utilidades es necesario aumentar el nmero de clientes y la erogacin promedio de estos, con la reduccin de los costos tanto fijos como variables, ver la siguiente figura:

Figura: Aumento del conjunto de clientes. La prdida del cliente no se debe enteramente a la insatisfaccin, sino a una proporcin considerable de esta y al abordar cualquier cuestin que lleve a la insatisfaccin, el nivel de desgaste que puede reducirse considerablemente. Una vez que el nivel de salida se ha reducido de esa manera, el grupo de clientes comenzara aumentar en tamao y contener una mayor proporcin de clientes ms satisfechos, los nuevos clientes muchas veces llegan por recomendaciones y esto aumenta el nmero de llegadas. Es posible reducir los costos asociado con la lealtad de retencin, al igual que los costos asociados con la obtencin de nuevas operaciones; es muy motivador los clientes satisfechos y la buena voluntad que aportan. La cuantificacin de esto es difcil, pero considerando la base de datos de los clientes para investigar a estos y realizar un anlisis de deslealtad, los no clientes y los clientes ausentes son importantes para tal trabajo y ser til identificar las principales razones por la que los clientes se van o no llegan en primer lugar. Relacionar esto con la rotacin identificable en el grupo de clientes se tendr en una forma rudimentaria el ingreso potencial que cada cliente puede aportar y el potencial que se obtiene de un aumento en la satisfaccin. Para el sector de servicios, se identificara un 15% adicional de utilidades obtenidas para un aumento del 5 % en el nmero de los clientes. Los ahorros en costos son ms sencillos de identificar y ms fcil de asociar con los defectos, al pasar el tiempo se reducir el nmero de defectos y los ahorros aparentes asociados con los defectos comparados con el estado inicial al inicio de iniciativa de calidad se volvern mas pequeos .Al contar simplemente los defectos y la reduccin de costos se detendr aproximadamente se impulsa mejorar la calidad en un nivel de 4 sigma, por que una reduccin adicional en el conteo total de

defectos representar menos del 1% y el total de ahorros posibles se puede realizar y se eliminara. Lo que los clientes quieren en realidad son productos y servicios sin defectos o fallas de ningn tipo, as como consistencia en la entrega de tales productos o servicios, el costo y esfuerzo menor para el cliente implican una capacidad para adquirir bienes y servicios con confianza y ser capaz de justificar compras repetitivas del mismo proveedor; a los clientes no solo les desagrada la falla, tambin les disgusta la variacin y la inconsistencia. Las principales cadenas de tiendas de comida rpida han aumentado tanto su participacin en el mercado debido a la entrega garantizada de un producto idntico cada vez, en todas la ocasiones, como se debe al valor agregado del propio producto; a los clientes no les gusta asumir riesgos con las compras y esto implica que la variacin, lo inesperado se recibe de muy mal agrado, el cliente no repetir una nueva compra de este fabricante especifico en el futuro con la perdida de utilidad para el fabricante y luego una perdida ulterior de buena voluntad que un cliente nuevo y satisfecho habra incorporado. El sector de servicios no es la excepcin a la situacin anterior, es mucho ms probable que la buena voluntad de la satisfaccin retribuya a largo plazo los ahorros en costos a partir de una reduccin en los defectos; los servicios tienden a ser de corto plazo, tanto en duracin como en memoria y el cambio es mucho ms sencillo. Los costos reales asociado a los defectos, en cuanto a tiempo de pago en la caja de un supermercado, abarcan el tiempo que se emplea en la caja, que puede ser pequeo con el uso de las modernas cajas registradoras con escner; la cuestin surge cuando la insatisfaccin del cliente se convierte es deslealtad, como puede ocurrir de manera sencilla bajo estas circunstancias. El valor agregado que el proceso aportara radica en ser capaz de aumentar la produccin en los momentos pico, seguir cumpliendo con los requerimientos del cliente para aumentar la satisfaccin del cliente y por lo tanto mejores nmeros de estos y de las utilidades. En largo plazo deber ser capaz de retener el liderazgo en el mercado, demasiadas empresas comienzan una lenta decadencia en la satisfaccin del cliente al ser victimas de su propio xito. Un enfoque ms moderno y quizs enfocado a la Reingeniera de procesos de negocios, es proponerse una meta dinmica de crecimiento en concordancia con las mejoras de servicio a partir de proyectos de calidad con aumentos en volumen de negocios e ingresos. El ahorro en costos propone reducir los costos en procesos por entidad y evitar los costos futuros en ve de las reducciones en el personal de corto plazo. Otro elemento esencial para obtener resultados satisfactorios consiste en asegurar que existan entradas y recursos financieros especializados durante todo el proceso que el futuro impulsen los ahorros en costos y el aumento de utilidades, para asegurar que los ahorros esperados se vuelven realidad. Encontrar los pocos factores crticos selectos que influyen total y directamente en la satisfaccin del cliente y luego cumplir con stos en la empresa bajo un control estricto, asegurar un atractivo rendimiento sobre los esfuerzos realizados.

3.10 Trabajar con clientes y proveedores. A medida que la calidad se mueve ms all de simplemente reducir los defectos, proporcionar productos de baja variacin y libres de defectos y servicios, se requiere cambiar la forma de vigilar y controlar los procesos; no solo vigilando simplemente funciones financieras y de negocios, resulta mas apropiado hacerlo con los procesos bsicos orientados hacia el cliente, segn las caractersticas crticas para la calidad que definirn un nivel aceptable de calidad para ste. Tambin se necesita asegurar que se cumplan los objetivos y requerimientos de la empresa vigilando el volumen, ingresos, utilidades y costos; as como las mediciones internas de las caractersticas crticas. La vigilancia de mediciones de calidad y procesos asociados comnmente se hace con graficas y otras herramientas del control estadstico del proceso y puede complementarse con mediciones de factores como el nmero de clientes y las quejas de estos, etc., que agregan realismo y sentido comn a lo que pudiera ser slo hechos, cifras y grficas. Si una organizacin ha establecido objetivos de largo plazo para los niveles de defectos, satisfaccin de clientes o volmenes, entonces el desempeo actual contra objetivos puede indicarse con facilidad utilizando semforos que muestran un verde para sobre el objetivo, mbar si existen cuestiones notables o esperadas y rojo si los objetivos estn en juego. El uso de la definicin formal de defectos por cada milln de oportunidades relacionados entre nmero total de defectos y oportunidades totales permite calcular una medida sigma del proceso de negocio global, aunque otros enfoque pudieran ser ms realistas en algunas situaciones. Para vigilar con eficiencia tales mediciones de calidad y procesos se usan Tableros, son excelentes instrumentos para su uso dentro de la organizacin y pueden generar un considerable orgullo, motivacin y retroalimentacin interna positiva. Las empresas tendrn una gran cantidad de clientes importantes crticos, que son lderes tanto en la demanda como en los ingresos, al compartir los resultados del progreso con los clientes se refuerza el enlace entre una calidad excelente que se proporciona y se experimenta, aumentando la relacin con los clientes; por supuesto, es el cliente quien sabe mejor lo que constituye una buena calidad en trminos de productos y servicios y es el quien esta mejor ubicado para aprovecharse y juzgar los resultados de cualquier iniciativa de calidad. El uso de la tarjeta de puntuacin de calidad ha demostrado una calidad de retroalimentacin excelente, tanto para el cliente como para la organizacin, cada tarjeta tiene una calificacin sencilla para quizs una o dos de las caractersticas crticas para la calidad que ms importan a un cliente, calificando de manera regular a la organizacin. Cada tarjeta de puntuacin debe personalizarse para cada cliente, los resultados se hacen trimestralmente y puede tomar casi un ao poner a funcionar una tarjeta de puntuacin tanto para los clientes y proveedores. Una tarjeta equilibrada (tablero) tiene mucho que ganar de un enfoque Seis Sigma, que vigila al cliente, al empleado y los procesos operativos mediante las mediciones de las caractersticas crticas de calidad. El compartir las recompensas de una iniciativa de calidad de primera clase como Seis Sigma y los materiales de capacitacin asociados, puestos a disposicin de los proveedores y los clientes. Todos los procesos interactan con los proveedores y clientes en los puntos de inicio y final, en donde tales procesos van ms all de los limites de la organizacin inmediata, una considerable ineficiencia y no es buena practica extender el esfuerzo de mejorar la calidad ms all de cualquier punto en el que la organizacin tenga control, impacto o jurisdiccin.

El espritu y visin de Seis Sigma consiste en brindar un desempeo constante y sobresaliente a los ojos del cliente, los procesos relacionados con servicios con frecuencia la verdadera calidad solo llega cuando se realiza la accin para hacer que funcione de verdad para el cliente, no solo para la empresa. Es posible lograr ahorros posteriores trabajando de manera ms estrecha con los proveedores y clientes principales, para reducir los costos de transaccin