rea temtica: Gesto de Pessoas Ttulo: Gesto por Competncias na legitimao do Modelo Estratgico de Gesto de Pessoas AUTORES VERA

LCIA DA SILVA VENTURA UNINOVE Universidade Nove de Julho veraluven@gmail.com MARCOS AURLIO DE ARAUJO FERREIRA Universidade de So Paulo maaferreira@gmail.com JUCELIA APPIO TIBOLA Universidade Positivo juceliaappio@yahoo.com.br JAIRO PEREIRA Universidade Municipal de So Caetano do Sul - USCS jairopbr@uol.com.br RESUMO O modelo de gesto por competncias evoluiu na ltima dcada, revelando sua legitimao nos modelos estratgicos de gesto de pessoas. Neste estudo de caso, de orientao metodolgica exploratrio-descritiva de natureza terico-emprica, com abordagem qualitativa, tem-se como base o mtodo de Autoconfrontao Simples proposto por Clot (2007) que considera como recurso para coleta e anlise de dados o trabalho em vrias situaes encadeadas. Objetiva-se neste estudo a contextualizao do processo integrado de Gesto de Competncia na ALCOA alumnio do Brasil S.A nos ltimos 10 anos. Em sua primeira fase, em 2002, Sammartino observou um intenso movimento para implementao de um modelo de gesto de negcios com grande nfase no subsistema relacionado com o Desenvolvimento e o Planejamento de RH, configurando-se como o catalisador dos demais subsistemas da rea, principalmente a partir do processo integrado de gesto de competncia, que neste perodo estava em implantao. Por meio do referencial proposto pode-se depreender que as prticas adotadas em 2002 mantm-se em 2011, observando-se o amadurecimento e institucionalizao da gesto por competncia na organizao, integrada ao ao sistema de gesto de negcios da Alcoa (ABS). Ademais se destaca que as prticas de alinhamento estratgico permanecem em manuteno, monitoramento e avaliao na proposta do BSC e na gesto por competncias. Palavras-chave: Alinhamento estratgico; Modelos estratgicos de Gesto de Pessoas, Gesto por competncias.

ABSTRACT The competency management model has evolved over the past decade, revealing their legitimacy from the strategic management models of people. In this case study, the methodological guidance of the exploratory-descriptive theoretical and the empirical, qualitative approach, has been based on the method of "Simple self-confrontation" proposed by Clot (2007) considers that as a resource for data collection and analysis of the work in various situations chained. The objective of this study was to contextualize the integrated competency management in ALCOA Aluminum SA of Brazil in the last 10 years. In its first phase in 2002, observed an intense Sammartino to implement a model of business management with great emphasis on the subsystem related to the HR Planning and Development, becoming the catalyst as the other subsystems of the area, especially from the integrated competency management, which was under construction during this period. Through the proposed reference can be concluded that the practices adopted in 2002 remain in 2011, observing the maturation and institutionalization of management by competence in the organization, integrated management system of Alcoa's businesses (ABS). Furthermore it is stressed that the strategic alignment practices remain in maintenance, monitoring and evaluation of the proposed for BSC and competency management. Keywords: Strategic alignment, Strategic Models of Personnel Management, Competence Management.

1 INTRODUO A lgica da Gesto de Recursos Humanos (GRH) sofreu modificaes nestes ltimos anos. Os profissionais de RH so cada vez mais desafiados a adotar um comportamento estratgico quanto a seu papel na organizao. Por comportamento estratgico, toma-se por base a definio de Becker et al. (2001, p. 36) como o subconjunto de comportamentos produtivos que contribuem diretamente para a implementao de estratgia da empresa. Nesse sentido, a rea de Recursos Humanos (RH) chamada a contribuir na articulao, integrao e alinhamento das prticas e polticas de forma a agregar valor ao intento estratgico da organizao. Desta forma, medida que os profissionais respondem aos desafios contemporneos complexidade e competitividade observa-se a necessidade de mensurao do desempenho e avaliao das contribuies como tema essencial. Nesse contexto, para atender aos processos das organizaes, seus desafios internos e externos, nacionais e internacionais, a GRH precisa assumir funes estratgicas, cada vez mais complexas, at mesmo paradoxais (LEGGE, 2005). A aplicao do adjetivo estratgico na literatura de RH refora o papel crtico da Gesto Estratgica de Recursos Humanos, para a sobrevivncia, sucesso e sustentabilidade das organizaes (BOSQUETTI, 2009). Este aspecto estratgico da gesto das pessoas na organizao passou a ser amplamente estudado na dcada de 80, sustentando uma nova nfase sobre a importncia dos sistemas de RH como arqutipo das estratgias organizacionais (MOHRMAN; LAWLER, 1997; BECKER et al., 2001; SAMMARTINO, 2002). A partir da dcada de 90 deparou-se com o desafio de efetivamente participar das mudanas organizacionais em virtude dos novos modelos competitivos delineados pelo ambiente macroeconmico (OLIVA, 1999; BECKER et a1., 2001). Em meio as constantes mudanas, Becker et al. (2001) salientam o novo paradigma econmico caracterizado pela inovao, pela curta durao do tempo dos ciclos produtivos, pela qualidade e pela satisfao dos clientes acentuando a importncia dos ativos intangveis, tais como identificao da marca, reconhecimento, inovao e, sobretudo capital humano. Neste sentido, a GRH est inserida dentro de um sistema mais amplo de implementao de estratgias, em que as organizaes gerenciam e medem as relaes entre aqueles sistemas e seu prprio desempenho. A discusso sobre medio de desempenho e contribuies para o intento estratgico da organizao evolui nas ltimas duas dcadas, principalmente a partir das contribuies de Kaplan e Norton (1992), a partir da publicao do artigo The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance na Harvard Business Review. O enfoque deste artigo, a partir de pesquisa emprica dos autores, enfatiza a importncia da mensurao do desempenho das empresas, sob a perspectiva de implementao da estratgia, desbravando o conceito a fim de seguir alm da simples avaliao financeira. Kaplan e Norton (1992) propuseram uma nova forma de estruturao e anlise de indicadores, denominando esta ferramenta de Balanced Scorecard (BSC) ou painel de controle balanceado. Criando, assim, uma proposta organizada para facilitar a implantao da estratgia mediante o uso de indicadores em vrias dimenses do desempenho, alm do financeiro, incluindo fatores relacionados com os clientes, com os processos internos e com as perspectivas de aprendizagem e crescimento (KAPLAN; NORTON, 1996). Seguindo essa linha de abordagem Becker et al (2001) sugerem a incorporao dos pressupostos pela rea de GRH. Percebe-se, desse modo, que as prticas de GRH e performance das empresas passam a ocupar grande parte das investigaes na rea de GRH. Em especial, a literatura tem centrado a ateno nos chamados High-Performance Work

System HPWS (Sistema de Trabalho de Alta Performance). Um dos primeiros trabalhos que utilizou esta terminologia para estudos das prticas de GRH foi o ministrio do trabalho dos Estados Unidos em 1993, para o qual os sistemas de prticas de alta performance est orientado a conseguir trabalhadores que tenham as habilidades, informaes e responsabilidades para a tomada de deciso, orientada para o aumento do desempenho da empresa e para a inovao (MARTN-TPIA, 2005). Alguns estudos do destaque para a relao positiva e significativa entre as prticas de HPWS e o desempenho produtivo da empresa (ICHNIOWSKI; SHOW, 1999) outros resultados apontam que HPWS induz a melhores resultados financeiros e econmicos - tanto contbil como no valor para os acionistas (HUSELID; BECKER, 1996; DELANEY; BAE; LAWLER, 2003), outros apregoam que os HPWS tm contribudo para o aumento do compromisso, motivao, satisfao e tem instigado os funcionrios a ter mais atitude (ARTHUR, 1994). Cabe destacar que muitos destes estudos so complementares entre si e que para que GRH crie valor, a empresa precisa estruturar cada elemento do sistema de RH de maneira que, implacavelmente, enfatize, respalde e reforce uma fora de trabalho de alto desempenho (BECKER et al., 2001, p. 29). O desempenho da organizao , nesta perspectiva, resultado da mobilizao de recursos sujeito ao processo de aprendizado, competncias organizacionais e pessoais, considerado um dos principais desafios contemporneos. Nesse sentido, Fleury e Fleury (2004) propem o modelo baseado na demonstrao do processo de aprendizado como pressuposto que suporta a traduo da estratgia nas competncias organizacionais e pessoais, por sua vez influenciando a proposta estratgica, ao que denominou ciclos permanentes de aprendizagem e mudana (ibid, p. 51) Sendo assim, torna-se importante conhecer e entender os papis e as competncias, bem como as estratgias utilizadas para orientao dos profissionais aos objetivos organizacionais. Considerando que para se atingir objetivos, as empresas precisam delinear o que espera de seus funcionrios, a presente pesquisa visa identificar a relao entre gesto estratgica de RH e gesto por competncias. Em especial pelas definies de Dutra (2008) de que um modelo de gesto em uma organizao a possibilidade de compreender a sua realidade e de identificar quais instrumentos devam ser utilizados para a implementao das aes que visem seu aprimoramento. Dessa forma, a presente pesquisa surgiu a partir do seguinte questionamento: De que forma a gesto por competncias incorpora diretrizes estratgicas e legitima o modelo estratgico de RH?

2 REVISO DE LITERATURA Apesar das diferentes abordagens em relao formulao da estratgia, tanto autores da rea de estratgia (MINTZBERG et a1., 1998), como da rea de gesto de RH (ALBUQUERQUE, 2002; FLEURY, FLEURY, 2004) defendem que ambos no devem ser excludentes, mas complementares e simultneos entre si. No Brasil Fleury e Fleury (2000) contribuem para o avano terico da integrao entre competncia e formao de estratgia pela consolidao da abordagem dos recursos da firma (RBV), a partir da qual se verifica a interao do intento estratgico atravs das competncias organizacionais e das competncias individuais. Fleury e Fleury (2004) propem que a competitividade de uma organizao seria definida pela interelao dinmica ente as competncias organizacionais e a estratgia competitiva. No obstante, a abordagem dos recursos faz com que o processo de formulao de estratgia e a formao de competncias tornem-se um crculo que se retroalimenta atravs do processo de aprendizagem. Corrobora neste pensamento Pfeffer (1998, p.5) ao afirmar que os executivos

das empresas que sustentam sucesso por longo perodo de tempo esto mais preocupados com as pessoas e o desenvolvimento da aprendizagem e competncia organizacional do que em ter a melhor estratgia. O autor destaca, dessa forma, que o mais importante da estratgia ter habilidade para implement-la. A aprendizagem, portanto, passa a ser analisada luz do intento estratgico, como observado por Fernandes (2006), considerando a perspectiva de aprendizagem como um esforo por operacionalizar um lado intangvel dos negcios que a literatura em administrao trouxe tona entre 1980 e 2000. Para implementar a estratgia empresarial, Kaplan e Norton (1996) propem o uso do BSC como ferramenta gerencial, concebida com a finalidade de mensurao, incluindo alm dos tradicionais indicadores financeiros, outros relacionados perspectiva dos clientes, aos processos da organizao, bem como o aprendizado e o crescimento das pessoas. Sendo este ltimo a base de sustentao dos demais processos ou perspectivas. 2.1 Modelo Estratgico de Recursos Humanos O significativo impacto na vida das organizaes e consequentemente para a rea de RH deve-se s mudanas nos contextos polticos, econmicos e sociais, enfrentadas pelas empresas na dcada de 1990 (OLIVA, 1999). Albuquerque (2002) destaca que a rea de RH, nessa mesma dcada, passou a enfrentar o desafio de participar das mudanas organizacionais, deixando de dedicar-se unicamente s atividades administrativas como gesto de benefcios, folha de pagamento, e outras tarefas rotineiras. Neste cenrio as organizaes se deparam com a globalizao e a internacionalizao que trouxeram mudanas contnuas e velozes; o que atribuiu para a rea de RH o papel de facilitadora das mudanas, sendo protagonista na implementao de melhorias, pela sua atuao de apoio nas decises estratgicas. Para contribuir no sucesso das organizaes, nessa nova era, torna-se essencial a implementao de prticas estratgicas RH (TEIXEIRA, 2002). Para Fischer (2002) o modelo de Gesto de Pessoas assume como objetivo principal a obteno, a manuteno, a modificao e a associao dos comportamentos das pessoas de forma a conduzi-los aos objetivos organizacionais. Nessa linha de raciocnio, a premissa das polticas e prticas de Gesto de Pessoas, passa a ser de que o comportamento o principal mediador entre a estratgia e a sua efetiva implementao, devendo ser orientado pelas prticas e polticas de RH e que, portanto, devem promover comportamentos consistentes com a estratgia (LACOMBE, 2005). Corrobora neste pensamento Albuquerque (2002), destacando que para que o Modelo de Gesto de Pessoas seja integrado e estratgico fundamental que polticas, estrutura, processos e prticas operacionais estejam vinculados aos princpios gerais da organizao, incluindo, neste sentido, a gesto de recursos internos. Uma das ferramentas sugeridas por Becker, Huselid e Ulrich (2001) que promovem este intento de integrao e alinhamento entre a estratgia organizacional e as aes prticas e polticas de GRH o BSC (Balanced ScoreCard), a ser discutida a seguir. 2.1.1 Mapa Estratgico e o Balanced ScoreCard (BSC) Na dcada de 1990, Norton conduziu um estudo denominado de Measuring Performance in the Organization of the Future na inteno de estudar novas formas de avaliao de desempenho organizacional, verificando a efetividade de controles financeiros; convidando para o papel de conselheiro cientfico Robert Kaplan. A partir de interaes com empresrios

e executivos desenvolveram um sistema de controle de desempenho organizacional batizado no BSC, que posteriormente evoluiu para um sistema de gesto estratgica. Kaplan e Norton (1997, p.21) chegaram a trs condies para um sistema de gesto estratgica, conhecida com mximas do BSC: [...] medir importante e [...] O que no medido no gerenciado. [...] Se quiserem sobreviver e prosperar na era da informao, as empresas devem utilizar sistemas de gesto e medio de desempenho derivados de suas estratgias e suas capacidades. A metodologia adotada pelos autores baseia-se em uma cadeia de relaes causais distribudas em quatro diferentes perspectivas ou dimenses: (i) financeira, (ii) cliente, (iii) processos internos e (iv) aprendizado e crescimento. O propsito que o alinhamento dos objetivos, entre as perspectivas, garanta a consecuo das metas e, por conseguinte, da estratgia da organizao. Assim sendo, transcende o aspecto de controle transformando-se em uma ferramenta de comunicao, informao e aprendizado da estratgia da organizao (KAPLAN; NORTON, 1997). Tendo em conta o ambiente de constantes mudanas e rupturas tecnolgicas deve-se considerar o desafio de manter a organizao em vantagem competitiva e, para tanto, a constante reavaliao da adequao de suas estruturas fsicas e de suas competncias organizacionais (COSTA, 2004). Este um desafio atual s organizaes, conforme observa Charan e Colvin (1999) ao afirmarem por meio de sistemticas pesquisas que 70% das estratgias falham por problemas relacionados sua execuo. Ferreira et al. (2009) observam que a elaborao, discusso e divulgao do Mapa Estratgico, por meio do alinhamento dos objetivos estratgicos pelas diferentes reas da organizao garantiriam melhor compreenso e integrao de aes inter e intra-reas. Deste modo, serviria como veculo de comunicao da estratgia da organizao e, consequentemente da articulao de prticas e polticas de gesto e pessoas estratgia. Coutinho e Kalls (2005, p. 263) ratificam a proposta do Mapa Estratgico como instrumento integrador ao afirmarem que o BSC compreende a traduo da viso e da estratgia de uma organizao em um conjunto integrado de objetivos e indicadores de performance que formam a base para um sistema de gerenciamento estratgico e de comunicao. A arquitetura do programa de medio abrange a avaliao e o entendimento do negcio e da sua estratgia, a verificao da relao com a viso de futuro da organizao e a anlise das estratgias organizacionais (KALLS, 2003). Nesse sentido, tambm so definidos os temas estratgicos, que representam a viso da gerncia sobre as aes que devero ser tomadas internamente, ou seja, nos processos internos visando o desenvolvimento de competncias que possibilitem atingir os resultados planejados (KALLS, 2003). No obstante alguns autores como Costa (2001) fazem criticas ao prprio BSC, como por exemplo, o uso de apenas medidas genricas; a ausncia do tratamento da relao eficincia e eficcia dos fatores de benchmarking, dos fatores incontrolveis e da ligao entre as medidas de desempenho qualitativo e de desempenho financeiro; rigidez do modelo; consideraes do ambiente externo empresa serem limitadas ao nvel dos clientes; deficincia na orientao e desenvolvimento dos colaboradores, alm de restries na tratativa quanto tecnologia da informao. Corroboram neste pensamento Anthony e Govindarajan (2001) ao afirmarem que os processos de controle gerencial influenciam outros profissionais a seguirem as estratgias previamente definidas pela organizao. Note-se que os controles no devem ser somente financeiros, mas incorporar tambm os no financeiros, assegurando (i) o planejamento, (ii) a coordenao das vrias atividades e reas da organizao, (iii) a comunicao e avaliao das

informaes sistemtica e peridicas, (iv) a definio quanto tomada ou no de uma deciso e, por ltimo, (v) a influncia para um comportamento propositivo dos colaboradores (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2001). Observa Legge (2005), que os sistemas de trabalho de alta performance tm seu enfoque em prticas que se traduzem em desempenho financeiro, produtividade e lucratividade. Nesse sentido, questiona a adoo de melhores prticas defendida por Ulrich e Huselid como uma soluo genrica e universalista. Para a autora (2005), as organizaes e suas respectivas reas de GRH deveriam considerar os aspectos contingenciais, como sugeridos por Barney (1991). Ou seja, no basta seguir as melhores prticas, mas a GRH deve desenvolver a competncia de combinar, implementar e ajustar polticas e prticas em todo o processo, de maneira a alcanar o modelo que melhor atenda as especificidades da organizao e do contexto interno e externo. 2.1.2 Gesto por Competncia Na literatura acadmica e na prtica empresarial a gesto por competncias frequentente apresentada como um referencial que integra instrumentos de gesto de pessoas e contribui singularmente implantao das estratgias (FERNANDES; COMINI, 2008). Este segundo mais bem entendido quando contextualizado a partir da evoluo da Viso da Empresa baseada em Recursos (VBR), proposto por Penrose (1959) e Wernerfelt (1984), que enfatiza que a gerao de riquezas e implantao de estratgias deriva da utilizao e desenvolvimento de recursos nicos que uma organizao dispe. Assim, as empresas diferenciam sua performance a partir dos tipos de recursos sob seu controle e como esses recursos so utilizados, ou seja, olhar os recursos e desenvolver estratgia que permita rentabiliz-los (FERNANDES, 2006). Na literatura e na prtica de administrao os autores passam a enfatizar o papel da indstria, ou seja, do contexto externo competitivo, na formao de estratgia, com maior nfase a partir da dcada de 1980. Porter em 1980 destaca que a performance de uma empresa depende, em grande parte, do posicionamento dentro da indstria, em que maiores retornos so obtidos quando uma empresa alcana posio de maior rentabilidade e explora suas oportunidades. Assim, os recursos devem ser desenvolvidos e analisados a partir de uma viso de fora para dentro e ocupam posio importante na estratgia, ou seja, um contraponto a VBR que analisa os recursos e desenvolve a estratgia. Por recurso (ver classificaes de PENROSE, 1959, WERNERFELT, 1984; GRAND, 1991; LEONARD, 1995; BARNEY, 1996; SCHEIN, 1996, PROENA, 1999; MIILS et a1., 2002) entende-se como "algo que a empresa possui, como uma mquina, ou algo a que ela tem acesso"(MIILS et a1., 2002, p. 19), que combinados possibilitam a gerao e entrega de produtos ou servios. Na concepo de Mills et al. (2002, p. 14) "a competncia construda a partir de recursos. So os recursos que, articulados e coordenados, podem configurar competncias". Neste cenrio, as empresas preocupam-se em desenvolver competncias em seus colaboradores em consonncia com as competncias organizacionais, premissas de sua estratgia. O alinhamento entre estratgia e desenvolvimento das pessoas potencializaria o desempenho e as competncias organizacionais (FERNANDES; COMINI, 2008). O conceito de competncia organizacional obteve contribuio significativa no pensamento de Prahalad e Hamel (1990), ao formularem o conceito de competncias essenciais. Os autores destacam trs condies para competncias essenciais: a gerao de valor, a dificuldade de imitao e a possibilidade de transferncia para outros produtos e servios na organizao. Para Mills et a1. (2002, p. 10), competncias devem ser entendidas "como

variveis, no como atributos: no so como algo que as organizaes tenham ou no tenham, mas algo que realizam em determinado nvel". Nesse contexto, as competncias organizacionais descrevem o quo bem uma empresa desempenha as atividades necessrias a seu sucesso, sendo a concorrncia a linha de aferio do quo forte a competncia . Assim, "uma empresa tem uma fora ou uma atividade de alta competncia se supera muitos de seus concorrentes em um fator competitivo que o cliente valoriza" (ibid, p. 9). "Se a organizao tem uma performance muito acima da concorrncia, ento tem uma atividade de alta competncia" (ibid, p. 10). Ruas (2003) prope uma definio para competncias funcionais que se aproxima do que Mills et a1. (2002) denominam de competncias organizacionais. De tais reflexes, Fernandes (2006, p. 35) destaca que "uma competncia organizacional, portanto, no seria propriamente competncia se se apoiasse em um nico recurso, como uma mquina, um indivduo ou mesmo uma pequena equipe. E, ao contrrio, um nico recurso no pode constituir uma competncia". Exemplificando, as competncias profissionais enfatizadas pelas organizaes em seus modelos de gesto por competncias podem ser entendidas como um dos "recursos" que traduz as especificidades de suas estratgias (FERNANDES; COMINI, 2008). Mills et al. (2002, p. 26) distingue competncias de recursos, para tal, argumentam, "pergunte se o item em questo algo que a organizao 'tem' ou 'tem acesso a'. Se sim, um recurso [...] Se algo que a organizao 'faz' uma competncia". Pesquisadores propem que o recurso uma potencialidade, quanto competncia uma ao (FERNANDES, 2006). Do exposto, conclui-se que competncias organizacionais so especficas empresa e traduzem a peculiaridade de seus recursos e estratgias. Fortes competncias organizacionais sustentam-se na coordenao de recursos nicos e valiosos e viabilizam estratgias de maior valor (BARNEY, 1996). Dentre outros, um dos recursos constitutivos das competncias organizacionais so as competncias individuais. Embora sujeitas a diversas definies, este artigo assume competncias individuais como um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e valores que um indivduo mobiliza em um contexto de forma gerar valor econmico ao negcio e valor social a si prprio (FLEURY; FLEURY, 2001). Corroborando com este pondo de vista Jacobsohn et al. (2005) prope a noo de competncia utilizada frequentemente pelas empresas, com enfoque na mobilizao e utilizao de recursos para agregao de valor. Nesse sentido, pode ser realizada em diferentes nveis, seja individual, aspecto relacionado avaliao de desempenho por competncia, como no nvel organizacional, relacionado ao desempenho empresarial. (JACOBSHOHN et al., 2005). Apesar disto, observa Fernandes (2004), como resultado de seu estudo, a baixa relao encontrada entre competncia humana e alcance de resultados. Faz-se necessrio, desta forma, considerar o modelo de gesto por competncia adotado. Na perspectiva da pessoa, argumenta Dutra (2004), que o conceito de competncias possui duas vertentes: as capacidades ou os inputs, que consistem nos conhecimentos, habilidades, atitudes e valores (CHAV), como um estoque do indivduo, e sua efetiva entrega organizao de forma a agregar valor; logo, quanto maior a agregao de valor maior o nvel de complexidade associada, o que resultaria em maiores contribuies para o intento estratgico da organizao. Para transitar entre a competncia organizacional e a individual, Dutra (2004) lembra a tipologia estratgia-competncia organizacional de Fleury e Fleury (2001), com origem em Treacy e Wieserma (1995). Segundo tal tipologia, as estratgias podem ser classificadas em excelncia operacional, inovao em produtos e orientao a servios.

De posse desta tipologia, Dutra (2004) constri uma ponte de referncia, relacionando determinadas categorias de competncias organizacionais a certos agrupamentos de competncias individuais, porm complementada com uma reflexo sobre o "intento estratgico" da empresa. O autor, seguindo a linha de raciocnio de Fleury e Fleury (2001), argumenta que a gesto de pessoas deve estar integrada ao intento estratgico por meio da discusso das competncias organizacionais. Neste sentido, pode-se inferir do pensamento de Dutra (2004) e Fleury e Fleury (2001) a necessidade da adoo de um modelo estratgico de gesto de pessoas como requisito bsico para um alinhamento efetivo das prticas e integrao das polticas de RH, assegurando a aquisio, desenvolvimento e regulao das competncias essenciais, sejam pessoais ou organizacionais. 3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS Este estudo de caso, de orientao metodolgica exploratrio-descritiva de natureza tericoemprica, com abordagem qualitativa, tem como base o mtodo de Autoconfrontao Simples proposto por Clot (2007) que considera como recurso para coleta e anlise de dados o trabalho em vrias situaes encadeadas, para qual, a histria do desenvolvimento das atividades se faz necessrio. Concorreram para esse propsito de levantamento e anlise de dados as evidncias destacadas no trabalho de concluso de doutoramento de Sammartino (2002), apresentado ao departamento de administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo USP; o qual procurou compreender como se desenvolvia o processo de integrao entre o Sistema de Gesto de Recursos Humanos e as estratgias organizacionais na ALCOA alumnio do Brasil S.A e a contextualizao do processo integrado de gesto de competncia na ALCOA alumnio do Brasil S.A nos ltimos 10 anos. A fim de contextualizar o processo integrado de gesto de competncia na ALCOA alumnio do Brasil S.A em suas vrias situaes encadeadas, prope-se um resgate, por meio de entrevista com um gestor(a) de RH (resguardando o anonimato), anlise documental, e a apreciao de documentos. Conforme proposto por Clot (2007) os procedimentos deste trabalho foram realizados em julho de 2011, configurando-se como Autoconfrontao Simples, ou seja, mais de um momento de coleta de dados (2002 2011). A autoconfrontao no tem a pretenso de ser uma simples restituio da experincia, mas de produzir uma experincia a partir da prtica. Aplicar o mtodo da autoconfrontao para conhecer as singularidades dos sujeitos que praticam estratgia proporciona um refletir no apenas do pesquisador, mas tambm uma reflexo prpria do sujeito estrategista pesquisado (CLOT, 2007). Em sua primeira fase, em 2002, Sammartino, em seus primeiros contatos com a empresa, observou um intenso movimento para implementao de um modelo de gesto de negcios ALCOA Business System (ABS). Assim, o processo de seleo dos entrevistados foi direcionado para o conhecimento do ABS, para a anlise da experincia com a implementao do Balanced Scorecard e para as repercusses destes fatores nos processos e Sistemas de Gesto de RH. As entrevistas realizadas foram focadas na rea de RH, na rea de Planejamento Estratgico, na rea encarregada da implementao do ABS, bem como em duas unidades da ALCOA Alumnio do Brasil S.A , contemplando num total de 19 entrevistas semi-estruturadas, alm de anlise em documentos e observaes. Aps anlises do Sistema de Gesto de RH, Sammartino (2002) destaca que a ALCOA alumnio do Brasil S.A colocava grande nfase no subsistema relacionado com o Desenvolvimento e o Planejamento de RH, configurando-se como o catalisador dos demais

subsistemas da rea, principalmente a partir do processo integrado de gesto de competncia, que neste perodo estava em implantao. Neste trabalho, tem-se como objetivo a contextualizao do processo integrado de Gesto de Competncia na ALCOA alumnio do Brasil S.A em suas vrias situaes encadeadas. Para tal procedeu-se entrevista estruturada com roteiro de perguntas abertas e fechadas para um dos gestores de desenvolvimento de RH da ALCOA Alumnio do Brasil S.A, a fim de identificar o conceito de competncia que orientam as decises dos profissionais da rea quanto ao modelo de Gesto de Pessoas; anlise documental no site da empresa; e a apreciao de documentos. Buscou-se tambm conhecer as percepes sobre a abrangncia, operacionalizao, impactos e resultados do uso deste conceito na organizao, e sua incorporao nos ltimos 10 anos. 3.1 Caracterizao da Empresa objeto de estudo1 Empresa fundada pelo americano Charles Martin Hall, que descobriu do processo de fabricao de alumnio. Este feito ocorreu em 23 de Fevereiro de 1886 quando o jovem cientista tinha apenas 22 anos. As bases de sua descoberta so chamadas de as jias da coroa da Alcoa. A solicitao de patente foi protocolada em 9 de Julho de 1886, mas s foi emitida quase trs anos depois, em 2 de Abril de 1889. A empresa est atualmente presente em mais de 31 pases, contando com cerca de 59 mil profissionais. Alcoa a principal produtora mundial de alumnio primrio e alumnio industrializado e a maior mineradora de bauxita e refinadora de alumina do mundo Em 2006, a Alcoa contratou seu diretor de Diversidade da Fora de Trabalho e, em 2007, foi estabelecido o Employees at Alcoa Gay and Lesbian Equality. Klaus Kleinfeld tornou-se presidente e diretor executivo em Maio de 2008. A Viso da Alcoa expressa de forma simples e direta: A Alcoa almeja ser a melhor empresa do mundo. 4 RESULTADOS E DISCUSSES As anlises consideradas neste captulo levam em conta a confrontao dos dados e consideraes feitas por Sammartino em 2002, quando trabalhou com a triangulao de dados coletados: entrevistas, consulta documental e observao. A presente pesquisa buscou trabalhar um sistema de coleta semelhante, exceto a observao direta, entrevistando um gestor de RH, responsvel pelo processo de desenvolvimento da organizao, documentos internos apresentados e aqueles pblicos no site brasileiro e americano. O Sistema de Negcios da ALCOA Alumnio do Brasil S.A (ABS) apresentado e discutido por Sammartino em 2002 mantm-se inalterado como instrumento de alinhamento estratgico da ALCOA Alumnio do Brasil S.A, caracterizando-se com seu modelo global de gesto estratgica. A partir do modelo representado na Figura 1 desdobram-se as aes para as diferentes unidades e respectivas reas produo, servios e negcios.
Figura 1 Modelo ABS Alcoa Business System

Dados extrados do site da empresa em 01 de Julho de 2011 www.alcoa.com.br

Fonte: ALCOA Alumnio do Brasil S.A in www.alcoa.com.br, 2011

O processo de reestruturao iniciado em 1997 pela ALCOA Alumnio do Brasil S.A baseouse no conceito de Lean Production e na busca de melhores prticas internas e externas de forma a alcanar o maior grau de Excelncia Atravs da Qualidade (SAMMARTINO, 2002, p. 114/115). Percebe-se, desta forma, que as prticas adotadas em 2002 mantm-se em 2011, no s pelo modelo da figura anterior, como tambm pela manuteno de monitoramento e avaliao dos resultados na proposta do BSC e ainda na gesto por competncias.
Figura 2: Modelo ABS x Toyota Production System

Fonte: ALCOA Alumnio do Brasil S.A Manual de Treinamento Sammartino (2002).

O controle dos resultados obtidos pelo modelo nos negcios contnua sendo feito na ALCOA Alumnio do Brasil S.A pelo emprego do BSC, seguindo a proposta de Kaplan e Norton e adaptado por Becker et al. (2001) para o alinhamento e integrao das prticas e polticas de RH. Se o BSC continua sendo utilizado como sistema de controle, o modelo de gesto de pessoas baseia-se no de competncias. De acordo com os dados coletados do gestor(a) de RH entrevistado(a) a gesto por competncia segue o modelo da General Electric Nosso modelo de gesto por competncias est totalmente implementado, seguindo o modelo defendido por Jack Welch, aplicado nas principais atividades da GRH: recrutar, desenvolver e administrar (aspectos regulatrios). Dessa forma, buscou-se inicialmente identificar o conceito de competncia que orienta as decises dos profissionais da rea de RH quanto ao modelo de gesto de pessoas, da empresa estudada, bem como as suas percepes sobre a abrangncia, operacionalizao, impactos e resultados do uso deste conceito. E, nesse sentido, observou-se que a empresa define competncia humana como a forma que melhor pode orientar os modelos de gesto de pessoas da organizao, entendendo que, para a empresa, competncias so comportamentos observveis que demonstram habilidades para desempenhar e entregar resultados corroborando os conceitos definidos por Dutra (2008), em especial, na associao que a empresa faz entre competncia e entrega. Atualmente, a empresa utiliza o conceito de competncia em todos os subsistemas de RH, dentre eles seleo, avaliao, treinamento, remunerao e promoo/sucesso. Sendo que a implantao da utilizao desse conceito ocorreu h aproximadamente 10 anos. Ao confrontarmos com as apuraes de Sammartino (2002) verifica-se que, de fato, as empresas, assim como as unidades de negcio internacionais da Alcoa, j utilizam h mais de uma dcada tal conceito alinhado s estratgias organizacionais. A adoo ocorre com a contribuio de consultorias internacionais, como o caso da ALCOA Alumnio do Brasil S.A, com a mesma atribuio de gerir o desempenho e o planejamento de sucesso, com base nos mesmos conceitos e utilizando, como referncia, modelos internacionais, porm

adaptados s realidades brasileiras. Ao ser interrogado(a) sobre os processos de RH e grupos funcionais que o modelo de gesto por competncia abrange atualmente, o gestor(a) revela que os processos de planejamento de recursos humanos, recrutamento e seleo, avaliao de desempenho, remunerao, treinamento e desenvolvimento, planos individuais de desenvolvimento, gesto de carreiras entre outros, so processos que envolvem todos os nveis funcionais da organizao. O que demonstra uma descentralizao da gesto de pessoas, comum nas empresas contemporneas. Porm, em termos de participao dos grupos funcionais da empresa no processo de elaborao do modelo de competncias, houve a consulta dos superintendentes e gerentes seniores, mas as decises na implantao foram tomadas pela alta cpula, sem significativo envolvimento dos demais nveis funcionais. Para a organizao o modelo de competncias orientado para as atitudes e comportamentos esperados da pessoa no exerccio de suas atividades, de forma a gerar performance superior. Sendo utilizadas, como referncia, as diretrizes estratgicas e definio formal das competncias organizacionais; o que para Ruas et al. (2005) fundamental, pois estabelece uma relao entre as duas dimenses: gerenciais, que compe as competncias individuais e estratgica, que compe as competncias organizacionais. Tal associao evidencia a verdadeira formulao das competncias individuais o que demonstra como aspecto enraizado da organizao, o direcionamento das competncias aos resultados, de forma estratgica, como j revelada na pesquisa de Sammartino (2002). Na avaliao do gestor(a) de RH, entrevistado h uma percepo predominante de que houve melhoria em todos os aspectos da gesto de pessoas aps a implantao do modelo de competncias. Sendo que as pessoas esto participando mais ativamente na elaborao e execuo de seus planos de desenvolvimento e conseguem visualizar com mais preciso a estratgia da empresa em relao ao seu desempenho, embora no tenham percebido tanto interesse da empresa com relao ao seu desenvolvimento. Em termos de recrutamento e seleo, tanto interno quanto externo, h maior correspondncia com as expectativas da empresa. Alm disso, as pessoas passaram a considerar os sistemas de recompensa salarial mais justa e coerente. Um destaque, na revelao das transformaes, aps a implantao do modelo de gesto por competncias, foi a percepo dos gestores sobre o potencial e o desenvolvimento de cada integrante de sua equipe, o que reflete na motivao desses gestores em orientar o desenvolvimento de seus colaboradores de uma forma mais segura, inclusive. Tais mudanas podem, at mesmo, ser justificadas pelo fato de que os colaboradores, na percepo da gesto de RH da empresa, passaram a perceber um alinhamento entre suas expectativas e as expectativas da empresa, corroborando com a proposta de Dutra (2010). Nesse sentido, pode haver um comprometimento maior por conta do sentimento de reciprocidade, no qual as pessoas percebem-se na relao com a empresa e, principalmente, a importncia de desenvolver suas competncias individuais para a consecuo dos resultados organizacionais. Os gestores passaram a utilizar mais adequadamente os resultados da avaliao para planejar a movimentao de pessoas e o processo de sucesso, bem como as informaes geradas pelo sistema de gesto de pessoas para definir ajustes salariais dos integrantes da equipe, mantendo um histrico das avaliaes de cada avaliado. Tais condutas demonstram a seriedade e transparncia do processo, tal qual avaliado pela gesto de RH e pelos colaboradores que, nesse sentido, passaram a investir mais no seu desenvolvimento, principalmente por perceberem que sero avaliados e por reconhecerem sua contribuio para com os objetivos estratgicos da empresa, passando a atuar mais motivados e satisfeitos com o novo modelo de gesto de pessoas alinhado s competncias

organizacionais. 4 CONSIDERAES FINAIS Uma das primeiras constataes observadas pelos pesquisadores, possvel pela combinao dos diferentes instrumentos de coleta de dados, a clareza com que a organizao trabalha e assume a adoo das Best Practices ou Melhores Prticas. Para tanto, faz-se necessrio observar a escolha clara quanto institucionalizao da crena de que as organizaes que adotam as melhores prticas prosperam e sobrevivem, portanto, que o benchmarking deve ser constantemente aplicado. Esta inferncia levou em conta a fala do(a) entrevistado(a), os modelos e conceitos disponveis, divulgados e enfatizados nos documentos e no site da organizao. O que j fora observado por Sammartino em 2002. No obstante, no limite, esta estratgia pode tornar-se contraditria aquela proposta por Prahalad e Hamel, ou seja, de buscar competncias essenciais que diferenciam a organizao de forma a obterem uma vantagem competitiva. Quanto pesquisa, as constataes nos remetem a compreender que o modelo de gesto por competncias adotado pela Alcoa evoluiu na ltima dcada, revelando sua legitimao nos modelos estratgicos de gesto de pessoas. Esta contribuio, no que diz respeito ao alinhamento dos objetivos individuais aos objetivos organizacionais, pode ser considerada como forma de direcionador, pelas competncias necessrias aos indivduos, do seu desenvolvimento, suas avaliaes e revises das competncias organizacionais. Logo, inclusive, podem reforar as competncias essenciais, uma vez que passam a apresentar modelos de gesto que, de fato, agregam valor e geram resultados. A proposta metodolgica de aplicao do mtodo de Autoconfrontao de Clot (2007) mostrou-se adequada para revelar o conceito de competncia como arqutipo das decises da rea de RH quanto ao modelo de Gesto de Pessoas em um determinado contexto sciohistrico cultural. Adicionalmente, de observar que o modelo de gesto de negcios, de mensurao e gesto dos recursos humanos mantm-se alinhado e integrado, evoludo de forma consistente, haja vista a manuteno dos pressupostos: modelo ABS; modelo BSC; modelo de Gesto por Competncia. Desse modo, por meio do referencial e do mtodo de pesquisa proposto pode-se depreender que as prticas adotadas em 2002 mantm-se em 2011. Ademais se destaca que a prtica de alinhamento e integrao estratgicos permanece em manuteno, sendo disseminado e empregado nos processos de definio, avaliao e discusso nas reunies de planejamento anual. Do mesmo modo, no monitoramento freqente, conforme proposto no modelo BSC e de avaliao de desempenho na gesto por competncias. Para, alm disso, intencionou-se neste trabalho oferecer uma perspectiva de anlise avaliativa que supere a simples explicitao do aparente e do evidente sobre o alinhamento estratgico desta empresa. Sugerem-se como pesquisas futuras que se possam alcanar outras anlises que contemplem o contexto social, poltico e cultural desta e de outras organizaes bem como das pessoas envolvidas no processo estratgico. REFERNCIAS ALBUQUERQUE, L. G. A gesto estratgica de pessoas, In: FLEURY, Maria T. L. (Coord.) As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002.

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