PREGUNTAS CORTAS ORGANIZACIN Y METODOS DEL TRABAJO TEMA 1

ASPECTOS IMPORTANTES DE LA FUNCIN ADMINISTRATIVA:

Habilidad tcnica: conocimiento y pericia Habilidad humana: capacidad para trabajar con personas Habilidad conceptual: capacidad de ver la imagen en su conjunto Habilidad de diseo: capacidad de solucionar problemas TAREAS DE LA FUNCIN ADMINISTRATIVA:

1. Planificacin: proceso racional de toma de decisiones por anticipado

Aspecto material: elaboracin de un plan Aspecto formal: anlisis de la realidad, para establecer objetivos viables y elegir la alternativa ms conveniente Etapas: - diagnstico de la situacin de partida fijacin de objetivos establecimiento de premisas determinacin de las lneas de accin eleccin de una lnea de accin elaboracin de planes derivados presupuestacin

2. Organizacin: establecer una estructura de roles para asegurar que los miembros de la
organizacin sepan las tareas y funciones que tienen que desempear para alcanzar los objetivos. Se deben disear los mtodos que se van a aplicar y hacer una distribucin de las tareas entre los distintos puestos de trabajo. Se gestionan los recursos humanos: determinar las caractersticas que el trabajador debe reunir para cubrir los puestos previamente diseados, seleccin de personal, formacin, retribucin

Conduccin del personal

3. Direccin:
Toma de decisiones

se ejerce a travs de las subfunciones de liderazgo, motivacin y comunicacin

4. Control: actividad de seguimiento para corregir desviaciones. Se ejerce mediante la

comparacin entre previsiones y realizaciones. La responsabilidad del control recae sobre cualquier administrador que tenga personal a su cargo, aunque la responsabilidad ltima recae sobre el gerente. El proceso de administracin es cclico, est dotado de mecanismos

de retroalimentacin, con los que se regula el proceso mediante la informacin generada por los mismos.

TEMA 2
DEFINICIN DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO: segn A. Surez-Surez, se
denomina org.trabajo a la disposicin racional del mismo, ya sea en el taller, fbrica, oficina, etc, de tal forma que su productividad o rendimiento sea el mayor posible, conforme a los objetivos generales que la empresa quiera alcanzar.

CONCEPCIN DEL HOMBRE RACIONAL-ECONMICO: basada en el principio

hedonista; el individuo slo reacciona ante el dinero, las org. controlan las recompensas econmicas y por tanto, los comportamientos del individuo. Se desecha toda posibilidad de autocontrol por parte de la persona.

CONCEPCIN BASADA EN EL HOMBRE SOCIAL: aunque el individuo se encuentre

sometido a presiones econmicas, la influencia de los grupos tambin es una variable que explica sus reacciones en la org. Por tanto, la incidencia directiva est condicionada por el grado en el que ayuda al grupo a satisfacer sus necesidades sociales.

CONCEPCIN BASADA EN EL HOMBRE QUE SE AUTORREALIZA: Teora Y

de Mc Gregor: existencia de una categora de necesidades que van desde las de orden inferior hasta las de autorrealizacin. El individuo desea un cierto grado de autonoma para desplegar sus capacidades, estando dispuesto a asumir sus responsabilidades. Bajo estas condiciones, dirigir sus comportamientos hacia el cumplimiento de los objetivos de la organizacin.

CONCEPCIN BASADA EN EL HOMBRE COMPLEJO: esta concepcin entiende

que ninguna de las formulaciones anteriores, por s sola, explica al individuo, y mucho menos, teniendo en cuenta las diferencias que existen entre las personas.

DEFINICIN DE TAREA: proceso a travs del cual una serie de inputs son transformados
en outputs definidos mediante la aplicacin de una tecnologa. Las tareas tienen una estructura interna que puede expresarse en una serie secuencial de funciones:

planificacin: fijacin de objetivos, solucin de problemas ejecucin: llevar a cabo lo planeado control: evaluacin de lo ejecutado y correccin de desviaciones

Independientes Interdependientes o mutuamente dependientes Dependencia de las tareas dependencia en cadena A B, B C Dependientes
dep. divergente: hasta que una tarea no se complete, no se puede pasar a otra dep. convergente: una tarea es directamente dependiente del resto

DIMENSIN HORIZONTAL DEL PUESTO: nmero de secuencias de funciones de

ejecucin pertenecientes a diversas tareas. Est conectado al problema de la parcelacin y va a determinar que el contenido del puesto sea ms o menos amplio. Es lo que se denomina alcance del puesto de trabajo

DIMENSIN VERTICAL DEL PUESTO: es la naturaleza de la secuencia de funciones

que el puesto incorpora. Est conectado al problema de la separacin entre concepcin y

ejecucin y va a determinar el grado de influencia que los trabajadores tienen sobre su trabajo, en cuanto a la planificacin y ejecucin, sin supervisin ni control. Es lo que se denomina profundidad del puesto de trabajo

DEFINICIN DE PRODUCTIVIDAD: es la relacin entre la produccin obtenida por un

sistema de produccin o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. Implica eficacia y eficiencia. Respecto al trabajador individual, la productividad se define como la relacin entre el volumen de trabajo concreto realizado y la capacidad potencial del trabajador.

DEFINICIN DE TECNOLOGA: es el conocimiento aplicado a la actividad humana,

con o sin utilizacin predominante de herramientas o mquinas. Por tanto, la tecnologa elegida condiciona el diseo del puesto de trabajo.

Produccin manual: el hombre proporciona la fuerza de trabajo y el manejo de herramientas Produccin mecanizada: la fuerza es proporcionada por la mquina y el trabajador maneja las herramientas Produccin automatizada: la mquina proporciona la fuerza y adems, controla a otras mquinas o herramientas. El hombre slo programa o supervisa el aparato.

La tecnologa de una organizacin debe contemplarse a nivel de cada unidad de trabajo, no a nivel de empresa global, debido a la diversidad de tareas existentes que entraan el uso de tecnologas mltiples. La tarea de una unidad organizativa puede ser contemplada bajo dos dimensiones: Por su grado de dificultad: se analiza la tarea con procedimientos conocidos para establecer la secuencia de pasos a seguir en su ejecucin Por su variabilidad: se define como la proporcin de casos excepcionales que se presentan y que requieren la utilizacin de mtodos particulares.

En funcin del alto o bajo grado de dificultad y variabilidad de las tareas, se clasifican en: rutinarias y no rutinarias.

TEMA 3
CARACTERSTICAS DE LA ESPECIALIZACIN VERTICAL Y HORIZONTAL:
la especializacin hace referencia al grado en que las actividades de la organizacin se dividen en tarea especficas. Los puestos pueden especializarse en dos dimensiones: vertical y horizontal. La dimensin vertical est relacionada con el control ejercido sobre el trabajo, en la que existen dos extremos: uno, en el que el trabajador se limita a realizar el trabajo, sin pensar cmo ni porqu (baja dimensin vertical y alta especializacin vertical), y otro en el que el trabajador controla todos los aspectos de su actividad adems de realizarla (alta dimensin vertical y baja especializacin vertical) La dimensin horizontal, hace referencia al mbito o amplitud de los puestos, es decir, al nmero de tareas distintas que contiene cada uno de ellos. Dos extremos: uno, en el que el trabajador realiza mltiples funciones pasando constantemente de una tarea a otra (alta amplitud del puesto y baja especializacin hor), y otro, en el que el trabajador centra sus esfuerzos en una nica tarea especializada que se repite da tras da (baja amplitud del puesto y alta especializacin horizontal)

ESPECIALIZACIN REITERATIVA: divisin del trabajo en tareas fragmentadas y

especializacin del empleado en un n determinado de tareas. Se aplica generalmente a actividades manuales o intelectuales simples. Alta esp. Horizontal y alta esp. vertical

ESPECIALIZACIN DIVERSIFICADA: divisin del trabajo en campos especializados,

los cuales se confan a personas con una pericia particular. Se aplica a tareas complejas. El empleado especializado en un campo efecta tareas diferentes. Buen margen de autonoma. Planifica, ejecuta y controla muchas tareas relacionadas entre s. Alta esp. Horizontal y baja esp. vertical

DIVERSIFICACIN INCOHERENTE: consiste en asumir varias tareas sin relacin

lgica entre s. Actividades manuales o intelectuales simples. Baja esp. Horizontal y alta esp. vertical

DIVERSIFICACIN RESPONSABILIZANTE: consiste en hacerse cargo de una

actividad global que abarca varios sectores y comprende varias tareas con relaciones lgicas entre s. Baja esp. Horizontal y baja esp. vertical

TEMA 4
PRIMERAS APORTACIONES A LA ORGANIZACIN CIENTFICA DEL TRABAJO. DOS AUTORES: -ADAM SMITH: pone de relieve la especializacin entre los distintos tipos de trabajo y dentro de cada uno de ellos. En sus aportaciones, tienen su origen las dos proposiciones claves de la teora clsica del crecimiento econmico: que el crecimiento econmico se produce como consecuencia de la divisin del trabajo y que el grado de divisin del trabajo est limitado por las dimensiones del mercado -CHARLES BABBAGE: proclama la necesidad de mejorar las tcnicas de trabajo y produccin pero sobre todo, aplicar a la direccin los principios de la matemtica y la ciencia, sustituyendo las impresiones, intuiciones y opiniones, por un mtodo fundado en la observacin objetiva y conocimientos precisos. Con esta aportacin establece las premisas sobre las que se desarrollar el pensamiento en torno a la direccin cientfica del trabajo.

LA

ORGANIZACIN CIENTFICA DEL FUNDAMENTALES DE LA OCT: TRES AUTORES

TRABAJO

PRINCIPIOS

-TAYLOR: basa la productividad en el rendimiento individual del trabajador. Principios fundamentales de la organizacin cientfica del trabajo: -desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin -seleccin cientfica de los trabajadores -colaboracin ntima y amistosa entre administradores y empleados -distribucin equitativa del trabajo y la responsabilidad del trabajo entre la direccin y los obreros - HENRI FAYOL: construye una verdadera teora general de la direccin. Enfoque opuesto al de Taylor. Reconoce la importancia de la direccin como proceso de la gua de la organizacin, distinguiendo entre proceso de direccin (funcin directiva: programar, mandar, coordinar y controlar) y rganos de direccin. Sus aportaciones fueron: -agrupa las operaciones de la empresa en seis conjuntos: tcnica, comercial, financiera, seguridad, contabilidad y administrativa -la administracin no es ms que una de las seis funciones sealadas, siendo la misin fundamental de la alta direccin -fija 14 principios generales de administracin -destaca la importancia de emplear los organigramas. Separacin entre control y ejecucin -elabora con precisin el concepto de staff - HENRI FORD: se basa en el rendimiento del conjunto de trabajadores. Convencido de los beneficios de la divisin del trabajo, llev a cabo las siguientes aplicaciones de los principios de la administracin cientfica de Taylor a la administracin de la produccin: -introdujo la banda transportadora en la lnea de montaje de produccin automotriz, con lo que optimiz la produccin en serie -como consecuencia del agobio del trabajo en cadena, se dispararon los abandonos y aumentaron las enfermedades laborales y el absentismo

-la cadena de montaje permiti incrementos considerables de la productividad, por lo que fue adoptada por muchas empresas que trabajaban en la fabricacin de bienes de consumo

VENTAJAS QUE OFRECE LA CADENA DE MONTAJE: -asegura a la direccin alcanzar los objetivos de produccin -flujo continuo de productos terminados prevenientes de la cadena -obliga a las unidades de servicio, a desempear correctamente su trabajo para evitar que la cadena se interrumpa -evita la acumulacin de trabajo pendiente -permite, gracias a las cintas transportadoras, una mejor utilizacin del espacio DIFERENCIAS ENTRE EL FORDISMO Y EL TAYLORISMO: -Taylor se preocup por elevar la eficacia industrial, pero prest poca atencin al problema de la venta del excedente de produccin -Ford fue el primero en comprender que la creciente productividad, requera grandes mercados, por lo que se ocup de generar un aumento del consumo, repartiendo entre sus trabajadores una parte de las acciones de su compaa, bajo la idea de que, incrementar los ingresos de los trabajadores, los hara cliente de sus productos.

ROTACIN DE TAREAS: consiste en incrementar la variedad del trabajo desplazando a los

empleados de una tarea a otra regularmente, lo que permite al obrero pasar de tareas fatigadoras a otras que lo son menos, pero sin cambiar la naturaleza de la tarea en s.

LA AMPLIACIN DE TAREAS: consiste en definir el trabajo del obrero de tal manera que ste
pueda efectuar varias operaciones diferentes. As el ciclo de trabajo se ampla, lo cual reduce la insatisfaccin relacionada con el carcter repetitivo del trabajo y con la monotona que implica. La rotacin y ampliacin, ayudan a la reduccin de la monotona, pero no hacen que desaparezca.

TEMA 5
EL ENRIQUECIMIENTO DE TAREAS: consiste en reestructurar verticalmente el trabajo, confiando al empleado tareas de nivel superior, de manera que el empleado tenga la oportunidad de conseguir el logro, el reconocimiento, un trabajo estimulante, la responsabilidad y el progreso

TEORA MOTIVADORES-AMBIENTE DE HERZBERG: estudia el conjunto de

factores-actitudes-efectos para encontrar el modo de satisfacer las necesidades al nivel del individuo y no de grupo. Herzberg predice que los directivos pueden motivar a los individuos incorporando los factores motivadores al trabajo, que son: el logro, el reconocimiento, las caractersticas del puesto, la responsabilidad y el progreso (estn relacionados con los resultados asociados al contenido de la tarea). Por el contrario, cuando los trabajadores tiene impresiones desagradables, stas no se relacionan con el trabajo en s, sino con factores de higiene o factores ambiente, que son: la supervisin, las relaciones con los compaeros, las condiciones de trabajo, el salario, la poltica y los modos de gestin de la empresa, las relaciones con los inferiores, el rango, el prestigio y la seguridad en el empleo. Cuando estos factores se deterioran, aparece la insatisfaccin, sin embargo, cuando el contexto es ptimo, no hay insatisfaccin, pero tampoco satisfaccin. Segn esta teora, lo contrario de satisfaccin es no satisfaccin, y lo contrario de insatisfaccin es no insatisfaccin

TEORA DE LAS CARACTERSTICAS DE LAS TAREAS DE HACKMAN Y

OLDMAN: examinando las caractersticas de las tareas (la variedad, integridad, importancia, autonoma y la retroalimentacin) trataron de determinar cmo puede estructurarse el trabajo para que los empleados estn internamente motivados, considerando sus diferencias individuales. Esta teora postula que la motivacin interna depende de tres estados psicolgicos crticos: (el significado del trabajo, la responsabilidad en los resultados del trabajo y el conocimiento de los resultados efectivos del trabajo) Estos estados son internos en los individuos y no son manipulables, sin embargo, estn relacionados con las caractersticas de las tareas, las cuales, s pueden ser manipuladas. Segn su teora, el potencial de motivacin incrementar si incrementa al menos una de las tres primeras caractersticas de la tarea, y que, al mismo tiempo, se incremente la autonoma y la retroalimentacin. Existen tres factores moderadores que explican las diferencias de comportamiento frente a un elevado potencial de motivacin: los conocimientos y habilidades, la fuerza de necesidad de crecimiento y la satisfaccin del contexto.

NDICE POTENCIAL DE MOTIVACIN: segn la teora de las caractersticas de las

tareas, el potencial de motivacin se incrementar a condicin de que se incremente al menos una de las caractersticas que afectan al significado del trabajo y que al mismo tiempo, se incremente la autonoma y la retroalimentacin. Para ello se utiliza la siguiente frmula:
IPM= variedad del trabajo + integridad de la tarea + importancia de la tarea x autonoma x retroalimentacin

DEFINICIN DE EXPECTATIVA: relacin que una persona percibe entre el esfuerzo realizado y el nivel de rendimiento esperado. Varan de 0 a 1.

DEFINICIN DE VALENCIA: se relaciona con el nivel de satisfaccin y de insatisfaccin que la persona espera de los resultados de su trabajo, que depender del deseo o rechazo del empleado hacia ciertos resultados. Su puntuacin vara de -2 (resultado muy indeseable) a 2 (resultado muy deseable)

DEFINICIN DE INSTRUMENTALIDAD: relacin entre el rendimiento y el resultado. El rendimiento es instrumental si conduce a otra cosa. Su valoracin vara de -1 (un alto rendimiento reduce la probabilidad de obtener un resultado y un bajo rendimiento hace que la probabilidad aumente) a 1 (la consecucin del resultado depende totalmente del rendimiento)

esfuerzo= expectativa x E(valencia x instrumentalidad)

DEFINICIN DE MOTIVACIN: aquellos procesos psicolgicos que causan la estimulacin,

la direccin y la persistencia de acciones voluntarias dirigidas a los objetivos.

MOTIVACIN EXTRNSECA: depende del rendimiento del trabajador. El empleado atribuye

sus comportamientos a retribuciones cuyo origen no es el trabajo en s (salario, medio de trabajo, ventajas sociales, promociones, relaciones con los compaeros, superiores y subordinados)

MOTIVACIN INTRNSECA: no depende del rendimiento del trabajador. El empleado

atribuye sus comportamientos a retribuciones que provienen del trabajo en s (variedad, autonoma, integridad, importancia y retroalimentacin) a las cuales l concede una valencia e instrumentalidad. Una forma de aumentar la motivacin intrnseca consiste en modificar el contenido de la tarea..

TEORA DE LAS EXPECTATIVAS: se remite a la teora de las necesidades, segn la cual,

las personas trabajan con el propsito de obtener retribuciones que van a satisfacer sus necesidades de existencia, de relaciones sociales y de crecimiento. El rendimiento se determina por el esfuerzo realizado, el cual, est en funcin de la motivacin, que a su vez, depender de las necesidades a satisfacer (proceso circular)

TEMA 6
CULES SON LAS VARIABLES DE CONTEXTO A CONSIDERAR EN LA ORG.
TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES? las necesidades de los empleados, el sistema tcnico, el sistema social y la estructura de la organizacin.

ENFOQUE SOCIAL DEL MANEJO DE LA INFORMACIN: explica el comportamiento en

el trabajo haciendo hincapi en el contexto social ms que en las disposiciones individuales. Propone que las influencias sociales mltiples ejercen un efecto sobre la forma en que los empleados perciben y reaccionan en su trabajo. Estas influencias sern ms importantes que las necesidades individuales para explicar las actitudes en el trabajo. ESTILOS DE LIDERAZGO (GRIFFIN): - liderazgo de realizacin o participativo: tareas ricas, necesidad de crecimiento fuerte, por tanto, alto grado de congruencia - liderazgo tradicional: tareas ricas, necesidad de crecimiento dbil, por tanto, bajo grado de congruencia - liderazgo de apoyo: tareas pobres, necesidad de crecimiento fuerte, por tanto, bajo grado de congruencia - liderazgo de mantenimiento: tareas pobres, necesidad de crecimiento dbil, por tanto, alto grado de congruencia. Si surgen problemas, el supervisor puede acudir a un liderazgo tradicional o de apoyo. INFLUENCIA DEL SUPERVISOR EN LA DEFINICIN DE LA TAREA: - el lenguaje: debe darle importancia al trabajo, atenuar las diferencias de estatus y procurar la calidad de las herramientas, el abastecimiento y las materias primas. - las actividades: debe interesarse por el trabajo de sus empleados - el medio de trabajo: acondicionar los lugares de trabajo y de reuniones, para que los trabajadores se sientan importantes

DEFINICIN DE GRUPOS DE TRABAJO: conjunto de dos o ms personas que interactan

libremente para alcanzar un objetivo comn. Hay varios tipos segn su dimensin temporal: - grupos permanentes: grupos funcionales que tienen a su cargo las tareas habituales de la organizacin. Se dividen en: * grupos operativos: cada miembro tiene una funcin. El supervisor es quien planifica. Tienen asignada parte de una tarea completa. Poca autonoma. La produccin se basa en el rendimiento individual o en la antigedad. Bajo grado de cohesin, desigualdades de estatus. Las normas de produccin son menos elevadas. * grupo autnomo: autonoma para planificar las actividades, remuneracin basada en la produccin del grupo. Tienen asignada la tarea completa. Alto grado de cohesin, normas de rendimiento ms elevadas, es posible encontrar ambigedad, conflicto y sobrecarga en las funciones.

- grupos temporales: renen empleados de varias unidades administrativas para realizar tareas transitorias. Se disuelven una vez concluida su funcin. CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO:

- cohesin : identificacin entre sus miembros y voluntad de unirse ante un peligro potencial - normas: reglas de comportamiento para los individuos que pertenecen a un grupo - estatus: puede haber diferencias de estatus entre empleados que realizan tareas similares,
pero que pertenecen a departamentos diferentes, aunque trabajen en una misma unidad administrativa - funciones: un individuo puede ejercer varias funciones dentro de una organizacin, se dividen en:

funcin esperada: comportamientos descritos formalmente por la organizacin y reglas informales del grupo de trabajo funcin percibida: obligaciones y comportamientos que el individuo piensa que debe asumir funcin efectiva: comportamientos reales del individuo

Cuando la funcin efectiva no corresponde con la percibida, surgen conflictos funcionales de varios tipos: conflicto inter-funcional (cuando el empleado tiene problemas para conciliar varias funciones), conflicto intra-funcional (surge de exigencias difciles de conciliar en el ejercicio de una funcin determinada, ya que la tica o las normas entran en colisin con las expectativas de otros). Sobrecarga de la funcin (cuando las exigencias son tales que una persona no puede realizar todo lo que se le pide, esto es, las expectativas de los dems superan la capacidad de uno) TRES CONDICIONES DE FUNCIONAMIENTO DE UN GRUPO AUTNOMO:

Diferenciacin de la tarea: grado de autonoma que tiene el grupo en conjunto para realizar una tarea. Al agrupar tareas interdependientes en una misma unidad, se facilita la cooperacin, as como el control de las desviaciones. El control de lmite: influencia que los empleados ejercen en los tipos y volmenes de entradas y salidas. Los principales factores que contribuyen a controlar el lmite son: un rea de trabajo bien definida, miembros competentes, y la responsabilidad del grupo en las decisiones de control del lmite El control de la tarea: posibilidad que tienen los empleados de regular los procesos de transformacin. Orienta a los empleados hacia la realizacin de la tarea y conduce al despliegue de ms esfuerzos y a un mayor rendimiento.

EFECTO ASH: consiste en la distorsin del juicio del individuo debido a una oposicin unnime
aunque incorrecta (conformidad ciega)

PENSAMIENTO GRUPAL: modo de pensar al que se acogen las personas cuando estn
profundamente integradas en grupos con una alta cohesin interna. Los miembros de grupos que son vctimas del pensamiento grupal son amigos estrechamente unidos.

APOYO EN EL GRUPO: tendencia a disminuir el esfuerzo individual a medida que aumenta el

tamao del grupo.

DEFINICIN DE EQUIPOS DE TRABAJO: es todo grupo, cuyos integrantes de forma

voluntaria, se implican activamente en la consecucin de los objetivos definidos para el colectivo, por encima de los puramente individuales, y que conocen e interfieren en el trabajo de sus colegas, contribuyendo mediante las habilidades complementarias de cada uno, al establecimiento y consolidacin de procesos sinrgicos.

CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO:

- su menor tamao - su carcter formal - la dependencia funcional - consolidacin de un compromiso comn - el liderazgo compartido - el estado evolutivo alcanzado - la dependencia funcional - las habilidades complementarias que aportan sus miembros - la existencia de procesos sinrgicos

TRES

COMPONENTES DEL TRABAJO EN EQUIPO QUE PUEDEN CONTRIBUIR EN MAYOR MEDIDA AL TRABAJO EFICAZ SON: la cooperacin, la confianza y la cohesin

EQUIPOS AUTOGESTIONADOS: son equipos de trabajadores a los que se les concede

la supervisin administrativa de su rea de trabajo (planificacin, programacin, seguimiento y dotacin de personal)

TIPOLOGAS DE EQUIPOS DE TRABAJO: se pueden establecer distintos tipos de

equipo en funcin del modelo o diseo organizativo de la empresa:

a) Organizaciones con cultura funcional: aquellas que estn organizadas por departamentos con especializacin funcional, que no suelen desarrollar tecnologas innovadoras aunque s las apliquen. El tipo de equipo de trabajo es el equipo en paralelo, creado para resolver problemas concretos de ndole interfuncional. La duracin del trabajo del equipo suele ser corta, y sus miembros compaginan su trabajo en el equipo con el suyo normal en la organizacin b) Organizaciones con cultura de proceso: en las que el xito de la empresa se mide por la satisfaccin del cliente; el equipo encargado de un proceso es responsable de ste en su totalidad, comprometindose por completo con la calidad obtenida en dicho proceso. Estos seran los equipos de proceso, con carcter permanente, que sustituyen casi por completo el trabajo individual.
Organizaciones con cultura de proyecto: cuyo propsito es dominar el mercado en la fase de alta rentabilidad del producto, que normalmente suele tener un ciclo de vida corto, por lo que deben ser rpidas, giles y flexibles. Los equipos de proyecto suelen estar compuestos por especialistas con dedicacin completa, que aportan sus conocimientos e ideas al proyecto, perteneciendo al equipo a lo largo de toda la ejecucin del proyecto

c)

d) Organizaciones con cultura de red: se forman al unirse empresas y/o particulares para desarrollar un negocio. Los equipos de red requieren de sus miembros la participacin a tiempo completo y aportan su trabajo como parte del proyecto, existiendo poca colaboracin entre ellos para realizar labores comunes.
Tambin pueden hacerse otras clasificaciones atendiendo a otros criterios, como por ejemplo:

a) b) c) d)

Segn el mbito de accin del equipo: equipos ejecutivos y equipos consultivos Segn su temporalidad: equipos ad hoc o temporales y equipos permanentes Segn el tipo de participacin: equipos voluntarios y equipos designados Segn el origen de sus integrantes: equipos unifuncionales, equipos mixtos horizontales, equipos mixtos verticales y equipos mixtos multifuncionales.

TEMA 7
MECANISMOS DE COORDINACIN DEL TRABAJO: - Adaptacin mutua: coordinacin del trabajo mediante comunicacin informal - Supervisin directa: una persona se responsabiliza del trabajo de los dems - Normalizacin: especificar el contenido de los procesos, de los inputs (habilidades que se requieren) y de los outputs (dimensiones del producto y rendimiento)

SI LA TAREA ES Cierta y estable Menos segura Sencilla y rutinaria

SE UTILIZA Mecanismos formales (supervisin o normalizacin) Adaptacin mutua Normalizacin de procesos

A medida que la tarea se va complicando Normalizacin de resultados Complejidad elevada Normalizacin de habilidades

CAPACITACIN O PREPARACIN: procedimiento mediante el cual se ensea al

trabajador las habilidades relacionadas con el puesto

INDUCCIN O ADOCTRINAMIENTO: adquisicin de las normas de la organizacin ESTANDARIZACIN DE LAS FUNCIONES: especificacin de las habilidades con el
fin de reducir la variabilidad. Reglas tcnicas: descripcin de la tarea e instrucciones para realizarla(ms fciles de modificar que las reglas admtvas porque se aplican a actividades especficas) Reglas administrativas: gestin de los recursos humanos, materiales y financieros (tienen un alcance ms general)

Los medios utilizados por la organizacin son

 REAGRUPAMIENTO EN UNIDADES: en toda organizacin los puestos se reagrupan en

unidades de primer orden, que a su vez, se reagrupan en unidades ms grandes y as sucesivamente hasta abarcar toda la organizacin. As se crea una supervisin comn a los puestos de una determinada unidad o de varias. - Reagrupamiento por funcin: fomenta la especializacin de los empleados pero una especializacin excesiva limita sus perspectivas, ya que el rendimiento es ms difcil de medir. Se recurre ms a la jerarqua para resolver problemas debido a la dependencia respecto de otras unidades. Los empleados perciben bajo nivel de variedad, importancia, integridad, autonoma y retroalimentacin. - Agrupacin en base al mercado: determina mayores grados de variedad, integridad, importancia, autonoma y retroalimentacin, ya que el rendimiento puede medirse en funcin del mercado abastecido. Como es ms fcil tener una visin de conjunto, los problemas se pueden solucionar desde el interior, por lo que la organizacin tiene menos necesidad de estandarizacin.

TAMAO DE LAS UNIDADES: el tamao de las unidades es mayor en la produccin en masa,

en donde el trabajo est estandarizado. Los empleados ms estrictamente controlados son los de las grandes unidades compuestas por operadores no cualificados, aunque el control se debe ms a la estandarizacin que a la supervisin. En las unidades donde hay empleados ms cualificados, tienen menos necesidad de ser supervisados; aqu interviene otro tipo de estandarizacin: la de las habilidades. En las unidades pequeas, el empleado no est sometido necesariamente a una supervisin estricta; la coordinacin se asegura por ajuste mutuo entre los miembros ms que por supervisin directa.

SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL: la planificacin establece los resultados que

hay que alcanzar y el control verifica el grado de cumplimiento de estos resultados. Las experiencias del enriquecimiento de las tareas pueden oponerse a los sistemas de planificacin y control existentes, porque lo sistemas no podran funcionar si la complejidad del trabajo aumentara o si los empleados tuvieran ms libertad. Es posible evitar este problema si se prevee la organizacin de la planificacin y del control al mismo tiempo que la del trabajo.

CENTRALIZACIN VERSUS DESCENTRALIZACIN: cuando el poder de decisin se

centra en un solo individuo, la estructura es centralizada, cuando el poder queda dividido entre numerosos individuos, es descentralizada. Hay empresas que adoptan la estructura centralizada por ser ste el medio ms preciso para coordinar la toma de decisiones, pero tambin las hay que adoptan la estructura descentralizada, ya que es difcil que una sola persona posea todos los conocimientos o la capacidad necesarias para comprender toda la informacin que reciba. La centralizacin puede constituir un obstculo difcil de superar cuando se quiere reorganizar el trabajo. Por otro lado, cabe esperar que la descentralizacin afecte positivamente a la autonoma, la retroalimentacin, la integridad y la importancia de la tarea. No obstante, ninguna de las dos deben considerarse como absolutas, sino como los dos extremos de un continuo.

NATURALEZA DEL TRABAJO Y CONFIGURACIONES ORGANIZATIVAS: la

naturaleza del trabajo puede variar considerablemente dependiendo de la configuracin de una organizacin. Mintzberg distingue 5 tipos de organizaciones: -La estructura simple: estructura poco elaborada, pequeas organizaciones dirigidas por una persona. Mnima divisin del trabajo, reducida jerarqua administrativa, poca planificacin, coordinacin mediante supervisin directa. Trabajo enriquecido, debido a la comunicacin informal, la supervisin directa, la autonoma de los empleados y el bajo grado de especializacin, lo que hace que el trabajo sea muy variado y las tareas importantes.

-La burocracia mecanicista: trabajo rutinario, sencillo y repetitivo y las tareas se pueden estandarizar. Organizaciones que pueden funcionar como mquinas diseadas para realizar un volumen de trabajo considerable. Tareas especializadas y rutinarias, procedimientos formalizados en el ncleo de operaciones, las unidades son de gran tamao, las tareas estn agrupadas en base a su funcin, poseen una elaborada estructura administrativa con clara distincin entre lnea y staff. La divisin y formalizacin del trabajo dan lugar a tareas pobres y se esperan bajos niveles de variedad, integridad, importancia de la tarea y autonoma. -La burocracia profesional: normalizacin de habilidades, capacitacin e induccin. Especialistas preparados, con control sobre su trabajo, el profesional trabaja con relativa independencia de sus colegas, pero en estrecho contacto con su clientela. La especializacin se limita a la dimensin horizontal y la descentralizacin est desarrollada. La importancia y la retroalimentacin de la tarea generalmente estn presentes, pero la variedad y la integridad de la tarea no siempre estn presentes en un alto grado. -La forma divisionalizada: corresponde a una estructura en la que se encuentran divisiones relativamente independientes que pertenecen a una u otra de las dems configuraciones. -La adhocracia: cuando la tarea es compleja y variable al mismo tiempo, se reagrupan a los profesionales en unidades funcionales, y se distribuyen en equipos de proyectos. Es la forma de organizacin en la que el trabajo es ms rico. Mucha autonoma y variedad. Sin embargo, las adhocracias tienden a utilizar la organizacin matricial, la cual es inestable. Esta no es una estructura idnea para las personas que tienen necesidad de seguridad y estabilidad, por lo que puede ocasionar conflictos, ambigedad y sobrecarga de funciones.

DESARROLLO DEL DISEO DE UNA ORGANIZACIN: basado en 5 etapas: 1.

Anlisis de la tarea: consiste en definir los problemas que plantean la tecnologa y en determinar las actividades que hay que realizar, las interrelaciones entre estas actividades y las exigencias del sistema de produccin. Este anlisis permite ver en perspectiva las posibilidades de la divisin del trabajo y de las bases de reagrupamiento de los empleados. Anlisis de los comportamientos requeridos y del sistema de compensaciones: se analizan los comportamientos que se requieren para la realizacin de la tarea y, en consecuencia, el sistema de compensaciones que hay que prever. Anlisis de las posibilidades de diseo organizacional, su evaluacin y la eleccin de una de ellas: como punto de partida, se adopta una primera posibilidad que corresponda a un grado mnimo de especializacin y de diferenciacin en la organizacin. Cuanto ms se divide el trabajo y aumenta el grado de diferenciacin, es necesario invertir ms en los mecanismos de comunicacin o de coordinacin y es ms difcil identificarse con los objetivos del grupo. De esta forma, se generan varias estructuras, cada vez ms especializadas, se analizan las diferencias entre ellas y se elije aquella cuyos beneficios sean superiores a los costos ocasionados. Diseo detallado de los grupos de trabajo: se definen las responsabilidades de cada unidad, se precisa la divisin del trabajo dentro de las unidades y los mecanismos de distribucin de las tareas, el sistema de informacin requerido, el sistema de compensaciones, y el sistema de seleccin y capacitacin del personal. Planificacin del sistema de direccin: en esta etapa debe disearse la estructura adecuada para resolver conflictos. Para ello es preciso definir la jerarqua de los puestos de trabajo y la estructura de la autoridad, as como la distribucin del poder de decisin. El procedimiento propuesto por Galbraith ilustra la ventaja de considerar la divisin del trabajo en el contexto global de la organizacin, ya que si se tiene en cuenta que la especializacin presenta a la vez ventajas e inconvenientes, conviene razonar en trminos de especializacin ptima y no mxima, como sucede a menudo.

2.

3.

4.

5.

TEMA 8
DEFINICIN DE ESTUDIO DE TRABAJO O ANLISIS DE LAS CARGAS DE
TRABAJO: es el examen sistemtico de los mtodos para realizar actividades, con el fin de mejorar la utilizacin eficaz de los recursos y de establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se estn realizando LOS COMPONENTES DEL ESTUDIO DE TRABAJO: -Estudio de mtodos: registro y examen crtico sistemticos de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, con el fin de efectuar mejoras. Trata de reducir la cantidad de trabajo necesario para obtener una determinada produccin, eliminando los movimientos innecesarios de los materiales o del personal y sustituyendo los mtodos de trabajo por otros ms eficaces. -Medicin del trabajo: aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una norma de ejecucin previamente establecida. - Estudio del proceso: constituye una investigacin continua y a largo plazo en el que el analista adopta un punto de vista global, interesndose en las etapas del trabajo. Para esto se pueden utilizar varios tipos de diagramas: diagrama de distribucin de las funciones: cuadro de doble entrada que representa las etapas sucesivas de un trabajo y las instancias implicadas. Explica la funcin de cada uno en la fase de un trabajo diagrama de procedimientos: consiste en agrupar las operaciones en casillas cuyo encabezado lleva el nombre de la unidad administrativa encargada de realizarlas. Estas casillas se unen despus mediante flechas, representando as la cadena de la actividad. diagrama de flujo: herramienta muy conocida por los analistas en informtica que tambin se puede utilizar para representas un proceso de trabajo. Se utilizan 3 smbolos: para el principio o final del proceso para las elecciones posibles en las ramificaciones del proceso para las acciones que hay que ejecutar

TEMA 9
ANLISIS O DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO: consiste en detallar el conjunto de funciones que se desarrollan en los puestos de la empresa, especificando los niveles de formacin y experiencia necesarias, la responsabilidad que se le va a exigir al ocupante y las caractersticas fsicas o ambientales en las que se va a desarrollar el trabajo, as como los recursos que se utilizan.

Etapas: determinacin del alcance del trabajo, determinacin de la dificultad del trabajo y determinacin de la penosidad del trabajo. El resultado de la especificacin de estos tres aspectos, es la descripcin del puesto de trabajo, que tiene cuatro puntos bsicos: descripcin genrica del puesto, descripcin cuantitativa del puesto, localizacin del puesto y naturaleza interna del puesto.

METODOLOGAS DE DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO: hay tres mtodos de obtencin de informacin que son complementarios:

observacin directa: observacin del trabajador durante la realizacin de su tarea, por medio de un especialista que es el analista de puestos. El analista debe situarse en un lugar adecuada para que no se le escape ningn detalle y no alterar el ritmo normal del trabajo. El operario debe ser advertido de que va a ser observado y luego podr comprobar las anotaciones del analista. Inconvenientes: Es til para puestos operativos, pero no para trabajos intelectuales, ya que slo capta los aspectos fsicos del trabajo, por lo que debe complementarse con las entrevistas. Como no es necesaria la participacin activa del trabajador, ste no se involucra y la consecuencia es su negatividad ante los resultados, en este caso, los sindicatos deben colaborar, acentuando su papel informador. El anlisis de los puestos cuya actividad est constituida por tareas complejas o con periodicidades largas, suele ser muy complicado, lento y caro. La encuesta: elaboracin previa de un cuestionario diseado y comprobado que debe ser cumplimentado por el trabajador, y que permitir conseguir informacin acerca de los puestos y de las circunstancias en las que se realiza el trabajo. Inconvenientes: no es aconsejable para el anlisis de trabajos muy operativos, ya que los trabajadores pueden tener dificultades para expresarse por escrito. El trabajador tiende a exagerar la importancia de la funcin realizada inconscientemente (patologa funcional). Los resultados que se obtengan de todos los ocupantes de un mismo puesto pueden ser distintos, debido a las circunstancias especiales de cada uno.

La entrevista personal: en analista mantiene una conversacin personal con el ocupante, cumplimentando un cuestionario previamente diseado, lo que le permite recoger en menor tiempo la mxima informacin. Es preferible que el jefe no est delante para no coartar la libertad de expresin del trabajador. Ventajas: obtiene la informacin del puesto directamente por su ocupante, hace partcipe al trabajador, aclara la informacin dudosa o incompleta del puesto, es un mtodo rpido, exactitud y riqueza de informacin. Inconvenientes: el empleado contesta pensando en lo que el puesto debera ser en lugar de lo que es, con lo que se distorsiona los resultados finales. De ah la necesidad de completarla con la observacin directa.

TEMA 10
DEFINICIN Y OBJETIVOS EN EL ESTUDIO DE MTODOS DE TRABAJO: El
estudio de mtodos y movimientos consiste en el registro y examen crtico y sistemtico de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como paso previo para idear y aplicar otros ms sencillos y eficientes. Los principales fines son: - mejorar los procesos y los procedimientos de trabajo - mejorar la disposicin de la fbrica, talles y lugar de trabajo, as como los modelos de las mquinas e instalaciones - economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria - mejorar la utilizacin de los materiales, mquinas y mano de obra - crear mejores condiciones materiales de trabajo ANLSIS DE THERBLIGS: se denomina Therblig a un movimiento bsico elemental. Los movimientos de la mano comprenden 17 gestos fundamentales, utilizados comnmente en el estudio de movimientos.

ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS: consiste en filmar la actividad del trabajador, para poder captar detalles muy rpidos y que escapan a la observacin normal y luego registrarlas en un simograma utilizando los therbligs para representar las actividades

DIAGRAMAS DE PROCESO: son mtodos grficos empleados para describir un trabajo concreto. Distinguimos entre el diagrama de flujo de procesos y el diagrama hombre-mquina. Analizan el proceso productivo para equilibrar los tiempos de ocupacin y espera de las mquinas y los trabajadores.

ETAPAS DEL ESTUDIO DE MTODOS: 1. seleccionar el trabajo que se va a estudiar 2. informar a los trabajadores 3. registrar todo lo que sea pertinente del mtodo actual por observacin directa 4. examinar con espritu crtico lo registrado 5. idear el mtodo ms prctico, econmico y eficaz 6. evaluar las diferentes opciones 7. definir el nuevo mtodo 8. implantar el mtodo perfeccionado como prctica normal 9. mantener en uso el nuevo mtodo

 PRINCIPALES APLICACIONES DEL ESTUDIO DE MTODOS: 1. Recorrido y manipulacin de los materiales: - cursograma analtico: diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento sealando todos los hechos sujetos a examen mediante el smbolo que corresponda - diagrama de recorrido: plano de la fbrica donde se trazan los movimientos del producto, utilizando los smbolos de los cursogramas para indicar las operaciones que se realizan en los distintos puntos. 2. Desplazamientos de los trabajadores en la zona de trabajo: - diagrama de hilos: representa y mide con un hilo el trayecto y la frecuencia de los desplazamientos de los trabajadores, los materiales y el equipo, en un plano a escala del centro de trabajo. Tambin suele completarse con un cursograma para dar una idea ms clara de lo que se est haciendo - diagrama de actividades mltiples: diagrama en el que se registran las respectivas actividades de diversos operarios, segn una escala de tiempos. Facilita el reconocimiento de los momentos en que cualquier elemento del proceso est inactivo, lo que resulta de gran utilidad para recombinar las actividades para reducir los tiempos improductivos. - grficos de trayectoria: en ellos se consignan los datos cuantitativos sobre los movimientos de trabajadores entre cualquiera de los lugares y periodos dados de tiempo, usndose en sustitucin del grfico de hilos cuando los recorridos son numerosos o complejos. 3. Mtodos de trabajo y movimientos en el lugar de trabajo: - diagrama bimanual: cursograma en el que se consignan las actividades de las manos del operario. los smbolos son:

operacin

transporte

espera

sostenimiento

simogramas: cuando los movimientos son muy rpidos (definido ms arriba)

PROCEDIMIENTOS PARA MEJORAR MTODOS DE TRABAJO EN LA OFICINA: -seleccin de las actividades que causan problemas, para darles prioridad -etapa de registro: el trabajo de oficina se puede inscribir en una jerarqua que incluye sistemas, procedimientos, actividades y mtodos -examinar, idear, evaluar y definir: examen de datos, cuyo objetivo es eliminar, simplificar o combinar las actividades. -implantar y mantener: utilizando manuales de procedimiento que deben mantenerse actualizados, para que los trabajadores sepan lo que se espera de ellos

CONTROL DE CALIDAD EN LA OFICINA: aplicando tcnicas como la deteccin de errores

por muestreo. Lo ms significativo es la actuacin del factor humano, ya que una de las causas ms importantes de los errores cometidos es la escasa o nula capacitacin de las personas que realizan las tareas. El trabajador no debe contar slo con la capacitacin tcnica y los conocimientos especializados, sino que debe disponer de los instrumentos, equipos y apoyos necesarios y la confianza de que podrn realizar su trabajo con el mnimo de errores.

TEMA 11
QUE SE ENTIENDE POR TIEMPO TIPO? CULES SON LOS USOS MS
DESTACABLES DE LA MEDIDA DEL TRABAJO DURANTE EL PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE LOS TIEMPOS TIPO? Es el tiempo que un trabajador cualificado, trabajando segn un mtodo previamente definido y con la suficiente motivacin, tardara en realizar la tarea asignada. El tiempo tipo de una operacin es el total de ejecucin de una tarea al ritmo tipo. Tiempo tipo= contenido del trabajo + demoras

Los usos ms destacables de la medida del trabajo son: - Durante el proceso de establecimiento de los tiempos tipo: 1. comparar la eficacia de varios mtodos durante el estudio de mtodos 2. repartir la carga de trabajo dentro de los equipos de forma equilibrada 3. determinar el nmero de operaciones que puede realizar el operario o las mquinas que puede atender - Una vez fijados los tiempos tipo: 1. obtener la informacin en que basar el programa de produccin, presupuestos de ofertas, precios de venta, plazos de entrega 2. fijar normas que puedan servir de base a sistemas de incentivos 3. obtener la informacin que permite controlar los costes de mano de obra y fijar costes estndar

TRABAJADORES REPRESENTATIVOS: son aquellos cuya competencia y rendimiento

corresponde al promedio del grupo estudiando, no teniendo por qu ser necesariamente trabajadores cualificados.

 TRABAJADORES CUALIFICADOS: son aquellos que poseen las aptitudes fsicas, la

inteligencia e instruccin requeridas y han adquirido la destreza y conocimientos necesarios para efectuar el trabajo considerado segn normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad. PRINCIPALES TCNICAS DE MEDICIN DE TRABAJO: - el muestreo de trabajo - el estudio de tiempos con cronmetro - los sistemas de normas predeterminadas - los datos tipo

EL MUESTREO DEL TRABAJO: tcnica cuyo objetivo es determinar, mediante muestreo

estadstico y observaciones aleatorias, el porcentaje de aparicin de una determinada actividad o inactividad. Se utiliza en el caso de operaciones a largo plazo, cuando se trata de tareas de grupo o cuando las actividades no se prestan al cronometraje.

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO: registra los tiempos y ritmos de trabajo

correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y siguiendo un mtodo previamente establecido, para determinar el tiempo exigido para efectuar dicha tarea. Se utiliza generalmente para el trabajo de fbricas, ya que este mtodo slo se puede aplicar a trabajos montonos y simples a corto plazo.

NORMAS DE TIEMPO PREDETERMINAS: Conjunto de tcnicas avanzadas que nos

permiten fijar el tiempo necesario para ejecutar diferentes operaciones en base a tiempos previamente establecidos y no por observacin y valoracin directa. Proporciona datos de tiempos estndares para diversas operaciones manuales. Son del tipo: estirar el brazo, agarrar, colocar, soltar, movimientos del cuerpoSe puede aplicar de dos formas: observacin directa del trabajador o visualizacin mental de los movimientos requeridos.

DATOS TIPO: se refieren a las operaciones comunes que se realizan en una fbrica, como andar,
mover,etc. Se facilita la labor del especialista si dispone de un conjunto de datos que permiten determinar, sin necesidad de cronometrarlos, los tiempos tipo de tales elementos.

EVALUACIN DEL TIEMPO POR LOS EMPLEADOS: el empleado debe proporcionar

descripciones y estadsticas de tiempo para la realizacin de sus actividades. La autoevaluacin puede ser: abierta (toda la actividad se realiza sin precisin a priori) predeterminada (se indican las tareas que dan lugar a la estadstica) o centrada (en ciertos aspectos de la actividad)

TEMA 12
CONCEPTO DE CALIDAD: conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio
que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implcitas

GESTIN DE CALIDAD TOTAL: proceso de identificar, aceptar, satisfacer y superar

constantemente las expectativas y necesidades de todos los colectivos humanos relacionados con la empresa (clientes, empleados, directores, propietarios, proveedores y la comunidad) con respecto a los productos y servicio que sta proporciona - calidad realizada: calidad que es capaz de obtener la persona que realiza un trabajo - calidad programada: nivel de calidad que se propone obtener - calidad necesaria: es la calidad que el cliente exige, o la que a l le gustara recibir Slo se obtendrn productos de calidad cuando se cumplen los tres apartados anteriores. Implica a todos los componentes de la empresa. Exige la participacin de todos, desde la gerencia a los trabajadores.

CRCULO DE CONTROL DE DEMING: el mejoramiento del proceso comienza, en primer

lugar, por establecer un plan, ejecutar lo planeado, comprobar el resultado, y por ltimo, actuar de acuerdo con dicha evaluacin. Estos pasos se representan grficamente mediante dicho crculo. VENTAJAS DE LA GESTIN DE CALIDAD TOTAL: mejora la calidad mejora la motivacin mejora la productividad reduccin de gastos CADENA DE REACCIN DE DEMING:

- mejora de la calidad - reduccin de costes porque se reduce el trabajo a repetir, retrasos, mejor uso del tiempo y materiales - mejora de la productividad

- incremento de la cuota de mercado con ms calidad y precios ms competitivos

CONTROL DE CALIDAD: El control de calidad supone la adopcin de medidas para garantizar

que los productos y servicios tengan unas especificaciones coherentes uniformes. Dos enfoques: - es un instrumento tcnico y estadstico para controlar las desviaciones de la norma - es un instrumento de gestin para influir en las actitudes de las personas y con el fin de que se comprometan a mantener una mejora de la calidad. A este enfoque se le designa control de calidad total

EL MTODO TAGUCHI: este mtodo consiste en efectuar un segundo examen del producto y
del diseo del proceso y en cambiarlos para que resulten ms inmunes a las variaciones. Se trata de un enfoque preventivo que busca un mejor producto y un mejor diseo del proceso, para reducir las posibilidades de variacin de la calidad.

CONTROL DE CALIDAD TOTAL: determinacin de las preferencias de los clientes, estudio

continuo del diseo del producto, para que se produzca la mnima variacin con respecto a las especificaciones, as como un esfuerzo de todos los interesados para minimizar las variaciones durante el procesamiento y mejorar el servicio al cliente

Crculos de calidad: pequeo grupo de 6-8 personas, que normalmente, trabajan en el mismo sector, y que se renen voluntariamente y con regularidad, para pensar en cmo mejorar la calidad de sus actividades. Los miembros suelen recibir una formacin adecuada en mtodos para resolver problemas.

COSTES DE CALIDAD: son los costes en los que incurre la empresa por llevar a cabo una poltica de gestin de calidad total, y que pretenden evitar los llamados costes de no calidad, que son aquellos que se producen por no llevar a cabo de forma adecuada dicha poltica. Los costes de calidad podemos dividirlos en:

-costes de prevencin: destinados a evitar que se cometan errores por parte de cualquier funcin de la empresa (costes derivados del personal encargado del diseo, implantacin y mantenimiento del sistema de calidad) -costes de evaluacin o valoracin: estn relacionados con la evaluacin de la produccin ya acabada, es decir, son costes asociados con la verificacin de materiales para asegurar su conformidad. Costes de no calidad: son los costes de los errores de produccin, antes o despus de su entrega al cliente (desperdicios, acciones correctivas, prdida de confianza del cliente) Pueden clasificarse en internos (detectados antes de que el producto salga a la venta) y externos (errores detectados despus de que el producto haya sido vendido) Los costes totales de calidad ser la suma de sus costes de calidad ms los costes de no calidad.

TEMA 13
FACTORES DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD: se trata de factores controlables por la
empresa (factores internos) y otros no controlables (f. externos) Los factores internos se dividen en: - factores duros: no son fcilmente cambiables, son: el producto, la planta y equipo, la tecnologa, materiales y energa - factores blandos: fciles de cambiar, son: las personas, la organizacin y sistemas, mtodos de trabajo, y estilos de direccin Los factores externos tienen inters para una empresa porque su comprensin puede llevar a adoptar ciertas medidas que modificaran su productividad a largo plazo. Aunque la empresa no puede controlarlos deber tenerlos en cuenta a la hora de planificar y ejecutar los programas de productividad. Son: - los ajustes estructurales - los recursos naturales - la administracin pblica e infraestructura

ANLISIS CAMPOS DE FUERZA EN LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD: se basa

en la idea de que cualquier nivel de productividad-rendimiento, es el resultado de un equilibrio entre fuerzas motoras o impulsoras que apoyan a la actividad productiva y fuerzas restrictivas u obstructoras que inhiben la actividad productiva. El comportamiento a adoptar puede dirigirse hacia una o varias de las siguientes estrategias: eliminacin o reduccin de las fuerzas restrictivas, o, aumento o fortalecimiento de las fuerzas impulsoras. Es necesario centrarse en las fuerzas que son ms fciles de cambiar, producen el mejor rendimiento y son menos perturbadoras.

EL MTODO JUSTO A TIEMPO: se basa en la lgica de que no se producir nada hasta que
no se necesite. El JIT es una filosofa de direccin que abarca todos los aspectos de las actividades productivas de la empresa y cuyo principal objetivo es mejorar los niveles de calidad y el servicio al cliente. Los cuatro pilares en los que se sustenta esta filosofa son: atacar los problemas

fundamentales, eliminar despilfarros, buscar la simplicidad y establecer sistemas para identificar problemas.

EL EFECTO EXPERIENCIA: es una generalizacin del efecto aprendizaje, ambos se basan en

el mismo principio: una actividad siempre puede realizarse mejor, no solamente la segunda vez, sino haciendo repeticiones sucesivamente. El efecto experiencia no es automtico, sino que debe ser provocado y estimulado por la direccin de la empresa. Fuentes: - eficiencia de los trabajadores - especializacin del trabajo y mejora de mtodos - nuevos procesos de produccin - mayor eficiencia del equipo productivo - cambios en la mezcla de recursos - estandarizacin del producto - rediseo del producto

QUE SON LAS TAREAS FRONTERAS Y CUAL ES LA FINALIDAD. Son tareas auxiliares
y preparatorias cuya finalidad es aumentar la responsabilidad del empleado y su compromiso con el trabajo. ELEMENTOS DEL JIT: - nivelado de la produccin - reduccin de los tiempos de preparacin - estandarizacin de las operaciones - capacidad de adaptacin a la demanda mediante flexibilidad en el nmero de trabajadores - programas de recogida y aprovechamiento de ideas y sugerencias de los trabajadores para mejorar las operaciones e incrementar la productividad - control autnomo de los defectos - mantenimiento productivo total - relaciones con los proveedores y clientes - el sistema Kanban que abarca los siguientes mtodos: METODO PULL (mtodo de arrastre): el proceso suministrador slo estar autorizado a reiniciar las labores de fabricacin cuando se le hayan retirado un determinado nmero de piezas terminadas, debiendo fabricar de nuevo justo esa cantidad METODO PULL (mtodo de empuje): la demanda de productos es calculada a travs de previsiones: se fabrican los componentes y se envan a donde se necesitan, basndose en que es mejor anticipar las necesidades antes de que stas se produzcan. Los objetivos del PULL son: - evitar que las fluctuaciones de demanda se transmitan de un proceso siguiente al anterior - minimizar las existencias de productos en curso - controlar mejor el taller por medio de la descentralizacin

METODO MRP: sistemas de programacin y control que integran los mdulos del programa
maestro de produccin y las listas de materiales, y que, teniendo en cuenta el estado de los inventarios, generan las necesidades de materiales de todos los elementos que intervienen en la fabricacin, estableciendo un calendario de rdenes de suministro tanto internas como externas. La tcnica de MRP utiliza varias entradas bsicas para su funcionamiento:

El Plan Maestro de Produccin: el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos El Estado de Inventario: que recoge las cantidades disponibles o en curso de fabricacin La Lista de Materiales: que representa la estructura de fabricacin en la empresa

A partir de estos datos, se obtiene la siguiente informacin:

El plan de produccin de cada uno de los tems que han de ser fabricados, especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las rdenes de fabricacin El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los pedidos a proveedores El informe de excepciones, que permite conocer qu rdenes de fabricacin van retrasadas

Los requisitos bsicos de un sistema MRP son: El Plan maestro de Produccin ha de haber sido establecido previamente La lista de materiales ha de ser completa y estar debidamente actualizada El estado del inventario ha de ser conocido y fiable

En cuanto a las suposiciones que hace el MRP, las ms importantes son: Los plazos de fabricacin y aprovisionamiento son fijos y conocidos dependiendo nicamente del item en cuestin La determinacin del tamao de los lotes de fabricacin se realiza par cada item independientemente y segn una poltica de aprovisionamiento que ha de ser establecida a priori. La determinacin de las necesidades del sistema MRP es un procedimiento que no considera las posibles limitaciones de capacidad de las diferentes secciones de la planta.

TEMA 14
DEFINICIN DE PROYECTO: conjunto de actividades interrelacionadas con un origen y un
fin claramente definidos, que deben realizarse en un cierto orden, utilizando recursos y tiempos apropiados y en un sitio determinado para alcanzar el objetivo propuesto. Implica la realizacin de tres etapas:

Planificacin: proyecto que establece los objetivos, recursos requeridos y tipo de organizacin que se utilizar, as como las personas clave que administrarn y desarrollarn el proyecto. Programacin: se especifica con mayor detalle el plan del proyecto, ya que se ocupa de los tiempos para la realizacin de las diversas actividades Control: supervisin de cada actividad conforme se lleva a cabo el trabajo en el proyecto y a su desviacin respecto al plazo previsto, regulando y corrigiendo el programa y el plan mediante la continua comparacin entre sus contenidos y los datos obtenidos en la ejecucin de las operaciones.

PREGUNTAS QUE LA PROFESORA HA DICTADO EN CLASE (curso 08/09)

1) Principios fundamentales de la OCT (desarrollada en tema 4) 2) Rotacin y ampliacin de tareas (desarrollada en tema 4) 3)Teora de Hackman y Oldman y Teora de Emery .Similitudes entre las dos teoras. (T. 5) Emery desarroll un conjunto de principios de organizacin del trabajo para perfeccionar el sistema tcnico a la vez que el social, aplicndolos a nivel de individuo y de grupo. Hackman y Oldman estudiaron cmo aumentar la motivacin interna, ya que sta no es manipulable, pero estn relacionadas con las caractersticas de las tareas, que si lo son. As que las dos teoras

estudian cmo cambiar las caractersticas de las tareas para que los trabajadores se encuentren ms motivados 4) En la teora de las expectativas, un mayor esfuerzo conduce a un mayor rendimiento? (T. 5) la expectativa es la relacin que una persona percibe entre el esfuerzo realizado y el nivel de rendimiento esperado, el cual est en funcin de la motivacin, que a su vez, depender de las necesidades a satisfacer. Todo ello va en un proceso circular, por tanto, el rendimiento no slo depende del esfuerzo realizado, sino de varios factores que deben ser percibidos positivamente para que el esfuerzo d como resultado un mayor rendimiento. 5) Qu significa la expresin: las caractersticas de las tareas no se dan, sino que se construyen? (T. 5) (2 vuelta junio2000) Significa que cada empleado puede reaccionar de diferente manera ante ciertas caractersticas de su trabajo, en funcin de algunas variables sociolgicas. La motivacin en el trabajo depende de tres estados psicolgicos: el significado del trabajo, la responsabilidad en los resultados del mismo y el conocimiento de los resultados efectivos del trabajo.

6) Segn el enfoque sociotcnico, porqu es tan importante perfeccionar conjuntamente el sistema social y el sistema tcnico? (T. 6) porque ambos sistemas son interdependientes; la eficacia del sistema de produccin en su conjunto, depende de la manera en que el sistema social responda a las exigencias impuestas por el sistema tcnico. Por ello no debe optimizarse el funcionamiento del sistema tcnico acomodando al mismo el sistema social, sino optimizando ambos sistemas a la vez. 7) Qu son los factores moderadores? (T. 5)(2 vuelta junio2000) son caractersticas que pueden explicar las diferencias de comportamiento de las personas en el trabajo frente a un elevado potencial de motivacin, ya que su comportamiento determina el grado de produccin. Son: los conocimientos y habilidades, la fuerza de necesidad de crecimiento, y la satisfaccin del contexto. Tienen alguna influencia en el lmite potencial de motivacin? S, porque un buen resultado generar sentimientos positivos y un mal resultado, los generar negativos. En un trabajo donde el potencial de motivacin es alto, un buen resultado tendr un efecto de reforzamiento. 8) Qu efectos tiene la estructura organizativa sobre la naturaleza del trabajo? (T. 7) la modificacin o no de los elementos de la estructura de la organizacin, influye en la naturaleza de las tareas, pudiendo provocar el xito o el fracaso de una experiencia de reorganizacin del trabajo, por ello, antes de decidir dicha reorganizacin, es importante examinar los problemas planteados por la estructura de la organizacin, y las posibilidades de proceder a las modificaciones que se requieran.

PREGUNTAS AO 2008 Trabajo enriquecido (T.5) : el enriquecimiento de tareas consiste en reestructurar verticalmente el trabajo, confiando al empleado tareas de nivel superior, de manera que tenga la oportunidad de conseguir el logro, el reconocimiento, un trabajo estimulante, la responsabilidad y el progreso. Tamao grupos de trabajo (T. 6): deberan estar integrados por un mximo de 5
miembros. Los grupos ms numerosos son apropiados cuando los objetivos principales son la creatividad, la participacin o la socializacin. Los directivos deben estar conscientes de los cambios cualitativos que puedan darse al aumentar el tamao del grupo. Pueden ocasionarse costes de coordinacin por bloqueo en la produccin, actividades de mantenimiento y remoloneo.

Aumenta la productividad cuando se reducen los costes? (T.13) La disminucin de costes nos lleva bien a incrementar el beneficio de la empresa si el producto se sigue vendiendo al mismo precio o bien, a la posibilidad de reducir el precio de venta, consiguiente as una mayor cuota de mercado. El problema radica en evitar que la reduccin de costes afecte a otros factores, como la calidad de las materias primas o la formacin y participacin del factor humano en la empresa. Enfoque tradicional medicin del trabajo versus gestin del tiempo de trabajo (T. 11)

Enfoque tradicional (medicin del trabajo): medida del tiempo de trabajo supervisin de tiempos

enfoque individual liderazgo tradicional proceso puntual

Nueva tendencia (gestin del tiempo de trabajo) gestin del tiempo automedida enfoque grupal liderazgo participativo proceso continuo y dinmico

Preguntas 2009 - descomposicin grfica del tiempo - trabajadores con trabajos repetitivos, aburridos solucin para mejorar la situacin? (Enriquecimiento de tarea) - 3 caractersticas o bsicas importantes de los equipos de trabajo -confianza -cohesin -cooperacin 3 problemas: Gantt (inventado), problema tipo, productividad.