Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que

son dueos de su propio trabajo.En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciacin" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como "facultar" y "habilitar". Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

Premisas del Empowerment Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles, estas son: Responsabilidad por reas o rendimientos designados. Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos. Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolucin por logros. Sntomas de las Empresas Tradicionales En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa. Solo se reciben rdenes. Su puesto no importa realmente. No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros. Usted siempre tiene que quedarse callado. Su puesto es diferente a lo que usted es.

Consecuencias Negativas de los Sntomas de las Empresas Tradicionales

Trabajo repetitivo y sin importancia. Confusin en la gente. Falta de confianza. Falta de contribucin en las decisiones. No se sabe si se trabaja bien. Nadie sabe lo que esta sucediendo. Poco tiempo para resolver los problemas. Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez. Otros resuelven los problemas de uno. No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos. Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

Caractersticas Empowerment.

de

las

Empresas

que

han

Experimentado

el

El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo.

Resultados Positivos del Empowerment en las Personas

 Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participacin en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo.

Cmo integrar a la gente hacia el empowerment? Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.

Los tres elementos para integrar a la gente son:

Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y slidas La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio.

Cmo crear una empresa con empowerment?

Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:

- Responsabilidad y autoridad. - Diversidad. - Reto. - Rendimiento Significativo. - Poder para la toma de decisiones. - Cambios en las asignaciones de trabajo. - Atencin a un proyecto hasta que se concluya.

Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si s esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.

Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignrseles sus responsabilidades:

- Mejorar calidad. - Auditoria de calidad. - Seleccin del lder. - Rotacin de puestos. - Organizacin interna. - Planificacin.

Disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.

Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en:

- Controlar conflictos. - Resolver Problemas. - Evaluar Diferencias. - Apoyar a sus compaeros. - Ayuda en toma de decisiones. - Participar en reuniones. - Comunicar ideas. - Organizarse. La capacitacin no se refiere solamente a un "curso", es algo ms. Un curso para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle da a da a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrnsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.

Desarrollar el liderazgo.

- Mantenga e incremente el autoestima. - Escuche y responda con empatia. - Pida ayuda y aliente la participacin. Implantacin. - Desarrollar visin compartida y promover valores claros y entendibles. - Disear adecuadamente puestos.

- Crear sistemas que apoyen. - Establecer esquemas de comunicacin adecuadas. - Seleccin cuidadosa del personal. - Dar entrenamiento.

"Empowerment significa tambin delegar, sin perder el control, pero control de la situacin no de la gente."

Muchas veces dejamos tareas a nuestros subalternos para que las realicen, les pedimos resultados, pero cuando ellos toman una decisin por cuenta propia, los reprendemos fuertemente y hasta los damos de baja. Mandamos a nuestros empleados a cazar sin balas. Anteriormente se denominaba delegar, a la encomienda que se le haca a una persona para que realizara una tarea. A principios de los noventas se pone de moda el trmino empowerment. La traduccin literal de empower es facultar. El significado de facultar es: autorizar. Sin entrar en determinismos lingsticos, definiremos empowerment como: la

tcnica mediante la cual el empleado tiene influencia y poder de decisin sobre su trabajo. Existen dos elementos bsicos para poder usar la tcnica de empowerment: delegar responsabilidad y autoridad. Con tales elementos, el empleado podr tomar decisiones hasta cierto nivel, dependiendo de las repercusiones del asunto. Analicemos cada una de ellas. Delegar responsabilidad significa encomendarle a una persona una tarea y que ella tome el compromiso de cumplirla. Por otro lado delegar autoridad significa que la misma persona tenga el poder de tomar decisiones que tengan que ver con la tarea encomendada.

Cules son los requisitos bsicos para poder usar empowerment? Primero la empresa deber tener definida una visin. El sueo ltimo a dnde se quiera llegar. De esta forma todos los empleados sabrn a dnde quiere llegar la empresa y podrn contribuir a ello. Es indispensable que todos los integrantes de la empresa conozcan dicha misin. La misin est definida conteniendo cul es el negocio de la empresa, dnde lo hace, quines son sus clientes, cul es la ventaja competitiva que tiene y cmo innova su producto entre otras. Para terminar este bloque, la empresa tambin deber tener definidos sus valores. Los valores son los principios rectores que rigen nuestro comportamiento. Los valores son los que nos ayudarn a decidir que hacer en caso de duda. Qu es ms valioso para la empresa? cundo tenga que decidir entre un valor y otro, cul escoger?

Una vez teniendo bien clara la visin, la misin y los valores, los empleados estn en posicin de decidir que accin tomar, sin necesidad de que su superior lo mande. Aquellos que acten conforme a los principios de la empresa, debern de estar tomando las decisiones adecuadas.El siguiente punto para tener la certeza de que el empleado tomar la decisin adecuada es la definicin de objetivos. Para definir los objetivos habr tambin que ver que la estructura organizacional sea la adecuada para poder hacer frente a los compromisos y objetivos que la empresa quiera alcanzar. Los objetivos debern ser mesurables, para poder saber que tan bien se cumplieron. Antes de iniciar el programa, deber de hacer todos los movimientos de personal que tenga pensados, como contrataciones, cambios de puestos, despidos, etc. La razn es muy simple, si deja para despus los despidos el personal que se quede puede creer que dichos despidos se deben al empowerment, si contrata personal despus de que inici el programa, tendr que recapacitar a los nuevos elementos.

Una vez que tenga su plantilla de personal completa, deber definir que espera del programa de empowerment. Deber difundir entre la gente qu espera y cmo se har el programa. Deber de hacer un plan de accin, en el cul especifique quin har qu y cundo. Empowerment no es un sistema pasajero, el cul se use y se deje, es una nueva filosofa de trabajo, y como tal deber absorberla la empresa poco a poco. No debe desesperarse con los resultados iniciales, debe darle tiempo a los cambios.

Es indispensable que est alineado a la planeacin de la empresa, recuerde que es una herramienta y que no substituye a la planeacin. Debe de capacitar a sus empleados en la forma en la que quiere que tomen las decisiones, se enfocar a la habilidad ms que al acto. Si logra desarrollar en ellos la habilidad, podr estar seguro que sabrn reaccionar en cualquier momento, en cambio si les dice qu hacer en algn momento slo sabrn qu hacer en ese momento u otro igual.

Junto con el empowerment es conveniente tener un sistema de valuacin para compensar las nuevas actuaciones y resultados de los empleados con bonos por desempeo. Vaya ajustando el sistema conforme adquiera experiencia en el manejo de la nueva tcnica. An cuando el sistema ya est funcionando, no deje de medir el desempeo, es la nica forma que tiene para asegurarse del xito del sistema.

Al iniciar y continuar con el empowerment debe estar consciente que puede haber errores. Es parte de la inversin que tiene que hacer para lograr un sistema eficiente, fluido y que genere resultados. Muchas veces el obstculo ms grande somos nosotros mismos, ya que no dejamos que el programa madure, o estamos intrometiendonos constantemente, o no permitimos que nuestro subalterno tome las decisiones, caeremos en una delegacin de responsabilidad sin autoridad.

Otros de los obstculos del empowerment son el poder y la estructura existente en la empresa. Al personal que tiene poder sobre otros, muchas veces lo tiene fincado en no dejarlos tomar decisiones. Si bien somos un pas cultural y tradicionalmente centralista, autoritarista e individualista, el empowerment pone en peligro los anteriores atributos. No es centralista porque divide las opiniones entre los diferentes empleados. No es autoritarista, puesto que no se imponen actuaciones, sino guas de accin. Finalmente, podra aparentar se individualista, ya que toma las decisiones slo, sin embargo las guas de accin son determinadas por todos, lo cul hace que ese individualismo aparente sea ms bien una actuacin basada en guas democrticas.

Finalmente cuales son las ventajas de tanto enredo? Existen varias, primero, tendr personal ms capacitado para resolver problemas, no slo para mano de obra. Actuaran conforme a los parmetros que la empresa necesita, no conforme lo ellos creen ms conveniente. Al descentralizar las decisiones, usted gana tiempo, para poder dedicarse a hacer negocio, en lugar de estar decidiendo todo.

Existen como en todo algunos peligros inherentes al empowerment. Si usted se desespera cuando sus empleados comenten errores y regresa al sistema anterior a las primeras de cambio, generar un clima organizacional muy tenso. Si despide gente por el empowerment, tambin. Si no define objetivos del Programa puede

llegar a vivir el peor infierno administrativo que nunca se pudo imaginar. Si su empresa no tiene definida la visin y la misin, los empleados no sabrn a dnde quieren llegar. Si los valores estn medianamente definidos los resultados obtenidos sern medianamente satisfactorios.

Para poder gozar de todas las ventajas del empowerment, deber seguir los pasos descritos con anterioridad. Deber tener cuidado de cumplirlos de la mejor manera que pueda, y sobre todo evitar caer en los errores.

http://pyme.com.mx/articulos/empower.htm

FACULTAMIENTO

Las organizaciones exitosas tienden hoy en da a generar esquemas de poder compartido en donde el personal es corresponsable del destino de su empresa. Sin embargo solo las organizaciones que tengan un grado de madurez que les permita ejercer autoridad, poder y decisin, podrn conferir a su personal estos atributos. As, el Facultamiento es el conjunto de acciones para conferir poder al personal. Aunque en algunos escenarios se le ha traducido al espaol como delegacin, dicho termino resulta desafortunado, ya que carece del impacto que significa no solo conferir poder al subordinado, sino fortalecerlo y desarrollarlo durante el proceso. Para efectos de este trabajo nos referiremos al termino facultamiento como sinnimo de Empowerment .

Pero, qu es exactamente Facultamiento ? Empowerment o facultamiento significa energetizacin, que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo (Byham y Cox,1992). El facultamiento es una herramienta de la Calidad Total que provee los elementos de desarrollo humano para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a la competitividad. El facultamiento se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el quehacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la Calidad Total deje de ser una filosofa motivacional desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. El facultamiento viene a llenar todos esos huecos que quedaban en los esquemas de desarrollo humano (CCTC, 1995)

Cmo se implanta un proceso de Facultamiento Ciertamente es un trabajo mucho ms delicado y difcil de lo que pudiera aparentar. Demanda un cambio radical de cultura organizacional: el poder y la transferencia de recursos de un nivel organizacional a otro. En consecuencia, es necesario disear una estrategia propia, detallada y de acuerdo a las necesidades y cultura de su organizacin. Holpp (1995,1996) ofrece algunas sugerencias para disear una estrategia de facultamiento: * Corroborar que hay un plan de negocios de largo plazo que apoya la estrategia de facultamiento. * Definir el facultamiento operacionalmente.* Definir una estrategia por unidad, departamento y equipo. * Planear la transferencia de tareas y responsabilidades, involucrando a todos (gerencia, supervisores y equipos).* Ofrecer Capacitacin continua. * Establecer un sistema de medicin para evaluar y retroalimentar.

Un cambio drstico en la cultura de la organizacin necesita ser apoyado a travs de cambios y ajustes en los procesos, polticas y prcticas, as como con los recursos y tecnologa necesarios, para que el facultamiento rinda los frutos esperados. Y muy importante: esto lleva tiempo y requiere de una dosis grande de paciencia. Errores o Barreras ms comunes en la implantacin del Facultamiento

* Introducir cambios severos en la estructura organizacional durante la implantacin del facultamiento. * El miedo a perder el status; miedo al cambio. * Falta de compromiso de la gerencia o del equipo. * Simplificacin excesiva del proceso de facultamiento. * No cambiar las procesos, polticas, y prcticas de la organizacin para implantar el facultamiento. * Falta de indicadores para evaluar el progreso. * Que los involucrados (gerentes, supervisores, equipos) no participen directamente en el diseo de la planeacin del facultamiento. * Introducir el facultamiento sin tener un proceso de mejora continua. * No capacitarse. Capacitacin y Facultamiento Al igual que en el Benchmarking , muchos de los errores y barreras por los que el facultamiento no rinde los mejores resultados son por la ignorancia respecto a su prctica y por la falta de preparacin para llevarlo a cabo. Y nuevamente la Capacitacin tiene vnculos estrechos con el facultamiento, tanto en (a) la preparacin respecto a los cambios que se introducirn y (b) Capacitacin para el desarrollo de habilidades y desarrollo de las personas. La Capacitacin es uno de los procesos de apoyo ms relevantes para la implantacin correcta de una herramienta con el facultamiento, pues por si mismo es muy difcil que se logre un cambio cultural tan impactante para la organizacin. En consecuencia, es imperativo contar con un plan integral de Capacitacin. Este Plan Integral debe de ir de la mano del Plan Estratgico de Implantacin antes mencionado, pues a medida que la gente este preparada ira asumiendo nuevas responsabilidades y as sucesivamente.

Por lo tanto la Capacitacin debe incluir el desarrollo de habilidades y conocimientos tcnicos que den soporte a la nueva responsabilidad. Por otra parte, no se debe descuidar la preparacin en el desarrollo de nuevas

habilidades interpersonales y solucin de problemas, que faciliten el desarrollo de los empleados, con nuevas actitudes para enfrentar riesgos y proponer innovaciones. Un ejemplo de Plan de Capacitacin y Plan Estratgico de Implantacin nos lo ofrece Holpp (1994), a partir de un diagrama de fronteras (figura 1), en donde primero se determinan las tareas, procesos y responsabilidades que los equipos irn asumiendo progresivamente por aproximaciones sucesivas.

Facultamiento y Aprendizaje Organizacional

Pero por que desearan aprender las personas? Antes que nada el aprendizaje es una responsabilidad personal. Todos necesitamos aceptar la responsabilidad de nuestro aprendizaje y desempeo propios. Y cada uno de nosotros debe ser responsable de adquirir los conocimientos necesarios para enfrentar las expectativas del rendimiento. Y para ello se necesita un ambiente que propicie el desarrollo del personal dentro de la organizacin.

Por lo tanto, solo aquellas organizaciones que tengan un alto grado de participacin de personal, bajo esquemas de poder compartido en donde el personal es corresponsable del destino de su empresa podrn hacer que su gente tenga el deseo de aprender. Luego entonces, el Facultamiento es un elemento que facilita enormemente el aprendizaje organizacional, ya que bajo este esquema de desarrollo humano, el personal de la organizacin debe aprender y experimentar continuamente, de manera que logra presentar innovaciones antes que lo hagan sus competidores. Entonces los empleados dejan de ser entes aparentemente activos y se transforman en alumnos perpetuos, generando un crecimiento continuo del capital intelectual.

A MANERA DE CONCLUSIN

1. La Capacitacin cuando apoya a herramientas bien estructuradas, como el Benchmarking y Facultamiento, y con cambios en entorno que sustenten su implantacin, se convierte en un elemento de aseguramiento de resultados. 2. El Benchmarking y el Facultamiento, como herramientas de la Calidad Total , slo podrn ser adoptadas e implantadas exitosamente en aquellas organizaciones que renan dos condiciones fundamentales: (a) que las consideren como parte del plan estratgico de la organizacin y (b) que sean organizaciones maduras. 3. Si son implantadas adecuadamente pueden convertirse en la llave del Aprendizaje Organizacional, pues facilitan el aprendizaje, el desarrollo del personal y la documentacin de los cambios en los procesos.Ambas herramientas implican un proceso de cambio, lo cual conlleva que los empleados entiendan la visin, misin y valores de su organizacin, su mercado y sus clientes; sus productos, servicios y competencia. En resumen, empleados con una visin general de negocio. Los empleados actuarn con mayor consistencia en el mejor de los intereses de la organizacin cuando sean tratados como dueos de sus actos y de sus responsabilidades. http://www.c3servicio.com/Benchmaking-Facultamiento.html

Conferencia presentada en la SEMANA DE LA CALIDAD Auditorio Incalli Ixcahuiocopa Universidad Autnoma Metropolitana Azcapotzalco Azcapotzalco, D.F. 28 de Agosto de 1996