INTRODUO

Sabe-se que hoje com o mercado aquecido e competitivo, o cliente est cada vez mais exigente e em busca de atendimentos que superem suas expectativas, com isso, faz-se necessrio que as empresas percebam essas mudanas e criem mecanismos diversos como forma de atender, conquistar e ganhar a confiana do cliente. Na empresa estudada existe uma necessidade de treinamento no que diz respeito ao atendimento ao cliente e informaes gerais no processo de venda que causa dificuldade na execuo das tarefas, impendido que aconteam de forma eficaz. A sociedade ser beneficiada com este estudo, pois como clientes eles tero uma noo melhor de como a empresa se empenha para melhor atend-los. Essa pesquisa foi importante para a empresa estudada, pois no basta somente vender produtos e servios, preciso que haja um conhecimento geral de todo o contexto de vendas. Para isso indispensvel um investimento em treinamento e capacitao tcnica dos funcionrios, com o intuito de prepar-los para desempenhar os diversos papis que atendam as necessidades desse novo cenrio que se tornou o mercado, onde o principal atrativo o cliente. E que atravs da confiana do cliente que o vendedor poder desempenhar sua funo. A falta de informao no ato da venda gera insegurana ao consumidor que busca satisfao e realizao plena no ato da compra, imprescindvel que o vendedor esteja preparado para atender e superar as expectativas do cliente. O trabalho vivel devido ao apoio da empresa estudada e dos recursos por ela oferecida. Ter relevncia, pois a auxiliar seu futuro profissional em qualquer organizao, sejam como gestores, colaboradores ou como empreendedores. Alm, de ajudar aos demais acadmicos para futuras pesquisas relacionadas ao assunto em si, alm de, contribuir para o acervo de documentos da biblioteca da faculdade. Toda empresa seja ela de pequeno, mdio ou grande porte, precisa de profissionais treinados e capacitados para continuar oferecendo servios ou produtos de qualidade para os clientes. Deste modo chega-se a seguinte problemtica:

10

Quo efetivo o programa de treinamento do setor de vendas da Concessionria Pedragon, no universo da GM? Para responder tal questionamento, foi necessria a aplicao de questionrio e a observao de crescimento e/ou melhoramento de pontos antes considerados deficientes ou fracos dentro da empresa. Com esses resultados poder ser feita uma anlise sobre a efetividade do programa. Uma vez que ele s se torna vivel quando h uma mudana positiva dentro do que se tenha identificado como falha. A concessionria Pedragon tem obtido um papel de destaque no mercado entre um das principais representantes da marca Chevrolet em Manaus. Devido ao seu grande crescimento faz-se necessrio que a empresa invista em treinamento e capacitao de sua equipe para todos estejam preparados para atender e superar as expectativas dos clientes, que passaram a ser mais exigentes e seletivos na hora de adquirir um produto. No cabe mais na realidade do mercado atual que um vendedor no seja capaz de efetuar uma venda e fidelizar um cliente. Investir em treinamento pode parecer caro para a empresa, mas o retorno lucrativo maior que o custo, pois a pessoa treinada estar apta a realizar suas tarefas com domnio do assunto e conseguir desenvolver com segurana tudo o que compe uma venda forma eficaz. Constitui objetivo geral deste trabalho avaliar quo efetivo o programa de treinamento para vendedores da Concessionria Pedragon Manaus em relao ao potencial da qualidade no atendimento. Constituem objetivos especficos: a) Avaliar o treinamento de vendas e o seu desenvolvimento perante os resultados obtidos pela empresa; b) Comparar o treinamento da Pedragon com empresas com o mesmo segmento de mercado; c) Analisar os resultados oriundos da aplicao desses mtodos de treinamento; Esta parte visou descrever a metodologia utilizada para elaborao desta pesquisa, mostrando os mtodos utilizados durante o desenvolvimento. Para realizao deste trabalho foi utilizada uma abordagem descritiva, exploratria e bibliogrfica. Utilizando mtodos qualitativos, mostrando o caminho a ser seguido, atravs de explicao minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ao

11

desenvolvida nos mtodos do trabalho de pesquisa, para permitir verificar os objetivos alcanados e assim auxiliando nas tomadas de decises. As tcnicas que utilizamos foram a leitura preliminar da bibliografia, procurando a compreenso do contexto da utilizao do treinamento e a capacitao de pessoas referentes a vendas da empresa Pedragon. Alm deste fato, foi feito um levantamento e anlise de dados, referentes empresa em estudo, por meio das diversas fontes de informao disponveis, como, relatrios internos, plano de metas e objetivos, observao direta. Segundo Fachin (2002, p. 82), a Pesquisa Qualitativa caracterizada pelos seus atributos e relaciona aspectos no mensurveis, mas tambm definidos descritivamente. A pesquisa foi qualitativa, pois teve um cunho exploratrio para a investigao da aprendizagem por condicionamento e tambm para verificar a eficcia do mesmo. A pesquisa teve uma conotao descritiva para melhor favorecer as observaes, anlises, classificaes dos fatos para torna a mesma mais ampla e completa. Com base em Vergara (2005, p. 47), esta pesquisa foi considerada descritiva, pois expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno, estabelecendo correlaes entre variveis e definio de sua natureza. No tendo compromisso de explicar os fenmenos descritos, embora sirva de base para tal explicao. Trata-se tambm de uma pesquisa exploratria, pois de acordo com Vergara (2005, p.47), foi realizada em rea com pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Por sua natureza de sondagem, no comportou hipteses, pois enquanto foi realizado levantamento bibliogrfico, a fim de verificar se a quantidade das fontes coletadas corresponde qualidade suficiente para realizao do estudo. A pesquisa foi bibliogrfica, pois usou, como fonte, de pesquisa livros especializados sobre o assunto. Baseado em Vergara (2003, p. 20), esta pesquisa se classifica como bibliogrfica porque um estudo desenvolvido e fundamentado com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas de acesso ao pblico, como revistas e jornais adquiridos nas bancas revendedoras, redes eletrnicas atravs de pesquisas via computador na Internet. A coleta de dados foi realizada por meios de pesquisas em livros, acervos, internet, revistas e ou documentrios acerca desse assunto, para uma melhor explanao e entendimento do projeto de pesquisa.

12

O TCC foi esquematizado da seguinte forma: O captulo 1, a seguir, trata do referencial terico. So conceitos sobre treinamento e capacitao, assim como apresentar tericos sobre competncias. Com esse captulo ser mais fcil conhecer e compreender a estrutura seguinte do trabalho como a apresentao dos resultados. O segundo captulo ser a descrio da empresa a ser estudada e a metodologia de aplicao do assunto detalhada. Tambm ser a apresentao dos resultados. Onde ser tabulado os resultados coletados e analisados, embasandoos em autores da rea. Fazendo o fechamento do captulo com as sugestes de melhorias, seguido da concluso.

13

CAPTULO 1 TREINAMENTO E CAPACITAO Fleury (2000) define o conceito de competncias como um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Ao mesmo tempo, vale ressaltar que as competncias de uma organizao no so somente a soma das competncias individuais de seus funcionrios, mas sim o conjunto sinrgico de competncias individuais e organizacionais. O conceito de competncia organizacional tem suas razes na abordagem da organizao como um conjunto de recursos, e esse portflio que cria vantagens competitivas. Dessa maneira, a definio das estratgias competitivas deve comear com um entendimento das possibilidades estratgicas dadas por esses recursos (FLEURY, 2001, p.59). 1.1 TREINAMENTO A conceituao de organizao como sistema administrativo concernente ao processo de industrializao em meados do sculo XVIII. Segundo Carvalho e Nascimento (1997),

Antes da Revoluo Industrial, no perodo chamado manufatureiro, j se tinha a diviso tcnica do trabalho, mas os trabalhadores no tinham ainda habilidade tcnica. Eram semi-artesos, que tinham de 4 a 6 anos de treinamento intensivo no manejo das ferramentas para se tornarem qualificados e passarem a ter controle sobre o processo de trabalho. (CARVALHO E NASCIMENTO, 1997, p.48)

Para Carvalho e Nascimento (1997,p.49), com a maquinofatura, a diviso do trabalho funcionava na base do parcelamento de tarefas, da fragmentao de operaes. No se precisava mais de trabalhador altamente qualificado, e um treinamento rpido capacitava um substituto a ocupar esse posto de trabalho que parte de um processo otimizado. De acordo com Carvalho e Nascimento (1997,p.49), uma hiptese razovel para o surgimento do treinamento no ambiente organizacional que, num dado momento, em decorrncia do desenvolvimento tecnolgico e administrativo, houve a

14

necessidade de aperfeioarem-se os profissionais para um melhor desempenho no seu posto de trabalho. A esse processo, ou seja, ao processo educacional utilizado dentro da empresa para desenvolver nos indivduos certos conhecimentos e determinadas habilidades, chamou-se treinamento. Quanto ao termo desenvolvimento, tambm relacionado com aes educacionais voltadas ao aperfeioamento profissional, a hiptese que essa expresso passou a ser usada para denotar uma diferenciao quanto aos objetivos, aos contedos e a forma destas aes em relao quelas de simples adestramento, ou seja, os treinamentos. Chiavenato (2004, p.65) menciona que treinamento a o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemtica e organizada, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. Treinamento a educao profissional que visa adaptar o homem para determinado cargo. O treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa, seja complexa ou simples, envolve necessariamente estes trs aspectos.

1.1.2 Treinamento e mudanas comportamentais

Gil (1994, p.13) destaca que o contedo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudanas de comportamento, que so: a) Transmisso de informaes: o elemento essencial em muitos programas de treinamento o contedo: repartir informaes entre os treinandos como um corpo de conhecimentos, envolvendo informaes genricas sobre o trabalho, por exemplo: como as sobre a empresa, seus produtos e servios, sua organizao e polticas, regras e regulamentos, entre outros; b) Desenvolvimento de habilidades: principalmente aquelas habilidades, destrezas e conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo ou de possveis ocupaes futuras. Trata-se de um treinamento comumente orientado diretamente para as tarefas e operaes a serem executadas;

15

c) Desenvolvimento ou modificaes de atitudes: geralmente mudana de atitudes negativas para atitudes mais favorveis entre os trabalhadores, aumenta de motivao, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerncia e de superviso quanto aos sentimentos e reaes das outras pessoas. Tambm pode envolver aquisio de novos hbitos e atitudes, principalmente em relao a clientes ou usurios (como o caso de treinamento de vendedores, de balconistas etc.) ou tcnicas de vendas; e d) Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o nvel de abstrao e conceptualizao de idias e de filosofias, seja para facilitar a aplicao de conceitos na prtica administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos globais e amplos.

1.1.3 Objetivos do treinamento

De acordo com Chiavenato (2004), os principais objetivos do treinamento so:

Preparar o pessoal para execuo imediata das diversas tarefas peculiares organizao; Proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas em seus cargos atuais, mas tambm para outras funes para as quais a pessoa pode ser considerada; Mudar as atitudes das pessoas, com vrias finalidades, entre as quais um clima mais satisfatrio entre empregados, aumentando-lhes a motivao e torn-los mais receptivos s tcnicas de superviso e gerncia. (CHIAVENATO, 2004, p.338)

A fixao de metas consiste, para a gerncia de formao, na determinao dos resultados a serem alcanados pela unidade de treinamento da empresa. O objetivo , essencialmente, o ncleo central de todo o plano de trabalho bem elaborado. Segundo Goetz (apud Carvalho e Nascimento, 1997, p.174), por si s, o plano [...] no suficiente para levar a empresa a bom termo. A ao necessria, a empresa precisa funcionar. Todavia, o plano pode caminhar as aes no sentido dos objetivos.

16

Dessa forma, os objetivos de capacitao refletem as mudanas econmicas, tecnolgicas e sociais do mercado onde a empresa operar, determinando a efetivao de planos de formao profissional que sejam flexveis, dinmicos e atualizados.

1.1.4 Como viabilizar as metas de treinamento

Como bem destacam Carvalho e Nascimento (1997, p.51), para que os objetivos de desenvolvimento de RH possam ser plenamente atingidos, a unidade de treinamento necessita buscar respostas exeqveis s seguintes questes: que?; quem?; quando?; onde?; e como?

Figura 1: Elementos de programao do treinamento

Fonte: Adaptado de Carvalho e Nascimento (1997)

1.1.5 Alcance da atividade de treinamento

Carvalho e Nascimento (1997, p.66) afirmam que planejar a atividade de treinamento envolve a seleo e descrio de fatos ocorridos no mbito de recursos humanos da empresa, fatos esses projetando aes futuras e formulando objetivos, diretrizes, procedimentos e programas na atividade de formao profissional.

17

de responsabilidade da gerncia de treinamento predeterminar as sequncias de sua ao administrativa com vistas: a) Ao desenvolvimento de polticas de treinamento da empresa; b) Ao estabelecimento de procedimentos, padronizando mtodos de formao; c) definio oramentria da unidade de treinamento, com respectiva fixao de recursos financeiros para os programas de desenvolvimento de RH; d) programao da atividade de formao, estabelecendo prioridades e seqncias de cada componente da programao; e) Ao desenvolvimento de estratgias de treinamento, decidindo quando e como alcanar os objetivos propostos; f) fixao de objetivos de treinamento, estabelecendo os resultados finais desejados; g) Ao cumprimento dos planos de formao atravs da implantao de controles eficientes.

1.1.6 Tipos de treinamento

O treinamento pode incluir tudo, desde o ensino de aptides bsicas de leitura aos colaboradores at cursos avanados sobre liderana para os executivos. Robbins (2000, p.211) classifica em quatro categorias gerais de aptido: a) Aptides de Alfabetizao Bsica: a maioria das demandas no local de trabalho exige um nvel de leitura de ensino mdio. De acordo com Robbins (2000, p.211) cerca de bilho de pessoas chegaram ao sculo XXI sem saber ler um livro ou assinar o nome muito menos operar um computador ou entender um formulrio simples. As organizaes esto sendo progressivamente obrigadas a fornecer aptides bsicas de leitura e matemtica para seus funcionrios. b) Aptides Tcnicas: A maioria dos treinamentos est voltada a atualizar e melhorar as aptides tcnicas do funcionrio tanto em cargos burocrticos como em cargos produtivos. O treinamento tcnico se tornou cada vez mais importante por duas razes: nova tecnologia e novos projetos de estruturas organizacionais. Os cargos mudam em decorrncia de novas tecnologias e mtodos aprimorados. Alm disso, o treinamento tcnico se tornou cada vez mais importante devido a mudanas

18

nas estruturas organizacionais. Quando as empresas achatam suas estruturas, expandem sua utilizao de equipes e rompem barreiras tradicionais entre os departamentos, os funcionrios precisam aprender uma variedade mais ampla de tarefas. c) Aptides Interpessoais: Quase todos os funcionrios pertencem a uma unidade de trabalho. At certo ponto, o desempenho de seu trabalho depende de sua capacidade para interagir com eficcia com seus colegas e chefe. Alguns funcionrios possuem excelentes habilidades interpessoais, mas outros requerem treinamento para melhor-las. Isso inclui o aprendizado de como ser um ouvinte melhor, como expressar idias com maior clareza e como ser um participante de equipe mais eficaz. d) Aptides de Resoluo de Problemas: Os gerentes, bem como muitos funcionrios que executam tarefas no rotineiras, precisam resolver problemas em seus cargos. Quando as pessoas precisam dessas aptides, mas so deficientes, podem participar de um treinamento para resoluo de problemas, com atividades para aguar sua lgica, raciocnio e aptides para definio de problemas, bem como sua capacidade para levantar causas, desenvolver e analisar alternativas e selecionar solues.

1.1.7 Mtodos de treinamento

A maioria dos treinamentos ocorre durante a execuo do prprio trabalho. Segundo Robbins (2000, p.221), apesar de sua simplicidade e, em geral, custos mais baixos, o treinamento no trabalho pode perturbar o local e os colegas de trabalho, e resultar em um aumento dos erros como procedimento de ensino. Da mesma forma, certos treinamentos de aptides so complexos demais para serem ensinados no trabalho, devendo acontecer fora do ambiente de trabalho. Treinamento no Trabalho entre os mtodos populares de treinamento no trabalho, conhecidos tambm por treinamento on-the-job, encontra-se o rodzio de cargos e a orientao. O rodzio de cargos envolve transferncias laterais, que capacitam os colaboradores a trabalharem em funes diferentes. Os funcionrios conseguem aprender uma ampla variedade de cargos e recebem uma percepo

19

maior da interdependncia dos cargos e uma perspectiva mais ampla das atividades da organizao. Os novos funcionrios frequentemente passam a conhecer seus cargos sob a orientao de funcionrio veterano mais experiente, com o qual far seu aprendizado ou, como chamado nos cargos burocrticos, desenvolver uma relao de preparao ou orientao. Em cada um deles, o novo funcionrio trabalha sob a observao de um funcionrio mais experiente, que atua como modelo que o novato tentar imitar. Tanto o rodzio de cargos como a orientao se aplica ao aprendizado de aptides tcnicas. Aptides interpessoais e de soluo de problemas so adquiridas com mais eficcia pelo treinamento que ocorre fora do trabalho. Treinamento fora do trabalho h uma srie de mtodos de treinamento na rea externa do trabalho que os gerentes podem almejar tornar acessveis aos colaboradores. Os mais utilizados so palestras, vdeos e exerccios de simulao. As palestras em salas de aula so bem adequadas para transmitir informaes especficas, sendo bastante eficazes no desenvolvimento de aptides para soluo de problemas. Os vdeos podem ser utilizados para demonstrar explicitamente as aptides tcnicas que no so facilmente apresentadas por outros mtodos. Aptides interpessoais e para resoluo de problemas podem ser mais bem aprendidas por meio de exerccios de simulao, tais como estudos de casos, exerccios de vivncia, interpretao de papis e sesses de interao grupal. Modelos informatizados complexos, como utilizados pelas companhias areas no treinamento de pilotos, outro tipo de exerccio de simulao, que, nesse caso, utilizado para ensinar aptides tcnicas.

1.1.8 Meios de levantamento de necessidade de treinamento

Segundo Chiavenato (1997, p.49) o levantamento de necessidades de treinamento [...] uma forma de diagnstico e, como tal, deve basear-se em informaes relevantes. Muitas dessas informaes devem ser cuidadosamente agrupadas metodicamente, enquanto outras esto disponveis s mos de certos administradores de linha.

20

A determinao das necessidades de treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff: cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepo dos problemas provocados pela carncia de treinamento. Cabem a ele todas as decises referentes ao treinamento, mesmo que utilize ou no os servios de assessoria prestados por especialistas em treinamento. Como pode ser observado na Figura 2 a seguir:

Figura 2: Os passos no levantamento de necessidades de treinamento

Fonte: Adaptado de Chiavenato, (2004).

1.1.9 Programao de treinamento

Gil (1994, p.71) comenta que a programao de treinamento um processo desenvolvido [...] a partir da realidade fornecida pelos diagnsticos e que visa proporcionar com a mxima eficcia possvel o desencadeamento das aes necessrias para o alcance dos objetivos pretendidos. Em outros, termos, uma vez efetuado o levantamento e a determinao das necessidades de treinamento, passa-se ento sua programao, que sistematizada e fundamentada sobre alguns aspectos que devem ser analisados durante o levantamento.

21

1.1.10 Planejamento do treinamento

Aps ser feito o levantamento de necessidade de treinamento, surge o ordenamento dos fatos apurados na pesquisa, quer dizer, o planejamento da formao profissional. Para Koontz e ODonnel (apud Carvalho e Nascimento 1997, p.77), planejar [...] funo tipicamente administrativa, envolvendo a seleo de objetivos, processos e programas, a partir de uma srie de alternativas. uma tomada de deciso que afeta o curso futuro de uma empresa ou departamento. O que caracteriza o dinamismo do processo de capacitao a sua versatilidade de poder atuar sob diferentes formas com vistas consecuo de metas previamente estabelecidas. A prtica do planejamento leva, necessariamente, escolha de uma alternativa, quando se descobre um curso de ao diverso. Chiavenato (2004, p.323) cita que basicamente, planejar tem como finalidade evitar a improvisao administrativa, a qual leva ao acaso e incerteza. Assim, o planejamento uma projeo de intenes com base em fatos passados e presentes. Desta forma, pode-se dizer que o planejamento a funo gerencial que seleciona os objetivos de uma determinada unidade ou de toda a organizao, apontando as diretrizes, programas e procedimentos para atingir as metas propostas. A programao de treinamento requer um planejamento que envolve alguns itens como: abordagem de uma necessidade especfica de cada vez; definio clara do objetivo do treinamento; diviso do trabalho a ser desenvolvido em mdulos, pacotes ou ciclos entre outros tantos. O planejamento do treinamento decorrncia do diagnstico das necessidades de treinamento. Geralmente os recursos colocados disposio do treinamento esto relacionados com a problemtica diagnosticada.

1.1.11 Execuo do treinamento Chiavenato (2004, p.225) afirma que a execuo do treinamento pressupe sempre o binmio: instrutor e aprendiz. Os aprendizes so as pessoas localizadas

22

em algum nvel hierrquico da empresa e que precisam aprender ou eventualmente melhorar os seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Os instrutores so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa, experientes ou especializados em determinada atividade ou trabalho e que transmitem os seus conhecimentos, de maneira organizada, aos aprendizes. Alm disso, o treinamento pressupe uma relao de instruo & aprendizagem. Instruo o ensino organizado de certa tarefa ou atividade. Aprendizagem a incorporao daquilo que foi instrudo ao comportamento do indivduo. Portanto, aprender modificar o comportamento em direo quilo que foi instrudo. Pode-se caracterizar a coordenao das atividades de treinamento como sendo a disposio dos esforos do grupo sob forma contnua e ordenada, de modo que se obtenha uma ao na consecuo de um objetivo. Segundo Marras (2001, p.16), quando a unidade de treinamento funciona de modo harmnico, isto , seus setores atuando em reas interdependentes, pode-se afirmar que o setor soma esforos com vistas a um determinador comum: a execuo de seus objetivos. O gerente de treinamento deve ter um desempenho profissional refletido na sua capacidade de coordenar as vrias atividades de seu departamento. Sendo uma funo destinada a ajustar esforos humanos, a coordenao assume um papel decisivo na concepo estratgica da unidade de formao da empresa. Resultado da diviso do trabalho, a coordenao visa ordenar as vrias atividades exercidas pela empresa. Carvalho e Nascimento (1997, p.69), afirmam que em princpio, h duas maneiras de se coordenar uma unidade ou mesmo uma empresa, a saber. Marras (2001) diz que

Coordenao atravs do fluxo de ordens e instrues oriundas da chefia imediata do empregado. Passando pelas vrias linhas de autoridade; e pela criao, na mente e na vontade dos que atuam em equipe, de uma inteligente unidade de propsitos. (MARRAS, 2001, p.22)

Como se pode ver, a coordenao , para o desempenho do gerente de treinamento, a prpria razo de ser de sua atividade, pois atravs de seus vrios colaboradores especializados que realiza o seu trabalho de forma harmnica e eficiente.

23

organizao do treinamento buscar distribuir as atividades entre os integrantes da unidade, delegando a cada um deles determinadas funes, sendo de responsabilidade do gestor de formao guiar e dirigir a atuao do colaborador para essas tarefas especficas. O gerente de treinamento orienta e dispe suas equipes de trabalho para as atividades bsicas de levantar necessidades de capacitao, programar eventos de desenvolvimento de gesto de pessoas, executar essa programao e avaliar a aprendizagem dos treinados.

1.1.13 Os controles de treinamento

na fase do planejamento que so estabelecidos os vrios instrumentos de controle da atividade de formao, e cuja finalidade verificar se o plano de treinamento est caminhando em direo aos seus objetivos. Segundo Carvalho e Nascimento (1997, p.70) as caractersticas de um sistema de eficiente de controles so: a) Rapidez na ao: o controle deve revelar, de imediato, os desvios do plano de formao. O sistema eficiente de controles de treinamento manifesta-se quando capaz de mostrar os desvios antes que estes ocorram no processo de desenvolvimento de recursos humanos. Deste modo, a rapidez na aplicao de controles de treinamento fornece unidade de formao da empresa um somatrio adequado de dados que permite intervir no processo a tempo de evitar os desvios e falhas comprometedoras do plano de capacitao; b) Flexibilidade: um programa complexo de planos administrativos pode falhar em alguns pontos. O gerente de treinamento deve dispor de instrumentos de controle que lhe permitam agir em funo de modificaes de planos de formao, circunstncias imprevistas ou fracasso propriamente dito; c) Economia: todo instrumento de controle deve ser proporcional, em eficincia, ao seu custo de aplicao. O tipo de controle a ser utilizado pela gerncia de formao depende, basicamente, das caractersticas do programa de treinamento, recursos disponveis e da habilidade administrativa de quem o aplica;

24

d) Compreenso: o sistema de controle deve ser muito bem compreendido por seus executores. Muitos tipos de controles no so bem aplicados, simplesmente porque faltou esclarecer a seus usurios como funcionam; e) Ao corretiva: um controle eficiente de formao deve indicar gerncia informaes corretas e atualizadas sobre onde ocorrem as falhas e desvios do plano de capacitao, indicando as responsabilidades por tais ocorrncias e o que pode e deve ser feito para corrigi-las. Existem inmeros tipos de controle aplicveis ao treinamento. Entre os mais utilizados, segundo Robbins (2000) so os seguintes:

Oramento de formao profissional; fichas de acompanhamento do treinamento durante seu processo de formao; testes e provas aplicados no decorrer da capacitao; observaes pessoais de coordenadores e instrutores de treinamento; entrevistas formais e informais com os treinandos; relatrios de treinamento elaborados por coordenadores e instrutores de capacitao; folhas de apreciao encaminhadas pelos treinandos avaliando o treinamento recebido; documentao de acompanhamento do treinando, depois de concludo o processo de formao.(ROBBINS, 2000, p.88)

A combinao de um ou mais desses instrumentos e a incluso de outros no relacionados acima depende, entre outros dos seguintes fatores que Robbins (2000, p.88) tambm cita: tipo do evento de formao: curso, seminrio, palestras, conferncias, etc.; clientela a ser atingida: vendedores, executivos, pessoal operacional, etc.; polticas de recursos humanos e de treinamento adotadas pela organizao.

1.1.14 Alocao de recursos financeiros

Gil (1994, p.91) destaca que a destinao de recursos financeiros vital para o processo de planejamento da atividade de formao. Cabe unidade de capacitao obter o mximo de rendimento da verba que lhe destinada pela diretoria da empresa. Somente atravs da aplicao racional de recursos financeiros que os planos de treinamento sero, de fato, viabilizados. Gil (1994, p.91) cita tambm que, para que a alocao de recursos financeiros atividade de treinamento seja eficiente, torna-se necessrio que a gerncia de

25

formao possa: fixar prioridade de treinamento luz da pesquisa de necessidades de capacitao; e adaptar o oramento em funo da realidade empresarial em que vive a atue.

1.1.15 Cronograma da atividade de treinamento

O cronograma consiste em listar as atividades necessrias realizao do treinamento contendo datas, pocas, locais, tipos de eventos, instrutores, coordenadores e outros dados da programao. Segundo Chiavenato (2004, p.321) as etapas da atividade de planejamento aplicado ao treinamento so: 1 fase: fixao de objetivos; 2 fase: estabelecimento de controles; 3 fase: alocao de recursos financeiros; 4 fase: escolha dos procedimentos; 5 fase: estabelecimento de cronograma.

1.1.16 Organizao do treinamento

Para fazer com que os planos de formao sejam postos em execuo com um mnimo de eficincia e rapidez, torna-se indispensvel presena de uma estrutura organizacional dotada de mobilidade, servindo de suporte s responsabilidades, s relaes internas e s atividades de todos os membros da unidade de treinamento. Organizar o treinamento distribuir o trabalho a fim de garantir a realizao dos planos de capacitao. Chiavenato (2004, p. 347) cita que a organizao resume-se, essencialmente: [...] na diviso de grandes unidades em unidades menores, administrveis, de mo que seja possvel atribuir a cada um a tarefa adequada. Nessa linha de raciocnio, a organizao do treinamento pode ser entendida como sendo o agrupamento de atividades necessrias para atingir os objetivos da unidade de formao e a designao de cada setor a um responsvel que tenha a autoridade suficiente para administr-lo. No se pode e nem se deve padronizar modelos organizacionais para representar os vrios segmentos ou setores de treinamento. Dessa forma, a organizao do treinamento tem como finalidade

26

precpua possibilitar a plena utilizao dos recursos humanos, materiais e financeiros voltados para promover assimilao, por parte do treinando, de novos mtodos a tcnicas de trabalho.

1.2 A APRENDIZAGEM DECORRENTE DO TREINAMENTO

Do ponto de vista mental, o ser humano inicia sua vida com certas caractersticas mentais hereditrias que vo sendo progressivamente modificadas pelas experincias aprendidas, desenvolvendo sua personalidade completa, com a qual participa nas organizaes. Chiavenato (2004, p.352), define aprendizagem como uma mudana no comportamento baseada na experincia. A aprendizagem um fator fundamental do comportamento humano, pois afeta no somente a maneira pela qual as pessoas pensam, sentem e agem, mas tambm suas crenas, valores e objetivos. A partir desta idia, Chiavenato (2004) resume os seguintes fatores que devem ser considerados em qualquer forma de aprendizagem como:

Motivao e interesse em aprender; conhecimento do desempenho correto a ser atingido; avaliao do resultado das tentativas feitas; conhecimento do progresso na aprendizagem; durao e distribuio das prticas; quantidade e qualidade do material a ser aprendido; organizao adequada do material de ensino; e organizao do esforo do aprendiz. (CHIAVENATO, 2004, p.352)

Minicucci (2000, p.83) assinala quatro conceitos bsicos de aprendizagem e que so importantes no treinamento: impulso, reao, estmulo e reforo. Impulso: uma palavra que se origina de In PULS. O elemento puls significa impelir, puxar. No impulso h alguma coisa que puxa, que atrai, que leva ao objetivo. O impulso uma condio despertada no organismo que leva o indivduo a procurar um objetivo.

27

Figura 3 : Fonte do impulso

Fonte: Adaptado de Minicucci (2000)

De acordo com a Figura 3, podem-se verificar as duas fontes do impulso. Os impulsos so primrios (internos) ou secundrios (externos). Segundo Minicucci (2000, p.83) os primrios no dependem de aprendizagem, como a fome, o impulso sexual. Ningum aprende a ter fome. O impulso secundrio depende da aprendizagem. O medo por exemplo aprendido. Quanto ao treinamento, Minicucci (2000, p.83) afirma que em certos pases, os impulsos primrios so os mais solicitados no treinamento. O empregado levado a sentir necessidade de segurana [impulso primrio] e esse impulso pode ser incentivado, a fim de lev-lo a produzir mais. Nas empresas mais evoludas, o treinamento se baseia na solicitao dos chamados impulsos secundrios. Visa assim, atender s necessidades de reconhecimento, informao, status social e satisfao pessoal no trabalho. A palavra estmulo se origina do elemento latino sta que significa aquilo que se pe para diante. Qualquer objeto, evento, acontecimento interno ou externo que leva o indivduo a agir chama-se estmulo. Quanto ao treinamento, as empresas utilizam diversos recursos para levar os indivduos a se sentirem estimulados, como por exemplo, a satisfao pelo prprio trabalho, salrio, bom relacionamento com os colegas, com o grupo de trabalho, sistema de promoes entre outros. Minicucci (2000, 83) cita que reao o comportamento de um indivduo em funo de um estmulo. As reaes de uma pessoa que aprende se manifestam de diversas formas, como por exemplo, oralmente, por escrito, expresses corporais, manipulaes entre outras. No treinamento, as reaes do treinando podero ser identificadas: ao manipular o equipamento; ao manejar ferramentas; movendo o prprio corpo. No

28

ambiente de trabalho, importante o conhecimento da reao ou as reaes das outras pessoas, para que o indivduo possa agir convenientemente. Para Minicucci (2000, p.83) reforo qualquer evento que sirva para aumentar ou manter a fora de uma reao. No processo de mudana de comportamento, utilizam-se muito os recursos sugeridos pela teoria do reforo, tambm chamada Lei do Efeito. Hoje, o administrador bem-sucedido distingue-se no por uma soma de conhecimentos e tcnicas de administrar, mas pela sua habilidade em se adaptar e manejar informaes em mudana, no seu trabalho. Isto significa a sua habilidade em aprender. E o mesmo vlido para o sucesso da organizao. Neste sentido, Carvalho e Nascimento (1997, p.72) afirmam que toda aprendizagem resulta em mudana de atitude do indivduo traduzida na aquisio de habilidades especiais, ou em alguma forma de destreza ou, ainda, na manipulao de materiais ou instrumentos. Em outras palavras, aprender significa algo muito mais profundo e significativo do que simplesmente estudar nos livros, reter conhecimentos e informaes na memria ou ouvir lies. Carvalho e Nascimento (1997, p.72) citam que aprender , na verdade adquirir nova forma de conduta ou modificar uma forma de conduta anterior. Desta forma, preciso que se faa distino clara entre aprendizagem e aquisio de conhecimentos. A aprendizagem envolve a prpria conduta do treinamento, enquanto a aquisio de conhecimento no tem outra finalidade seno a prpria aquisio. O treinamento s completo na medida em que a aquisio de conhecimentos e informaes possibilita ao treinando mudana de comportamento.

1.3 TREINAMENTO: EDUCAO PARA O TRABALHO

Para Carvalho e Nascimento (1997, p.73) educao toda influncia que o ser humano recebe do ambiente social, durante toda a sua existncia, no sentido de adaptar-se s normas e valores sociais vigentes e aceitos. O ser humano, todavia, recebe essas influncias, assimila-as de acordo com suas inclinaes e predisposies e enriquece ou modifica seu comportamento dentro de seus prprios

29

padres pessoais. A educao dividida nos seguintes tipos: educao social, religiosa, cultural, poltica moral e profissional. O tipo de educao que nos interessa nesses estudos a educao profissional. Educao profissional a educao institucionalizada ou no, que visa ao preparo do homem para a vida profissional. Segundo Carvalho e Nascimento (1997, p.73), a educao profissional compreende-se em trs etapas interdependentes, mas perfeitamente distintas que so: a) Formao profissional: a educao profissional que prepara e forma o homem para uma profisso, em determinado mercado de trabalho. Seus objetivos so amplos e imediatos, ou seja, em longo prazo, visando qualificar o homem para uma futura profisso. Pode ser dada nas escolas e mesmo dentro das prprias empresas; b) Aperfeioamento ou desenvolvimento profissional: a educao profissional que visa ampliar, desenvolver e aperfeioar o homem para seu crescimento profissional em uma determinada carreira dentro de uma profisso na empresa ou para que torne mais eficiente e produtivo no seu cargo. Seus objetivos so menos amplos que os da formao, e situados no mdio prazo, visando proporcionar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem o que exigido no cargo atual, preparando-o para assumir funes mais complexas ou numerosas. dado nas empresas ou em firmas especializadas em desenvolvimento pessoal; c) Treinamento: a educao profissional que adapta o homem para um cargo ou funo.

1.4 PRINCPIOS DE APRENDIZAGEM APLICADOS AO TREINAMENTO

Robbins (2000, p.101) sugere alguns princpios adaptados s diversas situaes no processo de formao e aperfeioamento de treinandos. a) Frequncia do treinamento: para obter uma compreenso e assimilao completa do treinando, o instrutor necessita recorrer freqncia do treinamento, a qual est ligada intimamente formao de hbitos do aluno. O hbito um comportamento adquirido. atravs de repeties que o treinando adquire um modo correto de formar seus hbitos. Essa atividade pode ser de natureza mecnica ou mental;

30

b) Intensidade do treinamento: ao lado da necessidade da formao ser freqente, deve possibilitar ao aluno a necessria rapidez na assimilao do programa que lhe destinado, levando-se em conta, principalmente: clareza, preciso e originalidade na apresentao do programa de capacitao; os recursos instrucionais eficientes e adaptados ao treinamento; e plena participao dos treinandos no desenvolvimento dos temas programados; c) Adequao dos mtodos de ensino: para uma adequao mais eficiente desses instrumentos de ensino profissional, recomenda-se que todos os recursos de avaliao do treinamento sejam adequados e identificados com os problemas especficos tratados no decorrer do processo de capacitao, que o ritmo do treinamento se adapte aos treinamentos, e que os alunos participem ativamente do processo de formao; d) Continuidade do treinamento: o treinamento necessita, constantemente, adquirir novos conhecimentos, habilidades e atitudes. Por esses motivos, a continuidade da capacitao deve ser feita conforme a periodicidade exigida pela natureza das tarefas executadas pelo treinando. Dessa forma, entende-se que o processo de capacitao envolve a assimilao, pelo treinando, de atividades motoras, cognitivas e emocionais. As novas e rpidas conquistas cientficas e tecnolgicas exigem do profissional de hoje, em qualquer rea onde tenha que atuar, uma atualizao permanente de conhecimentos e atitudes acerca de novos mtodos e tcnicas de trabalho. 1.5 CAPACITAO O Treinamento e Desenvolvimento profissional so ferramenta para obteno de resultados produtivos, tanto para a Organizao quanto para o indivduo, pressupondo a necessidade de um executor comprometido com a melhoria no sentido global.

Alguns especialistas do alguns significados a palavra capacitao, considerando o mesmo como um meio para desenvolver a fora de trabalho dentro dos cargos particulares, de outra forma interpretam o treinamento, para um adequado desempenho no cargo e estende para uma equiparao intelectual atravs da educao geral. Significa o preparo do indivduo para o cargo, enquanto o propsito da educao o de preparar

31

o mesmo para o ambiente dentro e fora do trabalho. Segundo Idalberto Chiavenato, O propsito da capacitao, de preparar o indivduo para uma vida profissional (CHIAVENATO, 1997, p.352).

A educao o preparo para a vida, a partir dessa o indivduo tem que se preparar para uma vida profissional que o dar uma formao, que dever ampliarse para seu crescimento profissional em determinada carreira na empresa ou para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo, como exige os preceitos da globalizao. Para o homem capacitar-se na esfera de um mundo competitivo, dar ao mesmo, chances de atuar no mercado de trabalho. Atravs de treinamento que um processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizado, atravs das quais as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades em funo de objetivos definidos. Portanto, treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos inerentes ao trabalho, atitude frente aos aspectos da organizao, de suas funes e do ambiente, ocasionando desenvolvimento de habilidades. Proporcionando organizao o alcance de seus objetivos. No mbito da organizao, nos tempos globalizados, o treinamento um investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou at mesmo eliminar a diferena entre o atual desempenho e os objetivos propostos, ou seja, facilita a organizao empresarial atingir seus objetivos econmicos. Neste sentido, o retorno totalmente compensador para o indivduo, como para a empresa. Portanto, se os conceitos e imperativos impostos pela globalizao hoje se configuram na vida de cada um de ns, importante uma atitude criteriosa seletiva, em que o indivduo realize um verdadeiro resgate interior em meio globalizao, a partir de um processo de autoconhecimento, que lhe permita perceber e explorar as suas caractersticas pessoais, potencialidades e o seu estilo, inserindo-se de forma mais madura e genuna no competitivo mercado de trabalho. A partir das elaboraes de Gil (1994, 92), possvel obter a compreenso de que a capacitao nas empresas tem sido desenvolvido segundo enfoques diferentes. Nos tempos atuais, o que predomina, pelo menos nas grandes organizaes, o modelo sistmico. O enfoque sistmico tem a vantagem de incorporar as mais diversas contribuies cientficas ao processo de

32

treinamento que passa a considerar, entre outros objetos, as necessidades e aspiraes do indivduo, suas motivaes e dificuldades de aprendizagem. A tendncia observada em muitas empresas a de designar as atividades de capacitao de pessoal e mesmo o rgo que as desenvolve, sob a rubrica de desenvolvimento de RH. Malvezzi (apud BOOG, 1999, p.59) acrescenta que a capacitao profissional foi-se diferenciando de um elemento tcnico para um elemento estratgico na articulao de negcios, como convm condio ontolgica do ser humano. J de acordo com as consideraes de Castanheira (1993, p.258) podese verificar que a capacitao, de acordo com as necessidades especficas, est sendo substituda pelo desenvolvimento contnuo. O conhecimento especfico nessa ou naquela habilidade est sendo superado. Portanto, o que vai ser considerado pelas organizaes, a partir da globalizao, o desenvolvimento contnuo, seja em sala de aula, seja no dia-a-dia, com o job rotations. Tambm, a respeito da capacitao nas organizaes, Netz (1998, p.651) enfoca que os cursos sob medida tm atrado cada vez mais as empresas, pois os executivos podem se reciclar sem se afastar do trabalho. Acresce ainda que muitas empresas tm passado por mudanas estratgicas, permitindo observar que, entre as ferramentas utilizadas, encontram-se a capacitao intensiva, em termos de management. Esta mesma teoria exposta por Thompson Strickland III (2000, p.75) quando propem que a capacitao ferramenta til em processos de mudana organizacional. Jr e uma

33

2. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS 2.1 A EMPRESA A Pedragon iniciou suas atividades em 2001 com uma concessionria em Recife, com venda mensal de 80 veculos, e em 2003 inaugurou mais duas unidades. Em 2007 inaugurou sua ltima loja na cidade de Olinda passando a ser lder de vendas de veculo da regio. Em junho de 2009 inaugurou uma unidade na cidade de Manaus, com uma venda inicial de 30 (trinta) veculos. Em dois meses, vendeu 239 carros, passando ao segundo lugar em vendas de veculos Chevrolet, com isso pretende abrir mais dois pontos de vendas na cidade de Manaus. A Pedragon est em fase de crescimento com uma equipe de vendedores na sua maioria sem experincia, e, devido a matriz ser localizada em Recife, nem sempre possvel realizao de treinamentos especficos para a rea de vendas. A empresa em parceria com a fbrica da General Motors GM, possui um programa de treinamento para os Gerentes de Negcios cuja realizao se d atravs da internet pelo site do Pulsar Chevrolet, cujo o endereo www.pulsarchevrolet.com.br, no qual solicitado que os vendedores faam os cursos, mas que nem sempre o realizam por falta de estrutura e tempo. Misso Agregar valor aos acionistas, colaboradores, clientes, fornecedores e a sociedade em geral, comercializando produtos e servios de alta qualidade com rentabilidade para empresa a fim de possibilitar o crescimento da mesma. Realizao e satisfao para os clientes, tratando com integridade e transparncia a todos sem distino. Viso Ser lder referncia nacional de vendas de carros da Chevrolet, com qualidade, preo justo, inovao e excelncia de produtos e servios.

34

Valores Conduzir as operaes honestamente com transparncia e responsabilidade com todos os consumidores, funcionrios e a sociedade em geral, trabalhando em conformidade a favor do cliente. Objetivo Seu objetivo de crescer como grupo da marca PEDRAGON, obtendo rentabilidade para atingir a meta de ser lder de mercado e referencial de empresa sria com a expectativa de abrir mais cinco concessionrias at 2011, visando a satisfao dos clientes e dos funcionrios. 2.2 O SETOR DE VENDAS
Figura 04- Organograma Pedragon Manaus

Fonte: Alves e Amorim Comrcio de Veculos Ltda.

35

2.3 PESQUISA REALIZADA - COLABORADOR 2.3.1 Sexo

Grfico 01 Sexo dos entrevistados

2; 15%

11; 85%

Feminino

Masculino

Fonte: Questionrio aplicado na empresa estudada - 2011

Com base nas pesquisa aplicadas, a maior parte dos entrevistados so do sexo masculino. Ou seja, a base de colaboradores da concessionria composta por homens. 2.3.2 Escolaridade
Grfico 02 Referente ao Grau de Instruo dos Entrevistados

2; 15%

11; 85%

Ens. Superior Com pleto Ens. Superior Incom pleto

Fonte: Questionrio aplicado na empresa estudada - 2011

36

A maioria dos colaboradores est em fase de concluso de curso superior. O que agrega melhorias em relao capacidade de discernimento e absoro de treinamentos. 2.3.3 Experincia na rea de Vendas de Veculos
Grfico 03 Referente a Experincia dos entrevistados na rea de vendas.

4; 31%

9; 69%

Sim

No

Fonte: Questionrio aplicado na empresa estudada - 2011

Conforme o grfico acima, podemos verificar que a maior parte dos vendedores no tinham experincia na rea de vendas de veculos. Isso retoma 69% dos entrevistados. O fundamental para o profissional de venda obter um conhecimento constante para adquirir habilidade. Segundo o artigo de Karina Cunha (2006): Qualidades do Vendedor de Sucesso: O poder de argumentao e convencimento flui naturalmente sem a necessidade de forar a barra, pois transmite segurana e gera credibilidade.

37

2.3.4 Dificuldade no Setor de Vendas

Grfico 04 Referente a dificuldade dos entrevistados no setor de vendas.

0; 0%

13; 100%

Sim

No

Fonte: Questionrio aplicado na empresa estudada - 2011

Analisando o grfico acima, chega-se a concluso que todo os colaboradores entrevistados no detm nenhuma dificuldade no setor de vendas. 2.3.5 Necessidade de Treinamento
Grfico 05 Referente a Necessidade de treinamento dos entrevistados.

4; 31%

9; 69%

Sim

No

Fonte: Questionrio aplicado na empresa estudada - 2011

38

De acordo com o grfico acima, 69% dos colaboradores acreditam que necessitam de treinamento para que suas habilidades com vendas melhorem, mesmo porque, quanto mais preparados os colaboradores estejam, a probabilidade de crescimento de clientes aumenta. Empresas em busca do crescimento de seus lucros devem investir tempo e recursos considerveis na busca por novos clientes. A aquisio de clientes exige tcnicas substanciais em gerao de indicao (ou de leads), qualificao de indicaes e converso dos clientes. Para gerar indicaes, a empresa desenvolve peas publicitrias e as veicula em meios de comunicao, que alcanaro novos clientes potenciais; envia mala direta e faz telefonemas para clientes potenciais; sua equipe de vendas participa de feiras setoriais em que pode encontrar novas indicaes e assim por diante. Os clientes potenciais podem ser classificados como quentes, mornos e frios. A fora de vendas entra em contato com os clientes potenciais quentes e trabalha para convenc-los, o que envolve a realizao de apresentaes, respostas a objees e negociao. Segundo Kotler (2003, p. 422), muitas empresas costumavam enviar seus novos vendedores a campo quase imediatamente aps contrat-los. Eles recebiam amostras, formulrios de pedidos e instrues gerais. Para muitas empresas um programa de treinamento significava altos gastos com instrutores, materiais, espao e salrio com uma pessoa que ainda no estava vendendo e uma perda de oportunidades de vendas porque essa pessoa no estava em campo. Hoje, porm, os novos vendedores podem passar algumas semanas ou meses ou at mesmo um ano em treinamento. O perodo mdio de treinamento de quatro meses. No total, as empresas norte-americanas gastam mais de 7 bilhes de dlares anuais no treinamento de vendedores e dedicam mais de 33 horas por ano ao vendedor mdio.

39

2.3.6 Avaliao em Relao ao ltimo Treinamento da empresa

Grfico 06 Referente ao conceito do ltimo treinamento recebido pela empresa.

2; 15%

0; 0% 6; 47%

5; 38%

timo

Bom

Regular

Ruim

Fonte: Questionrio aplicado na empresa estudada - 2011

Conforme as respostas dos colaborados entrevistas, quanto a avaliao do ltimo treinamento recebido, 47% deles afirmam que o treinamento foi timo, enquanto 38% classificam como bom e 15% alegam que foi regular, poderia ter sido melhor. De fato, a avaliao dos programas de treinamento e desenvolvimento uma etapa essencial para todo o esforo de crescimento, permitindo organizao decidir em quais programas deve continuar investindo, ou quais devem ser melhorados ou substitudos. Para avaliar os programas de treinamentos, so considerados diversos critrios, tais como: a satisfao dos formados e dos gerentes com o programa; o aprendizado gerado, testado os conhecimentos adquiridos; e os impactos do programa do desempenho da unidade ou da organizao (ganho de produtividade, diminuio da rotatividade, aumento da qualidade etc). (SOBRAL, 2008, p. 340).

40

2.3.7 Treinamento Adequado

Grfico 07 Referente ao conceito de treinamento adequado.

1; 8%

12; 92%

Sim

No

Fonte: Questionrio aplicado na empresa estudada - 2011

Quando foi questionado sobre o treinamento adequado em relao as funes exercidas, 92% dos entrevistados confirmaram que sim e somente 8% alegou negativamente. Vendedores, gerentes, diretores, enfim, todas as pessoas que se envolvem em algum tipo de negociao devem utilizar a persuaso como ferramenta de trabalho. Segundo o site Merkatus, o objetivo das pessoas que trabalham com marketing capturar a ateno do cliente potencial para poder mostrar os benefcios que ele - o cliente - pode usufruir com o produto ou servio que est sendo trabalhado. O marketing trabalha tambm, na sua essncia, com persuaso. Mas no somente o marketing trabalha com persuaso, os lderes, os vendedores, entre outros, tambm. Sabendo que nem todas as empresas de vendas tm um programa exclusivo de treinamento, torna-se difcil entender como as metas conseguem ser alcanadas, e como as vendas superam as expectativas, nesse caso podemos afirmar que o poder de persuaso do vendedor grande e com isso cativa o cliente e convence o mesmo atravs de palavras e gestos a comprar o produto oferecido.

41

Segundo Citelli et. Al Faria (2007, p. 242) reafirma sua idia: embora existam algumas expresses de linguagem e de cultura como exceo, a quase totalidade da comunicao humana est recheada de estratgias persuasivas. Para conseguir vender com sucesso o que quer que seja - seu produto, seus servios, suas idias ou sua imagem - fundamental que voc seja uma pessoa persuasiva. Persuaso e vendas devem andar lado a lado. Afinal, ningum vai comprar nada de voc sem que antes voc o convena de que se trata de um bom negcio. Sendo assim, o que todos querem saber : como funciona a arte da persuaso? Podemos aprender a nos tornar mais persuasivos? O grande segredo da persuaso acreditar no que voc est vendendo. A persuaso deve apelar para os sentimentos nobres do ser humano, como seu legtimo esprito empreendedor e o desejo de compartilhar um sonho e transform-lo em realidade. (ALBUQUERQUE, 2008, p. 234).

2.3.8 Dificuldade na Demonstrao dos veculos por falta de treinamento

Grfico 08 Referente a dificuldade na demonstrao dos veculos .

4; 31%

9; 69%

Sim

No

Fonte: Questionrio aplicado na empresa estudada - 2011

Conforme o grfico acima, 69% dos colaboradores dizem no ter tido nenhuma dificuldade nas demonstraes dos veculos. As empresas tm como encontrar o funcionrio certo para o cargo certo, o treinamento um processo educacional de curto prazo que, mediante procedimento

42

organizado, visa dotar funcionrios novos ou antigos de habilidades, conhecimentos e competncias de forma a melhorar seu desempenho no cargo atual. O desenvolvimento pessoal o processo de aprendizagem de longo prazo, orientado para o desenvolvimento de competncia que no esto diretamente relacionadas com as exigncias concretas do cargo atual. Os processos de desenvolvimento pessoal visam ampliar as capacidades de uma pessoa de modo que ela realize todo o seu potencial. Um plano de desenvolvimento pessoal motiva os membros da organizao criar perspectivas de evoluo e contribui para a melhoria dos resultados. O treinamento e o desenvolvimento de pessoal constituem a base para o desenvolvimento organizacional. O desenvolvimento organizacional um esforo educacional complexo, dos destinado em a mudar direo atitudes, ao valores, crenas global e da comportamento membros aperfeioamento

organizao. Tem como objetivo tornar a organizao mais eficaz e perfeitamente adaptvel s mudanas, conciliando as necessidades dos trabalhadores com os objetivo e metas da organizao (SOBRAL, 2008, p.324). 2.3.9 Necessidade de Treinamento em recursos computacionais ou

matemticos
Grfico 09 Referente a Necessidade de Treinamento em Recursos Computacionais e Matemticos.

2; 15%

11; 85%

Sim

No

Fonte: Questionrio aplicado na empresa estudada - 2011

43

No

questionamento

sobre

treinamentos

voltados

para

recursos

computacionais e matemticos, 85% responderam que sim, seria interessante e necessrio, enquanto 15% responderam que no. A maior parte dos programas de treinamento est concentrada em transmitir informaes ao funcionrio sobre a organizao, suas polticas e diretrizes, regras e procedimento, misso e viso organizacional, seus produtos/servios, seus clientes, seus concorrentes etc. A informao guia o comportamento das pessoas e as tornam mais eficazes. Outros programas de treinamento esto concentrados em desenvolver as habilidades das pessoas, para capacit-las melhor no seu trabalho. Outros visam ao desenvolvimento de novos hbitos e atitudes para lidar com clientes internos e externos, com prprio trabalho e com a organizao. Por fim, outros programas esto preocupados em desenvolver conceitos e elevar o nvel de abstrao das pessoas para que elas possam pensar e agir em termo mais amplo.

Quase sempre, as organizaes esto utilizando vrios tipos de mudana de comportamento ao mesmo tempo em seus programas de treinamento. Ao desenvolverem habilidades nas pessoas, tambm esto transmitindo informaes e incentivando o desenvolvimento de atitudes e de conceitos, simultaneamente. Boa parte dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras para melhorar seu esprito de equipe e sua criatividade de acordo com (CHIAVENATO 1999, p.296).

Para Kotler (2000, p. 68), alm de melhorar suas relaes com seus parceiros na cadeia de suprimento, muitas empresas esto se concentrando no desenvolvimento de vnculos mais slidos com seus clientes finais. No passado muitas empresas achavam que seus clientes eram garantidos, talvez porque eles no tinham muitas alternativas, todos os fornecedores eram igualmente deficientes em termos de atendimento e o mercado estava crescendo to rapidamente que a empresa no se preocupava em satisfazer seus clientes, obviamente as coisas mudaram, os clientes de hoje so mais difceis de agradar, so mais inteligentes, mais conscientes em relao aos preos, mais exigentes, perdoam menos e so abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou melhores. O desafio segundo Jeffrey Gitonier, no deixar os clientes satisfeitos, vrios concorrentes podem fazer isso, o desafio conquistar clientes fiis.

44

2.3.10 Avaliao do Desempenho do Vendedor

Grfico 10 Referente a avaliao do desempenho do vendador.

3; 23%

0; 0% 1; 8%

9; 69%

timo

Muito Bom

Bom

Regular

Fonte: Questionrio aplicado na empresa estudada - 2011

O grfico acima demonstra as respostas em relao a avaliao de desempenho do vendedor que 69% das respostas foi classificadas como muito bom, 23% classificou como bom e 8% como timo. Os programas de treinamento tm diversos objetivos. Os vendedores precisam conhecer a empresa e identificar-se com ela. Portanto, a maioria desses programas comea com uma descrio do histrico e dos objetivos da empresa, sua organizao, sua estrutura financeira, suas instalaes e seus principais produtos e mercados. Os vendedores tambm precisam conhecer os produtos da empresa. Por esse motivo, os trainees aprendem como eles so fabricados e como funcionam. Tambm precisam conhecer as caractersticas dos clientes e concorrentes, por isso o programa de treinamento instrui sobre as estratgias dos concorrentes e sobre os diferentes tipos de clientes, suas necessidades, seus motivos e hbitos de compra. Como precisam saber como fazer apresentaes eficazes, recebem treinamento sobre os princpios de venda, por fim, precisam entender bem os procedimentos e responsabilidades de campo. Aprendem como dividir seu tempo entre clientes ativos e contas potenciais e como usar a verba de despesas, preparar relatrios e encaminhar comunicaes de maneira eficaz.

45

Segundo Chiavenato (1999, p. 294) o conceito de treinamento pode apresentar diferentes significados. No passado, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento como um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a fora de trabalho da organizao a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente, o conceito foi ampliado, considerando-se o treinamento como um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas especficas do cargo que deve ocupar. 2.3.11 Treinamento como Redutor de Tempo
Grfico 11 Referente ao treinamento como redutor de tempo.

2; 15%

11; 85%

Sim

No

Fonte: Questionrio aplicado na empresa estudada - 2011

Em relao ao redutor de tempo baseado no treinamento, os colaboradores alegam que eficaz sim (85%) e 15% das respostas afirmam que no far diferena. Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver competncia nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, tornando-se cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negcio, pois atravs de treinamentos que podemos exaltar as competncias e fazer o funcionrio se desenvolver em sua funo.

46

Nesses termos, o treinamento uma maneira eficaz de agregar valores e benefcios atravs do esforo s pessoas, organizao e aos clientes, pois com o treinamento que eles se tornam aptos a realizar grandes vendas. Ele enriquece o patrimnio humano das organizaes. o responsvel pelo capital intelectual das organizaes. O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo.
O treinamento pode ser desdobrado em dois campos tcnicos e comportamentais. O treinamento tcnico compreende o desenvolvimento de conhecimentos relativos a produtos e suas aplicaes; cultura e estratgicas da empresa; caractersticas do mercado; caractersticas do consumidor; e produtos estratgicos da concorrncia. O treinamento comportamental procura desenvolver atitudes, habilidades e capacidades dos vendedores relativas a mtodos de vendas; habilidades pessoais, ou seja, saber ouvir, comunicar-se bem, ser criativo, adaptar-se com facilidade, ser organizado, fazer perguntas, perseverar, ter confiana, superar objees, solucionar problemas etc.; negociar e profissionalismo. (MACHILINE, 2006, p. 322).

2.4 PESQUISA REALIZADA - CLIENTE 2.4.1 Avaliao de Compra e Entrega

Grfico 12 Referente a Avaliao de Compra e Entrega.

2; 4%

0; 0%

49; 96%

Excelente

Regular

Ruim

Fonte: Questionrio aplicado na empresa estudada - 2011

O Grfico acima demonstra que 96% dos clientes classificam como excelente, enquanto 4% classifica como regular.

47

A satisfao do cliente, segundo Hoffman e K. Douglas (2001, p. 28) alcanada quando suas percepes satisfazem ou excedem suas expectativas. A satisfao, propiciada por um produto, servio ou sentimento funo direta do desempenho percebido e das expectativas. Se o desempenho ficar distante das expectativas, o cliente ficar insatisfeito. Se atender s suas expectativas, ficar satisfeito. Se exceder s expectativas ficar altamente satisfeito ou encantado (KUAZAQUI, 2000,p.29). A definio de satisfao de Kotler (1998, 342) enfatiza que a satisfao funo do desempenho percebido e das expectativas. Se as expectativas foram confirmadas o cliente est satisfeito. Se as percepes e expectativas no forem iguais dize-se que a expectativa foi quebrada.Se a percepo ficou aqum do que era esperado, o resultado ser a quebra de expectativa negativa que desencadeia a desero do cliente. A quebra de expectativa positiva ocorre quando as percepes excedem as expectativas, resultando satisfao do cliente, publicidade boca-boca positiva e reteno do cliente (KOTLER, 2000, p.211). 2.4.2 Instalaes da Concessionria quanto ao conforto
Grfico 13 Referente as Instalaes da concessionria quanto ao conforto.

0; 0%

51; 100%

Sim

No

Fonte: Questionrio aplicado na empresa estudada - 2011

Em relao a avaliao estrutural, 100% dos clientes consideraram a concessionria como instalaes confortveis.

48

Aps identificar os critrios pelos quais o cliente avalia o servio, as empresas devem se preparar para os momentos da verdade. Albrecht (2000, p. 29) definiu momentos da verdade ou horas da verdade como o momento do contato entre o fornecedor do servio e o cliente num evento especfico no tempo, no qual o cliente entra em contato com algum aspecto da organizao e adquire uma impresso de seu servio.O somatrio de todos os momentos da verdade possveis e experimentados pelos clientes, atravs de contatos humanos ou no, forma a imagem que eles tero do servio prestado pela organizao. Sendo assim, a percepo do cliente formada em cada um dos momentos da verdade, ou seja, em cada contato estabelecido. Para Ferreira e Sganzella, (2000,p.89) o cliente influenciado pelo modo como recebe o servio e como vivncia a relao. Se uma reclamao for resolvida satisfatoriamente na sua avaliao, a empresa ter boa qualidade em sua avaliao, mas se o cliente no ficar satisfeito, ou a obteno de resultado tiver sido complicada ou demorada, ele ir simplesmente avaliar toda a empresa, seus produtos e servios como ineficiente e, fatalmente, se sentir lesado. 2.4.3 Conforto durante a negociao
Grfico 14 Referente ao conforto durante a negociao .

1; 2%

50; 98%

Sim

No

Fonte: Questionrio aplicado na empresa estudada - 2011

49

Quando questionados sobre o conforto durante as negociaes, 98% dos clientes alegam que se sentiram completamente confortveis, foram ouvidos e atendidos, somente 2% alegou que no se sentiu muito confortvel. Na concepo de Berry (2001,p.99) as organizaes devem considerar um aumento sucessivo das expectativas dos clientes em relao ao servio. Isto se deve em parte s experincias dos clientes junto a excelentes organizaes que lhes serve de exemplo do que possvel obter em termos de servios. Atravs da excelncia do servio prestado as prprias organizaes estimulam seus clientes a terem expectativas cada vez maiores. Devido elevao das expectativas do cliente, para Sasser (1994,p.124), a habilidade de escutar o consumidor passa a estar no cerne de qualquer estratgia para gerenciar satisfao. Para adequar suas ofertas as necessidades dos consumidores, a empresa precisa conhec-lo o melhor possvel. 2.4.4 Informao sobre os demais servios oferecidos pela concessionria
Grfico 15 Referente as informaes sobre os demais servios oferecidos pela concessionria.

2; 4%

49; 96%

Sim

No

Fonte: Questionrio aplicado na empresa estudada - 2011

As informaes sobre os demais servios oferecidos pela concessionria so de fundamental importncia. Quando questionados sobre as informaes recebidas sobre os demais servios, 96% deles alegam que receberam sim, enquanto somente 4% reagiram contra.

50

Os SACs (servio de atendimento ao consumidor) surgem como um dos principais instrumentos de marketing de relacionamento para as empresas a partir do momento que geram um canal direto com os clientes, podendo ajudar as empresas a alcanar o sucesso na sua estratgia de marketing (ARAJO, 1999, p.188). Kandampully e Suhartanto (2000, p.78) afirmam que a satisfao sozinha no suficiente, uma vez que no h garantia de que um cliente satisfeito repita o processo de compra de produto ou servio. No entanto, concluem que positivamente existe relao entre satisfao do cliente e lealdade do cliente, ou seja, o cliente propenso a ser fiel a uma empresa quando se esta plenamente satisfeito com os servios prestados. A satisfao (ou insatisfao) do consumidor, segundo Engel, Blackwell e Miniard (1995, p.65) o estgio terminal e a conseqncia ltima do processo de deciso do consumidor. A satisfao deriva, portanto; de todas as influncias recebidas pelo consumidor (ambiente, diferenas individuais, processos psicolgicos) que afetaram a sua deciso de escolha de fornecedor, marca, loja ou produto/servio; da busca de fontes qualificadas para satisfazer a sua necessidade, que leva compra. 2.4.5 Explicao sobre o processo de preparao e entrega do veculo
Grfico 16 Referente a explicao sobre o processo de preparao e entrega do veculo.

0; 0%

51; 100%

Sim

No

Fonte: Questionrio aplicado na empresa estudada - 2011

51

100% dos clientes responderam que foram informados sobre todas as instrues do carro, preparao, prazos e entrega do veculo. Deixando de causar ansiedade desnecessria. 2.4.6 Pontualidade na Entrega do Veculo
Grfico 17 Referente a Pontualidade na Entrega do Veculo.

5; 10%

46; 90%

Sim

No

Fonte: Questionrio aplicado na empresa estudada - 2011

Na questo sobre pontualidade, 90% dos clientes alegam que a concessionria foi pontual na entrega e nos servios, contra 10% deles que afirmam ter havido atrasos.

52

2.4.7 Entrega Perfeita

Grfico 18 Referente a entrega em perfeitas condies.

1; 2%

50; 98%

Sim

No

Fonte: Questionrio aplicado na empresa estudada - 2011

No questionamento sobre a entrega em perfeitas condies, 98% dos clientes afirmam que foi realizada em total condio, contra 2% que alegam ter tido avarias. 2.4.8 Recebimento de Todas as Informaes sobre Caractersticas e operaes do Veculo
Grfico 19 Referente ao recebimento de todas as informaes sobre o veculo.

0; 0%

51; 100%

Sim

No

Fonte: Questionrio aplicado na empresa estudada - 2011

53

100% dos clientes entrevistados afirmam ter recebido informaes sobre as caractersticas do veculo e operaes do mesmo. 2.4.9 Explicao sobre os processos de Agendamento da Chevrolet
Grfico 20 Referente a explicao sobre os processos de agendamento da Chevrolet.

0; 0%

51; 100%

Sim

No

Fonte: Questionrio aplicado na empresa estudada - 2011

O mesmo foi respondido no questionamento, conforme o grfico acima, sobre a explicao dos processos de agendamento dos servios da concessionria.

54

CONCLUSO
Conforme a pesquisa realizada na concessionria Pedragon observou-se que ela uma empresa que est em ascenso no mercado. Todavia apesar desse resultado est em primeiro lugar no ranking como mostra o grfico de desempenho de vendas, a mesma poderia destacar-se ainda mais se investisse em uma nova poltica de treinamento e melhoria continua voltada para o setor de vendas. Tal fato contribuiria para atingir seu objetivo maior que ser a melhor concessionria da regio a curto prazo. Esta assertiva corroborada pelos estudiosos de administrao e treinamento pessoal que atestam que o investimento em treinamento trar retorno garantido. No se deve esquecer, portanto, a continuidade do mesmo, visto o cenrio de constante mudana que o mundo globalizado oferece. Esse investimento, alm de contribuir para a execuo das tarefas de modo eficaz, reduzir o tempo de atendimento dispensado ao cliente com qualidade e satisfao, gerando uma margem de lucro significativa para a organizao. Sabemos que no basta ter somente um bom atendimento necessrio que haja um conhecimento geral do contexto de vendas como, conhecer o produto, ter um bom dilogo, postura pessoal, passar confiabilidade e credibilidade nos servios oferecidos. Isso gera no cliente satisfao e cria um marketing de propaganda boca a boca, baseado na experincia vivida pelo individuo, elevando o percentual e fidelizao e conseqentemente o aumento da receita para empresa. Comparando as concessionrias pesquisadas verificamos que existe um diferencial da concessionria Garcia no seu setor de vendas que se destaca pelo fato de investirem na rea de qualificao de seus colaboradores. Para o gerente de vendas, essa empresa no mede esforos nesse quesito, para que sua marca esteja sempre em destaque e seus clientes superem as expectativas ao realizar uma compra. Segundo pesquisa indispensvel investimento e capacitao tcnica de sua equipe de vendas Assim sendo, salvo melhor juzo com base em todos os dados apresentados neste relatrio, a concessionria Pedragon poderia apresentar melhores resultados na conquista de mercado, fidelizao conseqente lucro, se investir em treinamento de pessoal, como prioridade inicial para a equipe de vendas.

55

REFERENCIAS

ALBUQUERQUE, Fbio. A arte da persuaso e o sucesso nas vendas. Disponvel em <http://gecorp.blogspot.com/802/arte-da-persuaso-e-o-sucesso-nasvendas>. Acessado em 20/05/2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. 2 edio. So Paulo: Makron Books, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humano nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevie, 2004. CITELLI, Adilson. Linguagem e Persuaso. <http://pt.shvoong.com/books.2007/1618465-linguagem-persuaso/> 15/05/2010. Disponvel Acessado em em:

DAVID, keith Comportamento Humano no Trabalho/ Keith Davis, Jhone W. Newstrom; traduo de Ceclia Whitaker Bergamini; Roberto Coda. v. 1. So Paulo: Pioneiro Thomson Learning, 2004.
FARIA, Carlo Alberto de. A arte da Persuaso. Disponvel <http://www.merkatus.com.br/10_boletim/2007.152.htm>. Acessado em: 15/05/2010. KARINA, Cunha. Qualidades do vendedor de sucesso. Disponvel <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/qualidades-do-vendedor-desucesso/12566>. Acessado em: 29/06/2010 em em

KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: A edio do novo milnio. 10.ed. So Paulo: Prentice Hall, 2000. KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. 9. Ed.So Paulo: Prentice Hall, 2003. MARCONI, Marina de Andrade, LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologia Cientfica. So Paulo, Ed. Atlas. 2007. MAVHILINE, Claude. Gesto de Maketing. 1 Ed. 4 tiragem, So Paulo: Saraiva, 2006. SOBRAL, Filipe. Administrao: terico e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson prentice Hall, 2008. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 5. ed.So Paulo: Atlas, 2004. VILHENA, JB. Treinamento e Desenvolvimento: estratgias indispensveis. <www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Entrevista/treinamento-e-desenvolvimento -estrategias-indispensaveis.html > Acessado em: 05/04/2010.

56

ALBRECHT, Karl. Vocao para Servio.HSM Management. v.4. n3 p.47-54, julho 2000. BARROS, Aidil; LEHFELD, Neide. Fundamentos de metodologia: um guia para a iniciao cientfica So Paulo: Makron Books, 2000. BATESON, John; HOFFMAN, K. Marketing de servios. Porto Alegre: Bookman, 2001. BERRY, Leonard. Descobrindo a essncia do servio: os novos geradores de sucesso sustentvel nos negcios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. BOGMANN, Itzhak. Marketing de relacionamento: estratgias de fidelizao e suas implicaes financeiras. So Paulo: Nobel, 2001. BOLTON, R. A Dynamic Model of the Duration of the Customer`s Relationship with a Continous service provider. Marketing Science, v. 17,n1 p.23-27, outubro/2000. BRETZKE, Miriam. Marketing de Relacionamento e Competio em Tempo Real. So Paulo: Atlas, 2000. CHURCHILL JR, Gilbert; PETER, Jean. Marketing: Criando valor para os clientes. So Paulo: Saraiva, 2000. COBRA, Marcos. Marketing de Servio Financeiro. So Paulo: Cobra, 2000; COOPER, Donald; SCHINDLER, Pamela. administrao.Porto Alegre: Bookman, 2003. Mtodos de pesquisa em

DRUCKER, Peter. Administrando em Tempos de Grandes Mudanas. So Paulo: Pioneira, 1999. FERREIRA, Srgio; SGANZERLLA, Silvana. Conquistando o consumidor: o marketing de relacionamento como vantagem competitiva das empresas. So Paulo: Gente, 2000. FITZ-ENZ, Jac. Retorno do investimento em capital humano. So Paulo: Makron Books, 2001. KOTLER, Philip Valor com valor se paga. HSM Management. v.5,n. 19, p.6-16, maro, 2000. KOTLER, Philip. Administrao de marketing: implementao e controle. So Paulo: Atlas, 1998. Anlise, planejamento,

KOTLER, Philip. Marketing para o sculo XXI. So Paulo: Futura, 2000 e 2001. KUAZAQUI, Edmir. Marketing turstico e de hospitalidade: fonte de empregabilidade e desenvolvimento para o Brasil. So Paulo: Makron Books, 2000.

57

MALHOTRA, Naresh K.; MONTINGELLI JNIOR, Nivaldo; FARIAS, Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. Porto Alegre: Bookman, 2001. MARCHETTI, Renato, PRADO, Paulo H. M. Um Tour pelas Medidas de Satisfao do Consumidor. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 41, n. 4 p. 56-67, outubro. 2001. PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. O gerente um a um. Rio de Janeiro: Campus, 2000. SELLTIZ, Claire. Mtodos de pesquisa nas relaes sociais. So Paulo: EPU, 1975. SEYBOLD, Patricia; MARSHAK, Ronni. Cliente.com. So Paulo: Makron Books, 2000. STONE, Merlim, WOODCOCK, Nei, MACHTYNGER, Liz. CRM Marketing deRelacionamento com os Clientes, So Paulo: Futura, 2001. SWIFT, Rachel. Satisfao Garantida, So Paulo: Bertrand Brasil, 2000. WHITELEY, Richard. A Empresa Totalmente Voltada para o Cliente. So Paulo: Campus, 1999. WOOD JR., Thomas. Mudana organizacional: aprofundando temas atuais em administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 2000. ZALTMAN, Gerald. Afinal, o que os Clientes Querem? So Paulo: Campus, 2001.