Contabilidade Gerencial

CONTROLADORIA E CONTABILIDADE GERENCIAL
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Apostila: Controladoria e Contabilidade Gerencial por Prof. Rosiane C.S. Gouva
Apostila de Contabilidade Gerencial
Assunto:
CONTROLADORIA E CONTABILIDADE GERENCIAL
Autor:
PROF ROSIANE CRISTINA SOZZO GOUVA
INTRODUO O momento atual caracteriza-se com uma intensidade de mudanas significativas como o desenvolvimento tecnolgico, o aumento da competitividade, a complexidade do ambiente econmico e a globalizao, colocando as empresas diante de novos desafios. A administrao com presses competitivas levam as empresas a obteno de novas formas de vantagens competitivas, caracterizadas por intensos e contnuos esforos oferecendo produtos e servios inovadores com padro de qualidade, a um custo mais baixo, e provocando uma maior satisfao dos clientes . Por sua vez, Johnson e Kaplan ( 1993, p.3) afirma que: O ambiente econmico contemporneo exige excelncia dos sistemas corporativos de contabilidade gerencial. Com a tremenda competio global, o rpido progresso na tecnologia de processos e produtos e as violentas flutuaes nas taxas de cmbio e preos das matrias primas, o sistema de contabilidade gerencial de uma organizao precisa fornecer informaes oportunas e precisa, para facilitar os esforos de controle de custos, para medir e melhorar a produtividade, e para a descoberta de melhores processos de produo. Uma das tcnicas utilizadas para auxiliar no avano competitivo o uso do sistema de informaes, oferecendo as empresas relatrios gerenciais com informaes que auxilie no processo de gesto criando vantagens competitivas no mercado concorrente. CATELLI e GUERREIRO (1992, p.10) reconhecem que o movimento de mudanas intenso e que os gestores enfrentam novos desafios a cada dia, tendo de trabalhar com novos modelos de gesto e informaes mais consistentes com a realidade. Com um enfoque especial a contabilidade atravs da aplicao de varias tcnicas e procedimentos com grau detalhado de informaes feitos sob medida para o usurio, ocupa um lugar preponderante na administrao dos negcios, sendo utilizada como ferramenta de apoio nas atividades de tomada de decises pelos gestores. Sob o ponto de vista terico, evidencia a contabilidade gerencial, em contnua evoluo atravs da elaborao de relatrios que dem suporte s etapas de planejamento, execuo e controle das atividades empresariais, com elo de comunicao vital e bidirecional das metas e objetivos da organizao para que possam chegar melhor tomada de decises, e colaborar para otimizar os resultados da empresa. Diante dessa importncia, abordaremos a Controladoria como fonte de dados, planejamento e relatrios gerenciais, compatibilizando planos e procedimentos, propiciando, assim, maior agilidade contabilidade e maiores informaes gerenciais para a tomada de deciso, determinando, ento a necessidade da cultura de controle e a utilidade do planejamento e da contabilidade gerencial como sistema de informaes dentro das organizaes.
ORIGEM DA CONTABILIDADE GERENCIAL Com as transaes ocorridas nas organizaes com demandas de produtos de troca, j eram conhecidos controles gerenciais simples, mas que atendiam as necessidades das informaes das organizaes para devidos fins. A revoluo industrial, ocasionou a necessidade das organizaes buscarem aperfeioamentos em suas informaes para melhor administrao e controle dos seus negcios. ATKINSON et. al ( 2000, p.39) descreve: A demanda pela informao gerencial contbil pode ser relacionada aos estgios iniciais da a revoluo industrial nas tecelagens, em fabrica de armas e em outras operaes industriais. Os registros das tecelagens no incio do sculo XIX, mostram que, os administradores recebiam informaes sobre o custo por hora de converso de matria prima ( algodo) em produtos intermedirios ( fio e linha de costura) e em produtos acabados (tecidos) e o custo por libra de produto por departamento e por funcionrio. Os proprietrios usavam tais informaes gerencial contbil para dois propsitos diferentes: 1 Para controlar e melhorar a eficincia. 2 Para decises de preo e de mix de produtos. Os administradores mediam a eficincia do processo que convertia o algodo bruto em fios e tecidos prontos. Os administradores comparavam a produtividade entre os funcionrios e traavam a produtividade deles individualmente sobre vrios perodos de tempo. Os administradores usavam essa informao para recompensar os funcionrios mais produtivos e para estabelecer metas de produo para aqueles menos eficientes. Essas informao ajudou a manter e a melhorar a eficincia dos processos internos crticos. Para os propsitos de tomada de deciso, a informao de custo ajudou os administradores a determinares a determinar quanto as compras adicionais de maquinaria nova podiam ser justificadas pela maior produtividade. Os administradores tambm usavam informaes sobre o custo e a lucratividade dos produtos para ajudar o salrio por pea dos funcionrios e para estabelecer metas de preos para vender tecidos ou fios e, particularmente, para itens que eram especializados e encomendados por meio de pedidos individuais.
Com a revoluo industrial, nas indstrias, onde os administradores necessitavam de receber informaes detalhadas dos custos dos diversos produtos, de departamentos, e de funcionrios, aumentou a demanda de utilizao e aplicao de mtodos e tcnicas para fornecer informao da contabilidade gerencial para o melhor controle e a eficincia e deciso dos preos dos produtos. JOHNSON e KAPLAN (1993, p.6) descrevem: A emergncia, h mais de 150 anos, de tais organizaes criou uma nova demanda por informaes contbeis. Com os processos de transformaes antes supridas, a um preo, por trocas de mercadorias passando a ser executados dentro das organizaes, surgiu a demanda por indicadores para determinar o preo do produto de operaes internas. Na falta de informaes de preos dos processos de transformaes ocorrendo dentro da organizaes, os proprietrios criaram indicadores que sintetizassem a eficincia com a qual a mo de obra e matria prima eram convertidas em produtos acabados, indicadores
servindo tambm para motivar e avaliar os gerentes que supervisionavam o processo de transformao. Tais indicadores eram especialmente importantes, j que as fbricas costumavam se localizar a considervel distncia do escritrio central dos proprietrios. Assim sendo, a contabilidade gerencial desenvolveu-se em apoio s atividades lucrativas de empresrios para quem empresas administrativas, hierrquicas e de mltiplos processos eram mais eficientes do que os processos de transformaes mediante contnuas transaes no mercado. A contabilidade Gerencial, j fornecia elementos indicativos na antigas civilizaes para a administrao e controle, com base no acompanhamento e controle de produtos que eram realizados de maneira simples e atravs de cdigos prprios, antes mesmo do surgimento oficial da escrita. Os primeiros indicadores que surgiram no processo da contabilidade gerencial eram simples, mas atendiam s necessidades das empresas, no processo de produo e motivao para os funcionrios quanto ao cumprimento de suas metas e auxiliava nos processos de decises . O sistema de informaes contbeis gerenciais, auxiliou no processo de coordenar as ocorrncias para determinaes de potenciais de ganhos, atravs de informaes de custos e receitas dos produtos. Assim tambm conforme descreve, ATKINSON et. al (2000, p.39) : As empresas ferrovirias que se desenvolveram nos meados do sculo XIX eram empresas enormes e complexas que no poderiam Ter funcionado sem um abrangente sistema contbil de informaes gerenciais que fornecesse medidas sumrias de desempenho para administradores descentralizados e dispersos. Os administradores financeiros das ferrovias desenvolveram medidas como o custo por tonelada milha, para tipos individuais de mercadorias e para cada segmento geogrfico de operaes. Eles desenvolveram e usaram uma nova medida, chamada quociente operacional, que media a proporo entre despesas e receitas, usando-as para duplo controle operacional, para avaliar a eficincia operacional dos administradores locais e para custeamento de produtos para medir a lucratividade de vrios tipos de negcios: passageiros versus frete, regio por regio. Essas medidas capacitavam os administradores locais a agirem baseados na nica informao que eles tinham sobre as condies locais que eram consistentes com a maximizao dos lucros para totalidade da ferrovia.
Nas atividade ferroviria, um abrangente sistema contbil de informaes gerenciais fornecia medidas de desempenho para administradores que mediam o quociente operacional com proporo entre despesas e receitas medindo a eficincia operacional e para custeamento do produto e lucratividade de vrios tipos de negcio. Nas empresas metalrgicas e outras siderrgicas como a manufatura do ferro e ao, utilizava-se o custo dos insumos usados na produo de ao e trilho para o controle operacional e avaliao do desempenho dos gerentes de departamentos e funcionrios e para verificar a qualidade do produto,. Tambm utilizava o custo para avaliar investimentos
que ofereciam melhorias para processo e produtos, e antes da assinatura de contratos, elaborava cuidadosamente anlise e estimativa dos custos envolvidos. ATKINSON et. al. (2000, p. 46-47) tambm descreve: Muitas inovaes nos sentidos de contabilidade gerencial ocorreram nas dcadas iniciais do sculo XX para apoiarem o crescimento de empresas multidivisionais diversificadas.(...) Os executivos de tais empresas diversificadas tinham que projetar tcnicas avanadas para coordenar as atividades operacionais de suas diferentes divises. Essas tcnicas incluram o oramento operacional, um documento que projeta receitas e despesas durante o prximo perodo operacional, incluindo previses mensais de vendas, produes e despesas operacionais, tanto quanto o oramento de capital, um documento que autoriza aquisio de recursos com vidas teis de vrios anos, como fbricas e equipamentos. Talvez a mais duradoura das inovaes introduzidas neste perodo tenha sido o desenvolvimento da frmula do ROI - Retorno sobre investimento (Return on Investment), uma medida de desempenho que a empresa DuPont usou para o desempenho do planejamento, da avaliao e do controle do lucro obtido pelos proprietrios da empresa, para os gerentes, auxiliava decidir quais suas divises deveriam receber aporte de capital para expandir a capacidade. O desafio e a oportunidade, para as organizaes contemporneas, delineadas ao sistema de contabilidade gerencial podem e devem ser projetados em apoio s operaes e estratgia da organizao. A tecnologia existe para implementar sistemas radicalmente diferentes dos hoje em uso. O que falta conhecimento . Mas tal conhecimento pode emergir da experimentao e da comunicao. O esprito inovador visvel h cem anos, no princpio do movimento de administrao cientfica, pode ser recuperado por gerentes inovadores e pesquisadores acadmicos comprometidos com o desenvolvimento de novos conceitos no projeto de sistemas de contabilidade gerencial relevantes.
Com a competio no mercado e no momento de grandes mudanas com avanos no campo social, na evoluo econmica e na tecnolgica mundial, e o atendimento das exigncia dos clientes tem obrigado as empresas a se manterem num constante processo de aprimoramento e inovaes com controle de informaes gerenciais para os produtos e servios serem comercializados a um custo mais baixo possvel com qualidade e satisfao dos clientes.. Conforme definem IUDCIBUS e MARION (2000, p.282) O ambiente das empresas de competitividade global internacional e est colocando, para os contadores e para a contabilidade, desafios e, ao mesmo tempo , oportunidade de desenvolvimento, que podem marcar uma nova fase na evoluo da contabilidade. Eis as principais tendncias, que assinalamos: a)Internacionalizao dos mercados, com a necessidade de harmonizao de princpios contbeis em nveis supranacional. b)Necessidade da contabilidade de custos adequar-se, sem perder suas vantagens comparativas de sistema de baixo custo, s novas filosofias de qualidade total, competitividade e eficincia. c)Considerando que anlises mais recentes tm demonstrado que o modelo decisrio e as necessidades informativas, tanto de tomadores de decises internas
empresa como de agentes externos so basicamente os mesmos; no mais se justifica, em nvel conceitual, a existncia de uma teoria da Contabilidade financeira (para os usurios externos) e o que se denomina contabilidade Gerencial na verdade uma coletnea de tpicos que ainda no ganhou uma estrutura coerente. Esforos tero que serem realizados a fim de estruturar princpios Fundamentais de Contabilidade e, consequentemente, montar uma teoria que abarque tanto a Contabilidade gerencial quanto a Financeira (e a de Custos, como parte da Gerencial, claro).
A origem da contabilidade gerencial atravs de seus estudos e anlises j eram indicadores para o processo de gesto e toma de deciso empresaria. Com o avano tecnolgico, com a globalizao e o aumento da competio e a reduo do ciclo de vida dos produtos quanto a reduo de custos, a informao contbil gerencial demonstrou uma maior participao na utilizao de informaes financeiras para o processo de gesto. JOHNSON e KAPLAN (1993, p.224) afirmam: Caso os sistemas de contabilidade gerencial das organizaes no se mostrem capazes de fornecer sinais proveitosos da eficincia dos processos de rentabilidade dos produtos, a capacidade dos executivos de administrarem suas empresas diminuir... Sistemas de contabilidade gerencial - por si ss no levaro a organizao ao fracasso. Tampouco sistemas contbeis gerenciais excelentes iro assegurar seu sucesso. Mas eles podem, certamente, contribuir para o declnio ou sobrevivncia das organizaes. Com as organizaes diversificadas tentando competir com entidades menores e mais focalizadas, a necessidade por sistemas excelentes para direcionar os investimentos de capital, fornecer metas aos gerentes descentralizados, coordenar operaes, julgar a eficincia de processos internos e avaliar a rentabilidade dos produtos oferecidos ser alta.
Os contadores gerenciais, devem na medida do possvel atender as necessidades os usurios envolvidos no processo de gesto da empresa, para que esta possa assegurar o sucesso na participao do mercado direcionado e coordenando as unidades descentralizadas com avaliao da rentabilidade dos produtos. A contabilidade gerencial, esta em uma era de inovaes e de grandes oportunidades de crescimento. O desenvolvimento e aprimoramento desta funo depende do desempenho do contador em relacionar-se com os diversos nveis da empresa conhecendo principalmente todos os seus processos, e integrando com os usurios para conhecer a real necessidades de informaes, para melhor desempenhar suas funes, principalmente com um bom relacionamento com a administrao, destacando a todos os integrantes da empresa as metas e objetivos que se pretende alcanar, e principalmente a atuao de cada um no cumprimento dos objetivos planejados. Temos que estar preparados e sempre envolvidos com as mudanas e desenvolvimentos econmicos, sociais e tecnolgicos que constantemente ocorrem de maneira rpida. A informao contbil essencial para o controle e desenvolvimento empresarial, mas estas necessitam constantemente de serem revistas e analisadas, para constatar se esto produzindo os resultados necessrios para o processo de gesto.
Definies da contabilidade gerencial No que diz respeito contabilidade gerencial, S (1971, p.29) menciona que: Entendemos por contabilidade gerencial, como conceito bsico, formador do mtodo que orientar o conjunto de conhecimentos contbeis organizado para observar o objeto da cincia sob o aspecto administrativo, notadamente sob os da tomada de decises. A contabilidade gerencial , pois uma organizao de conhecimentos cientficos para conseguir efeitos prticos na direo dos empreendimentos, quer sejam eles lucrativos, quer visem a suprir apenas idias. No se constri, portanto, uma outra contabilidade; utiliza-se da doutrina e da tcnica existente para encaminh-las na observao de uma finalidade definida, qual seja a da correta administrao do patrimnio. A contabilidade gerencial, atravs de um sistema de informaes, de mtodos e conhecimento da organizao e da utilizao do planejamento, fornecer informaes para atender a necessidade de seus usurios, com relatrios que demonstram os resultados por atividades e global da empresa, comparando-se o planejado com o realizado, para anlise da gesto empresarial e da necessidade de tomada de decises, visando auxiliar a empresa a atingir seus objetivos. CREPALDI (1998, p.18) define a contabilidade gerencial como o ramo da contabilidade que tem por objetivo fornecer instrumentos aos administradores de empresas que os auxiliem em funes gerenciais. voltada para a melhor utilizao dos recursos econmicos da empresa, atravs de um adequado controle dos insumos efetuados por um sistema de informaes gerenciais. A Contabilidade Gerencial um processo com a finalidade de produzir informaes estratgicas, econmicas e de gesto das operaes, de custos e das demais atividades organizacionais que ocorrem na empresa, para o processo decisrio e de controle, com medidas de desempenho e lucratividade. A contabilidade gerencial definida por ATKINSON et al. ( 2000, p.36) como : um processo de produzir informaes operacional e financeira para funcionrios e administradores. que s deve ser direcionado pelas necessidades informacionais dos indivduos internos da empresa e deve orientar suas decises operacionais e de investimentos (...) Medidas da condio econmica da empresa, como as de custos e lucratividade dos produtos, dos servios, dos clientes e das atividades das empresas, so obtidas dos sistema de contabilidade gerencial (...) como medida de desempenho econmico de unidades operacionais descentralizadas, como as unidades de negcios, as divises e os departamentos, ligando a estratgia da empresa execuo da estratgia individual de cada unidade operacional, sendo tambm, um dos meios primrios pelo qual operadores/funcionrios, gerentes intermedirios e executivos recebem feedback sobre seus desempenhos, capacitando-os a aprenderem com o passado e melhorarem para o futuro.
A Contabilidade Gerencial utiliza em suas aplicaes outros campos de conhecimento, como os conceitos da administrao, da estrutura organizacional, bem como da administrao financeira. Com a utilizao de procedimentos e tcnicas contbeis, produz relatrios de informaes, desenvolvidos conforme as necessidades dos usurios, para serem utilizados no processo de avaliao ou nas tomadas de decises da empresa. A Contabilidade Gerencial, conforme ATKINSON et al. (2000, p.67-68), foi definida pelo Instituto de Contadores Gerenciais (Institute of Management Accouting), como o processo de identificao, mensurao, acumulao, anlise, preparao, interpretao e comunicao de informaes financeiras usadas pela administrao para planejar, avaliar e controlar dentro de uma empresa e assegurar uso apropriado e responsvel de seus recursos. O desenvolvimento da contabilidade gerencial, conforme PADOVEZE (1997, p.394) assume o gerenciamento contbil total da empresa em seus aspectos globais, setoriais e especficos. Para que isso possa acontecer e se consiga executar uma contabilidade gerencial, de vital importncia, por parte dos responsveis pelo gerenciamento das informaes contbeis, o conhecimento profundo da produo em todos os aspectos.
CARACTERSTICAS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Para IUDCIBUS (1998, p.21), a contabilidade gerencialpode ser caracterizada superficialmente como: um enfoque especial, conferido a vrias tcnicas e procedimentos contbeis j conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na anlise financeira de balanos etc., colocados numa perspectiva diferente, um grau de detalhe mais analtico ou numa forma de apresentao e classificao diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisrio. A contabilidade gerencial, num sentido mais profundo, est voltada nica e exclusivamente para a administrao da empresa, procurando suprir suas informaes que se encaixam de maneira vlida e efetiva no modelo decisrio do administrador.
Considera-se que o modelo decisrio do administrador leva em conta cursos de aes futuras, informaes sobre situaes passadas ou presentes que sero de valor para o modelo decisrio, a mediada que o passado e o presente sejam estimadores daquilo que poder acontecer no futuro. As principais caractersticas da Contabilidade Gerencial so apresentadas no abaixo: Quadro
Caractersticas dos Processos da Contabilidade Gerencial PROCESSO IDENTIFICAO CARACTERISTICAS Reconhecimento e avaliao de transaes empresariais e outros eventos econmicos para ao contbil apropriada. Quantificao, incluindo estimativas, transaes impresariais ou outros eventos econmicos que tm ocorrido ou previses dos que podem acontecer. Delineao de abordagens disciplinadas e consistentes para registrar e classificar transaes empresariais apropriadas e outros eventos econmicos. Determinao das razes para reportar a atividade e sua relao com outros eventos econmicos e circunstanciais. Coordenao e planejamento de dados contbeis, provendo informaes apresentadas logicamente, o que inclui, se apropriado, as concluses referentes a esses dados. Informao pertinente para a administrao e outros para usos internos e externos. Quantificao e interpretao dos efeitos de transaes planejadas e outros eventos econmicos na empresa; inclui aspectos estratgicos, tticos e operacionais e requer que o contador fornea informaes quantitativas, histricas e prospectivas para facilit-la; isso inclui, tambm, participao no desenvolvimento do sistema de planejamento, estabelecendo metas alcanveis e escolhendo meios apropriados de monitorar o progresso em direo s metas. Julgamento das implicaes de eventos histricos e esperados e ajuda na escolha do curso timo de ao; inclui a traduo de dados em tendncias e relaes: comunicao das concluses derivadas, efetivamente e prontamente, das anlises. Assegurar a integridade da informao financeira relativa s atividades e aos recursos e aos recursos da empresa; monitoramento e medio do desempenho e induo a qualquer ao corretiva exigida para retornar a atividade a seu curso intencional; fornecimento de informaes aos executivos que operam em reas funcionais que possam us-las para alcanarem o desempenho desejvel. Implementar um sistema de reportar o que est alinhado com as responsabilidades organizacionais e contribuir para o uso efetivo de recursos e de medidas de desempenho da administrao; transmitir os objetivos e as metas da administrao ao longo da empresa na forma de responsabilidades nomeadas, que so base para identificar responsabilidades; sistema que fornece, contabiliza, reporta e que acumular e informar receitas apropriadas,
MENSURAO
ACUMULAO ANLISE
PREPARAO E INTERPRETAO COMUNICAO
PLANEJAMENTO
AVALIAO
CONTROLE
ASSEGURAR RECURSOS DE RESPONSABILIDADE
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RELATRIOS
despesas, ativos, obrigaes e informao Quantitativa relacionada para gerentes que tero, ento, melhor controle sobre estes elementos. Preparao de relatrios financeiros baseados em princpios de contabilidade geralmente aceitos, ou em outras bases apropriadas, para grupos no administrativos, como acionistas, credores, agncias regulamentadoras e autoridades tributrias; participao no processo de desenvolver os princpios de contabilidade que esto subjacentes ao relatrio externo.
Fonte: adaptado de ATKINSON et al. (2000, p.67). A Contabilidade Gerencial consiste em preparar, de forma simples e objetiva, as informaes financeiras para o processo de gesto da empresa, com conhecimento e acompanhamento amplo do contador gerencial nos processos de planejamento, execuo e controle, apurando as variaes ocorridas e suas possveis causas. MARTINS apud SANTOS e PINHEIRO (2001, p.21), consideram que, para a contabilidade gerencial no deve haver nunca princpios, muito menos legislao (...) devemos no campo da Contabilidade Gerencial procurar conhecer a necessidade do gestor, para bem atend-lo, s que sem normatizar ou muito menos legislar a esse respeito; a validao deve se consubstanciar na aceitao das regras que provarem ser teis. Na aplicao da contabilidade gerencial em uma empresa, regras demais podero atrapalhar o processo de atendimento das necessidades de informaes para os usurios, porm, no se pode deix-la solta demais, devendo-se criar parmetros com aplicaes teis e confiveis ao processo de gesto empresarial.
OBJETIVOS E FINALIDADES DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Uma das funes mais importantes da contabilidade gerencial, descrita por IUDCIBUS (1998, p.266), consiste em fornecer informaes hbeis para a avaliao de desempenho. Este desempenho pode ser considerado no somente em relao apurao de resultados por produto ou por servios, mas envolve uma apreciao de quo bem se houveram os vrios setores da empresa. A contabilidade como funo decisorial, de acordo com PARANHOS (1992, p.10-11), visa em um sistema integrado de informaes de natureza econmico-financeira oferecer aos diretores e gerentes, por meio da coerncia conseguida entre as diversas fontes de dados da empresa, com os elementos mais adequados para servir de apoio as tomadas de decises, sendo dotada de grande objetividade e presteza na apresentao das informaes dos resultados aos administradores de forma clara e precisa com linguagem simples.
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Os gestores necessitam de informaes de custos e lucratividade de suas linhas de produtos, segmentos do mercado e de cada produto e cliente. Necessitam de um sistema de controle operacional que acentue a melhoria de custos, de qualidade e de reduo de tempo de processamento das atividades desenvolvidas por seus funcionrios A contabilidade gerencial, conforme apresentado por PIZZOLATO (2000, p.194-195), est voltada para: informao contbil que pode ser til administrao. Trata-se de qualquer conjunto de informaes com origem contbil para circulao interna, na forma adequada para assessorar gerentes no processo decisrio (...). O foco da Contabilidade Gerencial sobre segmentos especficos da organizao, como departamentos, produtos e atividades, funes etc. Esses eventuais objetivos exigem o rateio de custos totais sobre tais segmentos da empresa, problema irrelevante na contabilidade Financeira. O processo da contabilidade gerencial dever ser obtido atravs do processamento da coleta de dados e informaes que sero armazenadas e processadas no sistema de informaes da empresa. Com a integrao das informaes obtidas nos vrios departamentos, a contabilidade gerencial, como ferramenta, proporciona aos seus administradores informaes que permitem avaliar o desempenho de atividades, de projetos e de produtos da empresa, bem como a sua situao econmico-financeira atravs da apresentao de informaes claras e objetivas de acordo com a necessidade de cada usurio.
Os gerentes das empresas industriais e das empresas de servios, com um ambiente muito mais competitivo, conforme apresentado por ATKINSON et al. (2000, p.52), necessitam de: Informaes contbil-gerenciais precisas e relevantes sobre seus custos efetivos. Os gerentes das empresas industriais precisam dessas informaes para: 1 Ajudar os engenheiros a projetarem produtos que podem ser fabricados eficientemente. 2 Avisar onde so necessrias melhorias em qualidade, eficincia e rapidez nas operaes de produes. 3 Orientar as decises sobre mix de produtos. 4 Escolher entre fornecedores alternativos 5 Negociar com os clientes sobre preos, especificaes do produto, qualidade, entrega e servios.
A contabilidade gerencial, segundo PADOVEZE (1997, p.26), est relacionada com: o fornecimento de informaes para os administradores isto , aqueles que esto dentro da organizao e que so responsveis pela direo e controle de suas operaes. A contabilidade gerencial pode ser contrastada com a contabilidade financeira, que relacionada com o fornecimento de informaes para os acionistas, credores e outros que esto fora da organizao. A contabilidade gerencial deve valer-se do uso de outras disciplinas das reas de contabilidade e finanas para o desenvolvimento de relatrios gerenciais que atendam s necessidades de seus usurios para o processo de gesto empresarial.
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O material informativo cedido atualmente pela contabilidade gerencial considerado por VASCONCELOS (2000, p.32) como: rico em elementos que vo auxiliar os interessados, nas mais variadas situaes, no que se refere tomada de deciso. Para isso, torna-se necessrio um maior nvel de entendimento queles que se utilizam da informao. Acredita-se que, se os ensinamentos vierem a auxiliar os interessados a tomar decises racionais, o sistema de informaes contbeis gerenciais estar contribuindo com uma grande parcela para o sucesso dos projetos executados no ambiente econmico. As empresas que utilizam um sistema integrado de contabilidade gerencial possuem diferencial positivo em relao s que no possuem, sendo importante no controle dos processos, de forma que se possa planejar e analisar sobre o futuro, antecipando possveis problemas que possam acontecer, para aplicao de aes corretivas no alcance de objetivos, com previses de benefcios que podero ser oferecidos aos seus clientes.
PLANO DE CONTAS E A CONTABILIDADE GERENCIAL
A ferramenta bsica para que o controller possa desempenhar devidamente sua tarefa o sistema contbil empregado pela empresa. A fim de que seja considerado adequado, este dever refletir funcionalidade, flexibilidade e economia. Por sistema contbil, entende-se o conjunto dos trs ramos da contabilidade : geral , fiscal e de custo. O bom andamento desse mecanismo depende dos princpios adotados pela empresa. Os princpios da funo contbil derivam de um plano de contas. Por esta razo, a primeira tarefa do controller estabelecer o plano de contas mais racional possvel para a sua empresa. Baseado nos conhecimentos da empresa, o controller deve analisar as necessidades dos executivos que a dirigem. O que a empresa mais necessita da rea controller um retrato fiel de suas atividades no fim de cada dia, semana ou ms, com menos esforo e com menos gastos possveis. Isto s poder ser obtido mediante aceitao prvia de um plano de contas adequado. Conforme PADOVEZE (1997, p.49) apresenta o plano de Contas Contbil como: Os planos de contas contbeis devero ser construdos tendo em vista ao relatrios futuros que dele de originaro, e a necessidade da integrao de todo o sistema de informao contbil, atravs da navegabilidade dos dados. Para tanto, necessrio obedecer a dois aspectos fundamentais na elaborao dos planos de contas gerenciais, partindo do plano de contas fiscal: segmentao dos planos por reas afins do principais relatrios e criao de contas adicionais para integrao do sistema.
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Para uma empresa na implantao de um sistema de informaes contbeis para o processo de gesto, necessria a adaptao do plano de contas estabelecidos atravs da Legislao fiscais, com implantao de contas para um bom desempenho do sistema, principalmente para fins de apurao de resultado por unidades operacionais. Sendo o Plano de Contas a base de toda atividade a ser desenvolvida pela contabilidade , este dever ser : Informativo e adaptado s necessidades da empresa; Prtico, evitando custos contbeis ; Ser abrangente, fornecendo apenas os dados necessrios ; Ser claro, ou seja, acessvel ao nvel de pessoal que vai utiliz-lo ; Ser flexvel, capacidade de sofrer modificaes, sem que haja paralisao do processo de trabalho; Tcnico, de acordo com os princpios contbeis ; Uniforme, ou seja, com um nico critrio; Ser exato, de modo que no permita julgamento equvoco ; Ser realista, sendo dimensionado de acordo com a empresa onde ser aplicado.
Um plano de Contas elaborado levando em considerao as caractersticas da empresa, uma ferramenta bsica e indispensvel ao atendimento e implementao de um eficiente sistema de informaes para elaborao de relatrios gerenciais, devendo se necessrio, sofrer as adaptaes pertinentes s particularidades de cada empresa. Conforme definio de NETO apud TEIXEIRA e PANTALEO, (1998, p.20) O plano de Contas o guia ordenado e sistemtico das operaes que se realizam numa empresa, as quais movimentam seu patrimnio. Na sua elaborao, indispensvel que o planificador conhea a estrutura prevista para a empresa, suas atividades, campo de ao, mtodos de trabalho, em suma, todos os pormenores necessrios a um plano que permita acompanhar as atividades da empresa, e tambm acompanhar o seu desenvolvimento ulterior. Sendo o plano de contas considerado um guia para os registro das operaes das informaes contbeis, o contador em suas atividades, dever estabelecer um plano de contas apropriado e adequado a funcionalidade,. baseado-se nos conhecimentos da empresa, e analisando as necessidades de controle e a vigilncia sobre os componentes patrimoniais e das informaes que os executivos necessitam para gesto FRANCO (1997, p.65), define O plano no pode ser rgido e deve permitir modificaes durante o perodo da sua execuo, pois em matria de registro contbil podem surgir imprevistos que nos obriguem a criar novas contas e cancelar outras, atendendo-se ainda ao fato de que os planos variam para cada tipo de organizao e de acordo com as circunstncias. O plano de contas um instrumento contbil que contm todo o programa para utilizao das contas, possibilitando que os registros contbeis dos atos e fatos administrativos da empresa sejam realizados de forma ordenada; ser a estrutura de toda atividade a ser
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desenvolvida pela contabilidade. Sua finalidade manter um padro nas demonstraes patrimoniais e relatrios gerenciais.
FIPECAF (1995, p. 41) descreve que na elaborao de um bom plano de contas fundamental no sentido de utilizar todo o potencial da contabilidade em seu valor informativo para os inmeros usurios. Assim, ao preparar-se um projeto para desenvolver um plano de contas, a empresa deve ter em mente as vrias possibilidades de relatrios gerenciais e para uso externo e, dessa maneira, prever as contas de acordo com os diversos relatrios a serem produzidos. Se anteriormente isto era de grande importncia, atualmente com os recursos tecnolgicos da informtica, passou a ser essencial, pois esses relatrios propiciaro tomada de deciso mais gil e eficaz por parte do usurio.
Ao desenvolver um plano de contas, necessrio visualizar os diversos tipos de relatrios a serem utilizados pelos usurios, assim, o plano de contas dever ser sempre apto a mudanas, conforme as necessidades e, com a utilizao do recurso da informtica, os relatrios se tornam mais gil e eficaz para as tomadas de decises.
Conforme definem NEVES e VICECONTI (1998, p.178): Sendo o Plano de Contas a relao lgica e ordenada dos ttulos das contas que compem a escriturao contbil de uma entidade, este dever apresentar como principais objetivos:
Uniformizar os registros contbeis;
Permitir a incluso ou a excluso de contas (o plano deve ser flexvel, capacidade de sofrer modificaes, sem que haja paralisao do processo de trabalho; Os ttulos das contas devem identificar, da melhor maneira possvel, os fatos efetivamente ocorridos, sendo claro e realista, dimensionado de acordo com a empresa onde ser aplicado. As contas podem ainda serem classificadas por vrios departamentos ou sees da empresa, considerando-se separadamente os resultados de cada uma. Para TEIXEIRA E PANTALEO (1998, p.25), A codificao das Contas em um Plano de Contas visa dar mais eficincia operacional, contribuindo sobretudo para:
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a)facilitar o registro dos atos e fatos administrativos, mediante a associao das contas do Elenco a cdigos numricos, de sorte que este, de forma inequvoca, identifiquem e simultaneamente indiquem sua classificao; b)dar maior rapidez pesquisa das contas e classificao contbil dos documentos; c)eventualmente, substituir a denominao das contas pelos seus respectivos nmeros - cdigo, tanto na escriturao como na documentao que lhe d suporte. As classificaes das contas auxilia na agilidade de registro de lanamentos contbeis, atravs da identificao do grupo a que pertence, com o cdigo correspondente, que tambm auxilia no processo informatizado com maior agilidade da escriturao.
Usurios das informaes contbil-gerenciais
A necessidade da informao determinada por seus usurios finais, seus consumidores. Assim, as informaes deve ser gerada para atender a esses usurios e no aos contadores. O contador gerencial aquele que sabe perfeitamente que a informao que faz parte de seu sistema foi elaborada para atender as necessidades de outras pessoas. Portanto, devese fazer um estudo bsico das necessidades das informaes a partir de decises que sero tomadas. Osusuriosfinais da informao, devero especificarclaramente as necessidades de informaes que necessitam para atender adequadamente no processo de deciso que devero serem tomadas.
Conforme descrito por PIZZOLATO (2000, p.3) Os usurios da informao da contabilidade gerencial podem serem classificados em duas famlias a)Os Usurios Externos So considerados legtimos interessados na vida das empresas, pois estas devem estar subordinadas aos interesses e objetivos da sociedade em que se inserem. Em termos mais especficos, e dependendo da importncia relativa de cada empresa, h uma variedade de pessoas e entidades interessadas em conhecer seus desempenho, tais como: clientes, banqueiros, fornecedores, credores em geral, analistas financeiros, acionistas, investidores, rgo governamentais diversos, desde estatsticos e de planejamento at rgos controladores de impostos etc. b)Os Usurios Internos No plano interno de operaes de uma empresa, as informaes contbeis devem ser obtidas e registradas de forma meticulosa e sistemtica, tendo em vista as mltiplas utilizaes que podem oferecer. Alm daqueles aspectos resultantes de exigncias legais, as finalidades das informaes contbeis gerenciais podem ser classificadas em duas grandes
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vertentes, o Planejamento e o Controle, as quais devem ser atividades integradas, pois o processo de planejar tambm deve prever os procedimentos subsequentes de controlar. Para a contabilidade gerencial, o fornecimento de relatrios a usurios externos, relaciona-se a pessoas ou empresas que no participam da organizao e que possuem a necessidade de conhece-la por motivos especficos, assim como as instituies financeiras, rgos governamentais, fornecedores e outros. Os usurios internos, referem-se a relatrio de informaes relacionadas aos membros envolvidos no processo da empresa, desde o empresrio/administrador, at os operrios que necessitam estarem envolvidos no processo de planejamento e controle do desempenho do objetivo e meta da empresa.
A Contabilidade Gerencial gera informaes destinadas ao usurio interno, portanto, deve-se distinguir trs classes de participantes, diretamente envolvidos no processo : a)Os processadores da informao b)O s usurios c)Os estudiosos O quadro abaixo, sintetiza os posicionamentos normais desses participantes da elaborao das informaes contbeis , atravs dos vrios estgios da elaborao das mensagens.
Fases de Processamento Contbil Gerencial FASES DE PROCESSAMENTO PERCEPO COLETA ARMAZENAMENTO ACESSO PROCESSAMENTO TRANSMISSO APRESENTAO
envolvimento
de
elementos
no
processo
ELEMENTOS HUMANOS ENVOLVIDOS COM A INFORMAO CONTBIL COLETADORES

PROCESS AMENTO DA INFORMA O ESTUDIOSOS DA INFORMAO (Professores, pesquisadores e estudant es )
PREPARADORES
TRANSMISSORES
UTILIZAO DAS USURIOSINFORMAES CONTBEIS OBTIDAS Fonte: ROCCHI, (1989, p. 26)
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Para a contabilidade gerencial, o fornecimento de relatrios a usurios externos relaciona-se a pessoas fsicas ou jurdicas que no participam da organizao e que possuem a necessidade de conhec-la por motivos especficos. Os usurios internos esto relacionados aos membros envolvidos no processo da empresa, desde o empresrio/administrador, at os operrios que necessitam de informaes para acompanhar o processo de planejamento e controle do desempenho empresarial e para detectar a necessidade de implantao de aes corretivas.
Usurios das informaes Contabil-Gerenciais USURIOS DA INFORMAES Alta Administrao Gerenciamento contbil global OBJETIVOS Canalizar informaes que sejam apresentadas de forma sinttica, em grandes agregados, com a finalidade de controlar e planejar a empresa dentro de uma viso de conjunto.
Mdia Administrao Gerenciamento Contbil Setorial
Canalizar os conceitos de contabilidade por responsabilidades, em termos definido pela empresa em Termos de divises ou linhas de produtos.
Operacional de cada Produto So informaes que descem a um Gerenciamento contbil especfico detalhamento, a nvel grau maior de operacional, para gerenciar cada um dos produtos da companhia de forma Isolada. Fonte: adaptado de PADOVEZE (1997 p.29). Para todos os segmentos hierrquicos da organizao, as informaes devero ser estruturadas e guiadas de acordo com as necessidades de cada usurio.
Integrao da Contabilidade Gerencial para fins decisoriais
A contabilidade gerencial, afirma IUDCIBUS (1998, p.22), para ser utilizada como instrumento no processo de tomada de decises necessita de integrao com: a contabilidade de custos, e por sua vez, com todos os procedimentos contbeis e financeiros ligados a oramento empresarial, a planejamento empresarial, a fornecimento de informaes contbeis e financeiras para deciso entre cursos de ao alternativos recaem,
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sem sombra de dvida, no campo da contabilidade gerencial (...) que requerem informaes contbeis (alm das de outras disciplinas) que no so facilmente encontradas nos registros da contabilidade financeira. Na melhor das hipteses, requerem um esforo extra de classificao, agregao e refinamento para poderem ser utilizadas em tais decises. Assim, a contabilidade gerencial utiliza em seus procedimentos a contabilidade de custos, dados financeiros, operacionais, objetivos e metas das empresas, objetivando a todo momento atender s necessidades de informaes aos usurios. Conforme demonstrado na Figura 6, PARANHOS, (1992, p.11) apresenta o esquema da contabilidade integrada contabilidade geral, analtica e sistema oramentrio.
Esquema da integrao da contabilidade gerencial para fins decisoriais
Fonte: PARANHOS (1992, p.11).
A contabilidade, para apresentar informaes sob o enfoque gerencial na gesto e tomada de decises da empresa, dever apresentar um sistema integrado, para facilitar o nvel da informao de forma clara e objetiva na apresentao do resultado da empresa, visualizado como um todo e detalhado conforme necessidades especficas dos usurios.
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A forma de gerenciamento em uma empresa est ligada s informaes contbeis que so necessrias para o planejamento, acompanhamento e controle, como um conjunto de informaes que tratam dos dados de forma total para a utilizao e viso da gesto empresarial. O contador gerencial necessita entender a origem e o escopo dos objetivos e do controle operacional de uma empresa para avaliar seu desempenho por meio destes objetivos. necessrio ultrapassar as informaes contbeis para o fornecimento oportuno e pertinente de informaes de apoio aos gestores nas tomadas de decises. O processo de tomada de deciso termina com a escolha da melhor ao a ser implementada. Para se alcanar esse ponto necessrio que se passe pelas fases de definio do problema, obteno dos fatos, formulao de alternativas, ponderao e deciso. Em todas essas etapas a informao contbil de grande importncia. Alguns problemas existem somente quando os relatrios contbeis so analisados regularmente e, com o oramento elaborado com base nas informaes histricas e projees contbeis, pode-se formular e testar as alternativas para se chegar deciso mais acertada. Atuao do contador no processo da contabilidade gerencial
IUDCIBUS e MARION (2000, p.283) afirmam que o contador deve estar atento: aos desenvolvimentos econmicos e sociais de nossa sociedade e, portanto, s necessidades emergentes de nossos usurios, afim de supri-los das informaes necessrios, sempre mantendo o custo/benefcio de nosso sistema de informao o mais competitivo possvel. A informao e sua teoria so os elementos fundamentais da revoluo tecnolgica que j se iniciou e que se acentuar nos prximos anos. A contabilidade , essencialmente, informao e, em possuindo uma teoria subjacente e forte, ter todas as condies para permanecer em um campo de conhecimentos extremamente til para a sociedade em geral. Os contadores devero estar preparados e sempre atentos s mudanas eaos desenvolvimentos econmicos, sociais e tecnolgicos que vm ocorrendo de maneira rpida. A informao contbil essencial para o controle e desenvolvimento empresarial, porm, necessita constantemente ser revista e analisada, para constatar se est produzindo os resultados necessrios para o processo de gesto. O Contador Gerencial, pela prpria natureza das funes que lhe so solicitadas a desempenhar, necessitar de formao bem diferente daquela exigida para o profissional que atua na contabilidade formal, precisando assim de bons conhecimentos matemticos e estatsticos, pesquisa operacional e tcnicas de planejamento.
Uma das importantes responsabilidades do contador gerencial apresentada por ATKINSON et al.(2000, p.447) :
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avaliar o impacto das decises e aes administrativas que afetam as atividades e os processos da empresa. Para apoiar a tomada de deciso, necessrio identificar alternativas diferentes disponveis para os gerentes, como tambm, avaliar como os custos e receitas diferem por meio de aes alternativas (...) Os contadores gerenciais tambm devem ser capazes de avaliar o impacto financeiro de recentes decises sobre atividades e processos, tais como layouts das fbricas melhorados, que dinamizam as operaes de produo. O ambiente das empresas de competitividade global, conforme IUDCIBUS e MARION (2000, p.282), internacional e est colocando, para os contadores e para a Contabilidade, desafios e, ao mesmo tempo, oportunidades de desenvolvimento, que podem marcar uma nova fase na evoluo da teoria da Contabilidade. Eis as principais tendncias que assinalaram: a)Internacionalizao dos mercados, com a necessidade de harmonizao de princpios contbeis em nvel supranacional b)Necessidade da contabilidade de custos adequar-se, sem perder suas vantagens comparativas de sistema de baixo custo, s novas filosofias de qualidade total, competitividade e eficincia. c)Considerando que anlises mais recentes tm demonstrado que o modelo decisrio e as necessidades informativas, tanto de tomadores de decises internas empresa como de agentes externos so basicamente os mesmos; no mais se justifica, em nvel conceitual, a existncia de uma teoria da Contabilidade financeira (para os usurios externos) e o que se denomina contabilidade Gerencial na verdade uma coletnea de tpicos que ainda no ganhou uma estrutura coerente. Esforos tero que serem realizados a fim de estruturar princpios Fundamentais de Contabilidade e, conseqentemente, montar uma teoria que abarque tanto a Contabilidade gerencial quanto a Financeira (e a de Custos, como parte da Gerencial, claro).
Com a competitividade global e internacional, as empresas esto implementando mtodos de contabilidade gerencial com destaque aos pontos crticos de tomada de decises. Os mtodos de contabilidade gerencial devero atender aos princpios de reduo dos custos e melhoramento do ciclo de vida dos produtos, apresentando modelos que possam serem utilizados para processos e estratgias, como uma das fontes de vantagem competitiva. Neste sentido, IUDCIBUS (1998, p.309) destaca que: Ao mesmo tempo em que nos deslumbramos, todavia, com esta nova abordagem, devemos claramente estabelecer suas limitaes, no sentido de que nada substitui, na empresa, o conhecimento ntimo das informaes por parte do Contador Gerencial e o feeling do gerente ou Diretor Financeiro que vai utilizar as informaes. Entretanto, estas qualidades inatas e profissionais podem, sem dvida, ser potencializadas atravs do fornecimento de melhores informaes, atravs da aplicao de mtodos quantitativos aos dados contbeis (...) Assim, somente o Contador e o Gerente sabero discernir o matematicamente correto do praticamente factvel. Uma outra soluo matemtica dever ser encontrada, ou um atalho que seja possvel na realidade empresarial.
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Para sobreviver neste novo milnio, SCHWEZ (2001, p.73) o profissional da contabilidade deve possuir: alm do conhecimento, qualidade fundamental, agilidade, perspiccia e disponibilidade para resolver os problemas que surgem no os empurrar para o prximo da fila. Ser valorizado aquele que assumir responsabilidades, tiver iniciativa, boas idias e solues para as questes cotidianas que surgirem.
O contador gerencial, alm de elaborar informes gerenciais, deve avali-los e analisar seus impactos econmicos, financeiros e operacionais, apoiando assim os gestores nas tomadas de decises na empresa, bem como opinar por processos de melhorias contnuas no ambiente empresarial. O contador do futuro, conforme afirma COSENZA (2001, p.58), dever ser um eterno aprendiz. Essa a tendncia inevitvel num mundo em mutao acelerada, onde tudo fica obsoleto to rapidamente. O mundo est mais apertado e competitivo e tudo se torna mais complicado. Manter-se ligado e preparado para aprender sempre algo mais de valor e no de contentar nunca com o que j se sabe ser a nica soluo. Portanto, fica evidente que o contador gerencial possui um grande desafio pela frente, o de preservar seu mercado profissional nessas novas relaes de negcio, sendo um empreendedor de si mesmo, agregando inteligncia ao seu trabalho, com aptido para lidar com as mudanas, se possvel antecipando-se a elas, auxiliando a empresa no processo de gesto empresarial.
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CONTROLADORIA
DEFINIO DE CONTROLADORIA Para esclarecer, mais especificamente, o sentido da palavra Controladoria, a razo de sua existncia na empresa, poder-se-ia citar, como exemplo, a terminologia da navegao do livro "Controllership", onde caracterizam a controladoria da seguinte maneira : A controladoria no compete o comando do navio, pois essa tarefa do primeiro executivo: representa, entretanto, o navegador que cuida dos mapas de navegao. sua tarefa manter informado quanto distncia percorrida, ao local em que se encontra e a velocidade da embarcao, resistncia encontrada, aos desvios da rota, aos recifes perigosos e aos caminhos traados nos mapas, para que o navio cheque ao destino... (Heckert e Wilson apud TUNG, 1985, p. 34) A sntese da controladoria e a sua importncia de chegar ao porto de destino sem o concurso do navegador mera casualidade. De nada adianta Ter um navegador, com todo o um instrumental, indicando precisamente onde estamos, quando no sabemos a que porto queremos chegar. Neste ponto, poder-se-ia ento dizer : Objetivo o porto de destino; Planejamento rota ; Controle so os instrumentos de navegao; A controladoria assegura a chegada ao porto objetivando, na rota prevista. Em sntese: Para praticar o controle, precisa-se de objetivo; Para atingir o objetivo, precisa-se de controle. Ela funciona como um rgo de controle, de suporte e apoio deciso, no qual est diretamente ligada ao cumprimento dos objetivos da organizao. Atualmente, diante das grandes inovaes do mundo gerencial, a contabilidade no pode ficar alheia a estes avanos; preciso que ela ocupe um espao atuante e preciso. Da a necessidade de se dar um novo enfoque: o de no apenas registrar nmeros, mas de controlar, mostrar caminhos, direes. A contabilidade como controladoria , sem dvida, algo essencial para o gerenciamento da empresa. A controladoria , na verdade, um departamento que registra fatos ocorridos; e sua inovao no sentido de que, registrando esses fatos, consiga projetar a situao real da empresa, visando sempre os pontos estratgicos presente e futuros, auxiliando, assim, na tomada de decises da empresa.
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"O controle e planejamento so processos integrados que afetam todos os aspectos operacionais, incluindo a determinao dos objetivos e o desenvolvimento de planos de longo e curto prazos".( CAGGIANO & FIGUEIREDO, 1992,p.205 ). A controladoria pode atuar como rgo administrativo, vindo a garantir a qualidade das informaes e a auxiliar os administradores e gestores em suas reas, abrindo caminhos para que estes atinjam os objetivos pretendidos. Atua tambm como ramo do conhecimento na conceituao e teoria em apoio contabilidade, na elaborao e continuidade do sistema de informaes, dando suporte contabilidade e gesto da empresa.
MISSO DA CONTROLADORIA
A empresa de pequeno porte pode ser controlada e dirigida por uma mesma pessoa. Nas empresas de mdio e de grande portes, impe-se a diviso de tarefas em reas distintas. No contexto empresarial, a controladoria serve como rgo de observao e controle da cpula administrativa. ela que fornece os dados e informaes, que planeja e pesquisa, visando sempre mostrar a essa mesma cpula os pontos estratgicos presente e futuros que pem em perigo ou reduzem a rentabilidade da empresa. O controle funo que excede os limites da controladoria, visto que toda cpula administrativa se dedica a controlar as operaes empresariais, abrangendo todos os setores, funes e momentos da organizao. Examina as origens mais remotas dos atos da gesto, acompanha e registra toda a evoluo e efeitos, constatando a sua efetiva incorporao aos resultados da empresa. Cabe controladoria pr em evidncia no s os efeitos, como tambm participar na busca das causas, colaborando assim, no perfeito desempenho das atividades de uma entidade. Manter os gestores informados e atualizados com o sistema de informaes a misso da controladoria, que atua como base slida, evidenciando e transparecendo a realidade dos relatrios para a gesto da empresa, assegurando a continuidade, desempenho e otimizando seus resultados. Conforme definio de MOSIMANN; ALVES; FISH, (1993): Dessa forma, a misso da controladoria otimizar os resultados econmicos da empresa, para garantir a sua continuidade, atravs da integrao dos esforos das diversas reas. (p. 83) Assim, como em todas as reas, de responsabilidade da controladoria a veracidade das informaes, devido a ela garantir os dados em exame que so importantes e imprescindveis na continuidade da organizao, fazendo o melhor uso dos recursos disponveis, de acordo com os materiais coletados. No significa que dar a soluo perfeita, mas buscar o melhor caminho a seguir para deciso empresarial.
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A misso da Controladoria assegurar a otimizao do resultado econmico da organizao, com a responsabilidade de tornar as informaes teis para breves ou futuras e importantes mudanas no cenrio empresarial. OBJETIVOS E META O alvo da empresa o maior lucro possvel, concilivel com seu crescimento a longo prazo e tambm com o bem-estar da coletividade, mediante o atendimento das suas necessidades. Para atingir esse objetivo, a tarefa da empresa seria a de determinar quais as necessidades ou desejos desta mesma coletividade, para depois organizar-se do ponto de vista da produo e da comercializao. Essa tarefa contnua, pois as necessidades e os desejos dos homens sofrem alteraes permanentes. Para que a empresa consiga alcanar seus objetivos, cada setor de atividade dever procurar aplicar mtodos eficientes, a partir de uma anlise cuidadosamente elaborada. Para desempenhar convenientemente as funes que lhe so inerentes, a empresa recorrer tcnica da controladoria, a qual tem mtodos prprios de trabalho, baseados num conjunto de princpios com flexibilidade de aplicao. O departamento de controladoria busca a forma eficiente e eficaz do conhecimento dos fatos atuais e da previso dos acontecimentos futuros, tendo como objetivo prestar informaes para a empresa, visando inovaes e correo de atitudes indevidas. Gera, assim, o controle que d suporte gesto de negcios da empresa, de modo a assegurar que esta atinja seus objetivos da empresa, participando das tomadas de decises a respeito destes, tendo em vista os objetivos setoriais fazem parte do objetivo global da empresa. Atravs dos processos de planejamento e execuo dos relatrios, a controladoria indica os pontos que apresentam problemas e acompanha o desenvolvimento do processo decisrio, observando todos aspectos favorveis da organizao; acompanha o desenvolvimento dos planos em andamento e aponta solues que conduzam aos resultados desejados segundo os gestores. Conforme definio de CATELLI, (1999, p.376): a funo envolve ajudar a adequao do processo realidade da empresa ante seu meio ambiente. Estar sendo materializada tanto no suporte estruturao do processo de gesto como pelo efetivo apoio s fases do processo de gesto, por meio de um sistema de informao que permita simulaes e projees sobre eventos econmicos no processo de tomada de deciso. Contudo, o objetivo e responsabilidade da controladoria so avaliar e acompanhar o desenvolvimento dos gestores ou das reas de responsabilidade.
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CONTROLLER A palavra "controller" servia, inicialmente para designar o executivo que tinha a tarefa de controlar ou verificar as contas. Com a evoluo, essa definio tornou-se inadequada, visto no abranger a ampliao das funes do controller. um profissional que, atravs do tempo adquiriu conhecimentos especficos e genricos, tornando-se responsvel pelos registros contbeis e informaes sobre todas as principais atividades e planos da em presa. "Cada "controller" deve adaptar-se formao e necessidade de informao de seus diretores, sem deixar de tentar influenci-los tambm, no sentido de canalizar, suas necessidades informativas em formas repetitivas de relatrios, emanada do sistema contbil". (IUDCIBUS, 1991, p.269). O controller o gestor encarregado do departamento de Controladoria; seu papel , por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informao, zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcanariam se trabalhassem independentemente. (FIGUEIREDO & CAGGIANO, 1997, p.28) O controller faz parte da cpula administrativa, participando nos processos de planejamento e controle empresarial, capacitando os gerentes e administradores a planejarem, executarem e controlarem adequadamente as atividades da empresa, utilizando com eficincia e eficcia os recursos que so colocados a sua disposio com a misso e objetivo da empresa, conduzindo-a ao sucesso. Ele um profissional que possui certos atributos e qualificaes, tanto especficos quanto genricos, a fim de fazer com que a controladoria cumpra sua misso. responsvel pelos registros contbeis e informaes sobre todas as atividades, estando cada vez mais envolvido no processo de tomada de decises da empresa.
FUNES DO CONTROLLER O controller tem uma viso ampla da organizao e conhece a fundo todas as informaes, por isso, sua funo elaborar, analisar e interpretar os relatrios gerenciais de acordo com as necessidades do usurio, que serviro de suporte para a tomada de decises na empresa. (...) o controller desempenha sua funo de controle de maneira muito especial, isto , ao organizar e reportar dados relevantes, exerce uma fora ou influncia que induz os gerentes a tomarem decises lgicas e consistentes com a misso e objetivos da empresa. (NAKAGAWA, 1995, p. 13) Para pleno desempenho de suas funes, o controller, como qualquer outro executivo, deve Ter suas tarefas perfeitamente delimitadas. Exigem-se da parte do controller certas qualidades indispensveis, com as seguintes caractersticas :
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Capacidade de prever os problemas que podero surgir e de coletar as informaes necessrias para a tomada de decises; com vista implantao de aes de melhorias Capacidade de prever o aparecimento de problemas, nos diferentes departamentos, bem como de providenciar os elementos para as devidas solues; Fornecer as informaes em linguagem clara, simples e objetiva aos usurios na interpretao e anlise; Traduzir os fatos, uma vez que os nmeros isolados no auxiliam a administrao da empresa; Capacidade de Ter sempre olhos voltados para o futuro, pois o passado est morto; Dar informaes e elaborar relatrios, no momento em que forem solicitados, pois existem mudanas dirias no sistema econmico do nosso pas onde a urgncia de anlises necessria para resoluo dos problemas que possam surgir; Assumir a posio de conselheiro, no de crtico; O controller no dever forar uma tomada de deciso, porm, poder conseguir o almejado, mantendo o assunto presente at que uma atitude satisfatria seja tomada; Ser imparcial, tendo capacidade de "vender" suas idias aos demais executivos; sendo crtico, comunicativo e convincente. Capacidade de compreender que no desempenho de suas funes, sua contribuio para outras reas sofre limitaes.
CARACTERSTICAS DO CONTROLLER Dar informaes aos gestores no momento certo, em que for solicitado, pois, para o desempenho da empresa deve-se considerar uma informao aproximada caso no seja possvel uma posio exata, porm, em tempo hbil para que se produza efeito eficaz; Ser imparcial e honesto, isto , ao avaliar e apresentar os resultados, agir independente das partes que esto sendo sujeitas avaliao, no ajudando ou prejudicando as mesmas, deve ser tico; Ter capacidade de vender suas idias aos demais executivos, para isso preciso que seja criativo, comunicativo e convincente, tendo sempre em mente o controle organizacional para otimizao do resultado empresarial.
ATUAO E TAREFA DO CONTROLLER
O conhecimento dos fatores macroeconmicos da prpria empresa fazem com que o controller se situe em seu prprio meio. O sistema contbil e a metodologia financeira constituem as ferramentas principais para o desenvolvimento de um mtodo eficaz de controle. O conhecimento das responsabilidades e da autoridade a ele atribudas, conferemlhe uma slida base de trabalho. Se s qualificaes inerentes a sua funo estiver unida
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uma razovel dose de tato, de imaginao construtiva, de iniciativa , de esprito de imparcialidade e sinceridade, o controller no ter dificuldade em desempenhar eficientemente suas funes. O controller, como membro da administrao no exercer autoridade direta nos diversos departamentos da empresa. Desempenha, porm, a funo de conselheiro e consultor e a sua ao na empresa estende-se da seguinte forma: Ao Orientadora - formular e recomendar normas para o funcionamento dos departamentos, fazendo com que as polticas estabelecidas sejam claramente entendidas. Recomendar as modificaes quando necessrias, ou seja, ao observar falhas no processo voltar ao seu incio e orientar para que seja feito corretamente. Ao Corretiva - analisar a entrada de dados e informao, ou seja, corrigir os erros antes da elaborao dos relatrios. Ao Comparativa - supervisionar a elaborao dos relatrios baseados nos resultados atuais das operaes, em comparao com o planejado. Ao Diretiva - dirigir atividades internas, de acordo com a poltica aprovada pela empresa, orientando, assim a diretoria nas suas decises referentes aos relatrios gerenciais.
O controller atua como um rgo de assessoria e suporte, ligado diretamente alta administrao, funcionando como um filtro das informaes geradas pelos diversos setores da empresa; sua funo bsica garantir que as informaes cheguem corretas ao seu destino no tempo certo, de forma que, quando recebidas, sejam teis tomada de decises. O controller tem como tarefa manter o executivo principal da companhia informado sobre os rumos que ela deve tomar, aonde ir e os caminhos que devem ser seguidos. ele quem fornece dados e informaes, quem planeja e pesquisa procurando sempre mostrar o caminho correto.
A INFLUNCIA DA CONTROLADORIA NA GESTO EMPRESARIAL No atual mundo dos negcios, o termo gesto empresarial ganha cada vez mais destaque dentro das organizaes, melhorando o desempenho e buscando alternativas que indiquem a boa administrao e adequao dos recursos disponveis. As organizaes tm necessidade de fazer as coisas acontecerem dentro de uma gesto to qualitativa quanto quantitativa, no desejo de atingir seus objetivos, desde a mais simples atividade at a mais complexa e conquistar a integrao da empresa como um todo. A abordagem do conceito de gesto empresarial requer o conhecimento da etimologia da palavra gesto, a qual deriva do latim gestione, que quer dizer ato de gerir, gerncia, administrao. Portanto, gesto e administrao so sinnimos (...) Gerir fazer as coisas
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acontecerem e conduzir a organizao para seus objetivos. MOSIMANN; ALVES; FISCH, (1993, p.27) De acordo com os valores da organizao, ser estabelecido o processo de gesto, que seguem normas estabelecidas que levam ao cumprimento do objetivo principal da empresa. ou seja, o relacionamento entre acionistas e gestores, refletindo a forma como ser aplicado o modelo de gesto. O modelo de gesto representa os princpios bsicos que norteiam uma organizao e serve como referencial para orientar os gestores nos processos de planejamento, tomada de decises e controle. A empresa (...) dever cumprir sua misso para garantir sua continuidade. PEREZ JUNIOR et.al. (1997, p.12) O processo de gesto assegura o cumprimento da misso, conduzindo os gestores no planejamento, desenvolvimento e acompanhamento da empresa e sua continuidade. O processo de gesto, tambm denominado processo decisrio (...) composto de trs etapas: o planejamento, a execuo e o controle. O modelo de gesto da empresa inclui sua estrutura organizacional, ou seja, os diversos segmentos que perfazem o todo, os quais so denominados de rgos. A misso de todas as reas de uma empresa dar suporte gesto de modo a assegurar que a mesma atinja seus objetivos. (MOSIMANN; ALVES; FISCH, 1993, p.105-107) . A controladoria fornece as informaes exatas para tomada de decises, atuando de acordo com o modelo de gesto que influenciado pela cultura da empresa e as variveis ambientais.
A tarefa da controladoria requer aplicao de princpios sadios, os quais abrangem todas as atividades empresariais, desde o planejamento inicial at a obteno do resultado final. Por planejamento entende-se que o controller deve medir as possibilidades de sua empresa, perante as realidades externas, para fixar objetivos, estabelecer polticas bsicas, elaborar o organograma com responsabilidades definidas para cada posio dentro da sua prpria organizao, estabelecer padro de controle, desenvolver mtodos eficientes de comunicao e manter um sistema adequado de relatrios. Conforme define FIGUEIREDO & CAGGIANO (1997, p.43): O planejamento a mais bsica de todas as funes gerenciais, e a habilidade com que esta funo est sendo desempenhada determina o sucesso de todas operaes. Planejamento pode ser definido como o processo de reflexo que precede a ao e dirigido para tomada de deciso agora com vistas no futuro. O planejamento a primeira fase do processo decisrio e envolve os seguintes passos: Projeo de cenrio, ou seja, demonstrado o estado da organizao, de que maneira est operando, considerando inclusive os fatores externos, como est e o que precisa mudar; Definio dos objetivos a serem alcanados, o que se pretende obter especificando-o e aonde se pretende chegar;
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Verificao dos pontos fortes e fracos da empresa, identificar onde a empresa tem maior desempenho podendo utilizar os recursos e mudar os pontos que precisam de melhorias; Avaliao das ameaas e oportunidades ambientais, fala-se do ambiente externo, sua atual posio no mercado e a influncia na organizao; Formulao e avaliao de planos alternativos, ou seja, elaborar e avaliar os procedimentos e apresentar solues viveis; Implementao do melhor plano alternativo, que a escolha do plano que ir beneficiar e dar soluo eficaz para processo decisrio. Conforme descreve CHIAVENATO, (1993 p.262): A finalidade de controle assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.
Ao apresentar as possveis variaes das diversas atividades, o controle analisa se estas fogem do padro de normalidade, podendo alguma delas serem propcias ao desempenho atual e futuro da empresa e corrigir os erros e desvios no processo organizacional. Para CHIAVENATO, (1999, p.16) O controle representa o acompanhamento, monitorao e avaliao do desempenho organizacional para verificar se as coisas esto acontecendo de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido. Controle a funo administrativa relacionada com a monitorao das atividades a fim de manter a organizao no caminho adequado para o alcance dos objetivos e permitir a correo necessrias para atenuar os desvios. O controle um processo que assegura que as atividades atuais estejam em conformidade com as atividades planejadas. Quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, tanto mais fcil ser o controle e a implementao de aes corretivas se necessrias no processo. ATKINSON et. al.(2000, p.581-582) destaca que o processo de monitorar, avaliar e melhorar o desempenho da empresa para alcanar seus objetivos e normalmente chamado controle organizacional..(...) Um sistema est sob controle se ele est no caminho para alcanar seus objetivos. Caso contrrio, o sistema est fora de controle. Trs papeis importantes do contador gerencial, so: 1 Ajudar uma empresa a ficar sob controle.
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2 Identificar quando o processo est fora de controle 3 dar suporte aprendizagem da empresa, com apoio ao planejamento e a tomada de deciso O processo de manter uma empresa sob controle envolve cinco passos:
PLANEJAMENTO Consiste no desenvolvimento dos objetivos primrios e secundrios da empresa e na identificao dos processos que o completam
EXECUO Consiste em implementar o plano
CORREO Consiste na realizao de qualquer ao corretiva necessria para trazer o sistema sob controle
AVALIAO MONITORAO Consiste em mensurar o nvel atual de desempenho do sistema Consiste na comparao do nvel atual de desempenho do sistema para identificar qualquer varincia entre os objetivos do sistema e o desempenho efetivo e decidir sobre aes corretivas
Fonte : adaptado de ATKINSON e tal (2000, p.582) Para o processo de controle fazer sentido, a empresa deve ter conhecimento e habilidades par detectar as situaes que exigem correes, em determinados passos, aplicar as aes corretivas necessrias para acerto do processo de controle objetivando o alcance do objetivo proposto. Conforme descreve CATELLI (1999, p.61) O controle visa assegura, por meio de correes de rumos , que os resultados planejados sejam efetivamente realizados, apoiando-se na avaliao de resultados e desempenhos. O processo de controle compreende a comparao entre os resultados realizados e os planejados, a identificao de desvios e suas respectivas causas, e a deciso quanto s aes a serem implementadas. O processo de controle consiste em aes corretivas, tanto
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no desempenho que vem sendo realizado quanto em programas de curto prazo, planos de mdio e longo prazos e diretrizes estratgicas se for o caso. As decises envolvidas na rea de controle, surgem de duas atividades maiores: primeiro, comparar o desempenho real com o que foi planejado; segundo, determinar se o plano deve ser modificado com aes de melhoria para atingir o resultado.
Caractersticas dos aspectos do processo de controle
ASPECTOS CARACTERSTICAS ORIENTAO controle deve apoiar planos estratgicos e O PARA focalizar as atividades essenciais que fazem ESTRATGICA RESULTADOS a real diferena para a organizao. O controle deve apoiar o processo de tomada de deciso apresentando dados em COMPREENSO Termos compreensveis. O controle deve evitar relatrios complicados e estatsticas enganosas. O controle deve indicar os desvios ORIENTAO RPIDA PARA rapidamente, atravs de uma viso panormica sobre o local em que as AS EXCEES variaes esto ocorrendo, e o que deve ser feito para corrigi-los adequadamente. O controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para FLEXIBILIDADE adaptar-se a novas circunstncias e situaes. O controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao entre as AUTOCONTROLE pessoas envolvidas. O controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudana e melhoria. Deve alavancar a NATUREZA POSITIVA iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade das punies. O controle deve ser imparcial e acurado para como um CLAREZA E OBJETIVIDADE todos. Deve ser respeitado propsito fundamental : a melhoria do desempenho.
Fonte : Adaptado de CHIAVENATO (1999, p.653-654)
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O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres estabelecidos a fim de que os objetivos sejam alcanados com envolvimento da equipe. Assim, as variaes, erros ou desvios devem serem corrigidos para que as operaes sejam normalizadas, sem ficar a procura de culpados e de penalidades, mas sim de aplicaes de aes corretivas que visa manter o desempenho dentro do nvel dos padres estabelecidos, visando que tudo seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer. Conforme descreve PEREZ JUNIOR (1997, p.37) O processo decisrio influenciado pela atuao da Controladoria atravs das informaes de planejamento e controle, que exigem sistemas de informaes que suportem estas decises. A misso da controladoria otimizar os resultados econmicos da empresa atravs da definio de um modelo de informao baseado no modelo de gesto. O papel da controladoria, portanto, assessorar a gesto da empresa, fornecendo mensurao das alternativas econmicas e, atravs da viso sistmica, integrar informaes e report-las para facilitar o processo decisrio. A controladoria desempenha papel atuante no fornecimento de informaes gerenciais integradas para apoio aos gestores no processo de informaes baseada em modelo de gesto que facilita o processo de tomada de decises, com viso sistmica para a obteno de resultados. A controladoria utiliza-se das informaes e relatrios das reas a serem controladas para iniciar o trabalho de interpretao, avaliao e concluso. A informao uma ferramenta para o desenvolvimento do planejamento, execuo e do controle. O sistema de relatrios faz parte do plano de controle da empresa. Aps o planejamento, inicia-se a fase de controle. Aps esta, segue-se a tarefa de analisar os resultados obtidos. Depois os resultados so relatados aos respectivos responsveis, atravs dos canais preestabelecidos, para que sejam tomadas determinadas decises.
CONTROLADORIA E O SISTEMA DE INFORMAO medida que uma empresa cresce, suas atividades tornam-se mais complexas. Para dirigi-la, a cpula administrativa necessita de informaes para inteirar-se dos acontecimentos importantes nas respectivas reas de atuao. mediante esse fluxo de informaes que ela consegue administrar sua empresa. A tomada de decises depende, em grande parte da quantidade e da qualidade das informaes recebidas. A tarefa de coletar dados, selecion-los, analis-los e retrat-los muito importante para que a empresa alcance seus objetivos. Em sntese, os relatrios visam fornecer empresa melhores condies para que possa : Calcular o lucro e as vantagens obtidas em relao aos planos estabelecidos; Melhor controlar as operaes correntes e tomar decises necessrias; Avaliar o desempenho por rea e responsabilidade; Fornecer base para o planejamento futuro.
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Portanto, a condio primordial de um bom relatrio a clareza. Um bom relatrio indica claramente a situao passada e a tendncia futura do fenmeno observado. Uma informao clara e objetiva permite a compreenso, a qual conduz confiana e ao sucesso. Em um bom relatrio as informaes so classificadas em funo de usa relevncia ; as de pouca importncia so relegadas ao final ou eliminadas. Dever ser evitado um nmero exagerado de cifras e tabelas complicadas.
COMO E O QUE RELATAR ? O contedo do relatrio, bem como a maneira de apresent-lo varia em funo das circunstncias. Eis algumas sugestes prticas : Limpeza na apresentao - o relatrio um trabalho escrito semelhante a outros documentos. A sua apresentao exterior muito importante. O relatrio deve ser sucinto e objetivo. O bom relatrio , em geral, mais curto ; Entrega a tempo - um relatrio entregue com atraso significa dinheiro perdido ; retarda as decises ou as medidas corretivas necessrias; Estmulo ao - a finalidade do relatrio incentivar a ao. Para isso, a sua funo no se limita aos fatos passados, mas fornece sempre uma indicao para o futuro, que permite uma tomada de deciso pelo responsvel; Padro definido - as modificaes, se freqentes, afetam a comparao entre os dados e a compreenso daqueles que os recebem. IMPLANTAO DO SISTEMA DE RELATRIO Como falado anteriormente, o sistema de relatrios faz parte do sistema de controle da empresa. Assim sendo, no pode haver relatrio sem Ter havido um sistema de controle e de planejamento devidamente implantado e consolidado. Como ponto fundamental desse sistema, a implantao do sistema de relatrios tem os seguintes objetivos : Elaborar o planejamento anual, baseado nas estimativas das receitas ; Separar os custos e as despesas por centro de responsabilidade , o que possibilitar localizar as causas dos grandes desvios ; Estabelecer os nveis de responsabilidade individuais em funo de um padro de lucro ou de retorno sobre o investimento ; Idealizar um sistema de reviso e avaliao de relatrios para que haja o desenvolvimento do planejamento da empresa.
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TIPOS DE RELATRIOS Tendo cada empresa necessidades especficas, o sistema de relatrios dever ser elaborado de modo a atender tais necessidades. H praticamente uma infinidade de tipos de relatrios. Dentre eles, poder-se-ia destacar : Relatrios para supervisores - so os relatrios que dizem respeito da produtividade de um nmero reduzido de trabalhadores sob a responsabilidade de um supervisor. Tais relatrios evidenciam a atuao real em comparao com a planejada, bem como as causas de tais variaes. Isto auxilia os supervisores no controle das suas atividades presentes e no planejamento das futuras ; Relatrios para superintendentes - medida que se passa para escales superiores hierarquia da administrao, os relatrios devero ser menos detalhados. Os dados devem ser fornecidos diria ou semanalmente, a fim de que tenham noo da situao geral da empresa e possam tomar decises e tempo, quando for preciso ; Relatrio para gerente - estes relatrios devem ser dirios e comparados com os dados planejados no ms ou ano anterior ; Relatrios para vice-presidente e diretores - a cpula administrativa no se interessa pelos detalhes, visto que os resultados globais constituem a meta final da empresa.
Caracterstica da boa Informao dos relatrios contbil-gerenciais DEFINIES

CARACTERSTICAS
PRECISA
A informao precisa no tem erros. Em alguns casos, a informao imprecisa gerada pela entrada de dados incorretos no processo de transformao. Isto comumente chamado de entra lixo, sai lixo (ELSL).
COMPLETA
A informao completa contm todos os fatos importantes. Por exemplo, um relatrio de investimento que no inclui todos os custos importantes no est completo.
ECONMICA
A informao tambm deve ser de produo relativamente econmica. Os tomadores de decises devem sempre fazer um balano do valor da informao com o custo de sua produo.
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FLEXIVEL
A informao flexvel pode ser usada para diversas finalidades. Por exemplo, a informao de quanto se tem de estoque disponvel de uma determinada pea pode ser usada por representantes de vendas no fechamento de uma venda, por um gerente de produo para determinar se mais estoque necessrio, e por um diretor financeiro para determinar o valor total que a empresa tem investido em estoques.
CONFIVEL
A informao confivel pode ser dependente. Em muitos casos, a confiabilidade da informao depende da confiabilidade do mtodo de coleta dos dados. Quer dizer, a confiabilidade depende da fonte da informao.
RELEVANTE
A informao relevante importante para o tomador de decises. A informao de que os preos da madeira de construo devem cair, pode no ser relevante para o fabricante de chips de computador.
SIMPLES
A informao dever ser simples, no deve ser exageradamente complexa. A informao sofisticada e detalhada pode no ser necessria. Na verdade, informaes em excesso pode causar sobrecarga de informaes, quando um tomador de decises tem informaes demais e no consegue determinar o que realmente importante.
EM TEMPO
A informao em tempo certo enviada quando necessria. Saber as condies do tempo da semana passada no ajudar a decidir qual agasalho deve vestir hoje . Finalmente, a informao deve ser verificvel. Isto significa que pode-se chec-la para saber se est correta, talvez checando vrias fontes da mesma informao
VERIFICVEL
Fonte: Stair ( 1998, p.6)
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Conforme descrito por CRUZ (1998, p.39) ...necessrio usar tecnologia da informao como instrumento de suporte ao desenvolvimento do sistema de organizao, ou seja, a tecnologia usada deve estar alinhada com o plano estratgico e diretamente ligada ao dia- a- dia da organizao, como forma de garantir que cada atividade do sistema seja executada da melhor forma possvel. Para poder ajudar na tarefa da escolha da melhor tecnologia da informao, aquela que melhor se ajuste s necessidades da empresa..., necessrio aprender uma metodologia que possibilite planejar e executar um plano...e agir com correes, sendo: OPERAR Organizar as necessidades para que cada uma delas possa ser considerada dentro de um contextode importncia e prioridade Planejar cada uma das solues com base na anlise das necessidades. Executar os planos sem atropelos. Revisar periodicamente a execuo do plano para que as correes de rumo sejam tomadas imediatamente s necessidades. Agir sobre toda e qualquer ocorrncia. Jamais esperar que as solues aconteam por gerao espontnea. Realizar o plano original, atualizando-o com as correes que se fizerem necessrias.
Para implantao de um sistema de informaes na empresa, faz-se necessrio utilizar recursos tecnolgico, bem como o planejamentos e procedimentos que devero serem executados pelo sistema, com acompanhamento constante dos resultados, envolvimento e treinamento da equipe e aplicaes de aes corretivas quando necessrio.
SISTEMAS DE INFORMAES CONTBIL GERENCIAIS Para IUDCIBUS & MARION (2000, p.64) A informao contbil precisa ser compreensiva, isto , completa, e retratar todos os aspectos contbeis de determinada operao ou conjunto de eventos ou operaes. No se devem compensar crditos com dbitos, ou direitos e obrigaes. Todos os aspectos de uma operao que afeta o patrimnio precisa ser levado em conta. A forma de apresentao da informao contbil para o processo de gesto nas empresas dever ser apresentada de forma clara, simples e objetiva, abrangendo os aspectos operacionais, econmicos e financeiros da empresa. Conforme apresentado por ATKINSON et.al. (2000, p.763):as metas do sistema gerencial e de controle como as seguintes: a)Auxiliar a empresa a planejar para o futuro. b)Monitorar os eventos do ambiente externo e seus efeitos no projeto e funcionamento do Sistema de contabilidade gerencial e de controle.
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c)Medir e registrar os resultados das atividades que ocorrem dentro da empresa para assegurar que os tomadores de decises estejam bem informados. d)Avaliar o desempenho dos funcionrios e grupos da empresa. Como as pessoas esto envolvidas com cada uma dessas metas, o estudo dos mtodos e sistemas da contabilidade gerencial, devem estar conectados ao estudo do comportamento humano com envolvimento e a participao da equipe, na implantao e desenvolvimento do planejamento e objetivos do sistema de informao gerencial da empresa, oferecendo estimulo e ouvindo e considerando as opinies pode ser uma forma de incentivar a equipe ao envolvimento e concentrao de esforos para atingirem seus objetivos, proporcionando assim, melhor desempenho das atividades e melhorias do resultado geral da empresa. MAGALHES E LUNKES (2000, p.54) apresentam que: As caractersticas gerais das informaes, contidas ou geradas pelos sistemas contbeis, podem ser dados financeiros ou dados d desempenho, de maneira que cabe a gerncia, por meio de suas necessidades de planejamento e controle, expressar e analisar as condies de uso e torn-las compatveis aos diversos setores, para deciso. Conforme apresentado por PADOVEZE (1997, p.38): Os pressupostos bsicos dos aspectos principais e mais relevantes, que devem ser observados na elaborao de um Sistema de informao Contbil Gerencial, bem como as caractersticas e procedimentos para sua utilizao adequada so apresentadas conforme quadro abaixo
PRESSUPOSTOS BSICOS NA ELABORAO CONTBIL-GERENCIAIS PROCEDIMENTOS Necessidade de Informao
DO SISTEMA DE INFORMAES
CARACTERISTICAS a necessidade da informao alinhada ao absoluto respaldo ao contador e a seus sistema, o elemento vital para o sucesso de um sistema de informao contbil. Caso esses conceitos de utilidade e necessidade da informao contbil no estejam imediatamente presentes no ambiente da cpula administrativa da entidade, tarefa do contador fazer nascer e crescer essa mentalidade gerencial. Para isso, necessrio apenas o conhecimento profundo da Cincia Contbil e de seu papel informativo gerencial.
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Planejamento e Controle
O sistema de informao exige planejamento para produo dos relatrios, para atender plenamente aos usurios. necessrio saber o conhecimento contbil de todos os usurios, e construir relatrios com enfoques diferentes para os diferentes nveis de usurios. Dessa forma, ser possvel efetuar o controle posterior. S poder ser controlado aquilo que aceito e entendido. Alm disso, se o sistema de informaes gerenciaisnoforatualizado periodicamente, poder ficar numa situao de descrdito perante seus usurios.
Fonte: Adaptado de PADOVEZE(1997, p.38) Um processo de implantao de um sistema de contabilidade gerencial, dever ser planejado para estabelecer a relao dos dados necessrios, gerando assim, informaes que devero serem controladas para o atendimento da real necessidade do usurio, e quando necessrio, implantadas aes corretivas para melhor aproveitamento do sistema. MARTIM apud BEUREN, (1998, p.30) explica que: a informao contbil deve pois, necessariamente, ser significativa para os problemas decisrias do usurio (relevncia) e no custar mais para ser produzida do que o valor esperado de sua utilizao (economicamente). Por outro lado, como uma atividade decisria especfica determina as necessidades, a relevncia est em direta inter-relao (adaptao) com o contexto decisrio dessa deciso e com as atitudes e preferncias de quem assumir a deciso. A informao contbil na apresentao de relatrios precisos no processo de tomada de decises como medidores de rentabilidade e produtividade na empresa, dever tambm apresentar qual o valor do custo da informao com relao ao benefcio que ela est proporcionando na empresa, no devendo ter como resultado o custo maior que o benefcio da informao, pois dessa forma poder ser ilusria seu processo de auxilio na tomada de decises. Conforme apresentado por STAIR ( 1998, p.184-186) O sistema de informaes gerenciais assim como todos os sistemas de processamento de transaes tem atividades em comum, que necessita da coleta dados com entrada e, armazenamento, por um ou mais processos, geram informaes. Dentro dessa tica, toda a informao contbil deve cumprir os seguintes estgios conforme descritos quadro 7 : Para ATKINSON et. al. ( 2000, p.45) As informao gerencial contbil participa de vrias funes organizacionais diferentes, sendo controle operacional, custeio do produto e do cliente, controle administrativo e controle estratgico, conforme ilustrado no quadro 8:
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FUNES DAS INFORMAES CONTBIL GERENCIAL FUNES DA INFORMAO Controle Operacional CARACTERSTICAS Fornece informaes (feedback) sobre a eficincia e a qualidade das tarefas executadas Mensura os custos dos recursos para se produzir, vender e entregar um produto ou servio aos clientes. Fornece informaes sobre o desempenho de gerentes e de unidades operacionais. Fornece informaes sobre o desempenho financeiro e competitivo de longo prazo, condies de mercado, preferncias dos clientes e inovaes tecnolgicas.
Custeio do produto e do cliente
Controle Administrativo Controle Estratgico
FONTE : Atkinson et.al , (2000, p. 45) Dependendo do nvel da operao, as informaes gerenciais contbeis possuem uma demanda diferente, que so convertidos em produtos acabados e ou de servios, que so executados para os clientes sendo utilizadas em processo de gesto para sinais de divergncias entre o planejado e o realizado. As imediatas aes corretivas nos casos de divergncias, sero detectadas na anlise do desempenho obtido e reestruturadas de forma que contribuiro para a eficincia e no processo gesto dos negcios PEREZ JUNIOR et.al ( 1997, p.18) define que : o sistema de informaes gerenciais representa o banco de dados em que esto centralizadas todas as informaes da empresa. O sistema de informao gerencial baseiase no sistema contbil societrio, complementando pelo sistema de contabilidade gerencial, e responsvel pelo registro de todas as operaes da organizao e pela elaborao de relatrios que permitam a mensurao de resultados e forneam dados para a tomada de decises(...) O sistema de informaes gerenciais objetiva fornecer condies para que os resultados reais das operaes sejam apurados e comparados com aqueles orados. Isso possvel atravs da integrao entre padres e oramentos (que fornecem os resultados previstos dentro de determinado nvel de atividade) e contabilidade ( que fornece o resultado efetivamente realizado.
O sistema de informao contbil gerencial, dever ser apresentado no somente num contexto de informaes contbeis, mas sim, com a juno de informaes operacionais, do ambiente externo e outros fatores que sejam necessrios para a empresa na estruturao de medidas para tomadas de decises com informaes objetivas e completas.
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Para PADOVEZE,( 1997, p.41-42) O que caracteriza um sistema de informaes contbil integrado a navegabilidade dos dados. A partir do momento em que um dado coletado(...), este dever ser utilizado em todos os segmentos do sistema de informaes contbil (...). Diante disso, o dado navega por todos os segmentos do sistema de informao contbil(...). No haver necessidade de reclassificao para outros sistemas, assim, como de reintroduo do dado em algum sistema particular de outro setor ou departamento da empresa. A informao ser sempre fornecida pelo mesmo e nico sistema contbil de informao. Na medida em que os dados so coletados e integrados ao sistema de informaes gerenciais, estes so processados e transformados de forma que possam diversificar os relatrios apresentados para atender as necessidades dos usurios. No havendo assim a necessidade de reintroduzir os dados no sistema para processar outros relatrios. FREZATTI (2000, p.74) descreve que: Muito se fala sobre os benefcios proporcionados pela integrao entre os sistemas de informaes das organizaes. Sem dvida, comparativamente falando-se, os sistemas se tornam to mais teis quanto forem integrados. Essa percepo, embora bvia, tem conseqncias prticas em termos de qualidade de informaes e definies de erros. O fato de uma informao Ter uma nica entrada dentro do sistema, o compartilhamento de dados e mesmo o potencial e agilidade no processo da informao ser essencial qualidade para o seu gerenciamento.
Conforme afirma IUDCIBUS, (1998, p.283), Uma das premissas mais simples e freqentemente mais esquecidas pelo contador, mesmo de boa qualidade tcnica, que os relatrios contbeis, via de regra, no so feito para contadores, mas para gerentes dos mais variados nveis. Os nveis de gerncias podem ser identificados a partir de seu interesse em informaes de carter global e estratgico ou setorial analtico. Existem, por outro lado, categorias intermedirias que gostam de analisar relatrios amplos quanto rea abrangida e, ainda assim, detalhados. PADOVEZE (1997, p.40) descreve trs pontos fundamentais para que um sistema de informaes contbeis tenha validade perene dentro de uma entidade, conforme descrito no quadro abaixo:
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PONTOS FUNDAMENTAIS DO SISTEMA DE INFORMAO CONTBIL GERENCIAL FUNDAMENTOS DO SISTEMA DESCRIO As informaes devem serem coletadas, armazenadas e processadas de forma operacional. O fundamento da operacionalidade significa que todos os que trabalham com a informao contbil, devem saber e sentir que esto operando com dados reais, significativos, prticos e objetivos; conseguidos, armazenados e processados de forma prtica e objetiva. Com isso teremos uma utilizao gerencial, ou seja, prtica e objetiva.(relatrios prticos e objetivos)
OPERACIONALIDADE
INTEGRAO E NAVEGABILIDADE DOS DADOS
Sistema de informao integrado Quando todas as reas necessrias para o gerenciamento da informao contbil estejam abrangidas por um nico sistema de informao contbil. Todos devem utilizar-se de um mesmo e nico sistema de informao. O que caracteriza um sistema de contabilidade integrado a navegabilidade dos dados, a partir do momento que um dado coletado, ele dever ser utilizado em todos os Segmentos do sistema de informao contbil.
CUSTO DA INFORMAO
O sistema de informao contbil deve ser analisado na relao de custo x benefcio para a empresa, devendo o sistema de informaes contbeis gerenciais apresentar uma situao de custo abaixo dos benefcios que proporciona empresa.
Fonte adaptada de PADOVEZE (1997, p.40) Um sistema de informao contbil gerencial, para apresentar resultados eficazes, devera seguir padres estabelecidos com acompanhamento dos resultados obtidos pelos usurios, para o processo de gesto, bem como uma anlise do custo benefcio que est apresentando para empresa. O relatrio um trabalho escrito semelhante a outros documentos. A sua apresentao exterior muito importante, portanto dever ser sucinto e objetivo. O bom relatrio em geral, elaborado de acordo com as necessidades de informaes solicitadas pelos usurios.
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UTILIZAO DAS USURIOSINFORMAES CONTBEIS OBTIDAS Fonte: ROCCHI, (1989, p. 26)

Mdia Administrao Gerenciamento Contbil Setorial

Integrao da Contabilidade Gerencial para fins decisoriais

Esquema da integrao da contabilidade gerencial para fins decisoriais

Fonte: PARANHOS (1992, p.11).

ATUAO E TAREFA DO CONTROLLER

EXECUO Consiste em implementar o plano

Caractersticas dos aspectos do processo de controle

Fonte : Adaptado de CHIAVENATO (1999, p.653-654)

Caracterstica da boa Informao dos relatrios contbil-gerenciais DEFINIES

Fonte: Stair ( 1998, p.6)

PRESSUPOSTOS BSICOS NA ELABORAO CONTBIL-GERENCIAIS PROCEDIMENTOS Necessidade de Informao

Custeio do produto e do cliente

Controle Administrativo Controle Estratgico

INTEGRAO E NAVEGABILIDADE DOS DADOS

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