Captulo 3 ANLISIS INTERNO: Capacidades distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad Panorama general: El anlisis interno es un proceso en tres etapas:

1) Los gerentes deben entender el proceso por el cual las empresas crean valor para los clientes y utilidades y deben comprender el papel de los recursos, capacidades y habilidades distintivas en este proceso. 2) Deben comprender qu tan importante es ser superiores en eficiencia, innovacin, calidad y respuesta a los clientes en la creacin de valor y en la generacin de grandes ganancias. 3) Deben ser capaces de analizar las fuentes de ventaja competitiva de su empresa para identificar qu es lo que est empujando la rentabilidad de su empresa y dnde pueden ubicarse las oportunidades de mejoramiento. Cualquier debilidad lleva a una reduccin de la rentabilidad. Capacidades distintivas y ventaja competitiva Una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es superior a la que en promedio tienen todas las compaas de su industria. Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de mantener un rendimiento superior al promedio durante varios aos. Estrategia, capacidades distintivas y ventaja competitiva El objetivo fundamental de la estrategia es lograr una ventaja competitiva porque a ella le seguir una rentabilidad superior. La estrategia es la impulsora de la ventaja competitiva y de la rentabilidad. Todos los niveles de la estrategia (funcional, de negocios, global y corporativa) tienen que ver con la creacin de una ventaja competitiva. No importa de qu nivel se trate, para lograr una ventaja competitiva, una empresa debe crear habilidades distintivas. Habilidades distintivas= Fortalezas especficas de una firma que le permiten diferenciar sus productos y/o lograr costos sustancialmente menores que los de sus rivales y con ello obtener una ventaja competitiva. Ejm: la produccin magra de Toyota. Se derivan de dos fuerzas complementarias: 1) Recursos= Son el capital de las asignaciones de factores financiero, fsico, social o humano, tecnolgico y organizacional que le permiten a una compaa crear valor para sus clientes. -Tangibles= Tierra, edificios, planta, equipo, inventario, dinero -Intangibles= Creados x la compaa y sus empleados ( marcas, reputacin, conocimiento a travs de la experienciam propiedad intelectual (patentes y marcas registradas)). Mientras ms especfico de la firma y difcil de imitar sea un recurso, mayor probabilidades de que la compaa tenga una habilidad distintiva. Ejm: Polaroid (patentes). Una vez que el proceso se puede imitar y cuando las patentes expiran, o llega una tecnologa superior, la habilidad distintiva desaparece, como le sucedi a Polaroid. Un producto valioso contribuye a crear una demanda fuerte por los productos de la empresa. 2) Habilidades: Capacidad que tiene una empresa para coordinar sus recursos y para colocarlos en un uso productivo. Residen en las reglas, rutinas y procedimientos de la organizacin, esto es, en el estilo o manera a travs del cual toma decisiones y maneja sus procesos internos para alcanzar objetivos organizacionales. Se derivan de la estructura, procesos y sistemas de control de su organizacin. Una empresa puede tener recursos valiosos y especficos de ella misma pero a menos de que tenga la capacidad de utilizarlos en forma eficiente, no podr crear una habilidad distintiva. En resumen, para que una empresa tenga habilidades distintivas:

1) Recurso valioso y especfico de ella y las capacidades necesarias para aprovecharlo o

2) Habilidad especfica para administrar recursos La relacin que existe entre las habilidades distintivas y las estrategias no es lineal sino recproca porque las habilidades distintivas moldean las estrategias y stas contribuyen a crear y construir aqullas.

Ventaja competitiva, creacin de valor y rentabilidad Qu tan redituable sea una compaa depende de: 1) Cantidad de valor que los clientes colocan en los productos 2) Precio 3) Costos de crear ese valor

Valor= Es algo que los clientes le asignan a un producto. Es una funcin de los atributos del producto, como su desempeo, su diseo, su calidad y el servicio en el pto de vta y despus de la vta. Resumen hasta aqu (lo q entend) Las capacidades distintivas nacen con los recursos y habilidades. Las capacidades distintivas moldean las estrategias pero, a la vez, las estrategias generan ms capacidades distintivas (recursos y habilidades). Todo esto, en conjunto, genera una ventaja competitiva (la ventaja competitiva es el resultado de estrategias). Como resultado de la ventaja competitiva, tienes una rentabilidad superior. El precio que se carga por un bien o servicio tpicamente es inferior al valor que el cliente le asigna. Esto se debe a que ste captura parte de ese valor en forma de lo que los economistas denominan excedente del consumidor. El cliente es capaz de hacer esto porque la compaa compite con otras por el negocio del cliente y, por ello, debe cargarle un precio menor que si fuera un proveedor monoplico . Adems, en general, resulta imposible segmentar el mdo hasta un grado tal que la empresa pueda cargarle a cada cliente, lo que los economistas denominan precio de resevacin del cliente. Mientras ms valor cree la compaa, mayores alternativa de precio tiene. Una empresa tiene una ventaja competitiva y mayor rentabilidad cuando crea mayor valor para sus clientes de lo que lo hacen sus competidores. A medida que el volumen unitario se ampla por el aumento de la demanda, la empresa es capaz de llevar a cabo economas de escala y de reducir sus costos unitarios promedio. Excedente del consumidor= valor percibido precio Valor creado = valor percibido costo Diferenciacin y estructura de costos En el corazn del modelo de negocios de cualquier empresa se encuentra la combinacin de estrategias dirigidas a la creacin de habilidades distintivas que 1) Diferencian sus productos en cierta manera para que se cree ms valor para los clientes, lo cual le da ms alternativas de fijacin de precios y 2) Resulta en una menor estructura de costos, lo cual tambin le otorga una variedad mayor de alternativas de fijacin de precios LA CADENA DE VALOR La empresa es una cadena de actividades para transformar las entradas de materiales en productos que los clientes valoren Actividades primarias= investigacin y desarrollo, produccin, comercializacin y ventas y servicio al cliente Actividades de apoyo= Manejo de materiales, recursos humanos, sistemas de informacin e infraestructura de la compaa. Infraestructura de la compaa= Es el contexto que abarca a toda una organizacin dentro del cual se dan todas las dems actividades de creacin de valor: estructura organizacional, sistemas de control y cultura de la empresa. Como la alta administracin puede ejercer una influencia considerable en el modelo de estos aspectos en una copaa, debe tambin considerarse como parte de la infraestructura. *Ambas actividades (primarias y de apoyo) pueden contribuir aumentar y reducir costos. LOS BLOQUES CONSTRUCTIVOS GENRICOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA 1) Eficiencia= La medida ms sencilla de la eficiencia es la cantidad de entradas de material que se necesita para producir un artculo dado(productos/entradas de material). Dos de los componentes ms importantes de la eficiencia para muchas empresas son la productividad de los empleados y la productividad del capital. Una alta productividad conduce a una mayor eficiencia y menores costos. 2) Calidad: confiabilidad otros atributos= Se dice que un producto tiene una calidad superior cuando los clientes perciben que hay ms valor en los atributos de un producto especfico, en comparacin con los mismos atributos para los productos de la competencia. * Entre los diversos atributos de los productos est la confiabilidad. Un producto es confiable cuando consistentemente desempea el trabajo para el cual se le dise, cuando lo hace bien y, cuando rara vez, si es que acaso alguna, se descompone. La filosofa de la administracin de la calidad total tiene como meta una cada vez mayor confiabilidad en el producto. 3) Innovacin= Acto de crea nuevos productos y procesos (innovacin de producto e innovacin de proceso). Constituye quizs el bloque constructor ms importante de la ventaja competitiva. Las innovaciones le dan a la empresa algo nico. La caracterstica de nico puede permitirle a una compaa diferenciarse de sus rivales y cargarle un pecio ms alto a su producto o, en el caso de las innovaciones de procesos, reducir sus costos unitarios muy por debajo de los de sus competidores.

3) Actitud de repuesta ante los clientes= Para poder alcanzar una actitud de respuesta superior ante los clientes, una empresa debe ser capaz de hacer un mejor trabajo que sus competidores en cuanto a la identificacin y satisfaccin de las necesidades de sus clientes. Entonces los clientes le darn ms valor a sus productos, y crearn una diferenciacin con base en una ventaja competitiva. El mejoramiento de la calidad de las ofertas de productos de una empresa es consistente con el logro de una actitud de respuesta. El logro de la calidad e innovacin superiores son fundamentales para lograr una actitud superior de respuesta ante los clientes. ANLISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA RENTABILIDAD ROIC= utilidades netas / capital invertido (Ut.netas/ingresos) x (ingresos/capital invertido) (rend.sobre vtas.) (Rotacin del capital) - El costo de capital es parte de la estructura de costos de una empresa, por lo que las estrategias que se disean para aumentar la rotacin de capital tambin disminuyen la estructura de costos. LA DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA Depende de: 1) Barreras a la imitacin: Son un determinante fundamental de la velocidad con que sta se realice. Pueden imitarse los recursos o las habilidades. 2) Capacidad de los competidores: Una vez que una empresa ha hecho un compromiso estratgico, ser difcil responder a competidores nuevos si para hacerlo debe romper con l. La capacidad de absorcin se refiere a la capacidad de una empresa para identificar, valorar, asimilar y utilizar nuevos conocimientos. Factores tales como los compromisos estratgicos existentes y la poca capacidad de absorcin, limitan la capacidad de los competidores establecidos para imitar la ventaja competitiva de un rival. 3) Dinamismo general del amiente de la industria: Un ambiente industrial dinmico es uno que cambia rpidamente. La industrias ms dinmicas son las que presentan una tasa elevada de innovacin de productos. Una empresa que tiene ventaja competitiva en la actualidad puede encontrarse con que maana su posicin de mercado ha sido tomada por la innovacin de uno de sus competidores. EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA Por qu fracasan las empresas: 1) Inercia: Encuentran difcil modificar sus estrategias y sus estructuras para poder adaptarse a condiciones competitivas cambiantes. 2) Compromisos estratgicos anteriores: No slo limitan su capacidad para imitar a sus competidores sino que tambin pueden dar origen a desventajas competitivas. 3) La pardoja de caro: Muchas empresas se vieron tan confundidas con sus primeros xitos que consideraron que el camino para tener ms en el futuro era ms del mismo tipo de esfuerzo. Se vuelven muy especializadas o rgidas y esto lleva al fracaso. Pasos para evitar el fracaso: 1) Atencin sobre los bloques constructivos de la ventaja competitiva: eficacia, calidad, innovacin y actitud de respuesta a los clientes. 2) Intuicin del aprendizaje y del mejoramiento continuo: La nica manera en que una compaa puede conservar su ventaja competitiva en el transcurso del tiempo es mejorando constantemente su eficiencia, calidad, innovacin y actitud de respuesta a los clientes. La manera de hacerlo es reconociendo la importancia del aprendizaje dentro de la organizacin. 3) Rastrear la mejor prctica industrial y utilizar los parmetros de comparacin: Requiere que se rastree la prctica de otras compaas y quizs la mejor forma de hacerlo es a travs del establecimiento de parmetros de comparcin: el proceso de medir a la empresa contra los productos, prcticas y servicios de algunos de sus competidores globales ms eficientes. 4) Superar la inercia: La identificacin de las barreras para el cambio es un primer paso importante. Una vez que se ha tomado este paso, se necesita un buen liderazgo para implementar el cambio, el uso juicioso del poder y modificaciones adecuadas en la estructura organizacional y en los sistemas de control. EL PAPEL DE LA SUERTE La suerte sin duda desempear un papel en el xito y los gerentes siempre deben aprovechar un momento de suerte. Sin embargo, los gerentes que se esfuerzan por formular e implantar estrategias que conducen a una ventaja competitiva tienen ms probabilidades de tener suerte.