CAPTULO1.

METODOS DE FLUJO DESCONTADO: USO Y LIMITACIONES

importantes que a las mas relevantes, es decir, es mas placentero trivial como escoger entre sacar cierta cantidad de fotocopias o inversin millonaria, esto se da porque es mas fcil cuantificar la impresiones que considerar todas las variables externas que se inversin.

DE

CAJA

Ley de la trivialidad: plantea que se dedica mayor esfuerzo a las decisiones menos

para un ejecutivo analizar una decisin imprimirlas que decidir acerca de una conveniencia entre las fotocopias y las deben analizar para decidir sobre una

La idea es desafiar la ley de la trivialidad y signarle el tiempo y anlisis que corresponde a las decisiones ms importantes, es decir, las decisiones ms estratgicas. El problema esta en identificar cuales son estas decisiones estratgicas. Pankaj Ghemawat responde a esta pregunta de manera sencilla. Segn Ghemawat las decisiones estratgicas son aquellas que son ms irreversibles, que implican un mayor compromiso. Por lo tanto una decisin es estratgica en la medida que la realizacin de esta implique un riesgo que es irreversible. Por ejemplo la eleccin de una carrera universitaria es estratgica, ya que una vez graduado al arrepentirse no puedes recuperar ni el tiempo ni el dinero invertido en esa carrera. El gran desafo que enfrentan hoy los ejecutivos es como evaluar las decisiones estratgicas en los mercados globales altamente inciertos y competitivos. Hoy, los ejecutivos cuentan con dos criterios para enfrentar las decisiones estratgicas: Las tcnicas de flujo de caja descontado, propuesta por los economistas financieros (incluyendo los modelos de evaluacin de opciones) Los esquemas de Estrategia Competitiva Ambos mtodos no estn integrados, por una parte se implementan proyectos con flujo de caja negativo por razones de estrategia competitiva y por otro lado se desestiman proyectos con flujo de caja positivo por no calzar con la estrategia de la empresa. Este capitulo muestra que casi todas las grandes empresas norteamericanas utilizan mtodos de flujo de caja para evaluar decisiones de inversin y desinversin. La mayor crtica a este mtodo es que no considera explcitamente la competencia. Usos y limitaciones de los mtodos de flujo de caja descontado El mtodo de flujo de caja mas correcto es el del Valor Actualizado Neto (VAN). El mtodo VAN identifica todos los costos y beneficios de un proyecto (flujo de caja negativos y positivos) en momentos distintos estimando si los beneficios son mayores que los costos. Consiste en descontar el flujo de caja incremental generado por el proyecto segn la siguiente frmula:

VAN =
i =1

BN i (1 + r ) i

Donde:

BNi= beneficio neto en el ao i= beneficios en el ao i - costos en el ao i r= costo del capital

N= horizonte temporal del anlisis

De acuerdo al criterio VAN se acepta el proyecto si el VAN es mayor a cero. Existen otros criterios de rentabilidad que utilizan flujo de caja descontado, como la Tasa Interna de Retorno (TIR), esto corresponde a la tasa de descuento que iguala el VAN a cero. Segn este criterio se acepta el proyecto si su TIR es superior al costo del capital. El VAN conduce a mejores decisiones de inversin que el resto de los criterios. En los ltimos 40 aos se muestra una evolucin por parte de las empresas en utilizar mtodos de flujo de caja (VAN o TIR) para apoyar sus decisiones de inversin. El uso masivo de tcnicas de flujo de caja sugiere que el enfoque bsico es til y confiable por lo menos para cierto tipo de proyectos.

Existen algunas crticas de los flujos de caja que sostienen que estn muy sesgados contra la inversin o que han opacado el valor de la inversin en capacidades organizacionales. Los mtodos de flujo de caja muestran 4 grandes limitaciones que restringen su aplicabilidad, estas son: 1. Malas prcticas 2. Incapacidad para cuantificar 3. No evaluacin de la flexibilidad bajo incertidumbre 4. No consideracin de la competencia

1.- Malas Prcticas

Algunas malas prcticas que invalidan los mtodos de flujo de caja son: Mal trato de la inflacin, descontando, por ejemplo flujos reales a tasas de inters nominales Ajustes excesivos de riesgo, no reconociendo que el riesgo diversificable no debe considerarse. Utilizar criterios inadecuados de rentabilidad (en lugar del VAN), como la tasa interna de retorno (TIR), los que conducen a conclusiones equivocadas. No reconocer que las asignaciones contables slo deben afectar los flujos de impuestos.

Otra falla de los ejecutivos es no tomar en cuenta los aspectos complementarios del proyecto, evaluando por separado proyectos que estn interrelacionados. Al evaluar inversiones en capacidades, las capacidades individuales tienden a complementarse entre si y el valor de los dos es a menudo mucho mayor que la suma del valor de cada una por separado.

2.- Incapacidad para Cuantificar

La falibilidad para cuantificar beneficios y costos vara dentro de los tems de un proyecto y entre los diferentes tipos de proyectos. Por ejemplo el impacto de reemplazar un equipo es mas fcil de cuantificar que el impacto de realizar capacitacin de personal. Esto implica que la utilizacin del flujo de caja depende tambin del tipo de proyecto. Para hacer un buen anlisis de inversin, este debe contener aspectos cualitativos y cuantitativos, siendo los primeros los ms importantes. Se deben cuantificar las consecuencias de la inversin hasta donde sea posible y se debe evitar el error de omitir los impactos importantes slo por el hecho de no estar cuantificables.

3.No evaluacin incertidumbre

de

la

flexibilidad

bajo

Una replica al mtodo de flujo de caja es que no considera el valor de las opciones (o la flexibilidad) para revisar la definicin inicial de los proyectos con el fin de enfrentar la incertidumbre. Se proponen modelos de opciones para enfrentar la incertidumbre en los mtodos de flujo de caja, dado que estos son tiles para la evaluacin de decisiones de inversin y desinversin. Sus caractersticas son: Entregar un lenguaje que permite hablar con mayor precisin de los impactos intangibles de las inversiones. En ocasiones pueden ayudar a cuantificar beneficios y costos que eran intangibles alo los modelos de flujo de caja. Permite, por ejemplo, cuantificar los beneficios de invertir en capacidades organizacionales tales como la habilidad de ser flexible.

Los modelos de opciones permiten hablar sistemticamente acerca del valor de la flexibilidad de las alternativas de inversin bajo incertidumbre y permitir su cuantificacin por medio de rboles de decisiones. Un gran problema del mtodo de opciones es que no considera la competencia y por esto recomiendan demasiado tiempo de espera antes de realizar una inversin.

4.- No consideracin de la competencia

El modelo de flujo de caja no considera la competencia. Estos podran mejorarse considerablemente integrndoles los esquemas de de anlisis desarrollados en la literatura de estrategia competitiva.

Integrar la estrategia competitiva cambia el foco de atencin hacia el numerador, el que parece ser el real centro de accin.

CAPTULO 2. RENTAS EN AMBIENTES COMPETITIVOS

Rentas en Mercados perfectamente competitivos:
En economa identificamos una industria perfectamente competitiva cuando: Muchas empresas producen un mismo bien y ninguna puede por si misma afectar el precio. Todas colectivamente conforman la oferta del mercado. En general nadie tiene tecnologas especiales y los costos por lo tanto son iguales para todas Hay muchos consumidores que no influyen individualmente en el precio y conforman entre todos la curva de demanda. Hay plena informacin de precios. En el largo plazo la entrada y salida de cualquier empresa de la industria no tiene costo. Las empresas buscan maximizar la utilidad aumentando su produccin en tanto su costo marginal sea menor al precio de venta (El costo marginal es el costo de producir una unidad adicional). Esto conforma la curva de oferta. El precio de equilibrio es el que iguala la oferta de las empresas con la demanda total (Ver grfico Fig 2.1) En el largo plazo el equilibrio en un mercado de competencia perfecta se da por que en la medida que existan beneficios, es decir el precio sea superior al costo medio de produccin, entrarn ms competidores y si existen prdidas saldrn competidores. Cuando una empresa genera un excedente o beneficio entendemos que pag su costo de capital. En una industria perfectamente competitiva las utilidades pueden existir en el corto plazo, pero en el largo plazo, cuando entran o salen empresas el beneficio se va ajustando a cero. Las 5 fuerzas de Porter entregan un marco de trabajo ordenado para determinar que tan cerca est una industria de la competencia perfecta y por tanto identificar si pudiese ser atractivo invertir en ella. Estas cinco fuerzas son: Poder negociador de compradores. Poder negociador de proveedores. Rivalidad entre competidores existentes. Amenaza de nuevos entrantes. Amenaza de sustitutos.

Posicionamiento:
La primera condicin para que una empresa obtenga rentas sustentables es que posea una ventaja competitiva en costos o diferenciacin. Ventaja en Costos: En la prctica no todas las empresas poseen o tiene acceso a la misma tecnologa o know-how, pueden por tanto poseer distintas capacidades tecnolgicas, empresariales y organizacionales. En la medida que estas habilidades o tecnologas le permiten obtener estructuras de costos ms bajos que su competencia y por lo tanto mantenerse por ms tiempo en la industria con resultados positivos de largo plazo. Ventaja en Diferenciacin: En una industria no todos los productos son homogeneos como supone la competencia perfecta, lo que sucede es que alguna empresa logra establecer una diferencia respecto al resto y por lo tanto necesariamente debe poder cobrar ms que la competencia Esta empresa maximisa su utilidad al fijar la cantidad a producir en el punto en que su costo marginal es igual a su ingreso marginal, ubicando su precio sobre su costo medio permitindole obtener un beneficio mayor. Para tener una diferenciacin debe poder cobrar un precio ms alto que la competencia. (Ver figura 2.6). En una misma industria pueden existir empresas con Ventaja en Costos y otras en Diferenciacin. En resumen la primera condicin que debe cumplir una empresa para ser rentable es tener un buen posicionamiento, ya sea con productos a costos ms bajos o teniendo productos mejores. Segn Porter, analizando la industrias una empresa con utilidades debe pertenecer a una industria atractiva o y/o tener un buen posicionamiento.

Sustentacin: Pese a obtener un buen posicionamiento, si las ventajas competitivas no duran son vulnerables a las reacciones de la competencia, los proveedores, clientes y los empleados. La competencia imita o sustituye, los proveedores aumentan precios, los clientes bajan precio y los empleados piden aumentos de sueldo.

Recursos Difciles de Imitar:

Para que una posicin competitiva sea sustentable debe estar respaldada por recursos que sean difciles de adquirir para la competencia. En este libro se entiende por recursos de una empresa a todos los factores durables, incluyendo plantas, equipos, nombres de marca, sistemas de informacin, experiencia, habilidades de empleados, cultura. A continuacin se presentan seis recursos difciles de imitar por la competencia: 1. Recursos Fijos que Generan Economas de Escala: En la medida que que un recurso genere economas d escala, es decir que permita que el costo promedio baje en la medida que se aumenta el volumen. Esto desincentiva la entrada de la competencia por que para competir necesitar entrar con volmenes muy altos. 2. Recursos Fijos que Generan Economas de Ambito: Consiste en economas de escala logradas al utilizar un recurso que se aplica o permite reducir los costos de produccin en diferentes productos que utilizan el mismo recurso. Por ejemplo una marca, que como recurso pude apoyar diversas actividades y productos. Ejemplo, Disney, que apoya con su marca, las pelculas, parues de diversin, desarrollos inmobiliarios, discos, libros, etc. Otro ejemplo es la infraestructura de una tienda que se puede utilizar para vender mltiples productos de diversos proveedores. 3. Recursos que se producen con el uso que generan beneficios de experiencia. Los recursos que son construdos o mejorados en la medida que se fue requiriendo y que no tiene un mercado para adquirirlos generan beneficios de experiencia. La experiencia desafa la imitacin. Hay que notar que la empresa que quiere mantener o crear esta ventaja debe invertir en ellos antes que la competencia. 4. Recursos Complementarios Como un Sistema.(Sinergia) La Ventaja competitiva respaldada por un sistema de recursos que se complementan, Es decir, dos recursos son complementarios cuando el impacto en el posicionamiento de poseer ambos es mayor que la suma de los impactos individuales, es decir sinergias (1+1=3) 5. Recurso con Prolongado Perodo de Desarrollo: Bienes que requieren investigacin y desarrollo (I+D) muy lento, o la construccin de una planta o de canales de distribucin que toman largo tiempo en ser logrados dificultan el ingreso o la imitacin, dando tiempo a quien ya los tiene para reaccionar y protegerse. Los cambios en capacidades organizacionales son especialmente lentos. 6. Recursos de Acceso Preferencial. Patentes registradas, secretos, derechos de propiedad, concesiones minerales y otros son especialmente lentos y difciles de adquirir para la competencia.

Otras amenazas a la Sustentacin:

La sustentacin de una ventaja es amenazada tambin por la sustitucin (Ejemplo Chile con el Salitre) , por la expropiacin de la renta y por la ineficiencia. -Sustitucin: Un sustituto satisface la misma necesidad y se produce con recursos diferentes. -Expropiacin de la Renta: La imitacin y la sustitucin amenazan la capacidad de generar rentas, pero con la expropiacin de la renta afectamos la posibilidad del propietario de recibir la renta. -Ineficiencia: Una gran ventaja puede generar ineficiencias por relajo de los empleados o propietarios y preocupacin por repartir rentas. Adems puede existir ineficiencia cuando los costos de controlar son muy elevados, lo que hace necesarios buenos sistemas de incentivo y sistemas de informacin. Un buen ejemplo es CODELCO, alto precio del cobre mucha renta e ineficiencia.

Interaccin Competitiva
En este capitulo se ha indicado que para permanecer en el tiempo una empresa debe lograr mantener una ventaja competitiva, sin embargo es claro que el objetivo de la competencia y las fuerzas del mercado, son dinmicas y estn permanentemente en evolucin y constituyen una tensin y amenaza constante a la sustentacin. Hay empresas que producen sustitutos que en algn momento pueden haber cooperado entre ellas o complementarios que pueden no ser amigos al haber algn mbito de competencia entre ellos, en general la mayora de relaciones de negocios son simultneamente Guerra y Paz. Se cita en el libro una marco de Estrategia Competitiva muy interesante basado en la teora de juegos moderna, La guerra y la paz

Orgenes de los Orgenes

Supongamos que una empresa descubre lo que parece ser un negocio rentable y espera obtener una buena posicin competitiva entre otras coas por la utilizacin de recursos especializados. La pregunta es entonces, Por qu otros no hacen lo mismo?, si se produce, la competencia por controlar los recursos especializados acabar con la utilidad del negocio. En conclusin una ltima condicin es que los recursos para implementar un negocio puedan ser adquiridos a un costo menor que las utilidades que generarn. Lo anterior se puede lograr de dos maneras, 1) Acceso a recursos por holguras de capacidad que la competencia no tiene, 2) Poseer ms y mejor informacin sobre el retorno futuro de los recursos y tomar as mejores decisiones.

Resumen General
Para generar rentas sostenibles sobrenormales, un negocio debe establecer una posicin competitiva inicial favorable en relacin a la competencia, con ventajas de costos ms bajos y/o diferenciacin que generen un mayor beneficio al usuario. Adems esta posicin debe ser sostenible en el tiempo, entre otras cosas, a travs del uso de recursos especializados difciles de imitar. Una condicin ms fundamental es que al menos parte de los recursos se adquiera con competencia limitada (patentes, marcas u otros)

CAPTULO 3. COMPROMISO Y FLEXIBILIDAD: SON DOS FUENTES OPUESTAS DE VALOR?

En este captulo se clarifica la relacin entre compromiso y flexibilidad y est organizado en dos partes. La primera elabora el concepto de especializacin de los recursos para mostrar que el compromiso no es una medida negativa de la flexibilidad. Incluso las empresas pueden comprometerse con la flexibilidad! La segunda parte usa estas ideas para discutir cmo deben las empresas administrar el compromiso y la flexibilidad en mercados competitivos e inciertos. Se analiza cul estrategia debera elegir una empresa y tambin cmo implementarla.

Compromiso, Recursos

Flexibilidad

Especializacin

de

Recursos de la empresa = factores durables + activos + capacidades para producir bienes y servicios. Respecto de la empresa flexibles (=No especializados) Recursos de la empresa Respecto del uso Respecto de la empresa especializados Respecto del uso Los recursos de la empresa se pueden clasificar en flexibles (no estn especializados) y especializados. Un recurso puede ser especializado a la empresa que los emplea o bien especializado para un uso o aplicacin particular (actividad productiva, lugar fsico, o producto). Un recurso es especializado a la empresa si su valor para la empresa es ms alto que su valor para otras empresas. Recursos especializados a una empresa: Son rgidos. Separarlos de la empresa tiene altos costos. La decisin de invertir/desinvertir es irreversible. Hay persistencia en la estrategia por altos costos de separarlo de la empresa. Recursos flexibles a una empresa: La empresa puede recuperar la mayor parte del valor de este tipo de recursos vendindolos en el mercado. Recursos especializados al uso: restringen la capacidad de la empresa de modificar el modo de posicionarse en sus mercados de productos. Recursos flexibles al uso: tienden a aumentar la capacidad de manejo de los productos y servicios (aumentar/disminuir volumen, variar productos, introducir nuevos productos).

Matriz de especializacin de recursos

matriz de especializacin de recursos Rec flexibles al uso Rec especializados al uso Rec. flexibles a la empresa Rec especializados empresa Cuadrante B Cuadrante D a la

Cuadrante A Cuadrante C

De modo ms general la especializacin/flexibilidad en la dimensin uso (Cuadrantes A y C) no necesita estar estrechamente relacionada con la especializacin/flexibilidad en la dimensin empresa (Cuadrantes B y D)

-Cuadrante A: Recursos flexibles a la empresa y al uso: ejemplo el DINERO ya que puede ser usado por cualquier empresa y para cualquier uso. Otro ejemplo que se menciona en el libro es gran parte del hardware de las inversiones en TI ya que dice que no es especializado a ninguna empresa ni a ningn uso en el mercado. (Nota del resumidor: Y es cierto pq hay otra parte del hardware que s est especializado por ejemplo segn la empresa como los servidores mainframes para grandes empresas como bancos, que sera iluso usarlos en cas ms pequeas por la sobrecapacidad y enorme costo de mantencin). -Cuadrante D: Recursos especializados a la empresa y al uso: ejemplo las PLANTAS de produccin, como es el caso de Nucor para producir lminas por colado de acero muy delgadas y finas. Esta planta es un recurso especializado segn un uso, pq la planta se usa para fabricar ciertos productos correspondientes a un cierto mercado. Tambin la planta de Nucor es especializada a la empresa, pq los otros competidores carecan de las capacidades requeridas para poner en marcha con efectividad de costos una planta de laminado en fino y obtener de ella aumentos continuos de productividad. Otro ejemplo Gillete, su inversin en el sistema de afeitado Sensor era especfica a Gillete (era ms valiosa para sta que para sus competidores) y tambin especfica a su aplicacin en un mercado particular de productos. -Cuadrante B: Recursos especializados a la empresa y de uso flexible: La MARCA Disney es un buen ejemplo de recurso que es especializado a una empresa particular, pero es a su vez un recurso de uso flexible para ser usado en mltiples mercados de productos y servicios como pelculas, hoteles, programacin de televisin, canal de televisin por cable, estaciones de televisin, resorts, libros, revistas, otros productos de consumo (merchandising), marketing directo y locales comerciales. Otro ejemplo de este tipo de recursos son las RELACIONES ejemplo en China existen grupos econmicos altamente diversificados controlados por familias. Las relaciones en China se llaman guanxi y se usan con gobiernos, proveedores, clientes, socios extranjeros y relaciones mutuas. Estas relaciones no son muy especficas en ningn sentido del mercado del producto. Pero dada su base personal, son especficas a la empresa. -Cuadrante C: Recursos de uso especializado y flexibles a la empresa: Ejemplo PLACAS para operar taxis en ciudades como Manhattan en el estado de NuevaYork. La placa es claramente un recurso especializado en el uso porque slo puede ser usada para operar un taxi amarillo en una ciudad determinada y claramente un recurso flexible a la empresa porque ste no se complementa con los otros recursos requeridos para competir efectivamente en el negocio de los taxis y porque existe un mercado secundario activo de placas. Los ejemplos sugieren que la especializacin a la empresa y la especializacin al uso a veces estn correlacionadas y a veces no lo estn. (Nota del resumidor: hay varias palabras que en chino significan relacin pero si nos concentramos en dos de ellas: guanxi y tongshang, ambas son muy concernientes al tema:

gun x

tng shng

guan significa cerrar y xi significa conectar

tong significa comunicarse y shang significa business, negocio

La palabra guanxi significa relacin entre personas mientras que la palabra tongshang significa relaciones comerciales. Por lo tanto en China el uso del recurso de las relaciones entre personas es muy importante para las relaciones comerciales)

Administracin flexible de los compromisos

Los ejecutivos deben aprender a distinguir entre recursos especializados a la empresa que no pueden ser separados de ella y recursos especializados al uso que no pueden ser utilizados para producir diferentes tipos o volmenes de productos (ya sea a travs de diferentes procesos o combinacin de insumos). La distincin entre estas dos dimensiones tiene importantes implicancias para los ejecutivos. Implicancias de la dimensin flexibilidad/especializacin a la empresa ANALISIS HORIZONTAL RESPECTO A LA EMPRESA El libro dice que la dimensin ms estratgica de la matriz de especializacin de recursos es la dimensin horizontal flexibilidad/especializacin a empresa. Esto se debe a que las empresas que desean obtener rentas sostenibles no pueden eludir comprometerse con, al menos algunos recursos especializados de la empresa. Tales compromisos son altamente estratgicos porque las inversiones en recursos especializados a la empresa son muy difciles de revertir. -Las rentas sustentables requieren compromiso con algunos de los recursos especializados de la empresa: Es decir, si la empresa no se compromete con algunos recursos que sean especficos de la empresa los competidores la pueden imitar fcilmente y erosionar cualquier ventaja excepcional. -Las decisiones que implican ms recursos especializados a la empresa son ms estratgicas: Las decisiones concernientes a la adquisicin y liquidacin de recursos flexibles a la empresa no requieren un examen muy profundo del futuro. Sin embargo las decisiones concernientes a inversiones o desinversiones en recursos ms especializados a la empresa tienden a ser menos reversibles. Los ejecutivos deben concentrase en las decisiones en recursos especializados no slo porque son difciles de adoptar sino porque tiene un impacto profundo en el tiempo y sobre los resultados de la organizacin. Los compromisos con los recursos especializados implican resultados superiores y sostenibles, pero al revs no es cierto. Implicancias de la dimensin flexible/especializado al uso ANALISIS VERTICAL RESPECTO AL USO -Invertir en recursos de uso flexible puede o no ser la estrategia adecuada: En la mayora de los casos la flexibilidad no es gratis, a menudo conduce a mayores costos de produccin o a una menor calidad de los productos. Es slo en tales casos cuando existen trade-offs importantes que la flexibilidad de uso presenta problemas. En un mundo de incertidumbre los recursos de uso flexible tienen la ventaja de permitir revisar el posicionamiento de la empresa. El anlisis de opciones es de gran ayuda para valorar los recursos de uso flexible. Las empresas que son ejemplares en trminos de sacar partido a la flexibilidad de sus procesos manufactureros parecen haber adoptado compromisos especializados a la empresa respecto de la flexibilidad de uso. -Las empresas deben tener menos incentivos para postergar la inversin cuando los recursos son de uso ms flexible: Las decisiones de los recursos de uso flexible deben ser directas ya que este tipo de decisiones no son estratgicas por que son reversibles. La teora de opciones provee una lgica para postergar el compromiso hasta que las incertidumbres claves hayan sido resueltas y el escenario que prevalecer en el futuro est ms claro. La flexibilidad de uso reduce el castigo por tomar decisiones equivocadas. Sin embargo, las empresas que se niegan a encerrarse en inversiones hasta que la incertidumbres claves estn resueltas se arriesgan a quedar excluidas por los competidores que acten antes que ellas. Ej de ventajas en adelantarse son las economas de escala, acceso ventajoso a los consumidores, o a recursos para atenderlos, etc. Integracin del compromiso y la flexibilidad La mayora de las decisiones estratgicas que deben adoptar los ejecutivos en los mercados altamente inciertos y competitivos de hoy implican combinar el compromiso y la flexibilidad. Hasta el momento la discusin se ha centrado en cmo los ejecutivos deben analizar tales decisiones.

La gestin o sea la administracin es tambin relevante porque ejerce influencia sobre el valor de flexibilidad inherente a los procesos de compromiso. El manejo flexible de los compromisos involucra tanto la adaptacin del curso de accin planificado de acuerdo a la retroalimentacin recibida en relacin con l, como su abandono si las noticias son suficientemente tenebrosas. Demasiadas empresas creen que un compromiso significa un curso de accin completo drstico e inamovible forever. Sin embargo el libro dice que es preferible pensar en el compromiso de otra manera. Cuando nos comprometemos lo hacemos con el proceso en lugar de las actividades del proceso. De esta manera podemos ir reaccionando a travs del tiempo e ir re-adaptando las actividades (PLAN B) del proceso con el cual nos comprometimos a la luz del feedback obtenido mediante su monitorizacin y anlisis. En el libro se mencionan ejemplos de re-adaptacin como es el caso del ingreso de la empresa japonesa Honda al mercado de motocicletas norteamericano, el ejemplo de los microondas que nadie los consideraba en los 1960s y en los 1970s fueron boom. De esta manera es sumamente relevante la administracin del proceso con el cual nos comprometimos para la adaptacin, abandono, y el anlisis del mismo.

Conclusiones
Para mantener altas las utilidades de la empresa sus productos deben tener buen posicionamiento relativo a la competencia, pero este posicionamiento debe ser sostenible en el tiempo (si no es sostenible no sirve la estrategia) lo cual se hace a travs compromisos con recursos especializados que entre otras cosas inhiben la imitacin. Por lo tanto tenemos que el comprometerse con el uso de ciertos recursos genera valor para la empresa. Otro de los aspectos que inciden con gran impacto en la alta generacin de utilidades en la firma es el valor que aporta la flexibilidad en ambientes inciertos. As muchas estrategias de negocio conllevan a simultneamente manejar dos variables: compromiso y flexibilidad las cuales no son fuentes opuestas de valor. Incluso las estrategias de flexibilidad requieren algn grado de compromiso para impedir la imitacin. Finalmente otro aspecto es la gestin de la empresa de modo de comprometerse con procesos para poder irlos adaptando o abandonarlos de acuerdo al anlisis del feedback de los ambientes competitivos y de incertidumbre en los que se encuentran localizados.

CAPTULO 4. POSICIONAMIENTO: NFASIS EN LA VENTAJA COMPETITIVA

Objetivo del captulo: Estimar el Valor Actual Neto (VAN) y valorar su impacto en la ventaja competitiva de costos y/o diferenciacin de la empresa. Supuestos: No hay reaccin por parte de competidores, compradores, proveedores, empleados y terceras partes interesadas. Tomador de decisiones no revisa las decisiones iniciales a la luz de la informacin adicional obtenida a lo largo del tiempo.

Costos y Beneficios Pertinentes

El anlisis costo-beneficio debe incluir slo costos y beneficios pertinentes producto de la decisin. Estos ltimos poseen la condicin de cambiar al tomar la alternativa de hacer o no el proyecto. Costos Pertinentes: Incluyen los costos de oportunidad y excluyen los costos irrecuperables ya incurridos (los que no pueden ser recobrados una vez hechos). Son costos pertinentes: Los costos asociados a la alternativa con proyecto, pero no a la alternativa sin proyecto. Estos son costos en que se incurren. Los beneficios asociados a la alternativa sin proyecto, pero no a la alternativa con proyecto. Estos son beneficios que se pierden. Beneficios Pertinentes: Los beneficios asociados a la alternativa con proyecto, pero no a la alternativa sin proyecto. Estos son beneficios que se ganan. Los costos asociados a la alternativa sin proyecto, pero no a la alternativa con proyecto. Estos son costos que se ahorran. Ejemplo: El Plan Copiap. Consiste en el traslado de todas las familias que habitan las ciudades mineras de El Salvador y Potrerillos hasta la ciudad de Copiap, a 200 Km. de distancia, trasladar a Copiap funciones que no requieran ser realizadas en el lugar y subcontratar actividades que no fuera necesario realizar por parte de la divisin. Uno de los beneficios era el incremento de productividad debido a un cambio en el sistema de turnos, otorgando a los trabajadores jornadas de 4 das y 12 horas diarias, descansando luego 4 das. Es posible hacer modificaciones de turnos sin implementare el Plan Copiap? Si as lo fuera, entonces su beneficio no sera relevante al proyecto. De hecho, el cambio en sistema de turnos no era posible sin el plan ya que el descanso de 4 das tena sentido slo si las familias vivan lejos del lugar de trabajo en ciudades ms grandes.

VAN: Valor Actual Neto

Criterio para el VAN: Aceptar proyecto si VAN > 0. Es el nico criterio siempre correcto. Por ejemplo, la TIR (Tasa de descuento que hace el VAN = 0) tiene sentido en proyectos con flujos negativos durante los primeros aos y flujos positivos en lo sucesivo. Sin embargo, cuando el flujo de caja no tiene esta estructura y particularmente cuando no hay inversin, la TIR no tiene interpretacin econmica, matemticamente puede que ni siquiera exista, o incluso que sea negativa. En la prctica, antes de calcular el VAN debe calcularse el flujo de caja, el cual debe ser real, es decir, debe expresarse en moneda de una fecha determinada y descontarse a una tasa real. El flujo de caja de un proyecto depende de los costos de inversin y operacin y de la cantidad de productos vendidos y su respectivo precio.

Costo, Inversin y Operacin

Para determinar el VAN deben estimarse los costos asociados a la inversin y operacin. Deben identificarse las variables de mayor incidencia sobre el costo, como niveles de produccin, produccin acumulada o capacidad instalada (que define el flujo mximo de produccin de la empresa). Luego, los costos deben separarse en un nmero limitado de categoras, restringido por las fuentes de informacin disponibles. Una prctica es separar el costo de inversin, que ocurre slo una vez, de los costos operacionales, que son recurrentes. Tambin se usa separar en costos fijos y variables.

Costo de Capital
VAN =
i =1 N

BNi (1 + r )i

En la frmula: r = Costo de capital o Tasa de Descuento r = Tasa de inters libre de riesgo + prima por riesgo

Explicacin Grfica:

Capital de la Empresa
Alternativa de no realizar el proyecto

Inversin en Proyecto

Dueos

Inversin en Mercado de Capitales

El capital de la empresa puede ser invertido en el proyecto o devuelto a sus dueos para que lo inviertan en el mercado de capitales. El costo de oportunidad del capital es la tasa esperada de retorno ofrecida en el mercado de capitales por otras inversiones con el mismo grado de riesgo que el proyecto.

Relacin existente en el Mercado de Capitales entre riesgo y retorno de una inversin.

Retorno Esperado

Retorno Promedio de Mercado

Los riesgos macros son los importantes, estos se relacionan con la tasa de inters, tipo de cambio, producto nacional, produccin industrial y mercado de capitales. Los riesgos micro, los especficos de la empresa, son diversificables en el mercado de capitales y por lo tanto, irrelevantes para el inversionista.

Tasa de Inters Libre de Riesgo Riesgo Promedio de todos los activos de la economa Riesgo

En el modelo de equilibrio de activos financieros CAPM, los riesgos macros quedan representados por las fluctuaciones de los mercados de capitales. El riesgo individual de un activo se define como beta, representando el grado en que los movimientos del mercado afectan la rentabilidad del activo. Si beta<1, los movimientos afectan menos que proporcionalmente Si beta>1, los movimientos afectan ms que proporcionalmente r = RLR + (Rm-RLR) r = rentabilidad de un activo (retorno esperado) RLR = rentabilidad de un activo libre de riesgo = Beta del activo RM = rentabilidad promedio de mercado En la prctica, es recomendable utilizar los conceptos CAPM para obtener una estimacin gruesa de la tasa de descuento, ya que en la mayora de los casos este modelo no resulta efectivo para una evaluacin exacta por: Betas difciles de calcular con precisin. CAPM supone existencia de mercado perfectamente competitivo. El beta de una empresa no depende slo del beta de sus activos sino tambin de su deuda. Sin embargo, el uso de conceptos asociados a CAPM puede evitar errores gruesos.

Beneficios del usuario y precio.

Los beneficios del usuario son ms difciles de cuantificar que los costos ya que dependen de las preferencias del usuario, las que se determinan por factores intangibles. Para determinar los beneficios del usuario se necesita entender cmo y para qu fin ser usado el producto, adems de los atributos de ste que son ms relevantes para la eleccin del usuario.

Las caractersticas objetivas del producto deben complementarse con las subjetivas como reputacin, imagen, tamao de la empresa y soporte. Si bien no existe un mtodo general para calcular los beneficios del producto para el usuario, el texto propone un anlisis cuantitativo y cualitativo de los ahorros de costo del usuario y los aumentos de ingreso del usuario. Luego, se debe calcular el VAN y otros ndices de rentabilidad del proyecto compra del producto por parte del usuario. Es til calcular el beneficio bruto del producto, sin incluir el precio como uno de sus atributos. Luego, se debe calcular el beneficio neto para el usuario como el beneficio bruto menos el precio. Para que el producto se venda, el beneficio neto debe ser mayor que cero. Ejemplo: Beneficio del Cerro Paranal para la ESO (European Suothern Observatory). El ejemplo trata de la estimacin del beneficio para la ESO (usuario) de instalar el telescopio ms grande del planeta (VLT) en el cerro Paranal respecto a hacerlo en el cerro La Silla, lugar donde actualmente se ubican los telescopios de la ESO. La estimacin se basa en que el Paranal ofrece las mejores condiciones del mundo para la instalacin de telescopios, especficamente por su aire seco y clima estable, lo que se traduce en menos das nublados, menor contenido de agua y mejor seeing. En otras palabras, las estrellas se ven un nmero mayor de das y mejor, lo que se traduce en mayor eficiencia. La base de la cuantificacin fue que los mismos costos de inversin y de operacin en el VLT permitiran hacer ms observaciones anuales en el Paranal. Ejemplo 2: Beneficio del usuario al comprar un equipo de lectura optica. El ejemplo estima el beneficio para el INE (Instituto Nacional de Estadsticas) derivado del procesar el censo de 1992 utilizando un lector ptico NCS en lugar de ingresar manualmente los datos al computador.

Posicin Competitiva, Participacin de Mercado y Volumen de Venta.

El volumen de venta de un proyecto depende del tamao total de mercado, de los beneficios para el usuario y de los precios de la empresa en relacin con los de la competencia. Sin competencia y a un precio dado, las ventas son igual a lo consumido por todos aquellos usuarios con beneficios mayores que el precio. Con competencia, el volumen de ventas es una fraccin de este consumo total.

Beneficio del usuario y precio Beneficio del usuario y precio de los productos de la competencia Mercado Total

Participacin de Mercado

Volumen de Venta

La participacin de mercado depende del beneficio neto obtenido por el usuario del producto de la empresa respecto al beneficio del producto de sus competidores. El costo promedio incluye aqu todos los costos de inversin, de operacin y de capital asociados al producto. A mayor beneficio neto para el usuario, mejor es la posicin competitiva del producto y por lo tanto, mayor es la participacin de mercado esperada. A.- Caso de Buen Posicionamiento. Beneficio del usuario neto Beneficio del usuario neto Margen B.- Caso buen posicionamiento en corto plazo pero malo en largo plazo. Beneficio del usuario Precio Margen Beneficio del usuario neto
Beneficio usuario neto

Beneficio del usuario Precio

Margen Margen Costo promedio Costo promedio Empresa Competencia Empresa Costo promedio Costo promedio Competencia

En el caso B) la posicin competitiva de la empresa podra perderse fcilmente ya que la competencia puede rebajar sus precios en forma sustancial sin incurrir en prdidas. Si la competencia baja su precio a nivel de costo promedio, la empresa no podra entregarle al usuario un beneficio neto superior al de la competencia sin incurrir en prdidas. En el caso A) la empresa esta protegida. Por lo tanto, una estimacin exacta de posicionamiento de la competencia se debe basar tanto en el precio como en su costo promedio, el cual corresponde al menor precio que puede cobrar sin incurrir en prdidas. La participacin de mercado puede estimarse comparando la diferencia del beneficio del usuario y el costo promedio del producto de la empresa con la diferencia asociada al producto de la competencia. Una empresa puede tener una posicin competitiva favorable ya sea a travs de costos menores que los de sus competidores y/o fabricando un producto que otorgue mayores beneficios a sus usuarios. El precio y volumen de venta determinan los ingresos del proyecto. A menor precio, mejor posicin competitiva del producto y por lo tanto mayor participacin en el mercado. La eleccin entre precio y volumen para distintos usuarios, de modo de maximizar el valor, se conoce como segmentacin. Por otro lado, a mayor competencia, menor volumen de venta y menor precio.

Dimensin Tiempo, Horizonte y Valor Residual:

En rigor, para evaluar las consecuencias de una decisin estratgica debe estimarse el flujo de caja a lo largo de un horizonte ilimitado de tiempo. En la prctica, los evaluadores de proyectos fijan a menudo un horizonte artificial y tres o cuatro perodos de referencia en los cuales los flujos son analizados en detalle. El horizonte de anlisis debe determinarse de acuerdo a los siguientes criterios: Debe ser mayor que el perodo ms largo de implementacin de todas las alternativas consideradas. Mientras ms estratgica sea la decisin, mayor debe ser el horizonte.

El horizonte de evaluacin es generalmente de 10 aos, con puntos focales en los aos 0, 3, 5 y 10, los cuales varan dependiendo del proyecto especfico. El anlisis costo beneficio ubica la inversin en el ao 0, los flujos de caja se ubican en los puntos focales intermedios y en el ltimo perodo se incluye el valor residual, el cual se calcula estimando el VAN del flujo que se obtendr ms all del horizonte de anlisis costo beneficio.

CAPITULO V: SUSTENTACIN: NFASIS EN LA DINMICA COMPETITIVA

El captulo anterior no esta completo, si no se tiene presente que el xito es fugaz, ya que una posicin de mercado ventajosa provoca respuestas por parte del mercado. Este captulo enfatiza el efecto del proyecto en la dinmica competitiva de la empresa. El anlisis de la sustentacin propone evaluar el proyecto comparando el grado y la velocidad de la disminucin de la ventaja competitiva de los productos de la empresa en las alternativas sin y con proyecto. Recordemos del captulo dos, que la sustentacin de una posicin ventajosa requiere de la utilizacin de recursos y capacidades difciles de imitar. De acuerdo a lo explicado en el captulo dos, las amenazas a la sustentacin son cuatro (Imitacin; Sustitucin; Expropiacin de la Renta e Ineficiencias). A continuacin mostraremos como incorporarlas en la evaluacin de proyectos, presentando cuatro casos.

Caso1. Imitacin en un servicio de giro electrnico.

Proyecto de BCI de reemplazar el sistema de giro electrnico bsico (GE) por uno inteligente (GEI), mas rpido y seguro. La alternativa sin proyecto era mantener el GE, con lo cual se predeca una disminucin en el nmero de giros debido a los problemas operativos (lento, complicadas para el emisor y el receptor de los fondos, insegura, costoso por intensivo en mano de obra) y a la oferta de servicios de transferencia ms rpidos y seguros, en futuro cercano por competencia. La alternativa con proyecto (Remplazar el GE por el GEI) representara una inversin marginal, (misma infraestructura informtica del banco). El Banco tenia capacidades tecnolgicas que le permitiran entregar un servicio continuo (24 hr. 365 das al ao) a travs de cajeros automticos. Los requisitos del proyecto consistan en organizar los recursos, desarrollar el software e implementar una campaa de marketing. Evaluacin del proyecto sin imitacin El VAN del proyecto sin imitacin esta dado por:

VAN = I +
i =1

qi ( P C ) qio P o C o (1,12) i

(5.1)

Donde I es la inversin; qi es el nmero de giros procesados el ao i; P es el precio por giro; C es el costo operativo por giro. El ndice o indica que las cifras corresponden a la alternativa sin proyecto. i = 1 corresponde a 1995. En 1994 el banco proces 45.000 giros lo que signific una participacin de mercado de 4,5%. En la alternativa sin proyecto, se espera que el nmero de giros decline en 15% anual (qio = 45.000 x 0,85i). Se espera que el precio y el costo unitario, sin proyecto sea de US$ 8 y US$ 1,5 por giro, respectivamente. La alternativa con proyecto requerir una inversin de US$ 174.000. De la alternativa con proyecto, se espera aumentar la participacin de marcado a 7,5%, lo que representa 75.000 giros al ao. Se espera que el precio y los costos unitarios de la alternativa con proyecto, sean de US$ 7,5 y US$ 0,7 por giro, respectivamente. Considerando un costo del capital para el proyecto en un 12%, se tiene como resultado, un VAN = US$ 3,16 millones. Evaluacin del proyecto con imitacin En Chile haba por lo menos otros seis bancos que tenan una infraestructura computacional y cobertura similar a las del BCI. Se espeta que los bancos imitaran el las acciones del BCI con un desfase de un ao. (Perodo necesario para implementar el proyecto) El GEI de la competencia tendran las mismas caractersticas que el del BCI. (Seguridad, facilidad, costos, cobertura, etc) Un supuesto razonable es que ingresarn imitadores, siempre y cuando el VAN del proyecto de hacer el remplazo, es mayor que cero, por lo que el punto de equilibrio se dar cuando el VAN sea cero.

VAN para los imitadores:

qi ( P C ) qio P o C o VAN = I + =0 (1,12) i 1 i=2

(5.2)

Donde i = 2 corresponde a 1996. El VAN de los imitadores es igual al VAN del banco BCI, exepto que en los primeros, i comienza en 2 en vez de 1. De la ecuacin 5.2 tenemos que:

qi ( P C ) qio P o C o = (1,12) i 1 i=2

I 1,12

(5.3)

Sustituyendo esta ecuacin en 5.1, se obtiene:

I + I +
Esto es:

q1 ( P C ) q1o P o C o I + (1,12) 1,12

q1 ( P C ) q1o P o C o q ( P C ) qio P o C o + i = (1,12) (1,12) i 1 i =2

VAN banco BCI con imitacin =

q1 ( P C ) q1o P o C o 0,12 I (5.4) (1,12)

Para obtener el Van del banco BCI con imitacin se debe restar el costo del capital de un ao de la inversin (0,12xI), del beneficio neto del proyecto durante el primer ao (qi x (P-C) qio x (Po-Co)). Luego se debe descontar el resultado para traerlo al principio del primer ao. Sustituyendo en la ecuacin 5.4 los valores utilizados en el anlisis sin imitacin obtenemos: VAN del banco BCI con imitacin = US$ 0,215 millones. El anlisis sin imitacin asume una ventaja competitiva duradera, sin embargo, existen otros bancos con las capacidades requeridas para implementar el proyecto, y dado que el proyecto tiene una rentabilidad positiva, lo ms probable es que otros lo imiten. La naturaleza tecnolgica del proyecto, (un ao de implementacin) explica la drstica disminucin del VAN (7% del Van sin imitacin). El reemplazo de una tecnologa antigua por una nueva, no es fuete de ventaja sostenible.

Caso2. Sustitucin en un servicio busca personas.

El servicio buscar personas es un servicio de una va, permanente y de bajo costo, en el que los usuarios del servicio portan un receptor de radio que les permite recibir mensajes. El sistema busca personas tiene menores costos de utilizacin que los sistemas alternativos de comunicacin, tales como los servicios celulares. Los mdicos son los usuarios tpicos de estos servicios. En 1994 el Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones de Chile estaba prximo a adjudicar tres o ms frecuencias en la banda de 900 MHz para servicios de busca personas. La empresa Gallyas era una de las empresas que estaba postulando a esta frecuencia. Evaluacin del proyecto sin sustitucin Los ingresos provendran de las ventas y arriendos de busca personas y de los cobros mensuales por servicios de comunicacin. Estos creceran debido a que el mercado total creca. El flujo de caja presentado a continuacin asume que Gallyas mantendra un 20% de participacin de mercado. La inversin inicial era de US$ 1.900.000. En 1999 el proyecto requera una inversin adicional de US$ 740.000 para satisfacer el incremento de demanda para el perodo 2000 2004. Las inversiones se depreciaban linealmente en tres aos, sin valor residual. El proyecto requera de un capital de trabajo de

US$ 250.000. Finalmente se utiliz un costo de capital de un 20% y una tasa de impuesto de 15%, para un horizonte de 10 aos.

1 2 3 4 5 6 7 8

Inversin Aumento de Capital de trabajo Ingresos Costos de operacin Depreciacin Utilidades (3+4+5) Impuestos Flujo de Caja (1+2+3+4+7)

1994 -1.900 -250

1995

1996

1997

1998

1999 -740 8.166 -4.460 3.706 -556 2.410

2000

2001

2002

2003

2004 250 15.124 -8.472 6.652 -998 5.904

-2.150 VAN

883 -528 -633 -278 0 355 7.477

2.307 -1.170 -633 504 -34 1.103

4.287 -2.133 -633 1.521 -228 1.926

6.529 -3.336 0 3.193 -479 2.714

9.248 -5.262 -247 3.739 -561 3.425

10.361 -5.904 -247 4.210 -634 3.823

11.768 -6.626 -247 4.895 -734 4.408

13.454 -7.509 5.945 -892 5.053

Evaluacin del proyecto con sustitucin El flujo de caja presentado anteriormente no considera la inevitable sustitucin de los servicios de busca personas, producto del permanente desarrollo de las telecomunicaciones. Los servicios de busca personas podran ser sustituidos, por ejemplo, por los Servicios Personales de Comunicacin (PCS). Este nuevo servicio sera ms econmico, de menor tamao y ofrecera mltiples servicios de informacin. La sustitucin de busca personas por PCS no afectara los primeros cinco aos, y la demanda por busca personas comenzara a bajar a partir del ao 2000, en lugar de seguir aumentando como se asumi en el anlisis sin sustitucin. Se proyectaba que este proceso de reduccin de utilidades no concluira hasta que Gallyas tuviera que abandonar la oferta de servicios buscapersonas, evento que se estiraba sucedera en el ao 2003.
1 2 3 4 5 6 7 8 Inversin Aumento de Capital de trabajo Ingresos Costos de operacin Depreciacin Utilidades (3+4+5) Impuestos Flujo de Caja (1+2+3+4+7) 1994 -1.900 -250 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 250 7.553 -6.626 927 -139 1.038 2003 2004

-2.150 VAN

883 -528 -633 -278 0 355 4.075

2.307 -1.170 -633 504 -34 1.103

4.287 -2.133 -633 1.521 -228 1.926

6.529 -3.336 0 3.193 -479 2.714

8.166 -4.460 3.706 -556 3.150

8.042 -5.262 2.780 -417 2.363

7.757 -5.904 1.853 -278 1.575

En este segundo caso se elimina la inversin junto con sus correspondiente depreciacin, ya que la caida de las ventas desde el 2000 en adelante har redundante la inversin de 1999. Es posible apreciar que el VAN del proyecto cae un 46%, al incorporar la sustitucin a la alternativa con proyecto de la evaluacin. Ntese que la sustitucin es una amenaza ms amplia que la imitacin. Los efectos de la imitacin se limitan a dejar en cero el VAN del imitador, permitiendo que las empresas pioneras permanezcan en el negocio incluso despus de difundirse plenamente su impacto. En cambio, los efectos de la sustitucin son ilimitados, ya que las empresas que producen sustitutos normalmente utilizan recursos distintos y pueden pro lo tanto tener costos radicalmente menores. En este caso, los precios tendern a caer hasta que los productores iniciales sean forzados a abandonar la industria.

Caso3.Expropiacin de la renta en una central de gas natural

Lo que a continuacin se presenta, es la evaluacin de incorporar al sistema interconectado Central Chileno una central trmica de ciclo combinado de 400 MW, alimentada con gas natural proveniente de Argentina para iniciar operaciones en 1999. Dado que la demanda de electricidad es cclica (diaria y anual) y que el modelo de programacin dinmica Gestin Optima del Laja (GOL) busca minimizar los costos del sistema, se utilizan las centrales generadoras que tengan el menor costo de operacin para satisfacer la demanda bsica de los consumidores. A medida que aumenta la demanda durante el da, se incorpora la energa generada por otras centrales, siempre recurriendo, en primer lugar, a aquellas con menores costos. De esta manera, la cantidad de energa generada por una central depende de sus costos operativos.

El precio de la potencia elctrica, se determina estimando el costo de desarrollar instalaciones de turbinas a gas para suministrar electricidad durante los perodos de alta demanda. Evaluacin del proyecto sin expropiacin de renta Se realizaron los clculos del flujo de caja para el proyecto, considerando una tasa de descuento de un 10%, una tasa de impuesto de 15% y un horizonte de evaluacin de 20 aos. Se estimaron los ingresos y costos del proyecto, de acuerdo a los criterios utilizados por la superintendencia y las caractersticas de operacin de la planta. Con esto, el resultado del proyecto de la central de energa tiene un VAN de US$ 98,1 millones. Evaluacin del proyecto con expropiacin de renta Dada las condiciones de este proyecto, se puede apreciar que los gastos de combustible representan el 77% de los costos totales de operacin de la central. En consecuencia, pequeos cambios ene. Precio del gas natural podran tener gran impacto en la rentabilidad del proyecto. Para efecto del anlisis se utiliz un precio del gas de US$ 2,9 por MBtu. La amenaza de expropiacin de renta proviene de la posibilidad de un alza en el precio del gas, una vez que la central a gas haya sido construida, por parte del consorcio dueo del gasoducto, apropindose as de la rentabilidad del proyecto, tal vez llevando ex post el VAN del proyecto a valores incluso negativos. Para resolver este problema, la central deba negociar y firmar un contrato con el consorcio proveedor de gas natural, que garantizara el precio y el suministro de gas durante el mayor perodo posible, previo a la construccin de esta. Sin embargo, el contrato podra ser menor que la vida til del proyecto (20 aos). A continuacin se calcula el VAN del proyecto de la central incorporando el impacto de la expropiacin de la renta, bajo dos situaciones: contrato dura 15 aos o contrato dura 10 aos. Como consecuencia de los resultados obtenidos del clculo del VAN para ambas opciones se tiene que para el primer caso, el VAN es de US$ 57 millones (42% menor que el proyecto sin expropiacin), y para el segundo el VAN es de US$ -8 millones (negativo). Estos resultados muestran la importancia de firmar un contrato apropiado con el proveedor del gas antes de realizar cualquier inversin irrecuperable asociada a la central elctrica.

Caso4. Ineficiencia: Inversin para revertir tendencias de deterioro del posicionamiento Gillette lanza Sensor
Como ya lo mencionamos en el primer captulo, cuando existe competencia se debe tener especial cuidado de no creer que la alternativa sin proyecto es el status quo: una alternativa en la cual la participacin de mercado, los precios y los costos permanecen constantes en el tiempo. Esto rara vez ocurre, en la mayor parte de los casos, la alternativa de no invertir significa una prdida progresiva de ventaja competitiva para la empresa. Consideremos el caso del lanzamiento de Sensor por parte de Gillette en 1989 (ya mencionado en los captulos dos y tres de este libro). La industria contempornea de mquinas de afeitar se divide en maquinad de afeitada hmeda que utilizan agua y jabn, y mquinas de afeitada en seco o elctricas. Las mquinas de afeitada hmeda, de pueden dividir en mquinas con cuchillas recambiables, llamadas mquinas de cartucho, y mquinas desechables, hechas para tirarse a la basura cuando se gastan las cuchillas. En 1988 Gillette era lder del mercado con una participacin de 68% en mquinas de cartucho y 59% en mquinas desechables, compitiendo principalmente contra los productos de Schick, y en el de las mquinas desechables contra BIC. Sin embargo, las cifras globales escondan una tendencia preocupante en las mquinas de afeitada hmeda. El segmento de las mquinas desechables, haba estado ganando dos puntos porcentuales de participacin de mercado cada ao en los ltimos aos, alcanzando en 1988 una participacin de 41% del mercado mundial de afeitada hmeda. Esta tendencia de aumento de importancia del segmento de mquinas desechables implicara una reduccin de la participacin de las afeitadoras de cartucho de

Gillette en la demanda total de mquinas de afeitada hmeda y un aumento de la participacin de sus desechables. Esta tendencia era negativa para Gillette ya que la ventaja competitiva de sus mquinas de cartucho respecto de las de Schick era mayor que la ventaja competitiva de sus mquinas desechables respecto a las de BIC. Adems generaba un margen de utilidad sobre venta mayor con las mquinas de cartucho que con las desechables. En este contexto nace la idea de lanzar el nuevo producto Sensor: mquina da tipo cartucho extremadamente sofisticada. Con este proyecto se pretenda revertir la tendencia de aumento en el uso de estas mquinas desechables. La evaluacin del proyecto de introducir Sensor no es trivial porque este producto compite no solo con los productos de otras empresas sino que tambin canibaliza los propios productos de Gillette. En consecuencia, la introduccin de Sensor tendra dos impactos. Por un lado, permitira mantener la participacin de los cartuchos de Gillette en el tiempo en vez de continuar con la tendencia de reduccin de este. Por otro lado, reducira la participacin de sus mquinas desechables en relacin a la alternativa de no lanzamiento. El VAN del proyecto de introducir Sensor, considerando slo el negocio de las mquinas de cartucho, es US$ 242 millones y el VAN del impacto sobre las mquinas desechables de Gillette es US$ 106 millones. En consecuencia, el VAN total del proyecto de introducir Sensor es 242-106 = US$ 136. En ambientes competitivos es de mucha importancia proyectar en el tiempo la posicin competitiva de la empresa en la alternativa sin inversin y no slo aquella que se tendra con ella. En este anlisis la alternativa sin proyecto permite tomar conciencia de la tendencia de prdida de ventaja competitiva, lo que resulta clave para justificar la inversin requerida, tambin nos permite ilustrar la importancia de no olvidar el impacto del proyecto en todos los negocios de la empresa. Retrospectivamente: Sensor resulto ser ms exitoso que lo proyectado, superando por mucho los pronsticos, afectando positivamente el valor de las acciones de Gillette. Sensor fue la mquina de afeitar introducida con ms xito en la historia y Business Week y Fortune la eligieron el producto del ao 1990.

Resumen
La imitacin reduce la participacin de mercado del proyecto y los precios de sus productos, Mientras menos especializados a la empresa sean los recursos del proyecto, ms rpida ser la imitacin. La sustitucin reduce la demanda de mercado por los productos y, a su vez, reduce las ventas y los precios de los productos del proyecto. Mientras ms puedan satisfacerse las necesidades de los usuarios mediante otros productos, ms rpida ser la sustitucin. La expropiacin de la renta por parte de los competidores reduce los precios de los productos, en tanto la expropiacin de la renta por parte de los proveedores incrementa los precios de los recursos. Mientras menos control tengan los propietarios sobre los recursos especializados del proyecto, ms rpida ser la expropiacin de la renta. Finalmente, la ineficiencia aumenta los costos del os productos. Mientras menos control de la ineficiencia administrativa tenga el propietario, ms rpida ser la correspondiente disipacin de las rentas. El impacto de las respuestas de los no propietarios crece cuando aumenta la rentabilidad del proyecto, pero sus efectos demoran en hacerse sentir. La imitacin cesar cuando el VAN de la imitacin se a cero, condicin que permite la continuidad del proyecto, pero con menores utilidades. La sustitucin cesar cuando el proyecto sea abandonado, esto es, cuando el VAN de permanecer en el negocio sea negativo. La expropiacin y disipacin de rentas debidas a la ineficiencia cesar cuando el VAN de continuar el proyecto sea igual a cero. Estas situaciones lmite pueden ser utilizadas para incorporar la sustentacin del proyecto a su anlisis costo beneficio.

CAPITULO VI: FLEXIBILIDAD: NFASIS EN INCERTIDUMBRE Y LAS OPCIONES DE REVISIN

LA

En este captulo, se desecha el supuesto de la nula revisin utilizado hasta ahora. El Anlisis de Flexibilidad introduce en la evaluacin del proyecto la incertidumbre, que es inherente a casi todos los problemas de toma de decisin, poniendo nfasis en cmo deben revisarse las decisiones en respuesta a los distintos eventos que puedan ocurrir en el futuro. Para aplicar el Anlisis de Flexibilidad se requiere un buen manejo de la Tcnica de rbol de Decisiones, cuya aplicacin incluye: 1. El reconocimiento de ciertas variables inciertas que son claves. 2. La generacin de 3 o 4 escenarios (para estas variables) extremos pero plausibles e internamente consistentes, incluyendo escenarios de xito y fracaso. 3. La determinacin de cmo se revisarn las decisiones tomadas inicialmente en cada uno de estos escenarios. 4. La construccin de un rbol de decisiones. 5. El clculo del VAN del proyecto, incluyendo flexibilidad.

Lenguaje de las Opciones

El concepto de flexibilidad utilizado en este captulo es el mismo concepto de opciones utilizado en la literatura financiera. Ejemplo de cmo valorar una opcin financiera: suponga que ud. Tiene la opcin de comprar 100.000 libras de cobre a US$ 0,8 la libra el prximo mes. La compra de esta opcin implica adquirir el derecho, pero no la obligacin, de comprar las 100.000 libras de cobre a US$ 0,8 la libra. Ud. estima que el prximo mes existe una probabilidad de 0,5 de que el precio del cobre sea US$ 1 la libra y una probabilidad de 0,5 de que sea US$ 0,7 la libra. Debera ud. comprar la opcin? Esta pregunta puede responderse? Utilizando el rbol de decisiones de la Fig. 6.1.

Los rboles de decisin son un mtodo ordenado para analizar las decisiones reversibles adoptadas en un ambiente de incertidumbre. Este enfoque distingue los siguientes conceptos: o Decisiones: son cursos de accin controlados por el tomador de decisiones. o Eventos: son sucesos fuera del control del tomador de decisiones. o Probabilidades: son juicios subjetivos del tomador de decisiones respecto de la probabilidad de ocurrencia de determinados eventos. o Ganancias y prdidas: son las ganancias o prdidas asociadas a las decisiones adoptadas y a los eventos que ocurren. Un rbol de decisiones es un ordenamiento cronolgico que combina decisiones controlables y eventos incontrolables. Las decisiones estn representadas por un cuadrado y los eventos por un crculo. De esta manera, se explicita el impacto que las decisiones presentes tienen en el futuro. El rbol debe incluir la probabilidad de ocurrencia de todos los eventos. Adems, las ganancias o prdidas asociadas a cada una de las decisiones debe colocarse en sus ramas. Ver figura 6.1 para la aplicacin del rbol de decisiones en la solucin del ejemplo del cobre.

Las ramas asociadas con las decisiones ptimas se muestran mediante flechas en el rbol. Valor esperado de eventos: en el ejemplo, el evento sera precio del cobre, y su valor esperado se anota en el nodo de eventos precedente. El clculo sera (OJO, en el libro esto est mal calculado): (0,5 x US$ 20.000) + (0,5 x US$ 10.000) = US$ 10.000 Valor esperado de decisiones: se colocan sobre el nodo del evento correspondiente. El valor del proyecto de comprar la opcin es US$ 4.000, ya que cuesta US$ 6.000 y generar un valor esperado de US$ 10.000. Por lo tanto, en el ejemplo, la decisin inmediata correcta es comprar la opcin.

Valor de la flexibilidad del proyecto de Nucor

Se vuelve a hacer referencia del ejemplo del captulo 4 de la empresa Nucor, en su decisin de construir una planta de acero mediante un proceso pionero de laminado en fino. La nueva tecnologa de laminado fino permitira a Nucor entrar al mercado de productos planos (hasta el momento slo poda producir productos no planos), que representaba ms de la mitad del mercado del acero estadounidense. Cuando se calcul el VAN de este proyecto en el captulo 4, el resultado dio negativo (-US$ 5 millones), dado que la ventaja de Nucor por menores costos de operacin no compensaba su castigo en el precio (ya que sus productos eran de inferior calidad) y su desventaja de inversin (ya que sus competidores, las aceras integrales, no modernizadas no tenan que realizar inversiones para operar). En este captulo, se agrega el valor de la flexibilidad del proyecto al anlisis. La nueva tecnologa de laminado en fino permitira a Nucor entrar al mercado de productos planos debido a que reduca la escala mnima eficiente para producirlos a 1 milln de toneladas anuales. El valor de la flexibilidad se genera debido a debido a que si la primera planya de laminado en fino de Nucor resultaba exitosa, con alta probabilidad la empresa construira plantas adicionales a un menor costo, capitalizando su experiencia con la primera. Suponiendo que la probabilidad de que la primera planta de laminado en fino trabajara correctamente era 0,4 y que, en esta situacin, Nucor sera capaz de construir una planta adicional cuatro aos despus con una reduccin de 25% en la inversin y en los costos de puesta en marcha. El VAN de la segunda planta, suponiendo una reduccin del 25% en la inversin y los costos de puesta en marcha, sera de US$ 39 millones (este valor se puede calcular con la tabla 4.5). Ver figura 6.2.

El valor de la opcin de la opcin de construir una planta adicional supeditada a que la primera trabaje bien es 0,4 x US$ 39 millones (siendo 0,4 la probabilidad de que la primera planta trabaje

bien. El VAN del proyecto, incluyendo su valor de flexibilidad, es entonces US$ 5 millones + US$ 15,6 millones = US$ 10,6 millones. Dado esto, el proyecto de Nucor se torna rentable al agregar el valor de la flexibilidad de construir una planta adicional. En el captulo 4 se realiz el anlisis de posicionamiento (VAN) del proyecto de Nucor y en este captulo se realiz el de flexibilidad. Para completar el anlisis habra que hacer tambin el Anlisis de Sustentacin (anlisis hecho segn los datos de la industria entregados en el caso, los cuales arrojaban que la decisin de construir la planta era relativamente sustentable, debido caractersticas de los competidores). Posteriormente Nucor construy la primera planta en 1986, y posteriormente la segunda en 1990, y una tercera en 1992.

Incertidumbre y aprendizaje
Ejemplo de un juego de azar: en cada apuesta el jugador recibe US$ 100 si acierta, pero debe pagar US$ 100 si no lo hace. Uno debe elegir entre uno de los dos siguientes cntaros las dos monedas que utilizara para jugar: o Cntaro 1: todas las monedas en este cntaro son normales: cara a un lado y sello al otro. Al ser arrojadas, cada una de las monedas tiene una probabilidad de 0,5 de salir cara y 0,5 de salir sello. Cntaro 2: respecto todas las monedas de este cntaro puede ocurrir una de las siguientes dos probabilidades: (1) todas tienen cara por ambos lados o (2) todas tienen sello por ambos lados, pero se desconoce cul de los dos casos es el que ocurre. En otras palabras, existe una probabilidad de 0,5 de que todas las monedas del cntaro tengan cara en ambos lados y 0,5 de que todas tengan sello en ambos lados.

De cul de los dos cntaros ud. elegira las monedas? Si ud. no puede cambiar o revisar su apuesta sobre el lanzamiento de la segunda moneda despus de haber visto el resultado la primera: ambas alternativas son iguales, ya que en ambos casos el valor esperado del juego es igual a cero: 2 x (0,5 x US$ 100 0,5 x US$ 100) = 0

Si es posible una revisin: o o El valor esperado del Cntaro 1 sigue siendo cero. Sin embargo, la alternativa de elegirlas en el Cntaro 2 tiene un valor esperado de US$ 100, dado que sabiendo el resultado de la primera uno tiene certeza del resultado de la segunda.

Los rboles se resuelven (en trminos de Valores Esperados) de derecha a izquierda. Para calcular el valor esperado de los resultados futuros de apostar a cara (apuesta a la primera moneda), se debe sumar al valor obtenido con el lanzamiento de la primera moneda, el valor esperado asociado con el lanzamiento de la segunda moneda, suponiendo que se apuesta por sta el resultado de la primera. Es decir: VE = 0,5 x (-US$ 100 + US$ 100) + US$ 100 = US$ 100

El valor esperado de apostar a sello en la primera moneda tambin es US$ 100, por lo que no hay diferencia alguna en apostar cara o sello. En resumen, la flexibilidad no tiene valor cuando las monedas son elegidas del primer cntaro, pero vale US$ 100 cuando las elegimos del segundo cntaro. Este ejemplo muestra que los conceptos de flexibilidad, incertidumbre y aprendizaje estn ntimamente relacionados.

Valor de la flexibilidad de una fbrica de papel

Sternon Mills, pequeo productor de papel blanco fino, ha decidido desarrollar su ventaja competitiva construyendo un conjunto de capacidades internas que le provean de flexibilidad. La empresa est considerando varios proyectos para: 1. 2. 3. 4. Aumentar el rango de tipos de papel distintos que puede producir. Reducir los tiempos y los costos de cambiar de un producto a otro. Hacer ms homognea la productividad y calidad con la que se producen los distintos tipos de papel. Ser capaz de producir papel hecho a la medida para los clientes con entregas just in time de lotes chicos.

Todos estos proyectos son costosos y toman tiempo en ser desarrollados. A su vez, no es posible salir y comprar en el mercado capacidades de ser flexible. La empresa debe tener claro qu tipo de flexibilidad quiere desarrollar, por lo que se elige evaluar los siguientes proyectos de aumento de flexibilidad (ambos con el objetivo de aumentar el precio promedio recibido por el papel producido por Sternon): 1. Aumentar el rango de tipos distintos de papel (grados) que puede producir: ampliar este rango otorga el beneficio de poder elegir grados de papel con mejores precios. Tradicionalmente, Sternon ha podido producir un rango que va de grado E a grado K. El proyecto consistir en ampliar este rango para poder producir de grado A a grado O. Reducir el periodo de tiempo entre cambios de productos: Sternon trabajaba dos semanas sin cambiar el tipo-grado de papel. Este segundo proyecto consiste en cambiar los grados de papel con los que se trabaja cada semana, en vez de cada dos semanas, obteniendo como beneficio opciones de elegir grados de papel en funcin de los precios que prevalecen cada semana.

2.

El precio promedio recibido en la alternativa base (sin proyecto) se puede estimar a partir de la tabla 6.1. En esta alternativa, Sternon elige los 5 grados en el rango E a K que tienen mayores precios la primera semana y los mantiene 2 semanas. Estos precios estn ensombrecidos en la tabla. Con lo anterior, se obtiene un precio promedio de 10 semanas de US$ 776.

El precio promedio recibido en la alternativa en que slo se implementa el proyecto de ampliar el rango de grados de papel se puede estimar a partir de la tabla 6.2. En esta alternativa, Stermon elige los 5 grados de papel que tienen los mayores precios la primera semana y los mantiene dos semanas en el rango de grados de A a O. Promediando los precios ensombrecidos en la tabla 6.2 se obtiene un precio promedio de US$ 786 (1,3% mayor que el que se obtiene en la alternativa base o sin proyecto.

El precio promedio recibido en la alternativa en que slo se implemente el proyecto de realizar los cambios cada semana, se puede estimar a partir de la tabla 6.3. En esta alternativa Stermon elige los 5 grados en el rango de grados de E a K que tiene mayores precios cada semana. Promediando los precios ensombrecidos, se obtiene un precio promedio de US$ 795 (2,4% mayor que el recibido en la alternativa base o sin proyecto).

(Ver tabla 6.4) En resumen si se implementa slo el proyecto de ampliar el rango de productos, el precio promedio crece en 1,3%. Si se implementa slo el reducir de dos a una semana el periodo entre cambios de productos, el precio promedio crece 2,4% y si se implementan ambos, el precio crece 2,4% y si se implementan ambos el precio crece 5,1%. Notar que 1,013 * 1,024 = 1,037 < 1,051. Esto muestra que el impacto de implementar ambos proyectos por separado. As, estos dos proyectos por separado. As, estos dos proyectos para aumentar las capacidades organizacionales de ser flexible se complementan entre s: al principio del ejemplo anterior, nosotros mencionamos que as ocurre en este tipo de proyectos.

Flexibilidad para crecer o abandonar

Una empresa de computacin est analizando la factibilidad econmica de entrar al negocio de producir lectores pticos para ingresar automticamente nmeros y letras manuscritas de un formulario de papel a un computador. Este equipo eliminara la digitacin manual en procesos que requieren ingreso masivo de informacin al computador, como el procesamiento de declaraciones de impuestos y de contribuciones de

seguridad social. Los lectores pticos utilizaran la ms moderna tecnologa de reconocimiento por redes neuronales, las que producen un alto grado de reconocimiento y pocos errores. La empresa podra desarrollar de inmediato un primer modelo (Modelo A) que es relativamente simple pero que reconoce slo nmeros. Dos aos despus, utilizando la experiencia obtenida en la produccin y comercializacin del primer modelo, sera posible producir un segundo modelo mucho ms sofisticado (Modelo B), capaz de reconocer automticamente nmeros, letras, signos y cdigos de barra. El Modelo B slo podr producirse si se desarrolla primero el Modelo A. (Ver Fig 6.4, Fig 6.5) VAN de producir slo A = -60 +0,3*50 + 0,5*40+ 0,2*(-125) = -$50 MM VAN de la opcin de producir B = 0,3 *(580 -50) = +$159 MM VAN del proyecto = VAN de producir slo A + VAN de opcin de producir B = -50 + 159 = 109 VAN del Modelo B = 0,3*(580-50) + 0,5*(-101-40)+0,2*(-1.168 125) = -$120 MM VE = 0,3*580 + 0,5*40 + 0,2*0 = 194 VAN = -60 + 194 = 134 VAN de opcin de cerrar = 0,2*125 = $ 25 MM VAN del Modelo A sin flexibilidad = -$50 MM + VAN de la opcin de descontinuar A al final del 2 ao = +$ 25 MM + VAN de la opcin de producir B del 3 ao en adelante = +$ 159 MM VAN del Proyecto con flexibilidad = + $134 MM

Tendencia de las empresas a postergar las decisiones estratgicas

La tendencia de las empresas de postergar sus decisiones estratgicas se puede entender mejor utilizando el concepto de flexibilidad introducido en este captulo. Como lo explicamos en el captulo 3, en ambientes de incertidumbre existe un beneficio de postergar las decisiones estratgicas de adquisicin o liquidacin de recursos especializados a la empresa, ya que esta postergacin permite recopilar mayor informacin y as reducir la probabilidad de tomar una decisin equivocada irreversible.

Consideremos un ejemplo, la situacin de la empresa que est analizando la decisin de cerrar de inmediato una mina de carbn que posee, debido a que se espera tener precios bajos para el carbn que posee, debido a que se espera tener precios bajos para el carbn durante un horizonte relativamente largo de tiempo. La alternativa sin proyecto sera postergar la decisin por un ao. La empresa debe evaluar el proyecto de cerrar la mina de inmediato o mantenerla abierta al menos por un ao ms. Un anlisis de posicionamiento puro (sin flexibilidad) debera prescribir el cierre inmediato de la mina, ya que se esperan prdidas si la mina permanece abierta, mientras que el flujo de caja sera cero si se cierra (asumiendo que no hay costos directos por el cierre de la mina, tales como indemnizaciones). (Ver Fig 6.6)

Sin embargo, el cierre de la mina implica deshacerse de un recurso especializado a la empresa lo que complica la decisin. Los precios podran subir, aunque es poco probable. Digamos que la posibilidad de que los precios suban en un ao es de 0,2. Si la mina cierra y los precios efectivamente suben, reabrir la mina y ponerla en operacin nuevamente implicara costos que haran inviable el proyecto. Sin embargo, si la mina permanece abierta y los precios suben, la empresa obtendra utilidades. Dada esta situacin, la mina de carbn tender a permanecer abierta. La decisin del activo mina operando ser resistida a fin de no quedar excluidos del negocio. Utilizando la terminologa de opciones el proyecto de cerrar inmediatamente la mina tiene el beneficio de evitar las prdidas proyectadas bajo la situacin esperada. Asumamos que esas prdidas son de US$500.000 anuales. Pero este proyecto tiene un costo de oportunidad; si el precio sube se pierde la opcin de operar la mina. Asumiendo que el VAN del flujo caja en el poco probable evento que los precios suban es de US$ 3 MM (excluyendo el flujo de caja del primer ao), el valor de esta opcin sera de 0,2x3 MM = US$ 600.000, donde 0,2 es la probabilidad de que los precios suban en un ao. Por consiguiente, la empresa decidir no cerrar inmediatamente la mina debido a que el costo de perder la opcin de operarla (US$ 600.000) es mayor que el beneficio de ahorrar las prdidas de un ao (US$ 500.000). La decisin de cerrar una mina de carbn conlleva un alto grado de irreversibilidad. La empresa tender a postergar la decisin de cerrar la mina, de deshacerse de este recurso especializado, consciente de que si lo hace, ser difcil readquirirlo en el futuro, incurriendo en el costo de oportunidad de no tener la opcin de sacar partido de eventuales alzas de precios.

Resumen
En este captulo se ampla el marco de anlisis al relajar el supuesto de que todas las decisiones asociadas, tanto a la alternativa con proyecto como a la sin ste, se toman al inicio, en el ao cero y que estas no son revisadas posteriormente. Se muestra cmo evaluar proyectos en ambiente con incertidumbre y en un contexto de flexibilidad en el cual hay decisiones y revisiones a lo largo de todo el horizonte del proyecto. As vemos cmo estimar el impacto de un proyecto en el valor de la flexibilidad de la empresa, esto es, en el valor de las opciones de revisar las decisiones a la luz de nueva informacin. Flexibilidad, incertidumbre y aprendizaje estn relacionados. El aprendizaje ocurre cuando la nueva informacin reduce la incertidumbre. A mayor incertidumbre y posibilidades de aprendizaje, mayor es el valor de la flexibilidad de una empresa. Adems, como lo veremos en mayor profundidad en el prximo captulo, a mayor incertidumbre y flexibilidad, mayor es el valor del aprendizaje (o de la informacin).

CAPTULO7. PROCESO: GENERACIN DEL PROYECTO, EVALUACIN Y COMPROMISO

Procedimiento de la evaluacin de proyectos
PROBLEMA DE DECISIN CONFUSIN GENERACIN Y DEFINICIN DEL R E C O N S I D E R A R R E F I N A R

EVALUACIN Posicionamiento, Sustentabilidad y Flexibilidad

SENSIBILIDAD Fortalezas y Debilidades del Anlisis CLARIDAD

COMPROMISO

Generacin estratgica de proyectos

Por qu algunas empresas conciben e implementan negocios rentables a pesar de la intensa y dinmica competencia global? Si una empresa encuentra un proyecto atractivo, por qu otras empresas no desarrollan el mismo proyecto? El problema es que si muchas empresas anticipan rentabilidades anormalmente altas al realizar un proyecto, la competencia por controlar los recursos que posteriormente impedirn la imitacin pueden anular estas rentabilidades. Usando el ejemplo de las licitaciones, si bien el proyecto puede ser excelente negocio en trminos de posicionamiento, sustentacin y flexibilidad, si existe mucha competencia por ganarse la licitacin, parte importante de la rentabilidad se eliminar producto de esta competencia. Por lo tanto, los resultados de los anlisis de posicionamiento, sustentacin y flexibilidad deben ser chequeados por una condicin de competencia limitada ex-ante por los recursos requeridos para realizar el proyecto, para asegurarse que los costos sean menores que los beneficios generados. El xito de las empresas se puede deber a (1) recursos que ellas tengan disponibles y/o (2) que toman buenas decisiones de inversin y desinversin. En la prctica, la mayora de los buenos negocios se explican por una combinacin de estos dos factores.

Generar ideas de proyectos e identificar los recursos requeridos para implementarlos. Primero se debe generar un conjunto amplio de ideas de proyectos, mirando la empresa como un portafolio de recursos ms que unidades de negocios. En este proceso deben participar personas con variada formacin y capacidades. Se busca conocer y hacer uso de los recursos disponibles de la empresa para desarrollar nuevos proyectos. Se deben identificar los recursos escasos que se utilizarn en cada proyecto y que son difciles de imitar por la competencia. Proyectos con este tipo de recursos sern los ms sustentables en el tiempo, por la dificultad de imitacin que representan. Evaluar someramente aquellos proyectos cuyos recursos estn todos disponibles en la empresa. Los buenos negocios ms fciles de concebir son los que se basan en recursos disponibles en la empresa ya que no son estratgicos y no implican decisiones irreversibles de adquisicin o liquidacin de recursos. Evaluar en profundidad aquellos proyectos cuyos recursos estn parcialmente disponibles en la empresa. Los proyectos cuyos recursos slo estn parcialmente disponibles en la empresa son estratgicos porque implican decisiones irreversibles de adquisicin de nuevos recursos. Su evaluacin debe ser realizada cuidadosamente. Descartar los proyectos cuyos recursos no estn disponibles en la empresa. Los proyectos cuyos recursos escasos no estn disponibles en la empresa deben ser descartados porque los costos de adquirirlos sern similares a las utilidades que generen. En estos casos, es muy probable que las oportunidades sean anticipadas por muchas empresas a la vez y que la competencia por entrar en estos negocios anule las rentabilidades.

Definicin del proyecto

Lo primero es evaluar el o los proyectos que estn dentro de los intereses de quien debe tomar la decisin. El proyecto debe ser definido precisa y claramente antes de evaluar sus ventajas y desventajas. Para ello, se harn tres recomendaciones en relacin a definicin de las alternativas a evaluar y tres en relacin a cmo definir la frontera del proyecto.

Definicin de las alternativas

Dedique el mismo esfuerzo para definir la alternativa sin proyecto que para definir la con proyecto. La descripcin del proyecto debe ser realizada en funcin de la alternativa sin proyecto. Los costos y beneficios del proyecto deben tener presente la alternativa sin proyecto pues stos deben ser incrementales a la alternativa sin proyecto. No omita alternativas relevantes. Se deben considerar todas las alternativas ya que una nueva alternativa puede resolver el problema de la toma de decisin. Asegrese que las alternativas son factibles y ptimas. Factibles desde el punto de vista tcnico (posibilidad de fabricar los productos), administrativo (la organizacin debe realizarlas en un tiempo dado), legal y tico.

Definicin de la frontera del proyecto

No combine decisiones separables. Una buena evaluacin no debe combinar o empaquetar decisiones separables. Por ejemplo, no se deben mezclar las decisiones de inversin con las financieras. Es recomendable evaluar el proyecto con capital propio y luego evaluar la mejor alternativa de financiamiento. No separe proyectos complementarios. No se deben evaluar separadamente inversiones que son complementarias como son las inversiones en capacidades organizacionales.

No separe proyectos competitivos. En el caso de los proyectos de innovacin en que los nuevos productos compiten con los actuales, se debe incorporar al anlisis el impacto negativo que el nuevo producto tendr sobre los actuales (Canibalizacin).

Anlisis de sensibilidad
En esta etapa se evala la calidad de los resultados obtenidos en las etapas previas, detectando fortalezas y debilidades del anlisis, determinando si las conclusiones son sensibles a los parmetros y supuestos utilizados. Aqu debemos variar los valores inciertos de los parmetros, dentro del rango que podran variar, y observar si tal variacin modifica las decisiones recomendadas por el estudio. Como resultado se debe decidir si la informacin disponible y el anlisis realizado es suficiente para comprometerse o si es preferible refinar el estudio. Valor de recolectar informacin para refinar la evaluacin. Recolectar informacin o hacer una investigacin slo es valioso si existe flexibilidad, esto es, si una decisin puede ser adoptada despus de conocer la informacin. El valor de la informacin depende del grado en que sta nos permite mejorar las decisiones futuras. Mientras mayor es la incertidumbre y la flexibilidad, mayor el valor de la informacin. Posibilidad de cometer errores. El anlisis de sensibilidad debe presentar varios escenarios incluyendo aquellos exitosos y tambin de fracaso. Un gran porcentaje de los proyectos fracasan, por lo tanto el fracaso debe reconocerse al menos por las siguientes tres razones: 1.- Al admitir el riesgo de falla se pueden disear planes de contingencia que exploten al mximo la flexibilidad del proyecto ayudando a disminuir costos de falla. 2.- Lograr un mejor equilibrio entre error de comisin, de hacer algo que no debera haberse hecho, y el error de omisin, de no hacer algo que s debera haberse hecho. En ningn caso el objetivo de las empresas debera ser el minimizar los fracasos. Lo que se necesita es que la minora de negocios exitosos genere suficientes utilidades como para compensar las prdidas en los otros negocios. 3.- Reconocer la posibilidad del fracaso ayuda a reducir la angustia.

Fuentes de informacin
Las fuentes de informacin tpicas provienen de: la empresa que est realizando la evaluacin, su competencia, los proveedores, los clientes y los observadores de la industria. Los medios utilizados pueden ser la contabilidad de las empresas, las memorias anuales, publicaciones y documentos, entrevistas, encuestas, listas de precios y cotizaciones, publicidad, etc. Normalmente no es factible trabajar slo con datos perfectos, por lo que es aceptable trabajar con algunos datos buenos y otros no tanto. Por esto, es indispensable explicar con la mxima claridad la calidad de la informacin. Informacin de precios. Los precios de mercado son una importante fuente de informacin en una evaluacin de proyectos, por lo tanto se debe utilizar al mximo la informacin que contienen que es ms rica de lo que parece a primera vista. En la prctica de la evaluacin de proyectos, es esencial comprender el significado de los precios y cmo se determinan.

Resumen
El esfuerzo de evaluacin de proyectos debe concentrarse en proyectos que, por una parte, ocupan los recursos y capacidades existentes en la empresa y, por otra, requieran la modificacin de estos recursos. Los proyectos que slo ocupan recursos disponibles de la empresa no son estratgicos porque no involucran decisiones irreversibles de adquisicin o liquidacin de recursos. Los proyectos que requieren recursos en su mayora no disponibles en la empresa son candidatos a ser descartados antes de su evaluacin, ya que es esperable que la competencia por adquirir los recursos requeridos anule sus utilidades. El anlisis de sensibilidad ayuda a decidir si hay antecedentes suficientes para realizar el compromiso o si es preferible elaborar ms algn aspecto de la evaluacin antes de tomar la decisin. Los costos de estudiar ms el proyecto deben compararse con los beneficios de este refinamiento. Estos beneficios dependen del grado en que los nuevos antecedentes permitan reducir la incertidumbre y del impacto que una mayor certidumbre tiene en la calidad de las decisiones tomadas en la empresa.