Chap3 Comport Amen To de Gastos

CONTROLES GERENCIAIS HOTELEIROS
COMPORTAMENTO DE GASTOS E ADMINISTRAO DE GASTOS
DAVID LORD TUCH SENAC/CET Janeiro de 2000
CONTEDO
COMPORTAMENTO DE GASTOS .................................................................... 3 Gasto Fixo ...................................................................................................... 3 Gasto Varivel................................................................................................ 5 Gasto Misto .................................................................................................... 6 Gasto Semi-varivel ....................................................................................... 6 Gasto Semi-fixo ............................................................................................. 7 Gasto Total .................................................................................................... 8 Receita ......................................................................................................... 10 Convenes da Apurao de Receita ..................................................... 10 DESMEMBRAMENTO DE GASTOS MISTOS ................................................ 13 Mtodo dos Dois Pontos .............................................................................. 13 Diagrama dos Pontos Dispersos .................................................................. 15 Regresso Linear ......................................................................................... 16 Ponto de Equivalncia ................................................................................. 18 Definies de Gastos ................................................................................... 19 ADMINISTRAO DE GASTOS ..................................................................... 23 Administrao de Gastos no Processo Decisorial ....................................... 23 Anlise de Alternativas ............................................................................ 24 Decises de Venda .................................................................................. 25 Rateio de Gastos Indiretos para Centros de Receitas ............................. 27 Anlise de Estrutura de Gastos (Fixo x Varivel) .................................... 28 ANEXOS E EXERCCIOS ................................................................................ 30
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COMPORTAMENTO DE GASTOS E ADMINISTRAO D GASTOS
II III
ii

palavra gasto utilizada em muitos contextos diferentes e pode ter muitos significados. Por exemplo, podemos dizer: Gastamos R$3.000 na compra de um novo fogo. Nossos gastos com a Folha de Pagamento foram muito altos este ms. Os gastos no conserto do telhado foram inesperados.
Em todos os casos, usamos a palavra gasto para significar um dispndio de dinheiro, mas todos os pagamentos so gastos? Na contabilidade, um gasto ocorre quando existe uma reduo do valor do Ativo da organizao com o intuito de adquirir um benefcio potencial na forma de bens ou servios. Na maioria dos casos, esta reduo de capital est sendo feita em troca de um bem ou servio destinado ao aumento patrimonial da empresa. Ou seja, se no houver uma reduo do ativo, no h gasto. No primeiro caso, da compra do fogo, no houve uma reduo do Ativo, mas uma troca de ativo circulante (moeda) por um ativo permanente (bem durvel equipamento). Nesse caso, no h reduo de ativo nem perda de valor. Esse ato conhecido como Fato Permutativo. No segundo caso, o pagamento dos funcionrios causou uma reduo temporria do ativo, com a suposio de que o trabalho deles, direta ou indiretamente, gere uma eventual receita. O Fato Modificativo refere-se a essa diminuio do ativo circulante, que eventualmente resultar na sua reposio. Um gasto tambm pode ocorrer pelo uso de um produto do estoque ou deteriorao (devido ao uso) de um bem. Chamado Transferncia no Ativo, o gasto contabilizado normalmente na sua transferncia do almoxarifado para a operao. O conserto de danos do telhado um gasto imprevisvel, ou Perda Imprevisvel, uma vez que no h meio de prev-lo antecipadamente e no h nenhum benefcio agregado. Ele causar uma reduo do Ativo sem ter uma reposio ou benefcio futuro para o empreendimento.
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Os gastos geralmente so mensurados em unidades monetrias, mas tambm podem ser calculados em qualquer forma fsica (metros de terreno ou carros) ou abstrata (servio prestado). medida em que ocorrem, gastos so anotados e depois agrupados para facilitar a elaborao dos relatrios, avaliao e a tomada de decises.
A MAIORIA DAS DECISES GERENCIAIS SO BASEADAS EM GASTOS...OU MOTIVOS ASSOCIADOS COM GASTOS.
Para gerenciar gastos, importante entender os vrios tipos e comportamentos de gastos, de modo que ao conseguir identificar o tipo de gasto, as conseqentes decises sejam mais eficientes. Existem trs tipos de gastos: custo, despesa e perda. Um custo um gasto diretamente atribudo produo de um produto ou fornecimento de um servio. Tambm conhecido como custo direto, um exemplo clssico o custo da mercadoria utilizada na produo de um prato servido no restaurante. A despesa um gasto que no pode ser diretamente atribudo produo de um produto ou servio especfico. Conhecido como overhead ou custo indireto (utilizao errada do termo custo), refere-se a todos os gastos que ocorrem na operao do empreendimento mas no podem ser alocados em um nico departamento operacional. Na hotelaria, as despesas mais comuns so dos departamentos de Administrao e Geral, Marketing e Vendas, Servios Pblicos e Manuteno. O terceiro tipo de gasto, a perda, refere-se dissipao de ativo sem se obter um benefcio em troca. Roubo e vandalismo so exemplos.
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COMPORTAMENTO DE GASTOS
O estudo do comportamento de gastos importante porque 90% das receitas geradas pela operao do hotel revertem para o pagamento dos gastos dessa operao. Um mtodo para entender os gastos analis-los em conjunto com as mudanas no volume de vendas. Nesse sentido, gastos assumem vrios tipos de comportamento diante das mudanas de volume de vendas: fixo, varivel, semi-varivel e semi-fixo. importante realar que a caracterstica comportamental de qualquer gasto vlida somente dentro de um determinado perodo ou prazo de tempo, correspondendo geralmente ao perodo do oramento. Isso porque, a longo prazo, dificilmente um gasto manter a sua propriedade linear em relao ao volume de vendas. Mas sem essa linearidade, torna-se impossvel prever o gasto. Por isso, concentramos as observaes em perodos pequenos, ou relevantes, onde as variaes dessa linearidade so menores e menos freqentes. Dentro da Faixa de Relevncia, o relacionamento gasto/volume suficientemente estvel para que a suposta linearidade seja vlida.
Faixa de Relevncia
Figura III - 1: Faixa de Relevncia
Segue uma descrio de comportamento de gastos na indstria hoteleira.
GASTO FIXO
Um Gasto Fixo um custo ou despesa cujo valor no varia com a mudana do volume de vendas (ou receita) a curto prazo. Na prtica, haver mudana a longo prazo, mas o Gasto Fixo um gasto anual parcelado em valores mensais, que permanecem inalterados diante das mudanas no volume de vendas. Gastos Fixos Obrigatrios: So os Gastos Fixos gerados pelo Ativo Fixo (imobilirio, equipamento) ou pela estrutura bsica da empresa, que so menos sensveis a variaes (em valor) porque eles no so afetados pelas decises mensais ou de curto prazo. Eles so gastos afetados pela poltica a
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longo prazo como depreciao, impostos fixos (IPTU), aluguis, seguros, juros sobre emprstimos e funcionrios-chaves. Os Gastos Fixos Obrigatrios so todos os gastos que necessariamente devem ser mantidos a longo prazo para manter a capacidade da empresa de cumprir os seus objetivos ou misso. Gastos Fixos Optativos: So os Gastos Fixos que podero ser classificados em uma das seguintes categorias:
1. Gastos Fixos resultantes de decises de apropriao peridicas (mensal, anual), refletindo polticas que determinam limites mximos de gastos; 2. Gastos que no demonstram um relacionamento ao volume de vendas, como creche, pesquisa e desenvolvimento, etc.
Em termos gerais, Gastos Fixos Optativos podero ser reduzidos a curto prazo, dando necessidade de reduzir gastos, sem graves conseqncias para a empresa. Muitas vezes, esses gastos so previses no amarradas a um determinado volume de vendas e, conseqentemente, no sujeito ao modelo CVL (Custo-Volume-Lucro, desenvolvido no prximo captulo). Quando esses gastos podem ser evitados na interrupo de operao, por exemplo, eles so conhecidos como Gastos Evitveis.
UHs Gasto Gasto Fixo Vendidas Fixo Total Unitrio 0 $1.000 1 1.000 $1.000,00 100 1.000 10,00 200 1.000 5,00 300 1.000 3,33 400 1.000 2,50 500 1.000 2,00 600 1.000 1,67 700 1.000 1,43 800 1.000 1,25 900 1.000 1,11 1000 1.000 1,00
GASTO FIXO TOTAL

3.000 2.500 2.000 $ 1.500 1.000 500 0
Volume de Vendas (UHs vendidas)
GASTO FIXO UNITRIO

12 10 8 $ 6 4 2 0
Figura III - 2: Grfico de comportamento de Gasto Fixo Total e Unitrio
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1 10 0 20 0 30 0 40 0 50 0 60 0 70 0 80 0 90 0 1. 00 0
90 0 1. 00 0
10 0
20 0
30 0
40 0
50 0
60 0
70 0
80 0
GASTO VARIVEL
Um Gasto Varivel um custo ou despesa cujo valor varia em proporo direta ao volume de vendas (ou receita). Entre os gastos considerados variveis destacamos: o custo de alimentos, o custo de bebidas e as despesas com suprimentos de limpeza das unidades habitacionais. Quanto maiores as vendas, maior o valor do gasto.
UHs Gasto Vendidas Varivel Total 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 $0 300 600 900 1.200 1.500 1.800 2.100 2.400 2.700 3.000 Gasto Varivel Unitrio $3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00
3.000 2.500 2.000 $ 1.500 1.000 500 0
90 0 1. 00 0 10 0 20 0 30 0 40 0 50 0 60 0 70 0 80 0 0
GASTO VARIVEL TOTAL
Figura III - 3: Grfico de comportamento de Gasto Varivel Total
Para realizar um controle eficiente sobre os Gastos Variveis, necessrio analisar os gastos associados com a produo de uma unidade, ou seja, Gastos Unitrios. No nvel unitrio, o Gasto Varivel fixo (vide o grfico na pgina seguinte). Isso facilita a sua anlise, otimizao e, eventualmente, sua previso.
GASTO VARIVEL UNITRIO
60 50 40 $ 30 20 10 0 0 100 300 500 700 900 Volume de Vendas (UHs vendidas)
Figura III - 4: Grfico de comportamento de Gasto Varivel Unitrio
Sabendo que o valor unitrio de $3,00, podemos computar seu Gasto Varivel Total em qualquer Volume de Venda, multiplicando o Gasto Varivel Unitrio pelo Volume de Venda previsto.
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Gasto Variavel Total = Gasto Varivel Unitario * Volume de Vendas = $3,00 * 432 = $1.296
GASTO MISTO
Um Gasto Misto um custo ou despesa composto de partes variveis e fixas em relao ao volume de vendas. Existem dois tipos de Gastos Mistos: Gasto Semi-varivel e Gasto Semi-fixo. Sua frmula matemtica :
Gasto Misto = Parte Fixa + (Parte Varivel Unitria * Unidades Vendidas) ou Gasto Misto = a + bx onde : a = Parte Fixa b = Parte Varivel Unitria x = Volume de Vendas
Figura III - 5: Frmula de Gasto Misto
GASTO SEMI-VARIVEL
Um Gasto Semi-varivel um custo ou despesa que tem uma parte do seu valor fixo, mas, em geral, varia com o volume de vendas. Exemplos de gastos representativos dessa categoria so: energia eltrica, manuteno, servios pblicos e telefonia.
UHs Vendidas Parte Fixa Parte Varivel Gasto Gasto SemiSemivarivel varivel Total Unitrio $1.000 $1.000,00 1.500 15,00 2.000 10,00 2.500 8,33 3.000 7,50 3.500 7,00 4.000 6,67 4.500 6,43 5.000 6,25 5.500 6,11 6.000 6,00
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
$1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
$0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 4.500 5.000
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Figura III - 6: Grfico de comportamento de Gasto Semi-varivel Total e Unitrio
GASTO SEMI-FIXO
Um Gasto Semi-fixo um custo ou despesa que no se altera com pequenas variaes do volume de vendas, mas varia com grandes variaes de vendas. O Gasto Semi-fixo fixado dentro de uma variao do volume; mas, uma vez mudando esse volume, ele pula para um outro patamar. A Folha de Pagamento o melhor exemplo desse gasto.
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UHs Gasto Gasto Vendidas Semi-fixo Semi-fixo Total Unitrio 0 1.000 1.000,00 100 1.000 10,00 200 2.000 10,00 300 2.000 6,67 400 3.000 7,50 500 3.000 6,00 600 4.000 6,67 700 4.000 5,71 800 5.000 6,25 900 5.000 5,56 1.000 5.000 5,00
Figura III - 7: Grfico de comportamento de Gasto Semifixo Total
GASTO TOTAL
O Gasto Total o resultado obtido da soma dos Gastos Variveis e Fixos. Ele possue a mesma frmula dos Gastos Mistos.
Gasto Total
Mo de Obra
Matria Prima
Gastos Diretos
Gastos Indiretos (Rateio)
Salrios
Materiais de limpeza
A&G,
Encargos
Uniformes
Marketing
Benefcios
Lavanderia
Manuteno
Amenities
Servios Pblicos
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COMPORTAMENTO DE GASTOS E ADMINISTRAO DE GASTOS UHs Vendidas 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Gastos Fixos $1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 Gastos Variveis $0 300 600 900 1.200 1.500 1.800 2.100 2.400 2.700 3.000 Total de Gasto Gastos Unitrio $1.000 $1.000,00 1.300 13,00 1.600 8,00 1.900 6,33 2.200 5,50 2.500 5,00 2.800 4,67 3.100 4,43 3.400 4,25 3.700 4,11 4.000 4,00
GASTO TOTAL
7000 6000 5000 4000 $ 3000 2000 1000 0 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Volume de Vendas (UHs vendidas)
4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00
Gasto Total Gasto Varivel Gasto Fixo
GASTO TOTAL UNITRIO

14,00 12,00 10,00 8,00 $ 6,00 4,00 2,00 0,00 0 100 200 300 400 500 600 700 Volume de Vendas (UHs vendidas) 800 900 1.000
Figura III - 8: Grfico de comportamento Gasto Total e Unitrio
O Gasto Total a soma do Gasto Fixo Total com o Gasto Varivel Total.
Gasto Total = Gasto Fixo Total + Gasto Varivel Total Gasto Total = Gasto Fixo Total + (Gasto Varivel Unitrio * Volume de Vendas) y = a + bx
Figura III - 9: Frmula para clculo de Gasto Total
III - 9
Para calcular o Gasto Total:

1. some todos os Gastos Fixos; 2. some todos os Gastos Variveis Unitrios; 3. multiplique a soma dos Gastos Variveis Unitrios pelo Volume de Vendas para calcular o Gasto Varivel Total; 4. some o Gasto Fixo Total e o Gasto Varivel Total.
COMPOSIO DO GASTO TOTAL

GT CMV Folha de Pagamento Outras Despesas Manuteno Servios Pblicos Marketing e Vendas Admin. & Geral Aluguel Total 20.700 10.270 11.250 1.980 4.870 5.000 3.000 6.000 63.070 = = = = = = = = = = GF 0 10.000 0 0 1.000 5.000 3.000 6.000 25.000 + + + + + + + + + + GVU 2,30 0,03 1,25 0,22 0,43 0,00 0,00 0,00 4,23
* * * * * * * * * *
VV 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000
Comportamento Varivel Semi-fixo Varivel Varivel Semi-varivel Fixo Fixo Fixo
Figura III - 10: Tabela demonstrativa da composio do Gasto Total
RECEITA
A receita o resultado monetrio do conjunto de servios e produtos transferido pelo empreendimento para os clientes durante um intervalo de tempo. o valor, em moeda, do volume de vendas, e, conseqentemente, diretamente proporcional ao volume de vendas. A Receita mensurada como novo Ativo recebido pela:
1. venda de servio ou produto; 2. recebimento de juros, taxas, royaties, aluguel; 3. diferena lquida na venda de um Ativo; 4. economia na soluo vantajosa de uma dvida.
Figura III - 11: Grfico do comportamento de Receita Total
CONVENES DA APURAO DE RECEITA
III - 10
Embora neste momento no tenhamos a inteno de discutir os conceitos de meios de reportagem de receitas e despesas, apresentamos uma explicao superficial para esclarecer os regimes que utilizamos. Em contabilidade existem cinco regimes de apurao de movimento financeiro: Regime de Caixa, Regime de Competncia, Regime de Medio, Regime de Produo e Regime de Recuperao de Investimento. Os regimes mais aplicveis hotelaria so os primeiros dois. No Regime de Caixa, as entradas e sadas de dinheiro so reconhecidas quando ocorrem, ou seja, no movimento da conta corrente. Ele tem como vantagem a reconciliao atualizada da conta bancria, o que facilita decises pontuais de desembolsos de dinheiro. Como desvantagem, no relaciona as receitas e gastos produo, o que dificulta a anlise e planejamento oramentrio. O Regime de Competncia reporta a transao (entradas e sadas de moeda) no momento da realizao do servio ou venda do produto. Ele mais pragmtico porque espelha o processo operacional, vinculando os gastos s suas devidas receitas, utilizando a venda como o momento decisivo. Desta forma, possvel fazer-se uma anlise de custo-volume-lucro e tomar de decises de uma forma mais facilitada. Os dois exemplos abaixo demonstram a diferena na reportagem de dados financeiros dos regimes. As duas DREs so indicativas da operao de um restaurante durante quatro semanas. No Regime de Caixa, reportamos a ocorrncia das entradas e sadas de dinheiro. No existe nenhum relacionamento entre o movimento de dinheiro e o volume de vendas (couverts servidos)
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Volume de Vendas 1.568 1.484 1.702 1.747 Receita 26.265 30.984 27.423 27.926 CMV 22.561 1.457 16.282 2.551 Folha de Pagamento 0 0 0 33.224 Servios Pblicos 0 7.083 0 0 Manuteno 1.320 122 56 938 Gasto Operacional 3.988 0 0 0 Lucro (1.604) 22.322 11.085 (8.787)
Total 6.502 112.598 42.851 33.224 7.083 2.436 3.988 23.016
Figura III - 12: Tabela demonstrativa do fluxo de caixa sob o Regime de Caixa
Na Demonstrao que segue o Regime de Competncia, a reportagem do movimento financeiro relacionada ao ato da venda do prato. Desta forma, temos menos controle do fluxo de caixa mas, em compensao, temos mais condies de analisar o desempenho operacional (receitas e gastos proveniente de vendas). Por exemplo, sabemos que o couvert mdio e o CMV na primeira semana foi R$18,72 e 31,1%, respectivamente.
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Volume de Vendas Receita CMV Folha de Pagamento Servios Pblicos Manuteno Gasto Operacional Lucro
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 1.568 1.484 1.702 1.747 29.352 27.780 31.868 32.707 9.128 8.611 10.293 9.452 8.306 8.306 8.306 8.306 1.717 1.638 1.843 1.885 653 630 688 700 997 997 997 997 8.551 7.598 9.741 11.367
Total 6.502 121.707 37.484 33.224 7.083 2.672 3.988 37.257
Figura III - 13 : Tabela demonstrativa do fluxo de caixa sob o Regime de Competncia
III - 12
DESMEMBRAMENTO DE GASTOS MISTOS

Clculo das partes varivel e fixo. Para desmembrar os componentes do Gasto Misto, necessrio equacionar os gastos com seus respectivos volumes de vendas. O gasto considerado a varivel dependente e o volume de venda, a varivel independente.
MTODO DOS DOIS PONTOS

O Mtodo dos Dois Pontos a forma de desmembramento de gastos mistos mais simples. Nesse mtodo as partes variveis e fixas so estimadas a partir dos pontos extremos.
Varivel Independente Dependente
Ms Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total
UHs Vendidas 1.860 1.820 2.170 2.250 2.480 2.700 2.790 2.800 2.100 1.900 1.800 1.330 26.000
Gasto de Manuteno $6.200 6.100 7.000 7.500 8.000 8.500 7.900 8.600 7.000 6.000 6.500 5.900 85.200
Figura III - 14: Gastos mensais de manuteno
1. Selecionar os dois pontos extremos (perodos em que os valores de volume so os maiores e os menores). 2. Calcular a diferena entre os Gastos Mistos e os Volume de Vendas.
Varivel
Independente Dependente
Ms Agosto Dezembro Diferena
UHs Despesa de Vendidas Manuteno 2.800 1.330 1.470 $8.600 $5.900 $2.700
III - 13
3. Dividir a diferena dos Gastos Mistos pela diferena do Volume de Vendas para determinar a Diferena por Unidade Vendida.
Diferena Unitria =
Diferena Gasto Misto Diferena UH Vendidas $2.700 1.470 $1,8367
4. Multiplicar a Diferena Unitria pelo Volume de Vendas do perodo de menor atividade para determinar o Gasto Varivel Total para esse perodo.
Gasto Varivel Total = Gasto Varivel Unitrio * UHs Vendidas = $1,8367 * 1.330 = $2.442,81
5. Subtrair o resultado da etapa 4 do Gasto Misto desse perodo para determinar o Gasto Fixo.
Gasto Fixo = Gasto Misto - Gasto Varivel Total = $5.900 - $2.442,81 = $3457,19
6. Repetir as etapas 4 e 5, usando o perodo de maior atividade. Comparar os dois valores dos Gastos Fixos.
Gasto Varivel Total = Diferena Unitaria * UHs Vendidas = $1,8367 * 2.800 = $5.142,76 Gasto Fixo = Gasto Misto - Gasto Varivel Total = $8.600 - $5.142,76 = $3.457,24
7. Multiplicar o Gasto Fixo por Perodo pelo nmero de perodos para determinar o Gasto Fixo Total.
Gasto Fixo Total = Gasto Fixo Mensal * No Periodos = $3.457,24 * 12 = $41.486,28

8. Subtrair o Gasto Fixo Total do Gasto Misto Total para determinar o Gasto Varivel Total.
III - 14
Gasto Varivel Total = Gasto Misto Total - Gasto Fixo Total = $85.200 - $41.486,28 = $43.713,72
9. Dividir o Gasto Varivel Total pelo Total do Volume de Vendas para determinar o Gasto Varivel Unitrio.
Gasto Varivel Unitrio = Gasto Varivel Total Volume de Vendas $43.713,72 26.000 $1,681
Na medida em que o Mtodo de Dois Pontos depende dos pontos extremos, que no so necessariamente representativos da linearidade dos pontos como um conjunto, a preciso do Mtodo questionvel.
DIAGRAMA DOS PONTOS DISPERSOS

O mtodo Diagrama dos Pontos Dispersos mais detalhado e mais visual do que o mtodo anterior e leva todos os perodos em considerao. O conceito desenhar uma reta que passa pelo meio de todos os pontos (linha de regresso ou linha de mdias). A inclinao da reta representa o Gasto Varivel Unitrio e o ponto onde a reta intersecta o eixo Y o Gasto Fixo Total. 1. Usando os dados do exemplo anterior, preparar um grfico com o Volume de Vendas no eixo X e os valores dos Gastos Mistos no eixo Y. 2. Plotar os valores da varivel dependente no grfico.
DIAGRAMA DE PONTOS DISPERSOS Gastos de Manuteno 9.000 8.000 7.000 $ 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 1.500 2.000 Volume de Vendas 2.500 3.000
$3.300
Figura III - 15: Grfico dos gastos de manuteno
III - 15
3. Desenhar uma reta entre os pontos, dividindo-os para que metade estejam acima da reta e a outra metade estejam abaixo. 4. Prolongar a reta at o eixo Y. A interseco da reta com o eixo Y indicar o valor do Gasto Fixo por perodo.
Gasto Fixo = $3.300

5. Multiplicar o Gasto Fixo pelo nmero de perodos para determinar o Gasto Fixo Total.
Gasto Fixo Total = Gasto Fixo Mensal * No de Periodos = $3.300 * 12 = $39.600

6. Subtrair o Gasto Fixo Total do Gasto Misto Total para determinar o Gasto Varivel Total.
Gasto Varivel Total = Gasto Misto Total - Gasto Fixo Total = $85.200 - $39.600 = $45.600
7. Dividir o Gasto Varivel Total pelo Total de Volume de Vendas para determinar o Gasto Varivel Unitrio.
Gasto Varivel Unitrio = Gasto Varivel Total Volume de Vendas $45.600 26.000 $1,75
REGRESSO LINEAR
Este mtodo mais preciso para determinar as partes variveis e fixas de um Gasto Misto. A frmula da Regresso Linear til para traar uma linha reta composta de um ponto de incio e uma inclinao. Utilizamos a frmula para determinar o trajeto exato da reta estimada no mtodo do Diagrama dos Pontos Dispersos. Em vez de desenhar uma reta no meio dos pontos, a frmula de Regresso Linear calcula a reta atravs de anlise estatstica. A frmula para uma linha reta :
Gasto Misto = Gasto Fixo + (Gasto Varivel Unitrio * Volume de Vendas)
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O Gasto Fixo poder ser determinado atravs da frmula para Regresso Linear:
onde:
y = Gasto Misto (Varivel Dependente) x = Volume de Vendas (Varivel Independente) n = Nmero de Perodos = Soma de todos os valores
Varivel Independente Dependente
Ms Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total
UHs Vendidas X 1.860 1.820 2.170 2.250 2.480 2.700 2.790 2.800 2.100 1.900 1.800 1.330 26.000
Despesa de Manuteno Y $6.200 6.100 7.000 7.500 8.000 8.500 7.900 8.600 7.000 6.000 6.500 5.900 85.200
X2 3.459.600 3.312.400 4.708.900 5.062.500 6.150.400 7.290.000 7.784.100 7.840.000 4.410.000 3.610.000 3.240.000 1.768.900 58.636.800
XY 11.532.000 11.102.000 15.190.000 16.875.000 19.840.000 22.950.000 22.041.000 24.080.000 14.700.000 11.400.000 11.700.000 7.847.000 189.257.000
Figura III - 16: Tabela do clculo da regresso linear
Gasto Fixo =
(85.200)(58.636.800) - (26.000)(189.257.000) 12(58.636.800) - (26.000)(26.000) 4.995.855.360.000 - 4.920.682.000.000 = 703.641.600 - 676.000.000 75.173.360.000 = 27.641.600 = $2.719,57
Gasto Fixo Total = Gasto Fixo Mensal * No Periodos = $2.719,57 * 12 = $32.634,84
III - 17
Gasto Varivel Total = Gasto Misto Total - Gasto Fixo Total = $85.200 - $32.634,84 = $52.565,16
Gasto Varivel Unitrio =
Gasto Varivel Total Volume de Vendas $52.565,16 26.000 $2,02
PONTO DE EQUIVALNCIA
Numa deciso entre optar por um Gasto Fixo ou um Gasto Varivel, o Ponto de Equivalncia representa o valor do Volume de Vendas em que os dois valores de gastos so iguais. Suponha uma deciso entre duas opes de pagamento do aluguel de um restaurante: Gasto Fixo: $48.000 ou Despesa Varivel: 5% da Receita Qual opo melhor? O Ponto de Equivalncia quando o Gasto Fixo iguala o Gasto Varivel. Ou seja:
Gasto Fixo = % Gasto Varivel * Receita $48.000 = 5% * Receita $48.000 5% Receita = $960.000 Receita =
No momento em que a receita do restaurante superar $960.000, melhor optar pelo aluguel fixo.
III - 18
DEFINIES DE GASTOS
A Contabilidade freqentemente conhecida como a linguagem dos negcios. Para ser um meio de comunicao efetiva, ela tem que funcionar dentro de uma estrutura rgida e precisa. A palavra gasto tem um significado vago e potencialmente enganoso. Para aumentar a preciso essencial que estipulemos os tipos de gastos e definamos os seus inter-relacionamentos. GASTO DIRETO: Compreende qualquer gasto perfeitamente identificvel e relacionado diretamente com o servio prestado ou produto vendido. De forma geral, o custo direto locado em Centros de Receitas e, conseqentemente, fica sob a responsabilidade do gerente do departamento. Um exemplo de gastos diretos o Custo de Mercadoria Vendida de alimentao. GASTO INDIRETO: Corresponde ao gasto que no contribui de forma direta para a prestao de servios ou venda de produtos, ou pelo menos, no facilmente relacionvel a uma delas. Conhecidos como overhead, os gastos indiretos so alocados em Centros de Despesas que apoiam as funes comerciais dos Centros de Receitas. Exemplos de Gastos Indiretos so aqueles associados a Administrao e Geral, Marketing e Vendas, Manuteno e Servios Pblicos. Deve-se reconhecer que esses gastos no podero ser considerados de responsabilidade do Gerente dos departamentos operacionais (Centros de Receita). GASTO CONTROLVEL: o gasto possvel de ser controlado em um determinado nvel hierrquico, como custo de alimentao ou custo de bebidas. Para quem tem o poder de determinar (autorizar) um gasto, este gasto autorizado controlvel. O fato que um gasto direto no significa necessariamente que controlvel. O gasto associado com a depreciao de uma mquina, por exemplo, um gasto direto para o departamento mas ele no controlvel por esse nvel hierrquico. Entretanto, para o empreendimento, todos os gastos so controlveis a longo prazo. GASTO INCONTROLVEL: aquele gasto no qual o gestor no tem como influenciar. Nos nveis hierrquicos baixos, a maioria dos gastos incontrolvel porque no so por eles determinados. Exemplificando: seguros, aluguis, depreciaes e outros. GASTO OBRIGATRIO: Este gasto est relacionado com a capacidade de fornecimento de produtos ou servios pelo hotel, sendo que uma vez eliminado ou suspenso cair a qualidade dos produtos ou servios. Como exemplo podemos citar a piscina ou mesmo o ar condicionado. GASTO OPTATIVO: A curto prazo, tem pouco impacto na qualidade dos produtos; conseqentemente, aquele que cortado diante de uma conteno de despesas (treinamento de funcionrios, viagens de executivos/gerncia do hotel, manuteno, propaganda e marketing). A longo prazo, pode afetar negativamente a imagem do hotel.
III - 19
GASTO DIFERENCIAL: Em uma situao de deciso, o gasto que difere entre duas ou mais alternativas chamado de Gasto Diferencial. Os gastos que permanecerem os mesmos nas alternativas so indiferentes e no precisam ser considerados no processo de deciso. GASTO SUNK: um gasto existente relacionado a uma deciso anterior; por exemplo, o custo original de uma mquina. O Gasto Sunk poder ser diferencial mas no relevante porque no um gasto futuro. GASTO RELEVANTE: O Gasto Relevante aquele que deve ser considerado numa situao de deciso. Para um gasto ser relevante, tem de ser diferencial (diferente entre as alternativas), futuro (o gasto ainda no ocorreu e somente ocorrer se uma alternativa for adotada) e quantificvel. Para demonstrar o conceito de Gastos Relevantes no processo decisorial, oferecemos a seguinte situao: A Srta. Rosngela Esteves da Esteves Empreendimentos e Administrao quer reformar a sua lavanderia. A Srta. Cida, sua fiel assistente, levantou as seguintes alternativas:
Alternativa: Comprar Gasto: Compra do Equipamento Gasto Anual do Aluguel Valor Residual - aps 5 anos Vida til GASTOS ANUAIS: Folha de Pagamento Suprimentos Servios Pblicos Juros Manuteno $20.000 1.000 5 anos 15.000 1.000 3.000 1.500 200
Alternativa: Leasing $3.000 5 anos 15.000 1.000 3.000 -
1. Quais gastos so relevantes? Compra do Equipamento Gasto de Aluguel Depreciao Valor Residual Juros Manuteno
2. Preparar um Fluxo de Caixa de 5 anos em Regime de Competncia para cada alternativa e indicar o melhor das duas alternativas.
III - 20
Comprar o Equipamento
Depreciao Juros Manuteno Total 1 3.800 1.500 200 5.500 2 3.800 1.500 200 5.500 3 3.800 1.500 200 5.500 4 3.800 1.500 200 5.500 5 3.800 1.500 200 5.500 Total 19.000 7.500 1.000 27.500
Alugar o Equipamento
Aluguel Depreciao Juros Manuteno Total 1 3.000 0 0 0 3.000 2 3.000 0 0 0 3.000 3 3.000 0 0 0 3.000 4 3.000 0 0 0 3.000 5 3.000 0 0 0 3.000 Total 15.000 0 0 0 15.000
A melhor alternativa a Alternativa de Leasing do equipamento, cujo custo $12.500 inferior Alternativa de Comprar.
GASTO PADRO: uma projeo do que o gasto unitrio deveria ser sob condies especficas. Esse gasto serve como base de comparao para controle de gastos e avaliaes de produtividade. O Gasto Orado o resultado da multiplicao do Gasto Padro com o volume de venda. CUSTO DE OPORTUNIDADE: o gasto ocorrido quando deixar de lucrar ou o lucro perdido. Por exemplo, uma empresa tem um certo valor aplicado num fundo de aes que rende 10% ao ano. Numa deciso de sacar este dinheiro e compra um terreno, ela deixar de ter este rendimento de 10%. O Custo de Oportunidade seria a perda dos juros. o gasto associado na opo pela melhor alternativa em uma deciso. Quando o processo de deciso for racional, o Custo de Oportunidade ser um valor menor do que o lucro associado com o melhor oportunidade. Exemplificando: Um hotel tem uma loja alugada por $5.000 ao ano, e deseja tomar esse espao para aumentar a rea do seu restaurante. A reforma do espao est orada em $35.000, mas em contrapartida visa um lucro anual de $15.000. Para rescindir o contrato, o hotel ter de pagar uma multa de $10.000. A vida til da reforma de 5 anos, sem valor residual. Qual das duas oportunidades mais rentvel e qual o Gasto de Oportunidade? As duas oportunidades apresentam os seguintes Fluxo de caixa: FLUXO DE CAIXA DA LOJA
Ano Aluguel Perdido 1 5.000 2 5.000 3 5.000 4 5.000 5 5.000 Total 25.000
III - 21
Total
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
25.000
FLUXO DE CAIXA DA REFORMA

Ano Reforma Resciso Lucro 0 (35.000) (10.000) Total (45.000) 1 2 3 4 Total (35.000) (10.000) 15.000 75.000 15.000 30.000 5
15.000 15.000
15.000 15.000
15.000 15.000
15.000 15.000
Figura III - 17: Tabela demonstrativa do fluxo de caixa associado com uma deciso de gastos
A opo pela reforma rendar para o hotel um lucro $5.000 superior a opo da loja ($30.000 x $25.000) e neste caso ser a deciso lgica. Na opo pela reforma (a melhor opo), o hotel perder a receita do aluguel da loja de $25.000 que consideramos o Custo de Oportunidade.
III - 22
ADMINISTRAO DE GASTOS
Um hotel de sucesso pode esperar um lucro de 10 centavos em cada $1 de vendas. Esse lucro representa o retorno do investimento do proprietrio e muitas vezes reinvestido no empreendimento visando o crescimento do negcio. Quando as vendas aumentam em $1,00, o lucro de 10 centavos. Mas quando os gastos so reduzidos em $1,00, o lucro $1,00. Logo, $1,00 economizado dez vezes mais lucrativo do que $1,00 ganho. Nesse caso, o lucro o resultado de dinheiro no gasto. Por isso, a reduo de desperdcio de alimentos de $20 por dia, eqivale ao lucro sobre $200 de vendas. A meta da Administrao de Gastos no demitir funcionrios nem diminuir pores servidas. A inteno da Administrao de Gastos melhorar a qualidade, pagar ao nmero certo de funcionrios o melhor salrio possvel, pagar todos os gastos operacionais necessrios e ainda ter um lucro que possa reverter ao empreendimento. bvio que um bom lucro uma medida da eficincia do sistema. O lucro lquido geralmente diminui com a falta de controles, mas tambm diminui quando os controles custam mais do que o que eles economizam. O lucro lquido aumenta quando os controles adequados acabam com o desperdcio e perdas dentro do ambiente de trabalho. A maioria das decises gerenciais baseada em gastos ou motivos associados com gastos. At 90% das receitas geradas pelas vendas de produtos e servios do hotel so consumidos pelos gastos associados. A anlise e previso de gastos tem como resultado a melhoria da lucratividade do empreendimento; conseqentemente, a administrao de gastos uma funo importante para o administrador. Para gerenciar gastos, importante entender os vrios tipos e comportamentos de gastos, de modo que, ao conseguir identificar o tipo de gasto, as conseqentes decises sero mais eficientes.
ADMINISTRAO DE GASTOS NO PROCESSO DECISORIAL

Etapas:
1. 2. 3. 4. 5. Levantamento de todos os dados relativos s alternativas em anlise; Anlise e classificao dos dados; Projeo de dados futuros seguindo as alternativas; Avaliao da melhor alternativa; Acompanhamento e reavaliao da ao.
III - 23
Como meio de expor o processo de Administrao de Gastos, apresentaremos vrios casos em que o empreendedor, atravs da anlise de gastos, chegou a uma deciso racional.
ANLISE DE ALTERNATIVAS O dono de um restaurante quer comprar um forno a vapor. Ele contratou uma pesquisa por $500. O relatrio trouxe os seguintes dados:
Custo Inicial Vida Econmica Valor Residual Custo de Treinamento Manuteno Anual Reposio de Peas (Anual) Aumento Folha de Pagamento
Vapormatic $10.000 10 anos 0 500 400 750 22.500
Irracional $8.000 10 anos 0 1.000 300 850 22.500
Inicialmente, o gasto de $500 para o relatrio um gasto Sunk. Os gastos relevantes ao primeiro ano so:
Depreciao Treinamento Manuteno Reposio Total para ano 1 Vapormatic $1.000 500 400 750 2.650 Irracional $800 1.000 300 850 2.950
Os gastos do segundo ano em diante so (note-se o gasto de treinamento, aps o primeiro ano, deixa de ser relevante):
Depreciao Manuteno Reposio Total Total para anos 2 a 10 Vapormatic $1.000 400 750 2.150 19.350 Irracional $800 300 850 1.950 17.550
III - 24
Somando ano 1 com os demais anos, chegamos concluso de que o forno Irracional o mais econmico.
Custo ano 1 Custo anos 2 a 10 Custo Total Vapormatic $ 2.650 19.350 22.000 Irracional $ 2.950 17.550 20.500
DECISES DE VENDA Vender Abaixo do Custo A questo que surge com freqncia Devemos oferecer o nosso produto (ou servio) por um preo menor que os nossos gastos? Antes de responder, devemos perguntar Quais gastos ? Se forem os gastos variveis, nossa resposta ser No. Se for maior do que nossos gastos variveis mas menor do que os gastos fixos, responderemos Talvez! Considere o seguinte caso de um Buffet. Os dados disponveis so:
Gastos Fixos anuais:

Aluguel Gastos Fixos Total Anuais $40.000 33.000 73.000
Gasto Fixo Dirio =
Gasto Fixo Anual 365 $73.000 = 365 = $200 por dia
O Buffet somente pode atender um grupo por dia. O Gasto Varivel de 60% das vendas.
Uma empresa quer contratar um jantar para 100 pessoas, a $4,00 por pessoa. O Buffet no tem outro compromisso para esse dia (e no tem previso de ter).
DRE Receita Gasto Varivel Gasto Fixo Lucro
$400 (240) (200) (40)
Apesar do prejuzo de $40, o evento deu lucro para o Buffet por que se no tivesse aceito o compromisso, teria tido um prejuzo de $200.
CONTROLES GERENCIAIS HOTELEIROS III - 25
Para facilitar essa anlise, podemos apresentar a DRE da seguinte forma:

DRE Receita Gasto Varivel Margem de Contribuio Gasto Fixo Lucro 400 (240) 160 (200) (40)
A Margem de Contribuio o resultado direto da venda de um produto ou prestao de um servio antes de considerar os Gastos Fixos ou Overhead. Nesta apresentao, podemos ver claramente que a operao deu lucro ao ajudar a abater os Gastos Fixos.
Devemos Fechar na Baixa Temporada? Este caso similar ao anterior. Um hotel gera lucro durante 10 meses e tem prejuzo nos outros dois. O hotel dever fechar, dando frias coletivas, durante esses dois meses ou no?

O Gasto Fixo anual $84.000 O Gasto Varivel 20%
Receitas Gasto Varivel Gasto Fixo Gasto Total Lucro Lquido
10 Meses $125.000 25.000 70.000 95.000 30.000
Atual Opo 2 Meses Total 10 Meses $5.000 $130.000 $125.000 1.000 26.000 25.000 14.000 84.000 84.000 15.000 110.000 109.000 (10.000) 20.000 16.000
Se o hotel fechar, deixar de lucrar $4.000 ($20.000 - $16.000). Tambm existem outros fatores como:

Gastos de Fechamento Gastos de Reabertura Mo-de-Obra (que aceita trabalho de temporada) Gastos com Treinamento (novos funcionrios)
III - 26
RATEIO DE GASTOS INDIRETOS PARA CENTROS DE RECEITAS Determinar um mtodo racional para ratear gastos indiretos entre os Centros de Receitas: MTODOS:
1. 2. 3. 4. Composio de vendas (propaganda) Composio de folha de pagamento (A&G) Composio de rea ocupada (aluguel, servios pblicos) Valor do Ativo Permanente (depreciao)
Centro Gastronmico composto de um restaurante e uma lanchonete:

Restaurante Lanchonete $70.000 $30.000 50.000 26.000 20.000 4.000 Total $100.000 76.000 24.000 16.000 8.000
Receitas Gastos Diretos Lucro Depto. Gastos Indiretos Lucro Lquido
O rateio dos gastos indiretos baseado no volume de vendas (70% - 30%), mostra que a lanchonete tem um prejuzo:
Restaurante Lanchonete 70.000 30.000 50.000 26.000 20.000 4.000 11.200 4.800 8.800 (800) Total 100.000 76.000 24.000 16.000 8.000
Terceirizando a lanchonete elimina-se o prejuzo e promove-se um lucro de $500 devido ao aluguel. Mas o gasto indireto do restaurante aumenta, levando a crer que o rateio inicial foi errado.
Restaurante 70.000 50.000 20.000 12.900 7.100 500 7.600
Receitas Gastos Diretos Lucro Depto. Gastos Indiretos Lucro Operacional Aluguel Lucro Lquido
III - 27
Na redistribuio dos gastos indiretos, notamos que a lanchonete deixou de ter prejuzo.
Restaurante 70.000 50.000 20.000 12.900 7.100 Lanchonete 30.000 26.000 4.000 3.100 900 Total 100.000 76.000 24.000 16.000 8.000
ANLISE DE ESTRUTURA DE GASTOS (FIXO X VARIVEL) Opo de Compra de Duas Empresas Uma cadeia de restaurantes est estudando a compra de um restaurante visando a expanso da sua rede. Na regio designada para essa expanso, existem dois restaurantes similares. Os dois faturam $1.000.000 por ano, com um lucro de $100.000. As DRE dos restaurantes seguem:
Restaurante A DRE % 1.000.000 100% 500.000 50% 500.000 50% 400.000 40% 900.000 90% 100.000 10% Restaurante B DRE % 1.000.000 100% 300.000 30% 700.000 70% 600.000 60% 900.000 90% 100.000 10%
Receitas Gasto Varivel Margem de Contribuio Gasto Fixo Gasto Total Lucro Lquido
O Restaurante A aposta numa estrutura de Gasto Varivel, sendo um Gasto Fixo menor ($400.000) e um Gasto Varivel maior (50% das vendas). O Restaurante B assumiu uma estrutura mais fixa, sendo um Gasto Fixo maior ($600.000) e um Gasto Varivel menor (30% das vendas). Supondo que no existir nenhum Gasto Fixo novo, a tabela seguinte demonstra o resultado de um aumento de 10% das vendas.
Restaurante A DRE % 1.100.000 100% 550.000 50% 550.000 50% 400.000 36% 950.000 86% 150.000 14% Restaurante B DRE % 1.100.000 100% 330.000 30% 770.000 70% 600.000 55% 930.000 85% 170.000 15%
III - 28
Um empreendimento que tem um Gasto Fixo maior relativo ao Gasto Varivel tem uma ALAVANCAGEM ALTA. Do ponto de vista da lucratividade, ele ter um desempenho melhor no momento do aumento de vendas. O empreendimento com uma ALAVANCAGEM BAIXA ter um desempenho melhor num momento de queda de vendas.
Restaurante A DRE % 900.000 100% 450.000 50% 450.000 50% 400.000 44% 850.000 94% 50.000 6% Restaurante B DRE % 900.000 100% 270.000 30% 630.000 70% 600.000 67% 870.000 97% 30.000 3%
De fato, se as vendas continuarem a declinar, o Restaurante B enfrentar dificuldades financeiras antes do Restaurante A. A receita, no momento em que o Restaurante B deixar de ter lucro, ser de $857.143, enquanto ser $800.000 para o Restaurante A. Esse momento conhecido como o Ponto de Equilbrio.
Restaurante A DRE % 800.000 100% 400.000 50% 400.000 50% 400.000 50% 800.000 100% 0 0% Restaurante B DRE % 857.143 100% 257.143 30% 600.000 70% 600.000 70% 857.143 100% 0 0%
III - 29
ANEXOS E EXERCCIOS
III - 30
III - 31
1. O Grande Hotel So Pedro deseja analisar os gastos de eletricidade no Departamento de Hospedagem, em termos de elementos variveis e fixos. A Demonstrao de Resultados de Exerccio mostra-nos que nos meses de maior e menor movimento, os gastos e as unidades habitacionais ocupadas so como se segue: Julho Agosto Gasto $2.600 $2.000 UH 2.400 1.200
Usando o Mtodo de Dois Pontos, calcule: a) O Gasto Varivel Unitrio b) O Gasto Varivel Total para cada ms c) O Gasto Fixo Total para cada ms 2. Baseado nos seguintes dados fornecidos pelo Restaurante Traldis Tratoria: Segunda-feira Tera-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sbado Domingo Couverts 53 67 93 85 110 165 208 gua R$5,50 R$5,90 R$7,19 R$7,10 R$9,06 R$9,60 R$9,70
a) Usando o Mtodo de Dois Pontos, determine os gastos fixos semanais e o gasto varivel unitrio. b) Usando o Mtodo de Regresso Linear, calcule o custo de gua para 150 couverts.
III - 32
3. Sendo um aluno exemplar do CEATEL (e com honorrios mais em conta), o Chef Pierre (nascido Pedro) Matareau quer que voc faa uma anlise dos gastos com a Folha de Pagamento ocorridas na operao do ano passado no restaurante dele.
RESTAURANTE CHEZ PIERRE MATAREAU

DEMONSTRATIVO DE GASTOS DE FOLHA DE PAGAMENTO
Ms Jan Fev Mar Abr Maio Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Couverts 2.900 2.400 3.000 4.000 4.400 3.800 3.100 3.700 3.900 4.450 4.800 5.000
Gastos $ 15.250 $ 10.450 $ 16.650 $ 15.500 $ 19.000 $ 18.000 $ 15.500 $ 18.500 $ 18.500 $ 19.000 $ 20.250 $ 20.500
1. Utilizando o Mtodo de Dois Pontos, determine os Gastos Fixos mensais. 2. Utilizando o Mtodo de Regresso Linear, determine os Gastos Variveis por Couvert.
4. O Ronnie Ronaldo, proprietrio do restaurante O Salvador da Fome, pede para voc fazer uma anlise dos gastos da operao do restaurante.
O Salvador da Fome
Demonstrativo de Gastos
Volume de Vendas Mensais Custo da Mercadoria Vendida Folha de Pagamento Suprimentos de Operao Servios Pblicos Outros Gastos Operacionais Aluguel Depreciao
3.000 $ 4.500 $ 3.500 $ 600 $ 360 $ 1.500 $ 1.000 $ 200
6.000 $ 9.000 $ 5.000 $ 1.200 $ 420 $ 3.000 $ 1.000 $ 200
9.000 $ 13.500 $ 6.500 $ 1.800 $ 480 $ 4.500 $ 1.000 $ 200
a) Identificar a natureza (comportamento) de cada um dos gastos. b) Apresentar uma frmula para estimar os gastos totais nos vrios nveis do volume de vendas. c) Projetar os gastos totais no volume de vendas de 8.000 couverts por ms.
III - 33
5. O Sr. Vladir, gerente do Hotel Princesa Arabela, pede para voc fazer uma anlise das estatsticas do Departamento de Hospedagem.
UH Vendidas Taxa de Ocupao HOSPEDAGEM Receitas R$ 1.524.240 R$ 1.576.800 R$ 1.445.400 R$ 1.629.360 R$ 1.708.200 Impostos 76.212 78.840 72.270 81.468 85.410 Folha de Pagamento 101.616 102.419 100.412 103.222 104.427 Suprimentos 71.978 74.460 68.255 76.942 80.665 Outros Gastos 57.942 59.840 55.095 61.738 64.585 Segurana 46.800 46.800 46.800 46.800 46.800 Total R$ 1.169.692 R$ 1.214.441 R$ 1.102.568 R$ 1.259.190 R$ 1.326.313 19X0 21.170 58% 19X1 21.900 60% 19X2 20.075 55% 19X3 22.630 62% 19X4 23.725 65%
a) Identificar o comportamento de cada um dos gastos. b) Apresentar uma frmula para projetar os gastos totais nos vrios nveis do volume de vendas. c) Projetar os gastos para uma taxa de ocupao de 68%.
6. O Sr. Aristides, dono do Restaurante Pacheco's Place, tambm conhecido como O Pacheco, est contemplando fechar o seu restaurante durante o quarto trimestre do ano para fazer manuteno, eliminar prejuzo e tirar frias para visitar parentes em Portugal. Ele pediu a sua ajuda na anlise dos seguintes dados de operao para determinar a viabilidade da sua idia.
Receitas CMV Lucro Bruto Folha de Pagamento Suprimentos Marketing Servios Pblicos Manuteno No Operacionais Total LAIR
I 34.200 10.602 23.598 9.384 2.936 1.197 1.839 1.026 4.800 21.182 2.416
II 44.800 13.888 30.912 9.596 3.784 1.568 2.316 1.344 4.800 23.408 7.504
III IV Total 37.200 20.300 136.500 11.532 6.293 42.315 25.668 14.007 94.185 9.444 9.106 37.530 3.176 1.824 11.720 1.302 711 4.778 1.974 1.214 7.343 1.116 609 4.095 4.800 4.800 19.200 21.812 18.263 84.666 3.856 (4.256) 9.519
Como voc aconselhar Sr. Aristides?
III - 34
7. O Ronnie Ronaldo tem que renegociar o aluguel do Restaurante dele, O Salvador da Fome. Ele tem duas opes: um gasto fixo de $3.000 mensais ou um gasto varivel de 5% da receita do restaurante. De acordo com o oramento previsto para o prximo ano, ele prev uma receita anual de $1.000.000. a) Qual o Ponto de Equivalncia para as duas opes? b) Qual opo Ronnie deve escolher. Por qu?
8. Como Gerente Geral do Hotel Vento Manso de 100 UHs, voc participa de todas as reunies gerenciais da empresa. Hoje, o assunto, como sempre, a crise financeira do hotel. Como uma medida econmica, o Gerente de Recursos Humanos props eliminar quatro arrumadeiras do quadro de funcionrios. Por outro lado, o Gerente de Administrao defende a possibilidade de substituir o kit de banheiro (xampu, condicionador, etc.) com um custo de R$ 4,15 por um mais simples de R$2,65. O salrio de uma arrumadeira de R$ 275, alm dos encargos e benefcios que representam 120% do salrio. O Gerente de Hospedagem confiou para voc que com a perda de quatro arrumadeiras as horas extras devem aumentar em torno de R$5.600 por ano. O hotel tem atualmente uma taxa de ocupao de 58%. Se optar somente por uma das propostas, qual a melhor?
9. O Gasto Fixo do Departamento de Banquetes de um hotel de $80 por dia. Um cliente escolheu um menu para 100 pessoas que ter gastos variveis, por pessoa: CMV de $1,20, mo-de-obra de $0,35 e outros gastos de $0,05. a. Calcule o gasto total por pessoa. b. Calcule o preo do menu (por pessoa) se o lucro for de 20% da receita.
10. A Empresa Nada Nu dona de trs hotis praianos. Apesar de algum movimento durante o inverno, a Nada Nu acha difcil manter os trs funcionando durante esse perodo e est contemplando o fechamento de um dos hotis. As receitas e gastos dos trs durante o inverno so: Hotel A Hotel B Hotel C $265.000 $325.000 $425.000 160.000 150.000 135.000 110.000 136.000 260.000
Receitas Gasto Varivel Gasto Fixo
III - 35
Qual hotel dever ser fechado? Por qu?
11. A Srta. Roseli do Coffee Shop SENAC est analisando a troca da mquina de lavar louas para um modelo novo mais eficiente. Apesar de ter um valor contbil de $2.000, o valor de mercado do modelo atual somente $1.500 e, se durar mais 5 anos, desvalorizar at $500. A Srta. Roseli alega que a mquina atual necessita de uma reforma de $300 para mant-la em condies de funcionamento. Segue um fluxo de caixa dos gastos esperados durante os prximos cincos anos: Mquina Atual Mquina Nova Manuteno $ 300 $ 100 Folha de Pagamento 9.000 9.000 Eletricidade 700 500 gua 300 300
A nova mquina de lavar louas custa $3.450 e tem um valor residual de $1.000 aps cinco anos. a) Quais so os gastos sunk? b) Quais gastos so irrelevantes? c) Qual das duas alternativas Srta. Roseli dever escolher? Por qu?
12. O Sr. Jardim, do Restaurante Jardim Quartel General, localizado na Rua General Jardim, (o bisav paterno do Sr. Jardim), quer comprar uma nova mquina registradora. Aps uma cuidadosa pesquisa, ele levantou os seguintes dados:
Modelo 1 $5.000 5 anos $1.000 $200 $75 $350 $300 $200 $32.000 Modelo 2 $5.500 5 anos $1.200 $200 $100 $300 $275 $200 $32.000 Modelo 3 $5.300 5 anos $800 $200 $100 $250 $250 $200 $32.000
Gasto Inicial Vida til Valor Residual Receita da Venda da mquina antiga Gastos com Instalao da nova mquina Gastos com Treinamento - ano 1 Contrato de Manuteno - anual Gastos com Suprimentos - anual Gastos de Folha com Pagamento - anual
Baseado num fluxo de caixa de cinco anos, qual modelo o melhor investimento?
III - 36
13. A Srta. Cristiane, dona do Motel Deitar em Paz, recebeu uma oferta da Admintel, Inc. de arrendar o bar do Motel que, aparentemente, est dando prejuzo. Formada pelo CEATEL, Srta. Cris, como ela conhecida pelos suas funcionrios e amigos, acha que tem quatro alternativas viveis: I. Continuar administrando o bar; II. Fechar o bar e deixar o espao vazio; III. Fechar o bar e transform-lo, atravs de reforma, numa sala de eventos; IV.Arrendar o bar para a Admintel, Inc. A Demonstrao de Resultado de Exerccio mensal do Motel apresenta os seguintes dados:
Hospedagem Alimentos Bar Total
Lucro Departamental Gastos Lair Imposto de Renda Lucro Lquido
$150.000 100.000 50.000
$30.000 25.000 5.000
$10.000 15.000 (5.000)
$190.000 140.000 50.000 20.000 30.000
Informaes adicionais: a) Fechando o bar reduziria o overhead em $7.000. Arrendando o bar para a Admintel, Inc. reduziria essa despesa em cerca de $2.000. b) A Admintel ofereceu 5% da receita bruta como aluguel. Sendo a Admintel um dos melhores administradores atuais, Srta. Cris acha que o bar poder faturar $30.000 anuais. c) Se o bar fechar, o lucro do Departamento de Hospedagem deve diminuir em 5%, enquanto o lucro departamental de Alimentos e Bebidas diminuir em torno de 20%. d) O custo da reforma do bar em sala de eventos igual ao valor residual do equipamento do bar. e) A sala de eventos deve realizar um Lucro Antes de Imposto de Renda (LAIR) de $3.000.
14. O Sr. Alberto, gerente do Rosa's Rose Room, forneceu os seguintes dados da operao do complexo de alimentos e bebidas: Restaurante Coffee Shop $184.800 $135.600 154.600 129.000 30.200 6.600 Bar $152.900 127.600 25.300 Total $473.300 411.200 62.100 52.000
III - 37
Receitas Gastos Diretos Total Gastos Indiretos
Lucro
10.100
O Sr. Alberto acha que para melhor analisar os gastos em geral, os gastos indiretos podero ser rateados de acordo com a rea ocupada por cada ponto de venda. Seguem as reas ocupadas: Restaurante Coffee Shop Bar 320 m2 400 m2 280 m2
a) Alocar os gastos indiretos como explicado e determinar se o Sr. Alberto dever aceitar uma oferta de uma loja de souvenirs disposta a alugar o espao do Coffee Shop por $8.000 anuais. b) Antes de tomar uma deciso final, o Sr. Alberto resolve aprofundar ainda mais a sua anlise dos gastos indiretos e suas conseqncias, caso alugue o espao do Coffee Shop. c) Se o Coffee Shop for fechado, as vendas do Bar sero reduzidas em torno de $13.600 por ano e os gastos diretos diminuiro aproximadamente $10.200. As vendas e os gastos diretos do Restaurante no devero ser afetados. O Sr. Alberto deve aceitar a oferta de alugar o espao do Coffee Shop?
III - 38

Chap3 Comport Amen To de Gastos

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CONTROLES GERENCIAIS HOTELEIROS

COMPORTAMENTO DE GASTOS E ADMINISTRAO DE GASTOS

DAVID LORD TUCH SENAC/CET Janeiro de 2000

COMPORTAMENTO DE GASTOS E ADMINISTRAO DE GASTOS

CONTROLES GERENCIAIS HOTELEIROS

COMPORTAMENTO DE GASTOS E ADMINISTRAO D GASTOS

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Figura III - 1: Faixa de Relevncia

Segue uma descrio de comportamento de gastos na indstria hoteleira.

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COMPORTAMENTO DE GASTOS E ADMINISTRAO D GASTOS

GASTO FIXO TOTAL

Volume de Vendas (UHs vendidas)

GASTO FIXO UNITRIO

Figura III - 2: Grfico de comportamento de Gasto Fixo Total e Unitrio

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COMPORTAMENTO DE GASTOS E ADMINISTRAO DE GASTOS

GASTO VARIVEL TOTAL

Volume de Vendas (UHs vendidas)

Figura III - 3: Grfico de comportamento de Gasto Varivel Total

Figura III - 4: Grfico de comportamento de Gasto Varivel Unitrio

CONTROLES GERENCIAIS HOTELEIROS

COMPORTAMENTO DE GASTOS E ADMINISTRAO D GASTOS

CONTROLES GERENCIAIS HOTELEIROS

COMPORTAMENTO DE GASTOS E ADMINISTRAO DE GASTOS

Figura III - 6: Grfico de comportamento de Gasto Semi-varivel Total e Unitrio

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COMPORTAMENTO DE GASTOS E ADMINISTRAO D GASTOS

Figura III - 7: Grfico de comportamento de Gasto Semifixo Total

Gastos Indiretos (Rateio)

CONTROLES GERENCIAIS HOTELEIROS

Gasto Total Gasto Varivel Gasto Fixo

GASTO TOTAL UNITRIO

Figura III - 8: Grfico de comportamento Gasto Total e Unitrio

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COMPORTAMENTO DE GASTOS E ADMINISTRAO D GASTOS

Para calcular o Gasto Total:

COMPOSIO DO GASTO TOTAL

VV 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000

Comportamento Varivel Semi-fixo Varivel Varivel Semi-varivel Fixo Fixo Fixo

Figura III - 10: Tabela demonstrativa da composio do Gasto Total

Figura III - 11: Grfico do comportamento de Receita Total

CONVENES DA APURAO DE RECEITA

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COMPORTAMENTO DE GASTOS E ADMINISTRAO DE GASTOS

Total 6.502 112.598 42.851 33.224 7.083 2.436 3.988 23.016

CONTROLES GERENCIAIS HOTELEIROS

COMPORTAMENTO DE GASTOS E ADMINISTRAO D GASTOS

Total 6.502 121.707 37.484 33.224 7.083 2.672 3.988 37.257

Figura III - 13 : Tabela demonstrativa do fluxo de caixa sob o Regime de Competncia

CONTROLES GERENCIAIS HOTELEIROS

COMPORTAMENTO DE GASTOS E ADMINISTRAO DE GASTOS

DESMEMBRAMENTO DE GASTOS MISTOS

MTODO DOS DOIS PONTOS

Figura III - 14: Gastos mensais de manuteno

Ms Agosto Dezembro Diferena

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COMPORTAMENTO DE GASTOS E ADMINISTRAO D GASTOS