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GUIDA ALLA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN

Premessa Scopo del Manuale Il processo mentale necessario per la redazione del Business Plan, nonch un possibile indice per la sua redazione, di seguito esposto nel modello utilizzato da COOPFOND.

Coopfond, con la collaborazione della societ Theorema di Roma, ha predisposto un nuovo software per l'elaborazione del Piano Economico-finanziario.

Questa una guida operativa che aiuta limprenditore gi navigato o laspirante imprenditore a realizzare il proprio piano dimpresa.

INDICE
L' IDEA L' AMBIENTE COMPETITIVO LA RICERCA DI MERCATO L' AMBIENTE INTERNO LE SCELTE IL PIANO DI MARKETING I PIANI OPERATIVI IL PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO

L' idea La Missione e l'idea imprenditoriale La corretta compilazione del business plan richiede inizialmente di formalizzare una sintesi delle caratteristiche principali dellidea che gli imprenditori hanno intenzione di realizzare. Lobiettivo quello di definire i seguenti aspetti: qual la nostra missione? chi siamo? cosa ci aspettiamo dalla realizzazione di tale iniziativa?

quali esigenze vogliamo soddisfare? chi sono i nostri clienti? Qual il prodotto/servizio offerto ai clienti? Qual il mercato geografico e quali sono i nostri clienti? Qual la filosofia aziendale e le motivazioni forti che stanno alla base delliniziativa? Con quale tecnologia pensiamo di realizzare il nostro prodotto/servizio? Perch pensiamo di avere successo? I Soci e la struttura societaria La comprensione della validit della compagine societaria passa attraverso lesplicitazione delle motivazioni "strategiche" che spingono i soci, siano essi persone fisiche o societ, ad intraprendere il cammino imprenditoriale. Occorre spiegare il perch delle scelte, le attese, le motivazioni. Ogni socio dovrebbe essere in grado di autovalutare le proprie capacit imprenditoriali al fine di rispondere alla domanda: "Sono sicuro di farlo?". Alla base di molti insuccessi c un errore di stima delle proprie capacit. Si rende opportuno allegare i curricula di soci, amministratori e dirigenti, facendo risaltare gli elementi di collegamento tra le esperienze acquisite ed il ruolo che essi svolgono o svolgeranno in azienda. In particolare, si dovranno indicare: dati anagrafici informazioni sulle precedenti esperienze di lavoro informazioni sulle precedenti attivit dimpresa conoscenze specifiche aspettative (relativamente al progetto che si sta affrontando) motivazione nellintraprendere lattivit Qualora uno o pi soci avessero personalit giuridica, le informazioni standard da allegare saranno relative a : ragione sociale forma giuridica compagine sociale sede legale ed operativa oggetto sociale eventuale controllo su altre societ bilanci

fatturato addetti La Definizione dellipotesi di business In questa fase del piano di impresa si intende definire il business di riferimento, definito come ASA (Area Strategica dAffari), con maggiore precisione rispetto alla definizione dellidea. La delimitazione del campo di azione e la definizione delle ASA avverr grazie allindividuazione delle combinazioni prodotto/bisogni/clienti che limprenditore intende servire. In particolare, la definizione delle ASA, per essere utile ai fini operativi, deve mettere al centro dellattenzione i bisogni soddisfatti che consentono di identificare il mercato di riferimento. Per prodotto/servizio si intende: "qualunque frutto dellazione aziendale, suscettibile di essere venduto in un mercato, e del quale si riesca a costruire il costo nelle sue specifiche voci componenti". Il prodotto deve essere identificato analiticamente nelle sue caratteristiche fisiche e nella funzione duso che soddisfa (lutilizzo principale a cui il prodotto destinato). Per la definizione dellipotesi di business occorre individuare i bisogni da soddisfare, quindi: 1) vedere quali sono i bisogni del cliente 2) pensare al prodotto/servizio adatto per soddisfarli 3) capire come oggi sono soddisfatti e da chi Identificare il bisogno da soddisfare vuol dire anche capire le logiche della sua manifestazione: in quale momento della giornata sorge ? in quale luogo ? in quale particolare circostanza ? Conoscere i clienti vuol dire individuare: a) loro caratteristiche culturali, sociali e demografiche: quanti sono? dove sono? come vivono? che lavoro fanno? che studi hanno fatto? b) con che frequenza consumano o consumerebbero il prodotto che si vuole offrire? c) in che occasione? d) il consumatore che decide lacquisto o qualcun altro lo fa per lui? Se s chi?

e) a che tipo di servizio accessorio sono sensibili? all'indice

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Lambiente competitivo
Lanalisi dellAmbiente Competitivo si sviluppa in tre momenti: Lanalisi e lo studio del Macroambiente si identifica con lanalisi o lidentificazione dei fattori macro (sistema cooperativo, legislazione, cultura, societ, situazione economica, tecnologia, ambiente e politica). Detta analisi ha lo scopo di evidenziare gli effetti che gli stessi fattori, nel breve periodo e nel lungo periodo, potrebbero procurare sul microambiente di riferimento dellimpresa e quindi sullimpresa stessa. 1) Macroambiente, analisi delle dinamiche generali del settore e le influenze di fattori macro: sistema cooperativo legislazione cultura societ situazione economica e politica tecnologia ambiente 2) Microambiente, analisi di dati ed informazioni del settore e dei segmenti serviti: il settore il mercato servito (domanda, offerta, fornitori, prodotti sostitutivi, potenziali entranti) Sintesi dellanalisi dellambiente competitivo: punti di forza e debolezza fattori critici di successo Il Microambiente: il settore Lobiettivo dello studio del settore di riferimento la conoscenza delle dinamiche generali che ne regolano gli eventi. Il settore definito come "linsieme di imprese che offrono beni e servizi caratterizzati da un alto grado di sostituibilit" I suoi confini sono quindi stabiliti dal cliente che attribuisce la stessa utilit ai prodotti venduti dalle imprese ad esso appartenenti. opportuno che limprenditore focalizzi la sua analisi con una serie di strumenti che consentano di effettuare stime e previsioni, aumentandone lattendibilit; in particolare egli dovr verificare il Sistema cooperativo.

Quali sono i vantaggi e gli svantaggi che possono derivare dalla nuova iniziativa allinterno del sistema cooperativo? Ambiente generale Quali sono le influenze che le variabili demografiche, culturali, politiche esercitano sullevoluzione del settore? Regolamentazione Che impatto ha sul comportamento delle imprese? Barriere allentrata e alluscita Cosa pu impedire o rendere difficile (in senso normativo, dimensionale, tecnologico, finanziario) lentrata o luscita dal settore? Grado di integrazione (verticale o orizzontale) Sono in atto acquisizioni o accordi con i clienti, i fornitori, altre aziende? Quali vantaggi o svantaggi potrebbero derivarne? Tecnologia dominante Qual il livello di tecnologia esistente? tale da rappresentare una barriera allentrata? Struttura dei costi Qual la struttura "media" dei costi del settore? Qual la ripartizione tra costi fissi ed i costi variabili? Grado di internazionalizzazione A quanto ammontano le importazioni e le esportazioni? A che livello domanda ed offerta risentono dei rapporti con lestero? Schema di flusso del settore Quali e quanti sono i passaggi che il prodotto fa nella catena produttore-consumatore? Chi sono i clienti diretti? Quali sono i passaggi critici? Il Microambiente: il mercato servito Limprenditore, dopo aver analizzato le caratteristiche generali del settore, dovr focalizzare la sua attenzione sul mercato e sui segmenti di mercato che ha deciso di servire. Lo studio del mercato si fonda sullanalisi di 5 fattori che influenzano la possibilit della stessa impresa di guadagnare ed avere successo operando sullo stesso mercato. I cinque fattori sono:

i clienti (la domanda); i concorrenti (lofferta); i fornitori; i prodotti sostitutivi; i potenziali entranti. Nellanalisi della domanda limprenditore ha lesigenza di approfondire la conoscenza dei clienti a cui indirizzare il prodotto. Le informazioni che dovr raccogliere riguardano: Struttura e dimensione della domanda: Chi sono i consumatori? Quanti sono i consumatori? A quanto ammonta il mercato totale in valore? Ci sono potenzialit di crescita? E in che misura? Segmentazione: In base a quale variabile si differenziano i clienti? Quanti e quali sono i tipi di clienti/consumatori? Processo dacquisto Perch i consumatori acquistano il prodotto? In quali occasioni? Dove acquistano? Chi decide lacquisto? Quanto importante la componente del servizio accessorio al prodotto? Stagionalit Come si distribuiscono le vendite nel corso dellanno? Da cosa dipende ci? Potere contrattuale dei clienti I clienti si dividono in gruppi di acquisto? Che rilevanza hanno tali gruppi? Quanto sono numerosi? Quanto costa al cliente il "cambio" del fornitore?

Nellanalisi dellofferta limprenditore ha bisogno di conoscere larena competitiva del mercato, analizzarne la struttura e capirne le logiche. Egli dovr verificare: Struttura e dimensione dellofferta Quali sono le aziende operanti nel mercato? Quanto e dove vendono? A quanto ammonta il fatturato medio e il numero medio degli addetti? Qual il tasso di natalit/mortalit delle aziende operanti nel mercato? Concentrazione Come ripartito il mercato tra le aziende operanti? A quanto ammonta la quota di mercato dellazienda leader? E quella delle altre? Ci sono accordi tra le aziende? Gruppi strategici Quante sono le imprese che adottano strategie simili? Con che risultati? Che peso hanno sul mercato? Limprenditore non pu prescindere dalla conoscenza del mercato di approvvigionamento. Egli pertanto dovr accertare il potere contrattuale dei fornitori: Quanto rilevante loggetto della fornitura? Quali potrebbero essere i fornitori alternativi? Quali altri sbocchi potrebbero avere i fornitori? Esistono forme di integrazione con i clienti? Sono riuniti in gruppi? Dislocazione sul territorio Chi sono i fornitori? Quanti sono? Come sono dislocati sul territorio? Sono raggiungibili facilmente?

Il potere contrattuale dei fornitori assume un ruolo determinante in quanto in grado di influenzare pesantemente la redditivit del settore, causando un innalzamento dei prezzi o un innalzamento del livello qualitativo dei prodotti/servizi forniti alle imprese. Limprenditore deve fare molta attenzione nella identificazione di possibili prodotti sostitutivi. Per prodotti sostitutivi si intendono quei beni/servizi che possono, pur non possedendo le medesime caratteristiche tecnologiche e materiali del prodotto servito in quel mercato, sostituirsi al nostro in virt della capacit di soddisfare ugualmente il medesimo bisogno dellacquirente. Egli pertanto dovr accertare la presenza di prodotti sostitutivi: Quali sono i prodotti sostitutivi che soddisfano il medesimo bisogno? Quali vantaggi apportano allacquirente rispetto al nostro servizio (facilit duso, modalit dacquisto, ecc.)? Quali vincoli/limiti pongono allacquirente rispetto al nostro servizio? Limprenditore deve fare molta attenzione nella identificazione di possibili nuovi concorrenti. Lattenzione dovr essere posta in particolare nella evidenziazione di nuovi concorrenti che con la loro forza (finanziaria, tecnologica, commerciale) possono riuscire a modificare le caratteristiche del mercato servito e rendere conseguentemente inefficace la nostra strategia aziendale. Egli pertanto dovr accertare la possibilit di entrata nel mercato servito di nuovi concorrenti: Quali sono le imprese/gli imprenditori potenzialmente interessate ad entrare nel mercato servito? Quali vantaggi avrebbero ad entrare nel nostro mercato? Quali risorse e quali vantaggi sono in grado di sfruttare per vincere la concorrenza nel mercato servito? La Sintesi dellanalisi dellambiente competitivo: minacce e opportunit Lanalisi delle minacce e delle opportunit consente di determinare e quantificare le principali influenze a cui soggetto il settore in cui si intende operare; ci permetter di individuare successivamente i fattori critici di successo dello stesso. Minacce: rappresentano gli eventi sfavorevoli che possono mettere in crisi la gestione dellazienda Opportunit: sono quelle condizioni favorevoli che limpresa pu sfruttare, grazie alle proprie competenze specifiche per realizzare un vantaggio competitivo. opportuno individuare, nel corso dellanalisi del settore e del mercato servito, tutti quegli eventi che possono in qualche modo influenzare indirettamente la gestione dellazienda. Utili fattori di riferimento per la loro determinazione sono dati da: stadio del ciclo di vita del prodotto tasso di crescita del mercato concentrazione della domanda e dellofferta sensibilit dei clienti al prezzo possibilit di esportazione

nuovi canali di distribuzione numero dei concorrenti esistenza o meno di prodotti sostitutivi innovazioni di processo e di prodotto legislazione Individuate le influenze del settore, per la loro misurazione si ricorre alla matrice minacce/opportunit; si assegna ad ognuna di esse un "valore" differente, in base a tre parametri: rilevanza, in termini di impatto sullazienda; periodo di accadimento (breve, medio, lungo); probabilit di manifestazione. Limpatto che minacce e opportunit hanno sullazienda pu essere misurato assegnando ad ognuna di esse una priorit in base ad una scala che ogni azienda fissa autonomamente, ad esempio da 1 a 5 (in ordine crescente di influenza); analogamente, si individua, percentualmente, la probabilit di accadimento di ogni evento e la si moltiplica per la priorit assegnata, ottenendo cos leffettivo "valore" che quella minaccia o quella opportunit hanno sullazienda. La ricerca di mercato Individuate minacce e opportunit, si procede allidentificazione di quei requisiti di successo con cui lazienda dovr successivamente confrontarsi per valutare la sua posizione sul mercato. "Fattori critici di successo": specifiche competenze critiche e rilevanti per soddisfare i bisogni dei clienti; fattori, cio, che permettono di fronteggiare le minacce e di cogliere le opportunit per ottenere successo nel settore. Lindividuazione dei fattori critici di successo deriva dal confronto tra struttura e caratteristiche del mercato servito e le minacce/opportunit che operano al suo interno. opportuno procedere per aree aziendali, cercando in ognuna di esse la presenza di tali elementi strategici. I Fattori critici di successo La definizione in tutte le sue componenti del piano di marketing implica la raccolta e lorganizzazione dei dati e delle informazioni relative allanalisi dellambiente competitivo. Torna all'indice

Questa fase viene chiamata ricerca

di mercato.

In sostanza fare una ricerca di mercato di fatto significa: cosa cercare e dove individuare le fonti e gli strumenti da utilizzare

selezionare e organizzare le informazioni Per capire cosa cercare occorre aver definito inizialmente almeno due elementi: la dimensione geografica del mercato di riferimento il macro segmento di clientela a cui vogliamo rivolgersi. Occorre cio ipotizzare, sulla base delle conoscenze a disposizione e della idea imprenditoriale di base, il luogo di azione e il referente della impresa. Di fatto la ricerca di mercato viene effettuata allinterno delle ASA definite in precedenza. Le informazioni necessarie alla realizzazione della ricerca di mercato possono essere raccolte seguendo due metodologie: analisi a tavolino: dati e informazioni pubblicate su riviste, analisi di settore, altre ricerche di mercato, banche dati elettroniche indagine di campo: raccolta di dati e informazioni direttamente presso gli attori principali del mercato (clienti, concorrenti, esperti del settore, fornitori). Nellindagine di campo gli strumenti da utilizzare sono: interviste dirette non strutturate utili per raccogliere informazioni qualitative in campioni ristretti e qualificati interviste strutturate realizzate tramite un questionario e utili su campioni pi vasti (sopra i 50 soggetti) per la raccolta di informazioni quantitative da elaborare con tecniche statistiche. Torna all'indice

Lambiente interno
Le Risorse a disposizione dellimpresa, i punti di forza e debolezza Limprenditore non pu prescindere dalla conoscenza e dalla valutazione delle risorse materiali ed immateriali a propria disposizione o acquisibili sul mercato. Egli pertanto dovr accertare la disponibilit di: Risorse finanziarie sono le disponibilit finanziarie di cui dispongo sono le possibilit di agevolazioni finanziarie di cui potrei usufruire sono le possibilit di avere un prestito sul mercato finanziario. E quale potrebbe essere lammontare massimo di tale prestito? Risorse Umane Su quali persone posso fare affidamento per gestire lazienda?

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Esistono sul mercato del lavoro persone in grado alle quali affidare compiti? Quali sono le difficolt di trovare tali persone e quale il loro costo? Know-how tecnologico e commerciale sono le mie conoscenze tecniche nel mercato sono le mie esperienze commerciali e quali i miei contatti e le conoscenze di clienti e fornitori del mercato La conoscenza delle risorse e del know-how a disposizione dellazienda, e la conoscenza dei fattori critici di successo del mercato di riferimento consente allimpresa di analizzare il proprio posizionamento/potenzialit e quindi di mettere in luce la capacit o lincapacit di presidiarli: evidenziare cio quali sono i punti di forza e di debolezza dellazienda. punti di forza: competenza che pone limpresa in una posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti punti di debolezza: vincoli, fattori limitanti la condotta dellimpresa La corretta valutazione dei punti di forza e di debolezza dellazienda avviene quindi attraverso un confronto, unanalisi del suo posizionamento/potenzialit rispetto ai fattori critici di successo del mercato in cui opera; ci avviene utilizzando la stessa matrice adoperata per la loro analisi. Torna all'indice

Le scelte
La Segmentazione Dopo aver raccolto ed analizzato tutte le informazioni a disposizione riguardanti il settore ed il mercato da servire limprenditore in grado di adottare le scelte che delineeranno in termini strategici ed operativi la propria azienda. Parte cruciale del processo di scelta strategica lindividuazione dei segmenti di mercato, di quei sottoinsiemi distinti di clienti, omogenei al loro interno ma disomogenei tra loro, che lazienda individua come mercato-obiettivo da raggiungere con un particolare prodotto. Tale processo viene denominato segmentazione del mercato. La prima cosa da fare riguarda la scelta delle variabili da utilizzare nel selezionare i diversi "tipi" di clienti; occorre cio, tenendo ben presente la funzione duso del prodotto o servizio che si vuole offrire, capire quali sono quei fattori che differenziano, in una serie di aspetti, tutti i potenziali consumatori. Il produttore di scarpe sceglier il suo segmento considerando quelle variabili che in qualche modo possono identificare dei raggruppamenti omogenei dei suoi potenziali clienti. Tra tutte sceglier: et reddito funzioni duso.

Ladozione di tali criteri gli consente infatti di creare dei segmenti quantitativamente significativi e raggiungibili, cosa che non sarebbe stata utilizzando ad esempio il colore degli occhi, laltezza o le abitudini alimentari. Egli pu cos identificare meglio il bisogno che intende soddisfare che sar ad esempio:

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passeggiare, rilassando i piedi, con scarpe eleganti qualora voglia riferirsi alle donne, con unet superiore ai 35 anni, di reddito medio-alto; fare attivit sportiva, con scarpe resistentissime, colorate e alla moda, qualora invece intende rivolgersi ai ragazzi, dai 14 ai 20 anni, che seguono la moda, di reddito medio-alto.

Tra i criteri di segmentazione pu essere interessante valutare i comportamenti dacquisto ed i bisogni connessi a tali comportamenti da parte dei clienti di riferimento. Lo studio del comportamento dacquisto permette di approfondire la conoscenza del cliente prima, durante, dopo lacquisto. A tal fine limprenditore dovr considerare: quando sorge il bisogno? dove il consumatore acquista il prodotto? in che occasione? da chi si fa influenzare nella scelta? chi acquista materialmente il prodotto? il consumatore finale o qualcun altro lo fa per lui? Riprendendo lesempio del produttore di scarpe che sceglie il segmento B, egli definisce meglio il bisogno che intende soddisfare come: "indossare calzature sportive alla moda, non solo per fare sport, ma anche per passeggio". Il comportamento dacquisto del suo cliente tipo, il ragazzo di 15-20 anni, con reddito medio-alto, si caratterizza principalmente per il fatto che il consumatore finale che effettua direttamente lacquisto e che in questo si fa influenzare dai suoi coetanei (non ci sono influenze del tipo familiare). Sulla base dei criteri adottati, si identificano le possibili classi di consumatori che saranno poi analizzate, valutate, scelte. Per ognuna di esse si considerano i seguenti aspetti: descrizione del segmento potenzialit del segmento in termini di: valore e dimensioni del segmento vendite previste (in valore e in quantit) e quota di mercato raggiungibile tasso di crescita futura grado attuale di soddisfazione dei clienti. Lanalisi va effettuata per tutti i segmenti che il criterio scelto ha generato. Il produttore di scarpe, sulla base della macro-segmentazione gi effettuata, secondo la quale ha deciso di produrre scarpe sportive per ragazzi e in considerazione delle variabili scelte (et, reddito, funzioni duso), individua i seguenti segmenti: Ragazzi (14-18 anni) di reddito medio/alto, che seguono la moda ma non svolgono attivit sportiva (se non saltuariamente), collegano alle scarpe esclusivamente uno status, non badano alle qualit tecniche del prodotto. Rappresentano il 20% del segmento "scarpe sportive" per un valore di circa 5

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mld sullintero mercato nazionale. Si prevedono vendite per 500 mln annui, con un obiettivo di quota di mercato pari al 15%. Lattuale grado di soddisfazione medio-alto Ragazzi (15-20 anni) di reddito medio/alto, che praticano attivit sportiva (con regolarit, ma non in maniera massiccia) e che seguono la moda: in una scarpa sportiva cercano medie prestazioni, ma elevato contenuto estetico. Rappresentano il 50% del segmento "scarpe sportive" per un valore di circa 12 mld sullintero mercato nazionale. Si prevedono vendite per 800 mln annui, con un obiettivo di quota di mercato pari al 10%. Lattuale grado di soddisfacimento alto. Ragazzi di reddito medio/alto, fanatici per lo sport che praticano assiduamente, anche a livello professionistico: sono molto attenti alla qualit e alle caratteristiche tecniche del prodotto. Rappresentano il 30% del segmento "scarpe sportive" per un valore di circa 8 mld sullintero mercato nazionale. Si prevedono vendite per 400 mln annui, con un obiettivo di quota di mercato pari al 7%. Lattuale grado di soddisfacimento medio-alto.

Il Posizionamento
Tenendo conto dei risultati dellanalisi di mercato, definita lArea Strategica di Affari e segmentata la clientela, limprenditore pu decidere il suo "posizionamento competitivo", il modo cio in cui intende collocarsi rispetto ai suoi concorrenti. Per far ci egli deve: raggruppare le aziende che adottano strategie simili; confrontare la sua azienda con i gruppi esistenti; scegliere di quale gruppo far parte, oppure muoversi autonomamente con decisioni strategiche completamente nuove.

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Il piano di marketing
La Strategia di marketing Il piano di marketing quella parte del piano di impresa in cui viene descritto: cosa si vuol fare come farlo con quali strumenti chi lo far e con che cosa La sua formulazione consta di due fasi: formulazione della strategia di marketing attuazione, attraverso la fissazione degli obiettivi e degli strumenti di marketing-mix (prodotto, prezzo, distribuzione, comunicazione e servizio offerto). La formulazione della strategia di marketing porta limprenditore a prendere posizione in riferimento a:

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qual il posizionamento strategico rispetto ai clienti e ai concorrenti? segmento scelto nel quale operer bisogni soddisfatti prodotti che li soddisfano funzioni duso quali sono gli obiettivi dellimpresa? quota di mercato ricavi costi investimenti redditivit quali sono i vantaggi competitivi che si vogliono conseguire? come si acquisiscono? come si mantengono e si implementano? LAttuazione della strategia di marketing Lattuazione della strategia consiste nellidentificazione delle modalit attraverso le quali lazienda intende raggiungere la missione, fissando le politiche di marketing mix e le risorse necessarie per realizzarle. Fissare le politiche di marketing significa prendere scelte in merito ai seguenti elementi: politica di prodotto politica di distribuzione politica di comunicazione politica di prezzo politica di servizio al cliente politica di servizio al canale. La determinazione della politica di prodotto che si intende seguire comporta: la descrizione analitica delle caratteristiche di: prodotto linea (intesa come linsieme dei prodotti che presentano caratteristiche merceologiche e funzionali omogenee)

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gamma (intesa come assortimento di linee di prodotti) il posizionamento del prodotto rispetto a quello dei concorrenti la fissazione degli obiettivi di prodotto in termini di: volumi di vendita quota di mercato redditivit La politica di distribuzione riguarda le decisioni che limpresa deve prendere per far arrivare il prodotto al consumatore finale, identificando quindi il canale distributivo pi adatto per raggiungere il mercato obiettivo. canale distributivo: insieme degli operatori che partecipano al trasferimento della propriet dei beni e servizi dal produttore al consumatore-utilizzatore. Esso costituito dal produttore, dal consumatore e da tutti gli intermediari commerciali che intervengono. La determinazione della politica di distribuzione che si intende seguire comporta: descrizione dei canali utilizzati e delle funzioni svolte da ciascuno di essi; fissazione degli obiettivi per canale in termini di volumi di vendita, quota di mercato, e redditivit. La politica di comunicazione riguarda la scelta delle forme di comunicazione per informare e persuadere il mercato con riguardo alle caratteristiche ed alle opportunit di acquistare i prodotti/servizi dellimpresa. Sono forme di comunicazione la pubblicit, le pubbliche relazioni, la propaganda, la promozione. La determinazione della politica di comunicazione che si intende seguire comporta: identificazione del pubblico da raggiungere; individuazione dei contenuti della comunicazione; determinazione dei mezzi da impiegare. Sono quattro inoltre i fattori fondamentali da prendere in considerazione per determinare il mix di comunicazione: somma di denaro disponibile la natura del mercato la natura del prodotto lo stadio del ciclo di vita del prodotto. La politica del servizio mira, indipendentemente dal fatto che oggetto della produzione sia un prodotto o un servizio, ad individuare tutte le strategie accessorie rispetto ad esso che possano in qualche modo aumentare il livello di soddisfazione dei bisogni da parte dei clienti serviti. Gli interventi riguardano sia i consumatori finali che i canali di distribuzione utilizzati. La determinazione della politica del servizio che si intende seguire comporta la definizione di: scopo del servizio al cliente ed al canale;

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iniziative per la formazione del personale; strumenti per misurare le inefficienze del servizio; strumenti per identificare le esigenze dei clienti e dei canali; livello di servizio offerto al cliente e al canale. La politica di prezzo rappresenta linsieme delle decisioni che limpresa deve prendere per fissare i prezzi dei prodotti/servizi della gamma offerta. Nella fissazione del prezzo limpresa dovr considerare: la sua posizione nel mercato; la domanda (intesa come elasticit al prezzo); la concorrenza (livello medio dei prezzi dei concorrenti); La determinazione della politica di prezzo dovr permettere allimpresa di coprire sia i costi fissi che i costi variabili, al fine di trarre una remunerazione dallo svolgimento della propria attivit. A tal fine limprenditore per la determinazione del prezzo minimo, sotto il quale non scendere, potr utilizzare il criterio del punto di pareggio. Tale criterio presuppone luguaglianza tra il totale dei costi di produzione (costi fissi + costi variabili) e il totale dei ricavi di vendita in termini di quantit prodotte. La definizione del prezzo dovr poi tener conto di altri fattori (concorrenti, qualit, etc.). Torna all'indice

I piani operativi
Il Piano produttivo Il piano produttivo raccoglie tutte le informazioni relative alla produzione/erogazione del prodotto/servizio dalla fase preliminare della sua implementazione fino a quella successiva del controllo. Al fine della sua formulazione, limprenditore dovr prendere una serie di decisioni relativamente a: 1) definizione del processo di produzione: la sua scelta molto importante in quanto uno degli aspetti significativi della capacit imprenditoriale risiede proprio nella capacit di produrre in modo diverso quello che altri gi producono con sistemi tradizionali. I criteri che condizionano i modi di produrre sono qualit del prodotto, quantit del prodotto e tipo di materia prima che si intende utilizzare. 2) scelta della capacit produttiva: il dimensionamento del processo produttivo dipende fondamentalmente da due fattori: la capacit di penetrazione nel mercato la stagionalit della domanda 3) scelta della tecnologia: va effettuata in considerazione di diversi parametri: capacit produttiva dellimpianto il costo (non solo dacquisto ma esteso a tutte le spese fisse generato dal macchinario, in considera zione anche della sua durata media)

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i costi variabili determinati dal suo impiego (mano dopera, energie e materie prime) 4) disegno del processo produttivo: permette di tener conto di tutte le attivit che integrandosi tra loro danno vita al bene o servizio, individuando le aree di maggiore criticit 5) tempificazione del processo: al fine di definire il tempo di realizzazione del processo produttivo, si procede allindividuazione del tempo di esecuzione standard 6) identificazione dei punti critici: lo scopo quello di individuare le fasi critiche al fine di gestirle adeguatamente 7) identificare il lay-out: per localizzare allinterno dellazienda le diverse attrezzature previste, cercando di rendere fluido e razionale al massimo il processo di produzione 8) quantificare la produzione (in numero di pezzi) 9) quantificare il fabbisogno di materie prime: occorre cercare il giusto equilibrio tra quantit acquistata e tempi di consumo, cercando di colmare il trade-off tra minor costo sostenuto per lacquisto di grossi quantitativi e i relativi maggiori oneri di magazzino 10) controllo del processo produttivo: tenendo ben presenti i processi di produzione ed il calcolo dei tempi di esecuzione. Il Piano organizzativo Il piano organizzativo rappresenta la schematizzazione dellorganizzazione aziendale in cui sono individuate le funzioni nelle quali si articola lattivit dimpresa, i livelli gerarchici, i rapporti di dipendenza e collegamento tra essi, e la suddivisione e distribuzione dei compiti tra gli addetti alle diverse mansioni. Rappresenta il momento di aggregazione dellesigenza, qualitativa e quantitativa di risorse umane identificate nelle aree aziendali. I passi da seguire per la sua elaborazione sono: 1) individuare le aree necessarie al raggiungimento dellobiettivo strategico 2) definire il fabbisogno di personale per ogni area aziendale 3) formulare lorganigramma dellazienda e ci per un duplice vantaggio: evitare la duplicazione di ruoli organizzare, armonizzandola, lattribuzione di responsabilit 4) identificare i profili professionali necessari a ricoprire ogni posizione 5) definire le politiche retributive considerando che il costo del lavoro per limprenditore determinato tenendo conto di: contratti collettivi di lavoro oneri contributivi e previdenziali costo della formazione Il Piano commerciale

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Contiene la strutturazione dellapparato commerciale aziendale per la cui realizzazione sono estremamente importanti le indicazioni derivanti dallo studio del mercato e le conseguenti scelte di marketing, con particolare riferimento alladozione di determinati canali di approvvigionamento e di distribuzione. Nel corso della sua formalizzazione si dovranno considerare: 1) strategie di distribuzione in termini di canali e metodi adottati 2) numero degli addetti coinvolti 3) numero dei collaboratori esterni (agenti e rappresentanti) 4) modalit e tempi di stoccaggio, imballaggio e consegna prodotti 5) eventuale bisogno di un parco automezzi 6) esigenze di tipo logistico, relative allallestimento degli uffici e dei punti vendita 7) le previsioni di vendita Il Piano degli investimenti Se il piano dimpresa ha la finalit del reperimento dei finanziamenti, la descrizione del piano degli investimenti assume unimportanza rilevante; bisogna cercare infatti di quantificare con esattezza lammontare di denaro necessario per avviare lattivit. In esso contenuta quindi la programmazione dellacquisizione di beni di investimento, nonch la quantificazione degli immobilizzi di capitale da destinare a capitale circolante operativo (magazzino e crediti). La formulazione del piano di investimenti basata sul consolidamento delle necessit individuate nellambito degli altri piani operativi, in particolare in quello produttivo e quello commerciale. Gli elementi di capitale fisso da riepilogare in questa sede sono relativi a: immobili automezzi impianti e macchine mobili marchi, brevetti e altre immobilizzazioni immateriali Gli elementi del capitale circolante operativo sono invece: crediti verso clienti scorte di magazzino Il capitale circolante operativo, al netto di quanto finanziato dai debiti verso fornitori, costituisce linvestimento netto cui far fronte nel corso della gestione. Tenendo conto anche degli investimenti in capitale fisso si determina il fabbisogno finanziario globale dellimpresa. Torna all'indice

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Il piano economico finanziario


Il Piano produttivo Il piano produttivo raccoglie tutte le informazioni relative alla produzione/erogazione del prodotto/servizio dalla fase preliminare della sua implementazione fino a quella successiva del controllo. Al fine della sua formulazione, limprenditore dovr prendere una serie di decisioni relativamente a: 1) definizione del processo di produzione: la sua scelta molto importante in quanto uno degli aspetti significativi della capacit imprenditoriale risiede proprio nella capacit di produrre in modo diverso quello che altri gi producono con sistemi tradizionali. I criteri che condizionano i modi di produrre sono qualit del prodotto, quantit del prodotto e tipo di materia prima che si intende utilizzare. 2) scelta della capacit produttiva: il dimensionamento del processo produttivo dipende fondamentalmente da due fattori: la capacit di penetrazione nel mercato la stagionalit della domanda 3) scelta della tecnologia: va effettuata in considerazione di diversi parametri: capacit produttiva dellimpianto il costo (non solo dacquisto ma esteso a tutte le spese fisse generato dal macchinario, in considera zione anche della sua durata media) i costi variabili determinati dal suo impiego (mano dopera, energie e materie prime) 4) disegno del processo produttivo: permette di tener conto di tutte le attivit che integrandosi tra loro danno vita al bene o servizio, individuando le aree di maggiore criticit 5) tempificazione del processo: al fine di definire il tempo di realizzazione del processo produttivo, si procede allindividuazione del tempo di esecuzione standard 6) identificazione dei punti critici: lo scopo quello di individuare le fasi critiche al fine di gestirle adeguatamente 7) identificare il lay-out: per localizzare allinterno dellazienda le diverse attrezzature previste, cercando di rendere fluido e razionale al massimo il processo di produzione 8) quantificare la produzione (in numero di pezzi) 9) quantificare il fabbisogno di materie prime: occorre cercare il giusto equilibrio tra quantit acquistata e tempi di consumo, cercando di colmare il trade-off tra minor costo sostenuto per lacquisto di grossi quantitativi e i relativi maggiori oneri di magazzino 10) controllo del processo produttivo: tenendo ben presenti i processi di produzione ed il calcolo dei tempi di esecuzione. Il Piano organizzativo Il piano organizzativo rappresenta la schematizzazione dellorganizzazione aziendale in cui sono individuate le funzioni nelle quali si articola lattivit dimpresa, i livelli gerarchici, i rapporti di dipendenza e collegamento tra essi, e la suddivisione e distribuzione dei compiti tra gli addetti alle diverse mansioni. Rappresenta il momento di aggregazione dellesigenza, qualitativa e quantitativa di risorse umane identificate nelle aree aziendali.

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I passi da seguire per la sua elaborazione sono: 1) individuare le aree necessarie al raggiungimento dellobiettivo strategico 2) definire il fabbisogno di personale per ogni area aziendale 3) formulare lorganigramma dellazienda e ci per un duplice vantaggio: evitare la duplicazione di ruoli organizzare, armonizzandola, lattribuzione di responsabilit 4) identificare i profili professionali necessari a ricoprire ogni posizione 5) definire le politiche retributive considerando che il costo del lavoro per limprenditore determinato tenendo conto di: contratti collettivi di lavoro oneri contributivi e previdenziali costo della formazione Il Piano commerciale Contiene la strutturazione dellapparato commerciale aziendale per la cui realizzazione sono estremamente importanti le indicazioni derivanti dallo studio del mercato e le conseguenti scelte di marketing, con particolare riferimento alladozione di determinati canali di approvvigionamento e di distribuzione. Nel corso della sua formalizzazione si dovranno considerare: 1) strategie di distribuzione in termini di canali e metodi adottati 2) numero degli addetti coinvolti 3) numero dei collaboratori esterni (agenti e rappresentanti) 4) modalit e tempi di stoccaggio, imballaggio e consegna prodotti 5) eventuale bisogno di un parco automezzi 6) esigenze di tipo logistico, relative allallestimento degli uffici e dei punti vendita 7) le previsioni di vendita Il Piano degli investimenti Se il piano dimpresa ha la finalit del reperimento dei finanziamenti, la descrizione del piano degli investimenti assume unimportanza rilevante; bisogna cercare infatti di quantificare con esattezza lammontare di denaro necessario per avviare lattivit. In esso contenuta quindi la programmazione dellacquisizione di beni di investimento, nonch la quantificazione degli immobilizzi di capitale da destinare a capitale circolante operativo (magazzino e crediti). La formulazione del piano di investimenti basata sul consolidamento delle necessit individuate nellambito degli altri piani operativi, in particolare in quello produttivo e quello commerciale. Gli elementi di capitale fisso da riepilogare in questa sede sono relativi a:

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immobili automezzi impianti e macchine mobili marchi, brevetti e altre immobilizzazioni immateriali Gli elementi del capitale circolante operativo sono invece: crediti verso clienti scorte di magazzino Il capitale circolante operativo, al netto di quanto finanziato dai debiti verso fornitori, costituisce linvestimento netto cui far fronte nel corso della gestione. Tenendo conto anche degli investimenti in capitale fisso si determina il fabbisogno finanziario globale dellimpresa. Il Conto Economico previsionale Consente lindividuazione, sia qualitativa che quantitativa del reddito prodotto dalla nuova iniziativa, come differenza tra i ricavi realizzati e i costi sostenuti nel corso di un periodo (esercizio). La costruzione del Conto Economico basata sul consolidamento, in un prospetto sintetico, di alcune informazioni provenienti dai piani operativi: dal piano commerciale: ricavi / sconti commerciali / costi di vendita /costi di distribuzione dal piano produttivo: rimanenze iniziali / acquisti / rimanenze finali / costi di produzione dal piano organizzativo: costi del personale produttivo / costi del personale amministrativo-contabile costi generali e amministrativi dal piano degli investimenti: ammortamenti dal piano di marketing: costi di comunicazione Il Conto Economico previsionale La struttura Il Conto Economico previsionale viene redatto in forma "scalare", cio su di un ununica colonna che evidenzia ricavi e costi, la cui somma algebrica permette di ottenere il reddito operativo ed il risultato netto.

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La sua struttura grafica la seguente: RICAVI - COSTO DEL VENDUTO = MARGINE LORDO - COSTI DI STRUTTURA = RISULTATO OPERATIVO - INTERESSI - IMPOSTE = RISULTATO NETTO cio valore delle vendite cio costo dei beni venduti cio margine che rimane per coprire i "costi di struttura" cio costi legati non alle merci vendute ma alla struttura operativa dellazienda cio risultato generato dalle operazioni correnti; ovvero il risultato disponibile per pagare interessi, imposte ed utili cio il costo del denaro preso a prestito cio imposte e tasse da "dare allo Stato" cio risultato disponibile per i soci per essere distribuito o destinato a riserve Lo schema presentato per lottenimento del REDDITO NETTO completato con lintroduzione delle voci relative agli oneri finanziari e alle imposte gravanti sullimpresa. La stima degli oneri finanziari potr essere fatta per solo dopo aver individuato la struttura delle fonti di finanziamento. Lo Stato Patrimoniale previsionale Consente la determinazione del capitale investito netto nelliniziativa, partendo dallindividuazione di che compongono il patrimonio dellimpresa La costruzione dello Stato Patrimoniale basata sul consolidamento, in un prospetto sintetico, di alcune informazioni provenienti dai piani di investimento e del personale. Il punto di partenza lindividuazione delle attivit e delle passivit dellimpresa dal confronto delle quali scaturir la ricchezza aziendale, il patrimonio netto: ATTIVIT - PASSIVIT = PATRIMONIO NETTO Nella determinazione di essi, le singole voci sono raggruppate in una logica finanziaria per lattivo (in ragione della loro attitudine ed essere convertite in forma liquida entro tempi pi o meno brevi) e temporale per il passivo (in ragione della loro scadenza).

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Per individuare successivamente il capitale investito netto, si considerano tutti gli investimenti necessari allo svolgimento dellattivit, sia a livello di contante che di immobilizzi, depurati dei mezzi di terzi non onerosi (fondo TFR, debiti IVA, fondo imposte, debiti v/s fornitori). Lo Stato Patrimoniale previsionale La determinazione del Capitale investito determinato dalle operazioni + Cassa e banche + Crediti v/s clienti + Magazzino - Debiti v/s fornitori +/- Saldo Iva = CAPITALE CIRCOLANTE OPERATIVO NETTO + Immobilizzazioni materiali nette + Immobilizzazioni immateriali nette + Immobilizzazioni finanziarie nette - Fondo TFR - Fondo imposte = CAPITALE INVESTITO NETTO La determinazione del capitale investito netto consente di quantificare lentit dei finanziamenti necessari allo svolgimento dellattivit dimpresa, attraverso il ricorso a fonti di rischio (mezzi propri) e fonti onerose (mezzi di terzi) Lo Stato Patrimoniale previsionale La struttura Il contenuto della sezione di sinistra (Attivit) pu essere interpretato in due modi: - da un punto di vista giuridico le attivit indicano il valore di tutti i beni materiali ed immateriali di propriet dellazienda; - da un punto di vista finanziario le attivit sono tutti gli impieghi di risorse finanziarie fatte dallazienda fino a quella data in beni materiali ed immateriali, ancora di propriet. Dove ha messo i soldi unazienda? Quanti ne ha messi? Il contenuto della sezione di destra (Passivit) pu essere interpretato in due modi: - da un punto di vista giuridico le passivit indicano il valore di tutti i diritti che i finanziatori hanno verso lazienda;

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- da un punto di vista finanziario le passivit sono tutte le fonti di finanziamento utilizzate dallazienda alla data dellanalisi. Dove ha preso i soldi lazienda? Quanti ne ha utilizzati ? Lo Stato Patrimoniale previsionale Il funzionamento delle voci degli impieghi e delle fonti In generale, ogni voce della Situazione Patrimoniale relativa agli impieghi pu essere pensata come una voce di magazzino che registra questi tipi di movimenti: Saldo iniziale Carichi relativi a nuove operazioni (+) Scarichi relativi a smobilizzi o uscite (-) Saldo finale (=) In generale, ogni voce della Situazione Patrimoniale relativa alle fonti realizzano alcuni movimenti tipici, e funzionano allo stesso modo (tranne nel caso delle rettifiche contabili): Situazione debitoria iniziale Nuovi debiti o altre fonti accesi nel periodo (+) Rimborsi di debiti (o di altre fonti) avvenuti nel periodo (-) Situazione finale (=) Il Piano dei flussi Permette di completare lanalisi economico-finanziaria delliniziativa, fornendo informazioni sulla liquidit che lattivit stessa, in considerazione delle decisioni gestionali e della struttura patrimoniale adottata, in grado di generare. Lindividuazione di un avanzo o disavanzo di cassa, avviene attraverso il confronto tra il valore del fabbisogno complessivo dellazienda per lesercizio dellattivit e il valore delle coperture a cui si intende ricorrere per soddisfarlo. Qualora queste ultime si dimostrassero insufficienti, si otterrebbe un disavanzo. Lavanzo/disavanzo viene determinato come differenza tra i fabbisogni finanziari rilevati e le previste coperture. Lavanzo/disavanzo ha natura di saldo di cassa della gestione al termine del periodo considerato. Il cash flow (indicato immediatamente dopo il prospetto di conto economico) d invece una misura dellautofinanziamento della gestione stessa come somma di reddito netto e ammortamenti/accantonamenti (componenti di costo a cui non corrisponde una effettiva uscita monetaria e che rappresentano quindi una forma di risparmio interna). Gli Strumenti per la valutazione della fattibilit Le tipologie di costi ed analisi del punto di pareggio Esistono, fondamentalmente, due famiglie di costi, in relazione al loro comportamento al variare del volume:

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costi variabili costi fissi I costi variabili: sono tutti quei costi il cui ammontare totale varia in modo proporzionale alle variazioni di volume di attivit. Conseguentemente si considerano variabili i costi il cui ammontare cambia se cambia il volume di produzione e vendita dellazienda. I costi fissi: sono tutti quei costi, il cui ammontare totale, non influenzato dalle variazioni del volume di attivit. Conseguentemente si considerano fissi quei costi sui quali variazioni di volume non creano automaticamente variazioni del loro importo totale. Il punto di pareggio il punto in cui i costi di unazienda coincidono perfettamente con i ricavi di vendita e in cui non si registra n profitto n perdita. Per effettuare unanalisi del punto di pareggio sono necessari tre valori di previsione: costi fissi del periodo (spese generali amministrative, ammortamenti, interessi, ecc.) Questi costi rimangono invariati anche nei periodi di scarsa produttivit costi variabili (costi di vendita, costi di produzione). Aumentano al crescere del volume di vendita. volume totale di vendita. Lanalisi del punto di pareggio permette di individuare il volume di vendite necessario per generare un margine di contribuzione tale da coprire i costi fissi delliniziativa, pervenendo, pertanto ad una situazione di sostanziale pareggio tra costi e ricavi. Il criterio del punto di pareggio presuppone luguaglianza tra il totale dei costi di produzione (costi fissi + costi variabili) e il totale dei ricavi di vendita in termini di quantit prodotte: Q=CF/(p-cvu) in cui: Q= volume di vendita di pareggio CF= costi fissi p= prezzo di vendita cvu= costo variabile unitario Gli Strumenti per la valutazione della fattibilit Gli indici di Bilancio Lanalisi degli indici di bilancio consente di sintetizzare le performance economico-finanziarie di periodo in un quadro sintetico di facile lettura e di elevato valore segnaletico. Gli aspetti di maggior rilievo che lanalisi degli indici di bilancio consente di investigare sono: liquidit: cio la capacit di massima delle nuova iniziativa di far fronte ai propri impegni a breve termine struttura finanziaria: intesa come rapporto esistente tra mezzi propri e mezzi di terzi, nonch, nellambito di questi ultimi, tra debiti a breve e debiti a medio-lungo termine efficienza operativa: che misura come le risorse a disposizione della nuova iniziativa sono gestite redditivit: intesa come rendimento dei capitali che saranno investiti in azienda. In particolare bene ricordare che possono essere elaborati degli indici di bilancio. Indici di liquidit:

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indice di disponibilit: misura la capacit di onorare i debiti che maturano nel corso del periodo (Attivit correnti/ Passivit correnti) indice di liquidit: un indice pi cautelativo del precedente, in quanto elimina dalle attivit correnti le rimanenze (Attivit Correnti -Rimanenze / Passivit correnti) Indici di struttura finanziaria: indice di indebitamento: indica in che percentuale i mezzi di terzi concorrono al finanziamento nel capitale investito nellazienda. (Passivit correnti + Passivit a m-l / Capitale investito netto) indice di copertura delle immobilizzazioni: permette di verificare se le fonti a minore grado di esigibilit sono in grado di coprire il fabbisogno generato dagli impieghi a minore grado di liquidit (Mezzi propri + Passivit a medio-lungo termine / Attivo fisso netto) Indici di efficienza operativa: indice di rotazione del capitale investito: esprime lintensit nellutilizzo delle risorse impiegate in azienda, rapportando queste ultime ai ricavi netti (Ricavi netti/Capitale investito netto) indice di rotazione delle attivit correnti: esprime le frequenza dellavvicendamento del capitale circolante netto nel corso del periodo (Ricavi netti / Attivit correnti) indice di rotazione del capitale circolante operativo netto: esprime la frequenza dellavvicendamento del capitale circolante netto nel corso del periodo (Ricavi netti / Capitale circolante operativo netto) Indici di redditivit: ROI: misura il rendimento della gestione tipica in rapporto al totale delle risorse investite (Reddito operativo / Capitale investito netto) ROE: misura la remunerazione dei mezzi propri, indicando a quanto ammonta il reddito prodotto dallazienda per ogni lira investita in azienda dai soci (Reddito netto / Mezzi propri) ROS: misura quante lire rimangono allazienda (sotto forma di reddito operativo) a fronte di 100 lire di ricavi (Reddito operativo/Ricavi netti).

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