Part Time MBA

Silvia Álvarez Muro

1.- Analizar las características del modelo de negocio tradicional de

Donnelley, definiendo las políticas de operaciones, finanzas, marketing y
organizativas que requiere, así como las ventajas competitivas en las
cuales se sustenta. Valorar la sostenibilidad de dichas ventajas
competitivas.

Características modelo de negocio tradicional:

Operaciones
 Impresión de largas series en prensas de fotograbado y rotativas offset
 Grandes inversiones de capital en maquinaria
 Relaciones duraderas con los clientes
 Plantas específicas para cada cliente
 Cerrar contratos de apoyo
 Adaptación y personalización
 Demanda predecible

Finanzas
 Costes fijos elevados y costes variables bajos
 Economías de escala

Marketing
 Prestaba apoyo a los equipos de ventas y se centraba en las
necesidades de los clientes actuales, en lugar de crear estrategias a
largo plazo

Organizativas
 38 divisiones; éstas a su vez, formaban ocho grupos de negocio, que
pertenecían a tres sectores (impresión comercial, servicios en red y
recursos de información). Cada grupo de negocio abarcaba varias
plantas así como su propio equipo de ventas y funciones de staff, como
marketing y finanzas.

 Competidores de empresas más pequeñas. (Donnelley es mayor que

sus nueve siguientes rivales juntas)

•Tight personal relationships with customers

•fastest, lowest cost equipment
•high levels of dedicated service
•continuing pursuit of process improvements

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2.- Valorar el nuevo proceso de desarrollo tecnológico de Donnelley. En

particular, valorar si dicho proceso es extrapolable a desarrollo de
negocio, y el impacto que puede tener tal proceso en la organización a
medio y largo plazo.

•Short, customized runs

•unpredictable demand
•smaller captial investment $200,000 vs. >$12 million, but no enabling contracts
•flexible plants
•initial sales to senior managers based on revenue
•no scale economies
•competition from smaller printers and large companies like Xerox, EDS and others
that offer network, communication, technology skills

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3.- La División Digital representa un ejemplo clásico de creación de nuevo

negocio, dividido en 3 etapas, que responden, cronológicamente, a :
a) antes de abril de 1994
b) entre abril de 1994 y enero de 1995
c) entre enero de 1995 y julio de 1995

¿Cuáles son los principales retos que afronta la División en cada etapa?
¿Qué habilidades directivas se requieren en cada uno de ellos?
¿Qué estructura precisan?

•Prior to April 1994

–determining feasibility and proof of concept
–exploring the technology
–understanding the market and customer interest

•April - January
–define digital printing as a business (vs. tech.)
–fund
–make tech. and operational decisions

•January - June
–scoping the market
–sales & building the business
–gain acceptance within Donnelley

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4.- Valore las fortalezas y debilidades del organigrama de la División

Digital en 1995. En base a las debilidades detectadas, proponga otro
organigrama alternativo para asegurar el éxito de una tecnología de
ruptura como supone la impresión digital para un negocio tradicional
como el de Donnelley.

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5.- Evalúe los problemas a los que se enfrenta Schetter a finales de 1995 y
proponga estrategias para solucionarlos.

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