Introduccin A La Gerencia Las organizaciones impregnan cada aspecto de nuestras vidas.

Las organizaciones se parecen estar por todas partes. Nacemos en las organizaciones, educadas por organizaciones, y la mayora de nosotros pasan mucha de nuestras vidas que trabajan para las organizaciones... La mayora de nosotros morirn en una organizacin, y cuando el tiempo viene para el entierro, la organizacin ms grande de todos - el estado - debe conceder el permiso oficial (Amitai Etzioni).. Las organizaciones vienen en una variedad de tamaos y los tipos - corporaciones, escuelas, gobiernos, etctera, - y sirven funciones de una amplia gama. Relacionado con esto, todas las organizaciones intentan alcanzar sus metas comunes. Sera imposible a la imagen a la sociedad moderna sin esfuerzo organizado o sin la gente que supervisa y sincroniza ese esfuerzo. El propsito de esta tesis es promover la excelencia de todas las personas en organizaciones, pero especialmente a encargados. Las endechas introductorias de este captulo pusieron las dimensiones generales del trabajo del encargado. Introduce el papel y la funcin de encargados en la organizacin, identifica habilidades de gerencia indispensables, y examina el desarrollo histrico del conocimiento de la gerencia. Definir A La Gerencia El campo del The de la gerencia se ocupa de organizaciones. Nuestra sociedad no podra existir o mejorar su actual estado sin los encargados para dirigirlo las organizaciones. Hace treinta aos, Peter Drucker, una autoridad conocida de la gerencia, proclamada que la gerencia eficaz se converta en el recurso principal de naciones desarrolladas, y que era el recurso ms necesario de desarrollar comentarios de nations..Drucker's siga siendo vlido y todos los pases necesita a buenos encargados. Esta seccin ofrece una explicacin de los trminos y de los principios generales de la organizacin y de la gerencia.

cules Son Organizaciones? Hay muchas definiciones de la organizacin del trmino. En una definicin temprana Chester Bernard la etiquet "un sistema de actividades consciente coordinadas de dos o ms personas." El Hari Das dijo, eso "queuna organizacin es una entidad social abstracta." La entidad social es "un grupo estructurado de dos o ms personas reunidas para alcanzar ciertos objetivos". Segn Howard E. Aldrich, "una organizacin se puede conceptuar como coleccin de individuos estructurados deliberadamente dentro de lmites identificables para alcanzar metas predeterminadas."

Las organizaciones son entidades sociales Todas las organizaciones tienen una estructura Las organizaciones se disean para alcanzar metas especficas Las organizaciones tienen lmites identificables Las organizaciones existen en una base relativamente permanente

Todas las organizaciones formales utilizan conocimiento especfico (o tecnologa) para realizar actividades trabajar-relacionadas.

Estas caractersticas son visibles en la mayora de las organizaciones. En organizaciones generales, formales estn los medios por los cuales producimos y proveemos una variedad de mercancas y de servicios. En este texto, tambin utilizo los trminos "empresa," " corporacin," "firma," y "compaa," sinnimo, aunque reconozco que cada uno tiene una connotacin legal particular.

Metas De Organizacin Cada organizacin tiene varios tipos de metas las "quemetas de organizacin son estados deseados de los asuntos o de los resultados preferidos que las organizaciones procuran realizar y alcanzar" (Amitai Etzioni). La idea de metas de organizacin tiene una historia larga en la economa, en la cual la posicin clsica postula a un empresario o a grupo de la propiedad que alternadamente establezcan las metas de la firma. Alternativomente, estas metas pueden representar un concesus llegaron por todos los miembros de la organizacin. Un esquema til para describir metas de organizacin fue proporcionado por Charles Perrow. l ha identificado los tipos siguientes de metas de organizacin: .* Metas de los funcionarios. Estas metas son las metas formalmente indicadas de una organizacin descrita en su carta y los informes anuales y ellos son acentuados en declaraciones pblicas por los ejecutivos dominantes. .* Las metas operativas son los resultados que la organizacin intenta realmente lograr con sus polticas y actividades de funcionamiento. * Las metas de organizacin de las metas operacionales definen los objetivos del funcionamiento y los comportamientos deseados dentro de una organizacin. Sin embargo, una organizacin social tpica tiene hoy tenedor de apuestas-grupos mltiples de gente, y por lo tanto tiene metas mltiples, que, pueden estar en conflicto ocasionalmente mutuamente. El According a Perrow, las metas de organizacin mltiples se puede clasificar en cuatro categoras importantes: . .* Metas de la salida. Estas metas son el "producto final," por ejemplo productos de consumo, servicios, cuidado mdico, o la educacin. .* Metas del sistema. Las metas del sistema se relacionan con la organizacin s mismo, y consisten en las cosas tales como el crecimiento, estabilidad, beneficio, eficacia, cuota de mercado. .* Metas del producto. Las metas del producto consisten en las caractersticas de las mercancas o de los servicios, tales como calidad, labrar, unicidad, variedad, y precio.

* Las metas derivadas refieren a la manera las aplicaciones de una organizacin su energa e influencia de alcanzar otras metas sociales o polticas (tales como bienestar del empleado, servicios de comunidad, o punteras polticas). El Henrio Minztberg ha proporcionado una diversa clasificacin de metas: .* Metas del sistema. Hay cuatro metas del sistema: supervivencia, eficacia, control, y crecimiento. .* Metas formales. Las metas formales son utilizadas por los encargados para decir a cada uno lo que estn haciendo. .* Metas ideolgicas. Estas metas son lo que cree la gente dentro de la organizacin adentro. .* Metas personales compartidas. Estas metas son lo que viene junta la gente dentro de la organizacin lograr para su ventaja mutua. Para la mayora de las organizaciones, las metas estn cambiando constantemente y los miembros de las organizaciones deben responder apropiadamente, formulando nuevas metas as como decidir qu metas sern logradas, y en qu orden. Recursos De Organizacin La organizacin es donde los recursos vienen juntos. Las organizaciones utilizan diversos recursos para lograr metas. Los recursos principales usados por organizaciones se describen a menudo como siguen:(1) recursos humanos,(2) recursos financieros,(3) recursos de la comprobacin, y(4) recursos de la informacin. Los Managers son responsables de adquirir y de manejar los recursos para lograr metas. cul Es Gerencia? La gerencia del trmino del The puede ser y se utiliza a menudo de varias diversas maneras. Maria Parker Follett, gerencia descrita como "el arte de conseguir cosas hechas a travs de la gente." El punto de vista de Peter Drucker del From, encargados da la direccin a sus organizaciones, proporciona la direccin, y decide a cmo utilizar recursos de organizacin para lograr a la gerencia del trmino de goals..The en esta tesis refiere a la definicin de la gerencia descrita por Richard L. Daft: .la "gerencia es el logro de metas de organizacin de una manera eficaz y eficiente a travs del planeamiento, de la organizacin, de conducir, y de recursos de organizacin que controlan" Hay dos ideas importantes en esta definicin:(1) las cuatro funciones del planeamiento, organizando, conduciendo, y controlando y(2) el logro de las metas de la organizacin de una manera eficaz y eficiente. cul Es Gerencia? La gerencia del trmino del The puede ser y se utiliza a menudo de varias diversas maneras. Maria Parker Follett, gerencia descrita como "el arte de conseguir cosas hechas a travs de la gente." El punto de vista de Peter Drucker del From, encargados da la direccin a sus organizaciones, proporciona la direccin, y decide a cmo utilizar

recursos de organizacin para lograr a la gerencia del trmino de goals..The en esta tesis refiere a la definicin de la gerencia descrita por Richard L. Daft: .la "gerencia es el logro de metas de organizacin de una manera eficaz y eficiente a travs del planeamiento, de la organizacin, de conducir, y de recursos de organizacin que controlan" Hay dos ideas importantes en esta definicin:(1) las cuatro funciones del planeamiento, organizando, conduciendo, y controlando y(2) el logro de las metas de la organizacin de una manera eficaz y eficiente. El Proceso De La Gerencia: Funciones De La Gerencia El encargado acertado debe realizar activamente funciones directivas bsicas. Una de las clasificaciones ms tempranas de funciones directivas fue hecho por Fayol, que sugiri que el planear, la organizacin, el coordinar, el ordenar, y el controlar fueran las funciones primarias. El Some otros los tericos identifica funciones adicionales de la gerencia, tales como proveer de personal, comunicado, o toma de decisin. El But ahora generalmente, all es acuerdo que son las funciones directivas bsicas: planeando, organizando, conduciendo, y controlando. Las funciones adicionales del The (toma e.g., comunicado, o de decisin) sern discutidas como subconjuntos de las cuatro funciones primarias. El Proceso De La Gerencia: Funciones De La Gerencia El encargado acertado debe realizar activamente funciones directivas bsicas. Una de las clasificaciones ms tempranas de funciones directivas fue hecho por Fayol, que sugiri que el planear, la organizacin, el coordinar, el ordenar, y el controlar fueran las funciones primarias. El Some otros los tericos identifica funciones adicionales de la gerencia, tales como proveer de personal, comunicado, o toma de decisin. El But ahora generalmente, all es acuerdo que son las funciones directivas bsicas: planeando, organizando, conduciendo, y controlando. Las funciones adicionales del The (toma e.g., comunicado, o de decisin) sern discutidas como subconjuntos de las cuatro funciones primarias. Planeamiento El planeamiento se considera ser la funcin central de la gerencia porque fija el patrn para que las otras actividades sigan los "mediosdel planeamiento que definen las metas para el funcionamiento de organizacin futuro y el decidir sobre las tareas y uso de los recursos necesitados para lograrlos" (Richard Daft). El planeamiento abarca cuatro elementos:

Fuerzas ambientales de evaluacin y recursos de organizacin Establecer un sistema de metas de organizacin Estrategias y planes que se convierten para alcanzar las metas indicadas Formular un procedimiento de toma de decisin

Estos elementos se refieren a xito de organizacin en el futuro cercano as como xito en el futuro ms distante. Planeando al futuro, el encargado desarrolla una estrategia para conseguir all. Este proceso se refiere como planeamiento estratgico. Los captulos 2 y 3 tratan el asunto de la estrategia de la gerencia y del planeamiento estratgico.

Planeamiento El planeamiento se considera ser la funcin central de la gerencia porque fija el patrn para que las otras actividades sigan los "mediosdel planeamiento que definen las metas para el funcionamiento de organizacin futuro y el decidir sobre las tareas y uso de los recursos necesitados para lograrlos" (Richard Daft). El planeamiento abarca cuatro elementos:

Fuerzas ambientales de evaluacin y recursos de organizacin Establecer un sistema de metas de organizacin Estrategias y planes que se convierten para alcanzar las metas indicadas Formular un procedimiento de toma de decisin

Estos elementos se refieren a xito de organizacin en el futuro cercano as como xito en el futuro ms distante. Planeando al futuro, el encargado desarrolla una estrategia para conseguir all. Este proceso se refiere como planeamiento estratgico. Los captulos 2 y 3 tratan el asunto de la estrategia de la gerencia y del planeamiento estratgico. Organizacin La organizacin es la funcin directiva de cerciorarse de all est disponible los recursos para realizar un plan "que organiza implica la asignacin de tareas, agrupar de tareas en departamentos, y la asignacin de recursos a los departamentos" (Richard Daft).Managers debe reunir individuos y tareas de hacer el uso eficaz de la gente y de recursos. Tres elementos son esenciales para la organizacin:

La determinacin del mtodo de agrupar estas actividades y recursos es el proceso de organizacin. El Conducir El conducir es otra de la funcin bsica dentro de la gerencia que el proceso "que conduce es el uso de la influencia de motivar a empleados para alcanzar metas de organizacin" (Richard Daft)..Managers debe poder hacer que los empleados desean participar en la realizacin de las metas de una organizacin. Tres componentes hacen para arriba la funcin principal:

Empleados de motivacin Influenciar a empleados Formacin de grupos eficaces.

El proceso principal ayuda al movimiento de la organizacin hacia el logro de meta. El Controlar La fase final del proceso de la gerencia est controlando los "mediosque controlan que supervisan las actividades de los empleados, determinndose si la organizacin est en

blanco hacia sus metas, y haciendo la correccin como necesario (Richard Daft ). El controlar se asegura de que, con conducir eficaz, qu se ha planeado y se ha organizado para ocurrir tiene en el hecho ocurrido. Tres componentes bsicos constituyen la funcin de control:

Elementos de un sistema de control Funcionamiento de evaluacin y de recompensa del empleado Recursos financieros, informativos, y fsicos el controlar.

El controlar es proceso en curso. Una funcin de control afectiva se determina si la organizacin est en blanco hacia sus metas y hace correcciones como necesarias. Estas todas las funciones directivas son necesarias y son relacionadas y correlacionadas el uno al otro. El Alcance De La Gerencia El Management se necesita en todos los tipos de actividades organizadas. Por otra parte, los principios de gerencia son aplicables a todos los tipos de organizaciones, incluyendo las organizaciones beneficiar-que buscan (firmas industriales, bancos, compaas de seguros, pequea empresa, los etc.) y no-para-beneficie las organizaciones (organizaciones gubernamentales, organizaciones de los educations de las organizaciones del cuidado mdico, iglesias, etc.). Cualquier grupo de dos o ms funcionamientos de la gente para alcanzar una meta y recursos el tener en su disposicin se contrata a la gerencia. Obviamente, el trabajo de un encargado es algo diferente en diversos tipos de organizaciones, existe en ambientes nicos, y utiliza diversa tecnologa. Sin embargo, todas las organizaciones necesitan las actividades bsicas comunes: planeando, organizando, conduciendo, y controlando. La gerencia es tambin universal en que utiliza un cuerpo sistemtico del conocimiento incluyendo la economa, la sociologa, y leyes. Este conocimiento se puede aplicar a todas las organizaciones, si el negocio, o el gobierno, o religioso, y l es aplicables en todos los niveles de la gerencia en las mismas organizaciones. Funcionamiento De Organizacin El funcionamiento es un concepto global representa los resultados de actividades humanas. El funcionamiento de organizacin es "la manera de la cual una organizacin intenta ser eficaz" (Ricky W. Griffin). Un funcionamiento de las organizaciones se puede medir de muchas diversas maneras. Las maneras ms comunes estn en trminos de la eficacia o la eficacia "funcionamiento... es el logro de metas de organizacin usando recursos en una manera eficiente y eficaz" (Richard Daft). La eficacia y la eficacia se ve como subcomponets del funcionamiento. Los As Peter Drucker han indicado, la eficacia significa "hacer cosas a la derecha," y la eficacia significa que "haciendo el".Thederechode las cosas las definiciones ms completas son sa: la "eficacia de organizacin refiere a la cantidad de recursos usados para alcanzar una meta de organizacin", y la "eficacia de organizacin es el grado a el cual la organizacin alcanza un objetivo indicado" (Richard Daft). Ms recursos perdidos durante el proceso de produccin, ms ineficaz el encargado. Si las organizaciones estn utilizando sus recursos para lograr sus metas, los encargados son eficaces. Finalmente, la "productividad es el nivel de la salida de mercancas y los servicios alcanzados por los recursos de una eficacia, de una eficacia, de un funcionamiento,y de una

productividad son toda de la organizacin" (Ricky W. Griffin) conceptos importantes para los encargados y las organizaciones. Los encargados deben ser eficaces y eficientes. Particularmente, la eficacia es el secreto del xito para cualquier organizacin. Para los encargados "las preguntas pertinentes no son cmo a haga las cosas a la derecha, pero cmo encontrar las cosas derechas para hacer y, para concentrar recursos y esfuerzos en ellas" (Ricky W. Griffin). Un marco para el funcionamiento. Andrew D. Szilagyi desarroll un marco para el funcionamiento para que los encargados lo consideren cuidadosamente que procuraba alcanzar metas de organizacin: El funcionamiento no es solo estndar, sino consiste en criterios mltiples. El nivel del anlisis del funcionamiento se extiende del empleado individual al usuario de los productos y de los servicios de la organizacin, y encendido a la sociedad en general. El foco del funcionamiento puede referirse a mantenimiento, a la mejora, y a metas de desarrollo. El marco de tiempo para el funcionamiento, corto plazo al largo plazo, debe ser establecido. Cmo el funcionamiento ser medido, el extenderse de quantitative/objective a qualitative/subjective mide, debe ser considerado. Ricky W. Griffin propuso un modelo ms detallado que relacion funcionamiento, eficacia y productividad. Esta lata del marco ayuda a encargados a supervisar todas sus actividades y a realizar con xito la funcin de control en el nivel de organizacin. Tipos De Encargados Las funciones directivas del The se deben realizar por cualquier persona que maneje cualquier tipo de actividad organizada. Con la comprensin bsica de la gerencia, definir al encargado del trmino se convierte en simple relativo. Segn Ricky W. Griffin la definicin del encargado est como sigue: " un encargado es alguien que actividades primarias son una parte del proceso de la gerencia. En detalle, el encargado del a. es alguien que planea, organiza, los plomos, y los controles humanos, financiero, fsicos, y recursos de la informacin." El xito del The o la falta de una organizacin depende pesadamente de la capacidad de sus encargados de realizar estas tareas con eficacia. Los encargados pueden ser clasificados de dos maneras: por su nivel dentro de la organizacin y por el alcance de sus responsabilidades. Niveles De La Gerencia La mayora de la gente piensa en tres niveles bsicos de gerencia:tapa,centro, y encargados first-line. Los encargados superiores son responsables de la direccin y de las operaciones totales de una organizacin. Particularmente, son responsable de fijar metas de organizacin, definiendo las estrategias para alcanzarlas, supervisar y poner el ambiente en ejecucio'n externo, las decisiones que afectan la organizacin entera. Tienen ttulos tales como el cuadro superior (CEO), el presidente, el presidente, el presidente de la divisin, y el vice presidente ejecutivo. Los encargados en estas posiciones son responsables de obrar recprocamente con los representantes del ambiente externo (e.g.,

clientes importantes, instituciones financieras, y figuras gubernamentales) y de establecer objetivos, polticas, y estrategias. Los encargados medios son responsables de unidades de negocio y de departamentos importantes. Los ejemplos de encargados medios son jefe de servicio, cabeza de la divisin, y director del laboratorio de investigacin. Las responsabilidades de encargados medios incluyen traducir las rdenes ejecutivas en la operacin, poner planes en ejecucio'n, y directamente la supervisin de encargados de nivel inferior. Los encargados medios tienen tpicamente dos o ms niveles de gerencia debajo de ellos. Reciben estrategias y polticas totales de encargados superiores y del traducir ellos en objetivo y los programas especficos para los encargados first-line. Los encargados first-line son directamente responsables de la produccin de mercancas y de servicios. Particularmente, son responsable de dirigir a empleados nonsupervisory. Llaman los encargados first-line vario el administrador de oficinas, jefe de la seccin, lnea encargado, supervisor. Niveles De La Gerencia La mayora de la gente piensa en tres niveles bsicos de gerencia:tapa,centro, y encargados first-line. Los encargados superiores son responsables de la direccin y de las operaciones totales de una organizacin. Particularmente, son responsable de fijar metas de organizacin, definiendo las estrategias para alcanzarlas, supervisar y poner el ambiente en ejecucio'n externo, las decisiones que afectan la organizacin entera. Tienen ttulos tales como el cuadro superior (CEO), el presidente, el presidente, el presidente de la divisin, y el vice presidente ejecutivo. Los encargados en estas posiciones son responsables de obrar recprocamente con los representantes del ambiente externo (e.g., clientes importantes, instituciones financieras, y figuras gubernamentales) y de establecer objetivos, polticas, y estrategias. Los encargados medios son responsables de unidades de negocio y de departamentos importantes. Los ejemplos de encargados medios son jefe de servicio, cabeza de la divisin, y director del laboratorio de investigacin. Las responsabilidades de encargados medios incluyen traducir las rdenes ejecutivas en la operacin, poner planes en ejecucio'n, y directamente la supervisin de encargados de nivel inferior. Los encargados medios tienen tpicamente dos o ms niveles de gerencia debajo de ellos. Reciben estrategias y polticas totales de encargados superiores y del traducir ellos en objetivo y los programas especficos para los encargados first-line. Los encargados first-line son directamente responsables de la produccin de mercancas y de servicios. Particularmente, son responsable de dirigir a empleados nonsupervisory. Llaman los encargados first-line vario el administrador de oficinas, jefe de la seccin, lnea encargado, supervisor. Responsabilidades Las organizaciones grandes del In, encargados tambin son distinguidas por el alcance de actividades el manejo. Los encargados funcionalesson responsables de los departamentos que realizan solas tareas funcionales. Supervisan a empleados con habilidades especializadas en una sola rea de la operacin, tal como contabilidad, del

personal, nmina de pago, finanzas, comercializacin, anunciando, y fabricando.Los directores generales son responsables de la operacin total de una unidad ms compleja, tal como una compaa o una divisin. Los encargados de proyecto tambin tienen responsabilidad de la gerencia general, porque coordinan a empleados a travs de varios departamentos para lograr un proyecto especfico. Papeles Directivos Las observaciones y la investigacin de Mintzberg indican que las actividades diversas del encargado se pueden organizar en diez roles..For al punto de partida importante, las diez reglas se conceden con autoridad formal sobre una unidad de organizacin. De autoridad formal viene el estado, que conduce a las varias relaciones interpersonales, y de stos viene acceso a la informacin, que, alternadamente, permite al encargado hacer decisiones y estrategias. Los diez papeles se dividen en tres categoras: interpersonal,informativo, y decisional. Papeles Directivos Las observaciones y la investigacin de Mintzberg indican que las actividades diversas del encargado se pueden organizar en diez roles..For al punto de partida importante, las diez reglas se conceden con autoridad formal sobre una unidad de organizacin. De autoridad formal viene el estado, que conduce a las varias relaciones interpersonales, y de stos viene acceso a la informacin, que, alternadamente, permite al encargado hacer decisiones y estrategias. Los diez papeles se dividen en tres categoras: interpersonal,informativo, y decisional. Papeles Interpersonales El Three de los papeles de los encargados implica relaciones interpersonales bsicas: . .* El papel del figurehead. Cada encargado debe realizar algunos deberes de una naturaleza ceremonial (e.g., el presidente saluda a dignatarios que viajan, el encargado de ventas toma a cliente importante para almorzar). Estas actividades son importantes para el funcionamiento liso de una organizacin. .* El papel del lder. Este papel implica la direccin directamente (e.g., el encargado es responsable para emplear un entrenamiento su propio personal). El papel del lder abarca relaciones con los subordinados. incluyendo la motivacin, la comunicacin, y la influencia. .* El papel del enlace, en dentro de el cual el encargado hace contactos y fuera de la organizacin con una amplia gama de la gente: subordinados, clientes. socios, gobierno, funcionarios de la organizacin comercial, etctera. Papeles Interpersonales El Three de los papeles de los encargados implica relaciones interpersonales bsicas: . .* El papel del figurehead. Cada encargado debe realizar algunos deberes de una naturaleza ceremonial (e.g., el presidente saluda a dignatarios que viajan, el encargado

de ventas toma a cliente importante para almorzar). Estas actividades son importantes para el funcionamiento liso de una organizacin. .* El papel del lder. Este papel implica la direccin directamente (e.g., el encargado es responsable para emplear un entrenamiento su propio personal). El papel del lder abarca relaciones con los subordinados. incluyendo la motivacin, la comunicacin, y la influencia. .* El papel del enlace, en dentro de el cual el encargado hace contactos y fuera de la organizacin con una amplia gama de la gente: subordinados, clientes. socios, gobierno, funcionarios de la organizacin comercial, etctera. Papeles Informativos El proceso del The de la informacin es una parte dominante del trabajo del encargado. Tres papeles describen los aspectos informativos del trabajo directivo: .* El papel del monitor. Este papel implica el buscar de la informacin actual de muchas fuentes. Por ejemplo, el encargado explora perpetuo su ambiente para la informacin, interroga a contactos del enlace y a subordinados y recibe la informacin no solicitada. . * El papel del diseminador en su papel del diseminador, encargados pasa la informacin a otra, tanto en el interior como en el exterior la organizacin. .* El papel del portavoz. En su papel del portavoz, los encargados envan algo de su informacin a la gente fuera de la organizacin sobre polticas, necesidades, acciones, o planes de la compaa. Papeles Decisional El encargado del The desempea el papel principal en el sistema de la toma de decisin de su unidad. Cuatro papeles describen los aspectos decisional del trabajo directivo: .* El papel del empresario. En su papel del empresario. bsqueda de los encargados para la mejora su unidad para adoptarla a las condiciones que cambian en el ambiente. .* El papel del tratante del disturbio. Este papel implica el responder a los disturbios de alta presin. Por ejemplo, el encargado debe resolver conflictos entre subordinados o entre el departamento del encargado y otros departamentos. .* El papel del allocator del recurso. En su papel del allocator del recurso, los encargados toman decisiones sobre cmo asignar la gente, el presupuesto, el equipo, la hora y otros recursos de lograr resultados deseados. .* El papel del negociador. Las negociaciones son deberes del trabajo del encargado. Estas actividades implican negociaciones formales y estipular para lograr los resultados para la responsabilidad de la unidad del encargado. Estos diez papeles no son fcilmente separados: "ningn papel no se puede sacar del marco y el trabajo se deje intacto". Sin embargo, esta descripcin del trabajo directivo debe ser importante para los encargados: "... la eficacia de los encargados es influenciada perceptiblemente por su penetracin en su propio trabajo" (L. Gulick

Habilidades De Gerencia Sin importar la clase de metas deben satisfacer o su nivel de la autoridad, encargados necesita poseer habilidades conceptuales, humanas, tcnicas, de diagnstico, y polticas. Las primeras tres habilidades se han aceptado de largo como importante para la gerencia, los dos pasados han recibido una atencin ms reciente. Segn un artculo clsico de Roberto L. Katz, el xito directivo depende sobre todo de rasgos del funcionamiento ms bien que de la personalidad. l indica que tres tipos de habilidades son importantes para el funcionamiento de gerencia acertado: .* Habilidades conceptuales. La habilidad conceptual es la capacidad cognoscitiva de considerar la organizacin en su totalidad y la relacin entre sus piezas. Los encargados necesitan la capacidad mental de entender cmo las varias funciones de la organizacin complementan uno otro, cmo la organizacin se relaciona con su ambiente, y cmo los cambios en una porcin de la organizacin afectan el resto de la organizacin. .* Habilidades humanas. El encargado necesita habilidades humanas: la capacidad de comunicarse con, entiende, y motiva a individuos y a grupos. .* Habilidades tcnicas. Las habilidades tcnicas son habilidades necesarias para lograr las actividades especializadas (e.g., el dirigir, computadora que programa, y contabilidad). La habilidad de diagnstico es de griffin de Ricky, y la habilidad poltica es de Pavett y de Lau : .* Habilidades de diagnstico. Las habilidades de diagnstico incluyen la capacidad de determinarse, por anlisis y la examinacin, la naturaleza de una condicin particular. Un encargado puede diagnosticar un problema en la organizacin estudiando sus sntomas. Estas habilidades son tambin tiles en situaciones favorables. .* Habilidades polticas. La habilidad poltica es la capacidad de adquirir la energa necesaria para alcanzar objetivos y para evitar que otros tomen energa. La habilidad poltica se puede utilizar para el bueno de la organizacin y para el inters propio. El grado a el cual los encargados necesitan diversas clases de habilidades se mueve desde una gerencia ms baja a la gerencia superior. La mayora de los encargados bajos utilizan habilidades tcnicas extensivamente. En niveles ms altos las habilidades tcnicas llegan a ser menos importantes mientras que la necesidad de habilidades conceptuales crece. Sin embargo, las habilidades humanas son muy importantes para todos los encargados. Manejo: ciencia O Arte? La mejor respuesta a la cuestin de si la gerencia es un arte o una ciencia es que es ambas. El Managing, como el resto de las prcticas (e.g., composicin, medicina, o an tenis de la msica) es un arte. Para manejar con eficacia, la gente debe tener no solamente las capacidades necesarias de conducir pero tambin un sistema de habilidades crticas adquiridas con tiempo, experiencia, y prctica. Si definimos arte como aptitud personal o habilidad, despus la gerencia tiene ciertos componentes artsticos.

Por otra parte, el conocimiento organizado subyacente la prctica se puede referir como science..To se realiza en los altos niveles en una variedad de situaciones, encargados debe poder dibujar en las ciencias - particularmente economa, sociologa, matemticas, ciencia poltica, psicologa, y ciencia poltica - para la ayuda y la direccin. Las tareas de encargados modernos requieren el uso de tcnicas, de prcticas, y de habilidades. En esta exclusiva de la ciencia y del arte del contexto no mutuamente pero complementario. Escuela Del Pensamiento De La Gerencia El conocimiento y el entender de progresos histricos importantes son tambin importantes para los encargados contemporneos. La historia de las teoras de gerencia, de los encargados de las ayudas organizando la informacin y proporcionando un marco sistemtico para la accin. El concepto de la gerencia no es nuevo; su se ha practicado para los millares de aos, aunque los trminos tales como principios de gerencia o la teora de gerencia no pudieron haber sido utilizados. El The Sumerians, los babilnico, o el Romans ha proporcionado ilustraciones numerosas de la gerencia eficaz. Los trminos del In de la longevidad, "la organizacin formal ms eficaz de la historia de la civilizacin occidental han sido la iglesia catlica" (Harold Koontz y Cyril O'Donnell). Sin embargo, gerencia ganada en importancia, como la humanidad progres y se movi en la era de la revolucin industrial. El concepto de hoy de la gerencia es el producto de un proceso evolutivo largo y complicado. Esencialmente, cuatro fuerzas importantes afectan a gerencia son econmicas, sociales, poli'tico-legales, y tecnolgicas. Sobre ao, desacuerdo en exactamente cuntos existen diversos acercamientos a la gerencia y qu cada acercamiento exige ha sido comn. Una cierta cuenta nicamente tres acercamientos, otros tantos como la orden de seven..In para presentar la esencia de los movimientos de la gerencia, yo ha elegido discutir tres escuelas; de acuerdo con el acercamiento de Donnelly, de Gibson, y de Ivancevich. El They ofreci a estos tres acercamientos establecidos a la gerencia el pensamiento: el acercamiento clsico, el acercamiento del comportamiento, y el acercamiento de la gerencia. Cada uno complementa y apoya el otros. Aunque no est reconocido mientras que una escuela separada, la contingencia y el acercamiento de sistemas tambin se discuten en esta seccin, que procuran integrar las tres escuelas. La Escuela Clsica El acercamiento clsico del The en la gerencia emergi durante el diecinueveavo y temprano los vigsimos siglos y a un cierto grado son aceptados y practicados por muchos encargados incluso hoy. La escuela clsica incluye realmente dos diversas reas: anlisis de nivel inferior de la gerencia (gerencia cientfica); y anlisis comprensivo de la gerencia (teora administrativa). Gerencia Cientfica La escuela de la ciencia de gerencia del The provee de encargados una base cientfica para solucionar problemas y tomar decisiones. Este acercamiento se present fuera de

una necesidad de mejorar productividad de fabricacin con un uso ms eficiente de recursos fsicos y humanos. Creci del trabajo pionero de cinco personas: Frederick W. Taylor, carta franca y Lillian Gilbreth, Henrio Gantt, y Harrington Emerson. Frederick W. Taylor (1856-1915) .El sastre de Frederick Winslow, se conoce como "el padre de la gerencia cientfica." l insisti que la gerencia s mismo tendra que cambiar y, adems, el sastre sugiri que las decisiones basadas en reglas del pulgar estn substituidas por los procedimientos exactos desarrollados despus de que el estudio cuidadoso de la esencia individual de situations..The de la gerencia cientfica del sastre se pueda resumir en los principios siguientes:

Desarrolle una ciencia para cada elemento del trabajo de un trabajador de substituir reglas del pulgar. La especializacin del trabajo debe ser una parte de cada trabajo. Asegure la seleccin, el entrenamiento, y el desarrollo apropiados de trabajadores. El planear y el programar del trabajo son esenciales. Los estndares con respecto a mtodos y a hora para cada tarea deben ser establecidos. Los incentivos de salario deben ser una parte integral de cada trabajo.

Los principios del These cuatro se convirtieron en las pautas bsicas para manejar el trabajo de individuos. El acercamiento del sastre tena un impacto significativo en sociedad americana; condujo a los aumentos en productividad. Sus ideas tambin estimularon otras para continuar la formulacin del pensamiento de la gerencia. Gilbreth Franco (1868- 1924), Lillian Gilbreth (1878-1972) La carta franca y Lillian Gilbreth eran un equipo de la marido-esposa si los ingenieros industriales. Produjeron contribuciones significativas en estudio del movimiento y la simplificacin del trabajo. With El uso de las cmaras de cine, el Gilbreth encontrado los movimientos ms eficientes y ms econmicos para cada tarea, as reduciendo y aumentando la produccin. Trabajando individualmente y junta, la carta franca y Lillian Gilbreth desarrollaron tcnicas y las estrategias numerosas para eliminar la ineficacia. Henrio L. Gantt (1861-1919) Las contribuciones hacia programar y control del trabajo fueron hechas por Harry L. Gannt. El He intent mejorar sistemas u organizaciones a travs de programar de la tarea y de la innovacin de la recompensa. Esencialmente, la contribucin ms famosa de Gantt era la carta de Gannt, un sistema del control y el programar nosotros todava utiliza hoy. Harrington Emerson (1853-1931) Los principios de la eficacia fueron desarrollados ms a fondo porHarrington Emerson. El He era tambin abogado fuerte de hacer una distincin terminante entre la lnea y los papeles del personal en organizaciones. Por otra parte, Emerson impuls en el uso de declaraciones de metas y de objetivos para la organizacin total. Gerencia Cientfica

La escuela de la ciencia de gerencia del The provee de encargados una base cientfica para solucionar problemas y tomar decisiones. Este acercamiento se present fuera de una necesidad de mejorar productividad de fabricacin con un uso ms eficiente de recursos fsicos y humanos. Creci del trabajo pionero de cinco personas: Frederick W. Taylor, carta franca y Lillian Gilbreth, Henrio Gantt, y Harrington Emerson. Frederick W. Taylor (1856-1915) .El sastre de Frederick Winslow, se conoce como "el padre de la gerencia cientfica." l insisti que la gerencia s mismo tendra que cambiar y, adems, el sastre sugiri que las decisiones basadas en reglas del pulgar estn substituidas por los procedimientos exactos desarrollados despus de que el estudio cuidadoso de la esencia individual de situations..The de la gerencia cientfica del sastre se pueda resumir en los principios siguientes:

Desarrolle una ciencia para cada elemento del trabajo de un trabajador de substituir reglas del pulgar. La especializacin del trabajo debe ser una parte de cada trabajo. Asegure la seleccin, el entrenamiento, y el desarrollo apropiados de trabajadores. El planear y el programar del trabajo son esenciales. Los estndares con respecto a mtodos y a hora para cada tarea deben ser establecidos. Los incentivos de salario deben ser una parte integral de cada trabajo.

Los principios del These cuatro se convirtieron en las pautas bsicas para manejar el trabajo de individuos. El acercamiento del sastre tena un impacto significativo en sociedad americana; condujo a los aumentos en productividad. Sus ideas tambin estimularon otras para continuar la formulacin del pensamiento de la gerencia. Gilbreth Franco (1868- 1924), Lillian Gilbreth (1878-1972) La carta franca y Lillian Gilbreth eran un equipo de la marido-esposa si los ingenieros industriales. Produjeron contribuciones significativas en estudio del movimiento y la simplificacin del trabajo. With El uso de las cmaras de cine, el Gilbreth encontrado los movimientos ms eficientes y ms econmicos para cada tarea, as reduciendo y aumentando la produccin. Trabajando individualmente y junta, la carta franca y Lillian Gilbreth desarrollaron tcnicas y las estrategias numerosas para eliminar la ineficacia. Henrio L. Gantt (1861-1919) Las contribuciones hacia programar y control del trabajo fueron hechas por Harry L. Gannt. El He intent mejorar sistemas u organizaciones a travs de programar de la tarea y de la innovacin de la recompensa. Esencialmente, la contribucin ms famosa de Gantt era la carta de Gannt, un sistema del control y el programar nosotros todava utiliza hoy. Harrington Emerson (1853-1931) Los principios de la eficacia fueron desarrollados ms a fondo porHarrington Emerson. El He era tambin abogado fuerte de hacer una distincin terminante entre la lnea y los papeles del personal en organizaciones. Por otra parte, Emerson impuls en el uso de declaraciones de metas y de objetivos para la organizacin total.

Teora Administrativa Mientras que la gerencia cientfica se centr en la productividad del trabajador individual, la teora administrativa se centr en la organizacin total. Entre bien-saber los contribuidores a esta teora eran Lyndall Urwick, Chester Barnard, marrn de Alvin, Henrio Dennison, Oliver Sheldon y mximo Weber. Sin embargo, el ms notable de todos los contribuidores era Henrio Fayol. Su libro, gerencia general e industrial, tena un impacto importante en el campo que emerga de la gerencia. l discuti 14 principios generales de la gerencia. Estos principios siguen en la orden desarrollada por Fayol: .1. Divisin del trabajo. Especializacin de los resultados del trabajo en productividad creciente. El trabajo directivo y tcnico es favorable a la especializacin. .2. Autoridad. La autoridad fue definida por Fayol como el "derecho para dar rdenes y la energa de exigir obediencia". Es necesaria realizar responsabilidades directivas. 3. Disciplina. Los empleados deben respetar las reglas que gobiernan la organizacin. 4. Unidad del comando. Los empleados deben recibir rdenes de solamente un superior. 5. Unidad de la direccin. Cada grupo de actividades en una organizacin se debe agrupar juntas bajo una cabeza y un plan. 6. La subordinacin de intereses individuales para el inters generallos intereses de una persona no se debe poner antes de los intereses de la organizacin en su totalidad. 7. Remuneracin. La remuneracin se debe basar en tentativa sistemtica de recompensar buen funcionamiento. 8. Centralizacin. El grado a el cual la centralizacin o la descentralizacin debe ser adoptada depende de la organizacin especfica, pero de encargados debe conservar responsabilidad final de hacer las tareas con xito. 9. Cadena escalar. Una cadena de la autoridad debe extender de la tapa al fondo de la organizacin. Esta cadena pone el principio del unidad-de-comando en ejecucio'n y permite el flujo ordenado de la informacin. 10. Orden. Los recursos humanos y materiales deben estar en el lugar derecho en el tiempo derecho. 11. Equidad. Los empleados deben ser tratados como igualmente como sea posible. 12. Estabilidad del personal. Las firmas acertadas tenan generalmente un grupo estable de empleados. 13. Iniciativa. Los empleados deben tener la libertad para tomar iniciativa. 14. Esprit de corps. Los encargados deben animar un sentido de la unidad del esfuerzo con la armona de intereses. Chester I. Barnard (1886-1961) .Las contribuciones significativas hechas Barnard de Chester a la gerencia en su libro, las funciones del ejecutivo..One de sus contribuciones eran el concepto de la organizacin informal. Otra contribucin significativa era la teora de la aceptacin

de la autoridad, que indica que la gente tiene voluntad libre y puede elegir si seguir pedidos de la gerencia. Se acepta una orden si el subordinado la entiende, puede conformarse con ella, y visin la como apropiado dado las metas de la organizacin. Weber Mximo (1864-1920) .Weber mximo, terico alemn, credo que una organizacin basada en autoridad racional sera ms eficiente y adaptable cambiar porque la continuidad se relaciona con la estructura formal. l previo las organizaciones que seran manejadas sobre una base impersonal, racional. Esta forma de organizacin fue llamada una burocracia. El Some de elementos de la burocracia es: .

El trabajo se divide con definiciones claras de la autoridad y de la responsabilidad. Las posiciones se organizan en una jerarqua de la autoridad. Seleccionan y se promueven a todos los empleados basado en calificaciones tcnicas. Los actos y las decisiones administrativos se registran en la escritura. La gerencia est a parte de la propiedad de la organizacin. Los encargados estn conforme a las reglas y a los procedimientos que asegurarn comportamiento confiable, fiable.

El trabajo de Weber sobre la burocracia puso la fundacin para la teora de organizacin contempornea. Escuela Del Comportamiento La escuela del comportamiento del The ha tenido una influencia profunda en la gerencia. Los asuntos del comportamiento tpicos de la escuela incluyen la motivacin, la comunicacin, la direccin, polticas de organizacin, y comportamiento del empleado. Este acercamiento fue estimulado por un nmero de escritores y de movimientos tericos. Particularmente, dos ramas contribuyeron a la escuela del comportamiento: el movimiento humano de la relacin y la ciencia del comportamiento se acercan.. El Movimiento Humano De Las Relaciones El movimiento humano de las relaciones creci de los estudios de Hawthorne. Un grupo de los investigadores de Harvard, dirigido porElton Mayo, condujo una serie de experimentos en productividad del trabajador en 1924 en la planta de Hawthorne de Western Electric Company en Illinois. Los experimentos del These han venido ser saben mientras que el Hawthorne estudia. La Harvard investiga sugerido que la manera que trataron a la gente tena un impacto importante en funcionamiento; los procesos individuales y sociales desempearon un papel importante en formar actitudes y comportamiento del trabajador. Por lo tanto, la gerencia debe reconocer las necesidades del trabajador de la importancia por el reconocimiento y satisfaccin social. Mayo llam este concepto del hombre social: buenas relaciones en el acto motivan necesidades sociales y y responden a los individuos mejor a la presin del work-group que a las actividades del control de la gerencia.

Dos de los contribuidores ms conocidos que ayudaron anticipado al movimiento humano de las relaciones eran Abraham Maslow y Douglas McGregor. Abraham Maslow (1908-1970) , psiclogo practicante, observado que una secuencia de necesidades, incluyendo incentivos monetarios, de la aceptacin social motivan a sus pacientes, y otros. l generaliz su trabajo y sugiri una jerarqua de necesidades. La teora de los Maslow's de "necesidades jerrquicas" era un factor primario en la atencin creciente que los encargados comenzaron a dar al trabajo de tericos acadmicos. Douglas McGregor (1906-1970) avanz la creencia dos para los encargados sobre la teora humana X del comportamiento y la teora Y.La teora X toma una opinin pesimista y negativa relativa trabajadores. La teora Y representa las asunciones que los abogados humanos de las relaciones hacen. El punto de la teora Y es que las organizaciones pueden aprovecharse de la imaginacin y de la intelecto de todos sus empleados. Acercamiento Del comportamiento De las Ciencias El comportamiento de organizacin reconoce que el comportamiento es mucho ms complejo que las relaciones humanas observadas. La investigacin sistemtica es la base para este acercamiento. Los This investigan dibujan de la psicologa, de la sociologa, de la antropologa, de economas, y de medicina. Todos los captulos restantes de esta tesis contienen resultados de la investigacin y los usos que se pueden atribuir a las ciencias del comportamiento se acercan al estudio de la gerencia. La Escuela De La Ciencia De Gerencia La escuela de la ciencia de gerencia provee de encargados una base cientfica para solucionar problemas y tomar decisiones. Esta escuela creci directamente fuera de los grupos de la Segunda Guerra Mundial (llamados los equipos de investigacin operacionales en Gran Bretaa y los equipos de investigacin de operaciones en los Estados Unidos)..El sacerdote, Ackoff, y Arnoff definen el acercamiento de la ciencia de gerencia como uso del mtodo cientfico a los problemas que se presentan en la operacin de un sistema, y solucionar de estos problemas solucionando las ecuaciones matemticas que representan el sistema. La ciencia de gerencia del trmino suena mucho como la gerencia cientfica (el acercamiento desarrollado por Taylor), solamente los dos no ser confusa. Las caractersticas que distinguen incluyen: * Tratan a la gerencia cientfica decisionsmaking directiva a tareas de la produccin y a la eficacia de trabajadores y de mquinas. La ciencia de gerencia tensiona que la eficacia viene del planeamiento apropiado y de tomar las decisiones derechas. * Los modelos matemticos en la ciencia de gerencia, modelo matemtico del a. procuran reducir una decisin directiva a una forma matemtica para poder ser simulado y evaluar el procedimiento de toma de decisin antes de que se tome la decisin real. * Las aplicaciones informticas el uso de la computadora han sido la fuerza impulsora detrs de la aparicin del acercamiento de la ciencia de gerencia.

* Los criterios de la evaluacin en la ciencia de gerencia, modelo se han evaluado contra un sistema de los criterios de la eficacia (e.g., rdito, vuelta en la inversin, y ahorros de coste). La gerencia de las operaciones refiere a los varios modelos y tcnicas en uso. Algunos de los mtodos comnmente usados estn pronosticando, inventario que modela, programacin linear y no lineal, el programar, simulacin, los modelos de las redes, anlisis de la probabilidad, y anlisis break-even. Los especialistas de la gerencia de las operaciones utilizan estas tcnicas para solucionar problemas de la fabricacin. El sistema de informacin de gerencia (MIS) es el subcampo ms reciente de la perspectiva de la ciencia de gerencia. El MIS es un sistema diseado para proporcionar la informacin a los encargados de una manera oportuna y coste-eficiente. Exige e integr la base de datos (generalmente en una computadora), una estructura jerrquica de la informacin, y una orientacin hacia ayuda de decisin. Porque el pensamiento de la ciencia de gerencia todava se est desarrollando, una tcnica ms especfica puede esperar. Tentativas De Integrar Los Tres Acercamientos Durante los lates 30 aos, ha habido tentativas de alcanzar la integracin de los tres acercamientos a la gerencia. En de estas tentativas, el acercamiento de sistemas, tensiona que las organizaciones se deben ver como sistemas totales. Otro, el acercamiento de la contingencia, tensiona que la correccin de una prctica directiva es contingente sobre cmo cabe la situacin prctica en la cual se aplica. El Acercamiento De La Contingencia Un pionero que era instrumental en teora de organizacin mvil al acercamiento de la contingencia era Joan Woodward, que estudia el efecto de la tecnologa en la organizacin. Woodward encontr que muchas variaciones en estructura de organizacin fueron asociadas a diferencias en tcnicas de fabricacin. Como Woodward precis: "diversas tecnologas impusieron diversas clases de demandas, y estas demandas tuvieron que satisfecho a travs de una estructura apropiada. Las firmas comercialmente acertadas se parecan ser las en las cuales la funcin y la forma eran complementarias. Varios autores han desarrollado ms lejos algunos ides del pensamiento de la contingencia. Uno de estos contribuidores importantes es James D. Thompson, que trabajo en el rea del efecto de la tecnologa sobre la organizacin es ya una obra clsica. Thompson discuti que las organizaciones que experimentan problemas tecnolgicos similares enganchen a comportamiento similar. La opinin de la contingencia acerca a la gerencia de una perspectiva totalmente diversa que las escuelas formales de la gerencia. Las escuelas de la ciencia clsica, del comportamiento, y de gerencia asumieron un acercamiento universal. Propusieron el descubrimiento de los principiosde gerenciade la "uno-mejor-manera " que aplicaron las mismas tcnicas a cada organizacin. Sin embargo, los encargados experimentados saben que no toda la gente y situaciones deben ser manejadas idnticamente. Por lo

tanto, el acercamiento de la contingencia sostiene que las soluciones y los principios universales no se pueden aplicar a las organizaciones. En trminos simples, la teora de la contingencia sugiere que lo hacen qu encargados en la prctica depende encendido, o es contingente sobre, un sistema dado de circunstancias - una situacin. La perspectiva de la contingencia nos dice que que la eficacia de varios prcticas, estilos, tcnicas, y funciones directivos vare segn las circunstancias particulares de la tarea de situation..Management's es buscar para contingencias importantes. Los determinantes principales de la opinin de la contingencia se relacionan con los ambientes externos e internos de la organizacin. Sin embargo, el acercamiento de la contingencia no est sin sus crticos. Su problema importante es que est utilizado a menudo como excusa para no adquirir conocimiento formal sobre la gerencia. Este estudio formal de los encargados de las ayudas de la gerencia decide a qu factores son relevantes en qu situaciones y sus ciertos elementos debe servir como fundacin para el crecimiento y los progresos continuados. El Acercamiento De La Contingencia Un pionero que era instrumental en teora de organizacin mvil al acercamiento de la contingencia era Joan Woodward, que estudia el efecto de la tecnologa en la organizacin. Woodward encontr que muchas variaciones en estructura de organizacin fueron asociadas a diferencias en tcnicas de fabricacin. Como Woodward precis: "diversas tecnologas impusieron diversas clases de demandas, y estas demandas tuvieron que satisfecho a travs de una estructura apropiada. Las firmas comercialmente acertadas se parecan ser las en las cuales la funcin y la forma eran complementarias. Varios autores han desarrollado ms lejos algunos ides del pensamiento de la contingencia. Uno de estos contribuidores importantes es James D. Thompson, que trabajo en el rea del efecto de la tecnologa sobre la organizacin es ya una obra clsica. Thompson discuti que las organizaciones que experimentan problemas tecnolgicos similares enganchen a comportamiento similar. La opinin de la contingencia acerca a la gerencia de una perspectiva totalmente diversa que las escuelas formales de la gerencia. Las escuelas de la ciencia clsica, del comportamiento, y de gerencia asumieron un acercamiento universal. Propusieron el descubrimiento de los principiosde gerenciade la "uno-mejor-manera " que aplicaron las mismas tcnicas a cada organizacin. Sin embargo, los encargados experimentados saben que no toda la gente y situaciones deben ser manejadas idnticamente. Por lo tanto, el acercamiento de la contingencia sostiene que las soluciones y los principios universales no se pueden aplicar a las organizaciones. En trminos simples, la teora de la contingencia sugiere que lo hacen qu encargados en la prctica depende encendido, o es contingente sobre, un sistema dado de circunstancias - una situacin. La perspectiva de la contingencia nos dice que que la eficacia de varios prcticas, estilos, tcnicas, y funciones directivos vare segn las circunstancias particulares de la tarea de situation..Management's es buscar para contingencias importantes. Los determinantes principales de la opinin de la contingencia se relacionan con los ambientes externos e internos de la organizacin. Sin embargo, el acercamiento de la

contingencia no est sin sus crticos. Su problema importante es que est utilizado a menudo como excusa para no adquirir conocimiento formal sobre la gerencia. Este estudio formal de los encargados de las ayudas de la gerencia decide a qu factores son relevantes en qu situaciones y sus ciertos elementos debe servir como fundacin para el crecimiento y los progresos continuados. El Acercamiento De Sistemas El acercamiento de sistemas a la gerencia es ms una perspectiva para los problemas de la visin que una escuela del pensamiento de la gerencia. Reconocen a Ludwig von Bertalanffy como el fundador de la teora general del sistema. El acercamiento de sistema se basa en el concepto que una organizacin es un sistema. Un sistema se define como un nmero de piezas interdependientes que funcionan en su totalidad para un cierto propsito. Aqu hay cinco componentes: entradas, un proceso de la transformacin, salidas, regeneracin, y el ambiente. El acercamiento de sistemas es muy importante en anlisis de la gerencia general. Cuatro especialmente ideas que han tenido impacto substancial en el pensamiento de la gerencia son los conceptos de abierto contra sistemas, los subsistemas, los subsistemas y las interdependencias, sinergia y entropa cerrados. brase contra sistemas cerrados. Segn Ludwig von Bertlanffy, hay dos tipos bsicos de sistemas: sistemas cerrados y sistemas abiertos. El sistema cerrado no se influencia cerca y no obra recprocamente con sus ambientes. Los sistemas abiertos obran recprocamente con su ambiente. Todas las organizaciones son sistemas abiertos, aunque el grado de interaccin puede variar. Entropa. La entropa es una caracterstica universal de sistemas y refiere a su tendencia a funcionar abajo y a morir. Un objetivo primario de la gerencia, perspectiva de los sistemas de la forma, es evitar entropa. Sinergia. La sinergia significa que el conjunto es mayor la suma de sus piezas. La sinergia es un concepto importante para los encargados en que refuerza la necesidad de trabajar junta en una manera cooperativa. Subsistemas. Un subsistema es un sistema dentro de un sistema. De otra perspectiva, los subsistemas son parte de un sistema que dependen de uno otro. Los wholeness del concepto. es muy importante en anlisis general del sistema. L. Thomas Hopkins sugiri las seis pautas siguientes con respecto al wholeness. del sistema que se debe recordar durante anlisis de los sistemas: El conjunto debe ser el foco principal del anlisis, con las piezas recibiendo la atencin secundaria. La integracin es la variable de la llave en anlisis de la integridad. Las modificaciones posibles en cada parte se deben cargar en lo referente a efectos posibles sobre cada otra parte. Cada parte tiene cierto papel a realizarse de modo que el conjunto pueda lograr su propsito. La naturaleza de las piezas y de su funcin es determinada por su posicin en el conjunto.

Todo el anlisis comienza con la existencia del conjunto. La teora de los sistemas ofrece a encargado una perspectiva til. Por ejemplo, el sistema de gerencia se basa sobre teora general del sistema. Tendencias Recientes En aos recientes, dos tendencias de la gerencia que se parecen significativas en respuesta a la competicin internacional son la adopcin de la prctica de gerencia japonesa y los esfuerzos renovados de alcanzar excelencia en producto y de mantener calidad. Gerencia de la teora Z. Dado el xito reciente de compaas japonesas, los escritores de la gerencia han estado analizando cuidadosamente organizaciones japonesas. La publicacin ms notable de esta rea es teora Z. Ouchi de Ouchi.s demostr que las firmas americanas y japonesas son esencialmente diferentes a lo largo de siete dimensiones importantes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. longitud del empleo modo de la toma de decisin, localizaciones de la responsabilidad, velocidad de la evaluacin y de la promocin, mecanismo del control, especializacin de la trayectoria de la carrera y naturaleza de la preocupacin del empleado.

La teora Z de Ouchi.s propone una forma hbrida de gerencia que incorpore tcnicas de prcticas de gerencia japonesas y norteamericanas. En un rato muy corto, sus ideas han sido recibidas bien practicando a encargados. Realizacin de excelencia. En su mejor vendedor en America.s mejor-funcione las compaas, en la bsqueda de la excelencia, Peter y el waterman encontr ocho principios de base que reflejaron estas compaas, valor de la gerencia y cultura corporativa. Los ocho principios de compaas excelentes son:

Diagonal hacia la accin. Accin, el hacer, y puesta en prctica acertados del valor de las compaas. Proximidad al cliente. Las compaas acertadas son cliente conducido; un valor dominante es satisfaccin de la necesidad de cliente. Autonoma y espritu emprendedor. La estructura de organizacin en corporaciones excelentes se disea para animar la innovacin y para cambiar. Productividad a travs de la gente. Se anima a la gente que participe en la produccin, la comercializacin, y decisiones del nuevo-producto. Manos encendido, valor conducido. Las compaas excelentes estn claras sobre su sistema del valor. El pegarse a hacer punto. Las firmas acertadas se enfocan altamente. Hacen lo que saben lo ms mejor posible. Forma simple, personal magro. La forma y los sistemas estructurales de compaas excelentes son elegante simples, y emplean a poco personal en posiciones del personal. Caractersticas flojo-apretadas simultneas. Las compaas excelentes utilizan controles apretados en algunas reas y controles flojos en otros. Un

control apretado, centralizado se utiliza para los valores de la base de firm.s. En otras reas los empleados estn libres experimentar, innovar, y tomar riesgo de maneras que ayudarn a la organizacin para alcanzar sus metas. Uso de estos principales. en las compaas mejor-manejadas tiende para producir un ambiente que fomente bsqueda emprendedora de nuevas oportunidades y adaptacin de cambiar.

Resumen En este captulo he presentado una opinin total la gerencia. Primero, introduje un nmero de conceptos importantes sobre la gerencia. Las organizaciones, y por lo tanto la gerencia y los encargados, son esenciales para la sociedad. La gerencia es el proceso del planeamiento, organizando, conduciendo y controlando recursos de un organization.s para alcanzar metas de organizacin de una manera eficiente y eficaz. Todos los encargados, ser sistemtico, correlacionado de actividades disearon alcanzar estas metas. La gerencia eficaz es esencial para la salud de una organizacin. El cambio constante da a gerencia una dimensin dinmica. La mayora de los encargados tienen diez papeles bsicos para desempear, incluyendo tres papeles interpersonales (figurehead, lder, y enlace), tres papeles informativos (monitor, diseminador, y portavoz), y cuatro papeles decisional (empresario, tratante del disturbio, allocator de los recursos, y negociador). Identifiqu un sistema de las habilidades que los encargados necesitan para realizar sus papeles. Esas habilidades incluyen habilidades conceptuales, humanas, tcnicas, de diagnstico, y polticas. Los encargados en el futuro necesitarn mayor habilidad humana as como habilidades conceptuales. Las habilidades de gerencia se pueden adquirir con la educacin (curso-palabra formal y formacin permanente) y la experiencia. Los principios de gerencia son universales a todos los tipos de organizaciones (e.g., organizaciones del negocio, organizaciones gubernamentales, organizaciones del cuidado mdico, e iglesias). En segundo lugar, he procurado proporcionar una descripcin de acercamientos al pensamiento de la gerencia. Cuatro fuerzas importantes que afectan a gerencia son sociales, polticas, econmicas, y tecnolgicas. Tres escuelas primarias de gerencia el acercamiento clsico, el acercamiento del comportamiento, y el acercamiento de la gerencia. Los otros dos acercamientos del pensamiento se refieren como la contingencia y el acercamiento de sistemas. Cada uno de estos puntos de vista de la gerencia tiene sus autores y puede ser muy til en la situacin apropiada. La tendencia ms reciente de la gerencia ha sido adoptar prcticas de gerencia japonesas y los esfuerzos renovados de alcanzar excelencia en organizaciones norteamericanas. Entendiendo la evolucin de los encargados de la lata de la gerencia evite de repetir los errores de otros y contine progresando hacia una gerencia mejor.