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Unidad XIII

LECTURAS MOTIVACIONALES

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Sea inteligente a la hora de buscar trabajo Actualidad laboral en Latinoamrica Curriculum Sea un candidato competente Cmo adquirir experiencia en mi primer trabajo? El arte de conseguir empleo Cmo empezar a buscar trabajo? Tejiendo una red online de bsqueda de empleos El problema de la sobre calificacin laboral

10. Metas y ambiciones en nuestra vida profesional 11. El trabajo ideal 12. Qu debes saber al emprender un negocio? 13. Polgrafo (detector de mentiras) 14. "De cualquier cosa" bsqueda en tiempos de desocupacin.

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1.

SEA INTELIGENTE A LA HORA DE BUSCAR TRABAJO Por: David Gregorio Los buscadores de empleo, con los dedos irritados de telefonear y acidez estomacal por los infructuosos desayunos para establecer contactos, se sienten aliviados cuando el asesor de carreras Robert Pannone sugiere una estrategia ms relajante para encontrar trabajo. Su consejo: pase algn tiempo en la biblioteca local. "Las redes de bsqueda de contactos son geniales para extrovertidos, pero no todo el mundo es as", dijo Pannone, quien ha asesorado a cientos de buscadores de empleo, en una entrevista. "Yo mismo prefiero pasar unas pocas horas en la biblioteca que ir a una reunin de redes, y tengo muchos clientes que se sienten de la misma manera". Cada buscador de empleo debera "alimentar una relacin laboral con su bibliotecario de referencia", sostiene Pannone en su libro "Using Competitive Intelligence to Advance Your Career" (Use inteligencia competitiva para avanzar en su carrera). "El o ella le mostrarn entonces cules bases de datos estn disponibles y cul es la ms adecuada para usted". Las fras llamadas a distantes contactos y el envo de cartas y currcula habra funcionado cuando el nivel de desempleo era bajo y los caza ejecutivos estaban a la espera. Pero "con la cantidad de gente sin trabajo (en Estados Unidos) en estos das, hay menos tolerancia para las redes de bsquedas de contactos", dijo Pannone, un asesor de carreras profesionales para ReadyMinds.com, con sede en Nueva York. "Los empleadores estn cansados de responder llamadas telefnicas y hablar con gente que slo quiere que les ayuden a encontrar empleo". "INTELIGENCIA COMPETITIVA" En cambio, Pannone sugiere que los buscadores de trabajo empleen la misma tcnica de "inteligencia competitiva" que usan las empresas para quitar clientes a sus rivales. Pannone muestra en su libro como los clientes usaban peridicos, libros de referencias y bases de datos para perfilar las compaas a las que apuntaban y aprender acerca de sus problemas y necesidades. Entonces muestra como escriban sus propuestas de empleo y contiene algunas de las cartas que generaron ofertas de trabajo... El usar la inteligencia competitiva ha permitido a sus clientes obtener trabajos que incluso no existan, dijo Pannone, quien vive en Stratford, Connecticut. "No se est buscando plazas de empleo", explic, "sino oportunidades de crecimiento en una compaa, o problemas. (...) Idealmente se quiere encontrar una oportunidad o un problema antes de llegar a un punto donde es tan evidente que hay una plaza y estn buscando a alguien activamente". El libro detalla cmo un mdico convenci a una compaa consultora de que poda ayudar a generar ms ingresos usando la Internet, y cmo una mujer que haba trabajado en computadoras y una academia vendi a un proveedor de televisin por cable su capacidad de desarrollar servicios combinando educacin y entretenimiento.

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ABOGADOS Y ENTRENADORES DE HOCKEY Pannone dijo que la inteligencia competitiva haba ayudado a clientes, desde abogados y contadores a profesionales en los campos de la moda, minoristas, cuidado de la salud y medios de comunicacin. Varios abogados agotados que Pannone asesor en los 90 cambiaron de carrera y se convirtieron en directores de recursos humanos. "Su investigacin revel que las empresas estaban teniendo problemas con las demandas cuando despedan gente", dijo. "Ellos pudieron mostrar como podran operar el departamento de recursos humanos para reducir los litigios". Otro abogado que Pannone asesor quera un empleo en el que pudiese practicar su pasin por la historia estadounidense. El hombre convenci a un museo que los contratara como curador asistente. La inteligencia competitiva, dijo Pannone, siempre ha sido publicitada por los asesores de carrera como un "proceso sofisticado y elitista". Pero concluye en tener curiosidad acerca del campo escogido y buscar formas de ser til. Un cliente, un trabajador de bienestar infantil, convenci a un colega a que le contratara como entrenador de hockey, dijo Pannone. El cliente haba jugado hockey toda su vida pero nunca haba entrenado a alguien, as que apunt a un centro universitario con un programa pequeo de hockey y sin un entrenador a tiempo completo. "Hizo un gran trabajo al mostrar su propio desarrollo personal como jugador de hockey, y convencerles de que un programa de entrenamiento y un entrenador a tiempo completo podra ayudar a su equipo a pasar a otro nivel", tambin alienta a los empleados a usar la inteligencia competitiva para ser promovidos en sus actuales trabajos. Afirm en su libro que "la mayora de los candidatos internos no van tras los ascensos de la manera ms efectiva. Usualmente toman uno de dos caminos: hablar con su supervisor inmediato o esperan simplemente a que los promuevan". En cambio, su libro sugiere seis pasos para formular una propuesta que "le ofrece a su empleador algo que en realidad no est obteniendo", con datos especficos que muestran cmo el buscador de empleo suministrara un producto o servicio necesario. 2. ACTUALIDAD LABORAL EN LATINOAMRICA 2.1 AUMENTA DESEMPLEO EN AMRICA LATINA La Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL) analiza el desempleo de la ltima dcada y realiza estimaciones para los prximos aos en el estudio Panorama Social de Amrica Latina 2000-2001.

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La Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL) analiza el desempleo de la ltima dcada y realiza estimaciones para los prximos aos en el estudio Panorama Social de Amrica Latina 2000-2001. El deterioro que han experimentado los mercados de trabajo en el 2001, como resultado del lento crecimiento econmico, se enmarca en un contexto de largo plazo que es preocupante, segn revela el Panorama Social de Amrica Latina 2000-2001, de la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL). La demanda laboral en Amrica Latina creci en los aos noventa a un ritmo del 2.2% anual, inferior al de la oferta laboral, del 2.6% por ao. Por ello, la tasa de desocupacin aument de menos del 6% a cerca del 9%

Adems, la calidad de los empleos disminuy: a lo largo de la ltima dcada, siete de cada diez nuevos puestos de trabajo en las ciudades se generaron en el sector informal. El incremento de la desocupacin en la regin durante los aos noventa es una de las manifestaciones ms preocupantes del desempeo actual del mercado de trabajo, por su fuerte incidencia en la pobreza y en la desigualdad de la distribucin del ingreso. El aumento del desempleo a lo largo de la dcada pasada afect mayormente a los pases sudamericanos. En Argentina, Brasil y Colombia, el desempleo creci persistentemente. Tambin mostr una tendencia al alza en Bolivia, Chile, Ecuador, Paraguay, Uruguay y Venezuela. Por el contrario, en Mxico y en la mayora de los pases de Centroamrica y el Caribe predomin una tendencia a la reduccin de la desocupacin. Segn la CEPAL, diversos factores inciden en la persistencia del desempleo. La falta de dinamismo del mercado de trabajo se ha visto agravada en muchos pases por la reduccin del papel del Estado en la generacin de puestos de trabajo y por la reestructuracin del sistema productivo. Los sectores primario y secundario han registrado una prdida de participacin en el empleo, al tiempo que la generacin de nuevos puestos de trabajo se ha concentrado en actividades terciarias. Adems, el uso intensivo de nuevas tecnologas hace prever una capacidad cada vez menor de oferta de empleos en el sector formal o estructurado de la economa.

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Asimismo, hay evidencias de que quienes logran recontratarse despus de haber pasado por un perodo de desocupacin lo hacen con salarios entre 23% y 34% ms bajos que los del empleo anterior. Es probable, segn la CEPAL, que el alto nivel de desempleo actual en la regin tienda a mantenerse ya que se prev un crecimiento econmico para el ao 2001 cercano al 2%, lo que representa una cada sustancial respecto del 4% alcanzado en el 2000. A lo anterior se agregan indicios sobre la persistencia de un factor de carcter estructural en el desempleo y una mayor lentitud en la recuperacin de los niveles de desocupacin despus de perodos de contraccin del crecimiento. La mayor volatilidad del mismo, unida a la vulnerabilidad de los estratos medios y bajos en perodos de destruccin y lenta recuperacin de los niveles de empleo pone de relieve la necesidad de establecer mecanismos de proteccin que cubran dicho riesgo.

Figura 13.1: Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe, CEPAL Av. Dag Hammarskjld s/n, Vitacura Telfono: (562) 210 2000 - 208 5051 www.eclac.cl

3.

CURRICULUM Por: Fernando Vigorena Fuente: Emplenitud.com Las empresas en tiempos de crisis estn recibiendo centenas de currcula por cada oportunidad laboral que surge y slo el 10% de ellos son considerados y quedan en el montn de los que "hay que llamar". Para ser el elegido, usted debe olvidar la mayora de las prcticas del pasado. Ahora las cosas han cambiado y los currcula no tienen como objetivo buscar trabajo, sino que deben ser "diseados" para motivar a alguien a querer conocerlo a usted. Los selectores tienen poco tiempo para ver tanto currcula, por lo tanto slo les llamarn la atencin aquellos que vengan presentados conforme a las nuevas normas que seala el mercado.

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3.1

NUEVAS EXIGENCIAS DEL MERCADO 1. Resuma sus antecedentes personales sin escribir las palabras: nombre, direccin, telfono, profesin o actividad, ocupando slo una cuarta parte de la primera hoja, que debe ser tamao carta. No incluya antecedentes innecesarios como Rut, nombre esposa e hijos, fecha de nacimiento s la edad. No adjunte documentos como ttulos y certificados ni tampoco incluya lista de recomendaciones, material que slo le ser solicitado en una entrevista. Las personas no valen por lo que saben, sino por lo que han hecho con lo que saben. Esto determina que el currculum debe sealar, en la primera hoja, un resumen con los logros obtenidos en el desempeo laboral, que se inicien con verbos de accin, como Planifiqu, Organic, Desarroll, etc. Las empresas desean a gente que le haya ganado a alguien, con logros claros que puedan repetir en su nueva empresa. No valorice tanto la antigedad y nombre de los cargos, sino ms bien sus realizaciones. No es lo mismo 20 aos de experiencia que un ao de experiencia repetido 20 veces. Haga la diferencia.

2.

3.

Incluya la fotografa y las pretensiones de renta cuando se lo soliciten, son los resabios que quedan an de la era fabril, rito que est en vas de extincin. Use su ltimo sueldo como base para sus pretensiones.
El currculum debe incluir la informacin de las empresas en las cuales ha trabajado, en forma cronolgica inversa, esto es destacando primero el actual o ltimo trabajo. Parta por el nombre de la empresa y una breve descripcin de su giro, luego el perodo que trabaj indicando slo los aos, nunca los meses. Posteriormente indique los cargos ocupados, sin perodos, y finalmente una breve descripcin de las funciones. Sea telegrfico en este aspecto. Imprima el currculum grficamente atrayente. Destaque nombre y antecedentes importantes, aproveche las ventajas que ofrece el Word. Nunca llegue a ms de tres hojas tamao carta, nadie quiere leer biografas. Recuerde que su currculum es su carta de presentacin y no debe reproducirlo en serie. Debe ser a la medida. Cuide la ortografa y asegrese que en el telfono de contacto tenga alguien que lo conteste y este preparado para recibir recados. Acompae a su currculum una carta de presentacin que resalte sus capacidades y logros frente al cargo especfico. No se limite a decir "adjunto mi Curriculum Vitae conforme aviso publicado". Si trabaj mucho tiempo en una sola empresa, lo tildarn de poco flexible y si por el contrario tiene poca permanencia en los cargos, ser un "inestable". En esos casos resalte las funciones que realiz en cada empresa y coloque al final del currculum los perodos. En un
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4.

5.

6.

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futuro cercano, ser un inestable ser de gran valor, las empresas se arman y desarman permanentemente y el profesional del futuro ser el profesional de portafolio, aquel que venda sus habilidades en el mercado abierto por tiempo parcial. 8. Si tiene ms de 40 aos de edad, coloque ese "detalle" al final del currculum para ser considerado en la entrevista. El 62% de los avisos que se publican en la prensa no sealan edad. Idioma Ingls: Destquelo solo cuando lo hable. Nunca mencione los porcentajes que habla, lee o escribe.

9.

10. Respecto a los cursos o seminarios realizados, refirase slo a los tres ltimos aos. 11. Computacin: por hecho, el que no sabe computacin es un analfabeto. 4. SEA UN CANDIDATO COMPETENTE Por: Beatriz Jimnez Guzmn - Fuente: laborum.com De unos aos para ac, la palabra competencias ha adquirido un lugar importante dentro de los parmetros de seleccin, ya sea desde la perspectiva empresarial, en procesos de eleccin o promocin de una persona para un cargo determinado, o, bien sea, desde el ngulo individual, en situaciones en las que una persona se postula a un cargo. Hoy da las empresas y los candidatos no hablan slo de las habilidades o los conocimientos que se requieren para acceder a un cargo, sino tambin de las competencias solicitadas para ello. Se habla, por lo tanto, de seleccin por competencias, compensacin por competencias, etc., razones por las cuales es necesario entender el significado y extensin de este nuevo trmino. Los expertos en eficiencia han dicho con frecuencia en las ltimas dcadas que ahora que la tecnologa est ms al alcance de las compaas, la verdadera ventaja competitiva de una empresa radica en la gestin que de ella hagan sus empleados. Dentro de este contexto, algunas compaas internacionales decidieron adelantar un estudio con el propsito de determinar dnde radicaba la diferencia entre el comportamiento exitoso de algunos ejecutivos frente al resto de su grupo. El inters de las empresas era conocer qu permita a los ejecutivos adelantar acciones efectivas en pro de sus compaas, qu estaba detrs de su comportamiento exitoso y qu lo determinaba. 4.1 LAS COMPETENCIAS SON MS QUE HABILIDADES Una de las conclusiones que arroj el estudio es que los factores que determinan el xito de un ejecutivo no radican nicamente en sus conocimientos o habilidades gerenciales, sino en la forma como trabaja, la manera en que aplica sus conocimientos y habilidades para realizar un

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trabajo. Los expertos definieron las anteriores caractersticas como competencias. Entonces, mientras el qu son los conocimientos acumulados a lo largo de los estudios y la experiencia laboral, el cmo es la forma en que la persona realiza el trabajo, lo cual es determinante en el xito que la persona llegue a tener. Existen muchas definiciones y clasificaciones de las competencias, pero podra decirse que las competencias son caractersticas subyacentes en una persona, que estn causalmente relacionadas con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo (Boyatzis, 1982). Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carcter, conceptos de s mismo, actitudes, valores o capacidades cognoscitivas de conducta. Cualquier caracterstica individual pero mensurable, que demuestre una diferencia significativa en la manera en que un trabajador mantiene un desempeo excelente, es una competencia. Las competencias pueden modificarse una vez la persona ha tomado conciencia de cmo realiza una labor y cmo quiere realizarla en el futuro. El cambio, depende, obviamente, si la persona cuenta con los recursos necesarios para modificar dicha conducta. Si bien las competencias han sufrido muchas clasificaciones, podemos decir que una manera de agruparlas puede ser, en cinco grupos. 4.2 LOS CINCO TIPOS DE COMPETENCIAS El primer grupo lo conforman aquellas que tienen que ver o pueden impactar el proceso intelectual que la persona experimenta para evaluar una situacin y tomar una decisin. A stas competencias se les ha llamado intelectuales y comprenden la capacidad de visualizar una situacin de manera global, la capacidad de anlisis de una situacin y algunos incluyen la capacidad deductiva, de extraer conclusiones de una situacin determinada; la creatividad, asimismo, suele incluirse en esta categora. Un segundo grupo de competencias tiene que ver con los aspectos emocionales que estn presentes en el proceso de toma de decisiones de una persona, y entre ellas estn su madurez emocional y su capacidad de anlisis objetivo de una situacin determinada. Adems de estos procesos internos, existen las competencias relacionadas con la accin y la habilidad para tomar riesgos y salvar obstculos, que tambin son determinantes cuando hablamos de resultados. Estas competencias conforman el tercer grupo. Como usualmente se espera que las personas, adems de actuar por ellas mismas, puedan mover a otros detrs de sus propsitos, nos encontramos con las competencias relacionadas con el liderazgo y la capacidad de influencia en los dems, las cuales constituyen el cuarto grupo de competencias. Finalmente, el quinto grupo es aquel en el que encontramos algunas competencias relacionadas con los valores que las compaas incluyen en su perfil corporativo, como la capacidad para trabajar en equipo, aprender de la experiencia y actuar ticamente.

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4.3

APRENDA A DESARROLLAR SUS COMPETENCIAS Como vemos, las competencias recorren todo el proceso de evaluacin y toma de decisiones que experimenta cada uno de nosotros en el da a da. Es claro deducir que en la medida en que las competencias acompaen o estn presentes en cada parte del proceso, ste ser ms gil y exitoso. Para reconocer o identificar nuestras competencias, es necesario desarrollar la capacidad de observar y analizar nuestros comportamientos de la manera ms objetiva posible. Para ello, es importante conocer qu opinin tienen sobre nuestras acciones y decisiones quienes interactan con nosotros en el trabajo. Otra alternativa es revisar objetivamente aquellos procesos de decisin o actuaciones en las cuales no obtuvimos el xito esperado, para encontrar en qu parte del proceso actuamos de una manera que no permiti el desarrollo exitoso del mismo. Finalmente, para aprender a identificar las competencias, tambin es importante desarrollar la capacidad de observar a los dems para aprender cmo hacen las cosas las personas que a nuestro alrededor tienen xito y, obviamente, no sobra escuchar algunos consejos de estas personas y mantener la sana costumbre de leer las opiniones de los expertos, consignadas en los libros sobre estos temas.

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SEGUNDO ENFOQUE Como mencionamos las competencias pueden definirse como caractersticas subyacentes en una persona, que estn causalmente relacionadas con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo. Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos del carcter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores o capacidades cognoscitivas de conducta. Cualquier caracterstica individual que se pueda medir de un modo fiable y que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa a los empleados que exhiben un desempeo excelente. Mencionamos tambin que las competencias han sufrido mltiples clasificaciones, pero podramos decir que una agrupacin natural es la que est relacionada con el proceso de la toma de decisiones, en el sentido de que la presencia de las competencias puede facilitar este proceso e influenciar por tanto en el rendimiento de la persona. El primer grupo de competencias puede definirse como de orden intelectual y se relaciona con la forma en que la persona capta y evala una situacin determinada o un problema que debe resolver. En esta categora caen algunas competencias como el poder o capacidad deductiva, la capacidad para visualizar la totalidad de una situacin y sacar conclusiones, la capacidad para planear estableciendo una secuencia correcta y la creatividad, entre otras. Cada una de estas competencias puede definirse y para cada una de ellas podemos definir tambin los comportamientos que evidencian su presencia, as como aquellos que indican que no estn presentes.

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LA CREATIVIDAD As, por ejemplo, si hablamos de creatividad, podemos decir que es la capacidad de pensar flexiblemente y de crear nuevas percepciones del negocio, que pueden traducirse en planes realistas. Esta competencia es intelectual, piensa lateralmente para encontrar nuevas soluciones para problemas viejos, piensa afuera de las barreras existentes, genera soluciones innovadoras y prcticas para los problemas y cuestiona y reta ideas convencionales. Alguien quien no exhiba esta competencia, es fijo en sus ideas y genera ideas no aplicables para las diversas situaciones. Madurez emocional y anlisis objetivos Tenemos un segundo grupo de competencias que llamamos emocionales y que tambin influyen considerablemente en la calidad de las decisiones que una persona tome. Dentro de este grupo podemos incluir la madurez emocional y el poder de anlisis objetivo. Podemos decir, por ejemplo, que este ltimo es la competencia que le permite a una persona desarrollar evaluaciones objetivas sobre una situacin o problema, an en situaciones complejas o difciles. Alguien que exhiba tal competencia tiene la capacidad para efectuar anlisis objetivos, puede sobreponerse a situaciones fuertes de presin, puede emitir juicios propios, an frente a la presin del grupo y exhibe un buen criterio para tomar decisiones dentro de un entorno difcil. Por el contrario, alguien que no exhiba tal competencia puede ceder su opinin ante la opinin del grupo, pierde objetividad ante las presiones del entorno y por lo general no est dispuesto a emprender tareas consideradas como exigentes.

4.6

LA ORIENTACIN EXTERNA Un tercer grupo de competencias tiene que ver con la capacidad de chequear las conclusiones propias con el entorno, para determinar si estn bien orientadas. A esta competencia se le suele denominar orientacin externa. Esta evaluacin permite a la persona integrar nuevos elementos, que le permiten tomar decisiones mejor orientadas y por ende ms exitosas. Alguien que exhiba esta competencia, est permanentemente enfocado a los consumidores, los clientes externos y la competencia; entiende las tendencias y se mantiene actualizado, efecta anlisis comparativos del mercado para establecer la mejor tendencia, reconoce el impacto de las diferentes culturas en las prcticas de negocio y es apasionado por crear valor para los clientes internos y externos. Por el contrario, quien no exhibe esta competencia, ignora las tendencias y desarrollos externos, falla en identificar las necesidades de los clientes y falla en la identificacin de oportunidades de negocio.

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4.7

LA MOTIVACIN AL LOGRO Un cuarto grupo de competencias est relacionado con la capacidad de actuar decididamente, para alcanzar las metas definidas. Esta competencia puede definirse como la habilidad para salvar los obstculos que se presentan y la capacidad para tomar riesgos, as como la capacidad de iniciativa para mejorar continuamente los resultados del negocio. Quien exhiba esta competencia, es motivado al logro, trata de sobreponer los obstculos que se le presentan, es persistente en el desarrollo de sus tareas, permanentemente muestra persistencia en alcanzar sus metas y acta para crear oportunidades. Alguien que no exhiba esta competencia, se muestra satisfecho con el estado de las cosas, comienza nuevas iniciativas pero las suspende cuando encuentra obstculos y es complaciente en aceptar ineficiencias.

4.8

EL LIDERAZGO Un quinto grupo de competencias tiene que ver con la capacidad de entregar resultados a travs de los dems y es lo comnmente se entiende por liderazgo. Esta capacidad comprende no slo la habilidad para mover a los dems detrs de las metas definidas, sino tambin la capacidad para desarrollar a quienes dependen del lder y la capacidad de la persona para persuadir a otras del mismo nivel o de rango superior. Alguien que exhibe estas competencias clarifica los roles y las metas de sus colaboradores, se asegura que ellos cuentan con los recursos necesarios para hacer su trabajo, les comunica claramente la visin, misin y objetivos del negocio, da una permanente y positiva retroalimentacin a sus colaboradores, crea oportunidades de desarrollo personal y profesional para ellos, usa argumentos racionales e in formacin adecuada para convencer a otros y construye relaciones positivas.

4.9

LAS COMPETENCIAS CORPORATIVAS Finalmente, encontramos un grupo de competencias que comprenden los valores fundamentales del perfil corporativo de muchas empresas, que incluyen, entre otros, el ser buen jugador de equipo, la capacidad para aprender de la experiencia y la tica profesional. Si tomamos el ser buen miembro de equipo, podemos definir esta competencia como la capacidad para trabajar cooperativamente, estando comprometido con los objetivos del equipo ms que con sus propios intereses. Alguien que exhibe esta competencia, comparte informacin con el grupo de manera proactiva y abierta, valora las ideas y las contribuciones de los dems, acta para promover cooperacin y confianza entre los miembros del grupo y trabaja para construir coherencia en momentos difciles. Alguien que no exhiba esta competencia, no reconoce las ideas de otros y oculta informacin importante para el buen desempeo del equipo. Entendiendo el alcance y contenido de las competencias, podemos analizar nuestros

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comportamientos, para determinar cun desarrolladas tenemos las diferentes competencias y poder emprender as acciones decididas para lograr su mejoramiento. Otra herramienta importante a la hora de identificar el nivel de desarrollo de nuestras competencias es solicitar retroalimentacin sobre nuestras actuaciones a quienes nos rodean en el trabajo, en lo posible en todas las direcciones, es decir, con jefes, colegas y colaboradores. 5. CMO ADQUIRIR EXPERIENCIA EN MI PRIMER TRABAJO? Fuente: familiadigital.com Parecer contradictorio, pero necesitas agregar en tu primer currculum algn tipo de tarea que hayas realizado, para que lo refuerce. Efectivamente, a la hora de confeccionar tu currculum, aunque se trate de tu primer trabajo y la ausencia de experiencia laboral sea ms que obvia, debers indicarle a tu potencial empleador qu capacidades tienes, y qu mejor que demostrndoselas con hechos. Si te encuentras cursando la universidad, averigua por pasantas, o trabajo en la misma universidad. Busca tareas de responsabilidad y pide cartas de referencia de tus superiores por todas las tareas que hayas realizado. No te olvides de las cartas de tus consejeros y profesores, resaltando tu capacidad de aprendizaje y otras caractersticas por las que te destaques. Si no te encuentras en la universidad, haz trabajo voluntario, puede ser temporario, en el campo de tu inters. Establece relacin con importantes ejecutivos, que puedan recomendarte despus. Entre el trabajo voluntario, se encuentran fundaciones, obras de caridad, etc. Existen organizaciones que nuclean a los profesionales de cada rea (colegios profesionales). Acrcate a ellas, ya que cuentan con bolsas de trabajo y novedades de las que no puedes quedar ajeno. Ensea. Aunque no tenga mucho que ver con el empleo al que te postula, incluye clases de apoyo, idiomas, etc. que hayas realizado, ya sea a nivel formal o informal, inclusive hasta el cuidado de nios cuenta, porque demuestra tu responsabilidad por si alguien en la familia tiene una empresa, ofrcete de aprendiz en alguna tarea, ya sea manual o administrativa. No tiene porqu ser remunerada. Aprende a manejar las mquinas tpicas de oficina (fax, fotocopiadora, central telefnica, etc.). Con pequeas y sencillas tareas podrs irte adentrando en el mundo laboral, aunque ms no sea para orientarte acerca de cules son tus fortalezas y qu puedes demostrar a la hora de solicitar tu primer empleo formal y remunerado.

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6.

EL ARTE DE CONSEGUIR EMPLEO Fuente: Victoria Flrez Manzini - Directora de Umano Consultores Deseo compartir con el lector mis recientes experiencias en reclutar ejecutivos para posiciones gerenciales, destacar aquellos aspectos que determinan el xito de una candidatura sobre otras y recomendar pautas de comportamiento para las entrevistas de seleccin. Indiscutiblemente, el xito o el fracaso para acceder a un puesto de trabajo, depende muchas veces de la habilidad que tengamos para vendernos. Estamos ante lo que algunos denominan una guerra del talento. No solamente buscamos personas con amplios conocimientos y experiencia se da por descontado de alguna manera sino con un sello de pasin que los diferencie a unos de otros y que los hace nicos e irrepetibles. La primera herramienta para nuestra venta, naturalmente, es el Curriculum Vitae o Rsum. La tendencia actual es que no ocupe ms de dos hojas. Los datos bsicos necesarios son solamente la direccin, telfonos y correo electrnico. No hace falta su nmero de libreta electoral o brevete. La foto escaneada es una buena idea. Ahora bien, existe un paradigma: el papel no vende, solamente es el primer filtro. Por ello, es de gran ayuda presentar un resumen de no ms de cinco lneas donde se especifique el alcance de nuestras competencias, o en otras palabras lo que ofrece y puede hacer por una empresa que lo contrate. Asimismo, aconsejamos evitar detallar las funciones desempeadas en cada puesto y orientar su experiencia a la redaccin de logros tanto cuantificados como cualitativos. Es de vital importancia cuidar el estilo de redaccin de la carta que acompaa el CV. Se debe personalizar caso a caso. Se recomienda utilizar papel fino (no Bond blanco), una carpeta de cartulina fina, y de ser posible, tarjeta personal. Pula su ortografa, utilice fuentes de letras distintas, emplee el color, cambie el formato, en fin, sea creativo. La recomendacin es que destaque, destaque, destaque. Usted es su propia empresa y, como tal, debe darle el toque de marketing personal. 6.1 IMAGEN PERSONAL Aplique la Regla de los Doce para proyectar una imagen profesional: los primeros doce puntos de su vestimenta que destacan, los primeros doce pasos y las primeras doce palabras que pronuncia. Tenga mucho cuidado con el lenguaje no verbal. Desde un firme apretn de manos, la mirada atenta, la postura erguida al estar sentados, la posicin de las manos hasta los movimientos repetitivos dejan traslucir su seguridad personal. Una recomendacin es hacer que lo filmen simulando una entrevista para aprender de los errores. 6.2 INFRMESE Investigue el sector y el mercado de la empresa a la que postula. Preprese para demostrar que est bien ubicado, con datos concretos,

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quines toman las decisiones, realice un anlisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Sorprenda a su entrevistador con conocimientos de los productos, tendencias locales y mundiales. Mientras ms sepa y lo demuestre, mayores probabilidades tendr de ser considerado el candidato ideal. Recuerde que su motivacin es la clave ltima que determinar su incorporacin a un nuevo puesto de trabajo. 6.3 ACTITUD GANADORA Piense con optimismo que usted triunfa al final de la entrevista y que la empresa solamente quiere contratarlo a usted. Visualcese en su oficina. Es fundamental, por ello, no perder el tiempo hablando mal de su actual o antiguos empleadores, perdone el pasado y mire hacia delante. Los reveses son simplemente experiencias de las que uno aprende. Muestre su disposicin para aprender y flexibilidad de adaptacin. D a conocer su orientacin a la accin, revisando los logros pasados y satisfacciones profesionales para contemplar opciones futuras. El ahora representa un nuevo inicio de empezar una oportunidad extraordinaria. 6.4 LA ENTREVISTA ES SU PRIMER DA DE TRABAJO Vaya preparado con estrategias y aportes para solucionar el problema de gestin que tenga la empresa. El ganador es parte de la solucin y no del problema. Tenga claro cules son los beneficios que obtendra la empresa si lo contrata. Concretamente, cmo va a hacer ganar dinero con su contratacin. Exceda las expectativas del potencial empleador. 6.5 NEGOCIE SU OFERTA SALARIAL Si cree que se la merece, usted tiene el poder en el momento que le hagan la oferta. Pregunte especficamente con qu recursos humanos y tcnicos- contara para alcanzar los objetivos de la empresa, cules son las dificultades con que se encontrara y por qu cree usted que es importante una modificacin de las reglas. Un potencial empleador sabr valorar si su peticin profesional es justa y lo reconsiderar. 6.6 DURANTE LA ENTREVISTA... Usted tiene un tiempo lmite. Su objetivo es optimizar cada minuto. No pierda el tiempo explicando por qu deseara cambiar de trabajo o hablando de otros temas. Tiene que comunicar sus principales activos profesionales en 15 minutos. Los primeros cinco minutos su objetivo es comunicar quin es usted, su educacin, antecedentes, experiencia y principales logros. Los siguientes cinco minutos su objetivo es comunicar cmo puede ser til a la empresa, cules son sus fortalezas profesionales, cul sera su contribucin y cmo se materializara. En los ltimos cinco

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minutos, explique todo lo positivo que usted ve en la empresa y por qu le atrae esa posicin. Muestre un entendimiento de su negocio, exprese su entusiasmo y compromiso. Exponga exactamente todos los intereses que tiene por el puesto, ni ms ni menos. No juegue al duro de obtener porque reflejara una desmotivacin al cambio. 7. CMO EMPEZAR A BUSCAR TRABAJO? Te acabas de graduar, tu vida de estudiante ha quedado atrs y ahora quieres un buen trabajo. Es complicado conseguir el empleo que buscas de buenas a primeras, pero no te desanimes sin intentarlo de verdad. Aqu te ofrecemos unos consejos que te servirn para encontrarlo. 7.1 SABES QUIEN ERES Antes de hacer nada, empieza por conocer qu te interesa, en qu eres bueno. Luego enfcalo hacia el puesto que buscas. Puede que no sepas dnde quieres trabajar. Este es el mejor momento para definirlo. Analiza en qu campo has conseguido mayores xitos tanto personal como laboralmente y busca ejemplos de cosas en las que eres bueno. As tendrs la base para preparar un Currculum ptimo con el que conseguir empleo. 7.2 QU TRABAJO BUSCAS? No todos los empleos son adecuados a tu forma de ser, a tus conocimientos. Tu trabajo ideal tiene que adecuarse a tus valores, rasgos personales, estilo de vida y forma de relacionarte con otros. Tus caractersticas personales deben coincidir con aquellas del trabajo. Del mismo modo, analiza qu requisitos pide un empresario para ofrecer ese puesto y desarrllalos si no los posees. Hay diferentes tipos de entrenamiento que pueden ayudarte a alcanzar tu objetivo. Uno muy adecuado puede ser las prcticas pre-profesionales, que puedes desarrollarlas mientras an estudias. 7.3 ERES PACIENTE Y REALISTA? No esperes encontrar el trabajo perfecto inmediatamente. Raras veces consigues llegar a tu objetivo tan rpido. Establece un plan de trabajo diario para encontrarlo, utiliza todas las herramientas que tengas a tu alcance (Internet, peridico, tu red de contactos...) y no pierdas la paciencia. Cada paso lleva su tiempo y vas a tener que esperar para recibir una buena oferta. Mientras tanto, no desestimes la oportunidad de obtener otro trabajo donde puedas aumentar tus conocimientos y, sobre todo, hagas lo que hagas, procura hacerlo mejor que nadie.

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TEJIENDO UNA RED ONLINE DE BSQUEDA DE EMPLEOS Por: Ben Berkowitz La mayora de la gente est familiarizada con los sitios de empleo en la Internet, que amalgaman a miles de listas de incontables carreras. Pero, Qu pasa con aquellos cibersitios de empleo especficamente para fabricantes de vdeo juegos? O de gente que quiere repartir correspondencia? Algunas veces, es slo cuestin de saber dnde buscar. La bsqueda de empleo por Internet se ha convertido en un gran negocio, tan bueno que Yahoo Inc. y TMP Worldwide Inc. colocan avisos en sus respectivos sitios de bsqueda de trabajo. La atraccin de esos sitios es fuerte. Segn la firma de investigacin en la Internet, Nielsen NetRatings, en diciembre del 2002 el principal sitio online de bsqueda de empleos, Monster.com, tuvo 9,27 millones de visitantes nicos, y cada uno se mantuvo en el sitio durante casi 19 minutos en promedio. De toda la gente que us la Internet en diciembre, Nielsen dijo que 11,7 por ciento acces a un sitio de carreras. "Creo que (el rengln de las) carreras es una de las industrias ms maduras en la Internet", dijo Patrick Thomas, analista de Nielsen. Pero con miles de avisos a lo largo de decenas de industrias, el tamao de esos sitios puede ser desalentador para algunos. Uno de los principales sitios ofreca ms de 400.000 empleos recientemente, con aproximadamente 70 industrias diferentes en donde buscar. Lo que mucha gente quizs no se d cuenta es que hay varios sitios de empleo en la Internet slo para sus industrias, cibersitios donde la cantidad de avisos son menores y los potenciales empleadores estn entre la lite de la industria. 8.1 ABUNDANTES EMPLEOS DEL GOBIERNO DE EE.UU. Para la gente a la que le atraen los estables empleos de servicios pblicos, el gobierno federal estadounidense tiene su propio portal de empleos llamado USAJobs, http://www.usajobs.opm.gov, que ofreca ms de 15.000 puestos de trabajo en el ms reciente conteo. Segn Nielsen, de los 10 principales cibersitios de empleos en diciembre, la gente se mantuvo durante ms tiempo en USAJobs, un poco ms de 28 minutos. Pero el gobierno federal no es el nico que est contratando. Los que busquen un empleo como gerente de servicios para el hogar en Spartanburg, Carolina del Sur, y de director de recreacin y parques en Palm Coast, Florida, o ser administrador de la ciudad de Tukwila,

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Washington, podran revisar sitios online como GovJobs, http://www.govjobs.com, o GovtJobs, http://www.govtjobs.com. Aunque un empleo del gobierno estadounidense podra darle estabilidad, mucha gente joven podra encontrar ms emocionante un trabajo en la industria de los videojuegos. Uno de los cibersitios que ofrece servicios de empleo para la industria es mary-margaret.com, http://www.mary-margaret.com. A comienzos de la semana pasada, el sitio ofreci ms de una docena de avisos de empleo, de "artista de 3D" a "ingeniero de servidores". Otro sitio de juegos que ofrece empleos y contactos de contratos es el programador Gamasutra, http://www.gamasutra.com, que recientemente coloc anuncios para un "artista del entorno ambiental" o "ingeniero de software de dibujo". La industria de la construccin tambin se ha abocado a la red, como la mayora de los otros sectores, para aprovechar su gran alcance, mayor que el tradicional boca a boca o los panfletos. TradeJobsOnline, http://www.tradejobsonline.com, ofrece trabajos en categoras que van desde albailes a constructores de molinos, mientras tiene otro sitio que se dirige a esas industrias, iHire Building Trades, www.ihirebuildingtrades.com. "Una gran cantidad de participantes importantes est tratando de explotar ese mercado", dijo Thomas, de la firma Nielsen, al referirse a los empleos comerciales en sectores como construccin y otras industrias de obreros. "Eso es ciertamente un mercado potencialmente enorme para las grandes empresas". Incluso los periodistas cansados de buscar tienen un sitio de Internet de su especialidad, JournalismJobs, http://www.journalismjobs.com, producido en conjuncin con la Columbia Journalism Review. Adems de ofrecer empleos fijos en diarios, revistas, televisin y estaciones radiales, presenta enlaces para trabajos independientes, pasantas y programas de becas. Pero an cuando los sitios online de carreras han facilitado las bsquedas de empleo, el obtener esa posicin a la que se aspira podra ser ms difcil que nunca antes. "Desafortunadamente, una de las dificultades en carreras online es que se tiene que dar la mejor impresin desde el primer momento", dijo Thomas. 9. EL PROBLEMA DE LA SOBRECALIFICACIN LABORAL Fuente: Enplenitud.com Mucho se habla de la importancia de una buena preparacin para el competitivo mundo actual, pero poco sobre quienes no consiguen un empleo por estar demasiado preparados. Sepa como evitar esta trampa leyendo esta nota.

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Uno de los hechos ms traumticos e inesperados para un profesional que busca empleo es el hecho de ser rechazando por estar demasiado calificado. Los consultores en recursos humanos dan varios motivos para explicar esta situacin. Por un lado, un profesional que sepa demasiado podra asustar al encargado que lo emplear, ya que ste ltimo temer que el nuevo trabajador lo supere y tome su trabajo. Por otra parte, muchos suponen que cuando la economa mejore y los trabajos para profesionales altamente calificados vuelvan a estar disponibles, es posible el profesional altamente calificado renuncie a la empresa. 9.1 ENFRENTANDO LA SITUACIN En primer lugar, revise su currculum vitae y cree una versin que mantenga la verdad, pero sin proyectarlo como el el prximo CEO de la compaa. En segundo lugar, tanto en su carta de presentacin como en las conversaciones que mantenga, haga referencia a sus habilidades y experiencias, antes que de los trabajos que desarroll o los diplomas que logr. Hable de capacidades y habilidades, no de roles. Si la posicin es para cierto trabajo especfico, incluya solo lo relacionado con este trabajo (aquello que podra aplicar all, tanto de sus estudios como de su experiencia laboral). Es decir, cntrese en el trabajo en s mismo antes que en toda su experiencia profesional. En muchos casos, tambin se puede estar poniendo en juego su edad. Esto es a toda costa una discriminacin, pero antes de iniciar algn tipo de confrontacin, intente sugerir como su edad puede ayudar al trabajo (por ejemplo, el haber atravesado diversos momentos de crisis econmicas, le pueden dar mucha ms capacidad para enfrentar estos duros tiempos, algo que no sabe hacer la mayora de los jvenes). En otros casos, el miedo a que pretenda un salario elevado puede llegar a ser un obstculo. Trate de ser lo ms flexible posible con su sueldo, por tres razones: a. No es tiempo de descartar trabajos. b. Nada es definitivo, usted puede caer muy bien en la empresa y ser transferido a una posicin mejor, con mayor remuneracin, y c. Usted puede irse cuando lo desee. Utilice, y exhiba, el concepto de que las compaas deben ser provistas de personal calificado, sin importar el puesto que stos ocupen, puesto que le agregan una mayor profundidad y experiencia a la organizacin. Tenga en cuenta que cuando los inversionistas miran el financiamiento de una organizacin, desean saber tanto las habilidades del equipo de gerencia y como la de los trabajadores. Utilice la desventaja de la economa actual, dar ms para recibir menos, en su favor.

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10. METAS Y AMBICIONES EN NUESTRA VIDA PROFESIONAL Por: Camilo F. Cruz, Ph.D - Fuente: El Exito Nuestro ser profesional es aquella parte de esa gran maquinaria interna llamada mente subconsciente, que en ocasiones parece dominar la mayor parte de nuestra vida, hacindonos ignorar, y hasta olvidar otros aspectos importantes de nuestro ser. Recuerdo que hacia finales de los aos ochenta sta era precisamente la situacin en que yo me encontraba. Todas mis metas, ambiciones personales, y actividades diarias parecan girar en torno a la realizacin de metas y sueos relacionados con mi profesin. Por aquel entonces, recuerdo que sola justificar esta situacin con el hecho de que me encontraba pronto a terminar mi doctorado, una de mis metas profesionales ms importantes. No obstante, una vez superada esta meta, rpidamente otras metas profesionales ocuparon el vaco dejada por ella. La bsqueda de un buen trabajo comenz a ocupar gran parte de mi tiempo. Un vez encontr este trabajo, rpidamente, los retos de mi nueva ocupacin parecieron tomar todo mi tiempo, hasta que otras oportunidades profesionales aparecieron y comenzaron a abarcar la totalidad de mi tiempo. Mientras tanto, mis deseos de trabajar en metas de otra ndole haban quedado relegados a simples sueos con los cuales fantaseaba de vez en cuando. Comnmente, me consolaba con la excusa de que cuando los requerimientos de mi profesin se calmaran un poco, retornara nuevamente a mis otras metas y prioridades. No obstante, con el tiempo me di cuenta que las cosas nunca iban a calmarse, que en la medida en que lograba materializar ciertas metas profesionales, otras aparecan, y que la nica manera en que lograra trabajar en aquellas otras reas de mi vida que tena olvidadas, era si tomaba la firme decisin de hacerlo, orquestaba mi estilo de vida para hacerlo, y actuaba en forma inmediata. Recuerdo que a finales de 1990 encontr un artculo en el cul se discutan los resultados de una encuesta realizada con varios centenares de cientficos de todo el mundo. Uno de los interrogantes presentados en aquella encuesta era que si ellos pudiesen vivir nuevamente su vida, qu aspecto de ella les gustara cambiar. Asombrosamente, ms de un ochenta por ciento de ellos coincidieron en que de tener una nueva oportunidad de vivir sus vidas, ellos dedicaran ms tiempo a sus hijos. En ese momento decid que no permitira que esto me ocurriera. Decid que todos aquellos sueos que deseaba realizar, y que todo aquello cuyo logro, saba yo que traera felicidad a mi vida, no poda ser pospuesto un da ms. Decid que compartir con mi esposa, o conocer nuevos pases y culturas, o escribir libros e impactar positivamente la vida de otras personas, no seguira siendo algo que sucedera en algn momento en el futuro, sino algo que tena que acontecer en el presente. Decid que el logro de estas metas era algo que deba vivenciar durante cada uno de los das de mi vida. Tom la decisin que desde ese preciso instante, mi xito familiar, intelectual, espiritual y personal dejara de ser un punto en la distancia y se convertiran en mi diario vivir.

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Una vez tomada esta decisin, comenc a trabajar en las otras facetas de mi vida; retorn al gimnasio, comenc a escribir mi primer libro, decid comunicarle a mi esposa cunto la amaba, esta vez con acciones y no con palabras solamente. Y descubr, para asombro mo, que era posible alcanzar mis metas profesionales sin tener con ello que sacrificar los dems aspectos de mi vida. Es importante escuchar a tu ser profesional, pero es igualmente importante dejarle saber a ese ser profesional que no es el nico aspecto importante de tu vida. Si bien es cierto que esta ltima dcada estuvo marcada por un exceso de preocupacin por las metas profesionales, debido en parte a que los grandes avances tecnolgicos y el incremento en la competitividad empresarial a nivel mundial, llevaron a muchas empresas a reducir drsticamente su personal, y pusieron a las personas en una actitud defensiva, tambin es cierto que de las cenizas de este cambio global ha salido un profesional ms consciente de sus dems papeles en el juego de la vida. La leccin que debemos aprender es que no podemos permitir que nuestro plan personal de xito se encuentre saturado de metas profesionales a costa de las dems facetas de nuestra vida. No quiero decir con esto que debamos olvidarnos de ellas, sino que debemos aprender a mantener un balance entre nuestra vida profesional, nuestras metas familiares y nuestras ambiciones personales. Es ms, una de las quejas ms comunes que suelo escuchar de labios del ser profesional es la falta de continuidad que muchas personas dan a algunos aspectos importantes de su desarrollo profesional. Un gran nmero de personas, por ejemplo, cometen el error de pensar que ya han llegado a la cima, que ya han aprendido todo lo que necesitan saber. Una de las caractersticas mas comunes de las personas de xito es que siempre estn alertas y dispuestas a aprender cosas nuevas. Entonces, uno de tus primeros objetivos profesionales debe ser el establecer metas para desarrollar tu propio programa de educacin y actualizacin profesional, de manera que puedas estar siempre al da en tu profesin y que te encuentres a la vanguardia de cuanto acontezca en tu campo. Es fundamental mantenerte bien informado si deseas aventajar a la competencia. Se dice por all, y con mucha razn, que el poder est del lado de quienes poseen la informacin. Muchas personas alcanzan una de sus metas profesionales --terminar su educacin superior, por ejemplo-- y tienden a olvidarse totalmente de esta faceta de su vida. No creen necesitar ningn otro tipo de educacin profesional, no se preocupan por mantenerse al tanto de los ltimos adelantos en sus profesiones y, como consecuencia, en pocos aos sus conocimientos son obsoletos y, por ende, no tienen la capacidad para competir con las nuevas generaciones de profesionales. Estamos viviendo en una era en la que poseer el conocimiento y la informacin correcta en el momento oportuno, y actuar inmediatamente, determinan, en gran medida, el xito personal y profesional. Lo cierto es que todos y cada uno de nosotros tiene ms control del que cree, sobre todos los aspectos que afectan nuestra vida profesional. Todos podemos actuar ya, para no convertirnos en profesionales obsoletos. En lugar de quejarnos constantemente por lo que percibimos como una campaa oculta en contra nuestra, que no nos ha permitido escalar posiciones en nuestra empresa, debemos determinar cules son las verdaderas razones y actuar para corregirlas. Todos podemos determinar

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cunto dinero podemos ganar cada ao; podemos cambiar nuestro campo de accin profesional en lugar de quejarnos todos los das, camino al trabajo, sobre cunto odiamos lo que hacemos. 11. EL TRABAJO IDEAL Fuente: laborum.com Sin duda resulta estimulante para algunas empresas saberse dentro de la lista de aquellas corporaciones donde a la mayora de los profesionistas recin egresados les gustara trabajar. Figurar ah les da una idea de su popularidad entre la comunidad universitaria. Pero, a fin de comprender mejor el fenmeno de eleccin y las condiciones laborales que en realidad existen en las empresas, vale la pena explorar las reflexiones de los futuros ejecutivos respecto del lugar idneo para ejercer sus habilidades, y cotejar sus percepciones con las de aquellos profesionales que ya estn en activo. As pues, una caracterizacin de las empresas modelo delinea de manera ms precisa las expectativas que se tiene de stas, y permite incluso compararlas con lo que ocurre en la realidad cotidiana, a efecto de conocer cul es la distancia entre lo que se anhela y lo que en verdad se ofrece. Con este nimo, el departamento de Investigacin y Desarrollo de Expansin y Grupo Hay, una de las firmas de consultora en recursos humanos ms importantes del mundo, acometieron conjuntamente un proyecto de investigacin con tres objetivos bsicos: Identificar los rasgos que definen a la empresa en la que idealmente les gustara trabajar a los universitarios. Conocer los elementos que ms inciden en ellos al momento de escoger entre diferentes opciones. Confrontar estos aspectos con la percepcin de quienes ya estn trabajando en niveles ejecutivos y con las estrategias de reclutamiento que normalmente aplican las empresas. Para estos fines se aplic una encuesta a ms de 350 estudiantes de ambos sexos que actualmente cursan el ltimo semestre de carrera en alguno de los siguientes centros universitarios: itam, itesm, iteso, udla y uia. Adicionalmente se encuest a 550 ejecutivos que trabajan en ms de 300 compaas, distinguindose especialmente de entre ellos a 50 directores de recursos humanos. Del dicho al hecho Desde su aula, Juan Promedio (llammosle as a la opinin mayoritaria de los estudiantes consultados) se imagina en el futuro trabajando en una empresa

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grande o al menos mediana, dedicada de preferencia a la atencin de un mercado en crecimiento que no emergente, ah su proclividad es ms tmida. No tiene inters particular por un sector, aunque los de consumo y de servicios no financieros son los menos populares. En cambio s es ms categrico cuando afirma que le gustara, en primer trmino, colaborar en una empresa nacional con participacin extranjera y en segundo en una internacional pero con capital mexicano. Qu es lo que Juan desea encontrar en una empresa como la que seal? De tres opciones que se le dieron dinero, posibilidades de desarrollo profesional o seguridad en el empleo espera, de manera abrumadora, mayores oportunidades de desarrollo. Cuando se le cuestion sobre si le gustara trabajar en una empresa donde los dueos fueran los principales ejecutivos contest mayoritariamente que s, muy a pesar de una corriente de opinin la cual supone que las organizaciones manejadas por familias suelen limitar el avance profesional de los ejecutivos que no pertenecen a ellas. Esto hara suponer que nuestro Juan entiende que la mayor parte de las empresas en el pas son familiares (lo cual constituye una realidad del mercado de trabajo en el que participar). Esa aceptacin, sin embargo, no puede tomarse como definitiva, puesto que otra respuesta mayoritaria del promedio seala que al cabo de cinco aos Juan se ve ms como empresario que como empleado. Lo anterior aporta valiosos elementos respecto de los aspectos externos de la empresa que Juan idealiza, pero, cmo le gustara que fuera su funcionamiento? Al indagar sobre este particular, se detect que lo que en esencia Juan busca es una organizacin con una estructura plana u horizontal, donde se deleguen responsabilidades y sea necesario tener conocimientos y habilidades diversas. Prefiere residir en un solo lugar, aunque le gustara tener que viajar constantemente; tambin muestra cierta predileccin por los horarios flexibles a cambio de centrarse en el logro de objetivos. Ahora bien, esto existe en el mundo real? Los ejecutivos que respondieron a la encuesta dijeron que las empresas donde trabajan suelen estructurarse por funciones con lneas de mando claras y no tanto por equipos, con una gran delegacin de responsabilidades. Por otro lado, la oportunidad de viajar frecuentemente existe, pero no en el grado que suponen los profesionistas en ciernes (ignorantes, por cierto, del fastidio que sufre el viajero de negocios consuetudinario). No hay mucho trecho. Un tema de notable coincidencia entre los ejecutivos y Juan Promedio fue el relacionado con la demanda de conocimientos y habilidades diversas, lo cual enva un poderoso mensaje a las universidades, en las cuales a pesar de que el aplanamiento de las estructuras organizacionales en muchas empresas est exigiendo una mayor diversidad de conocimientos existe una tendencia a la especializacin en la formacin acadmica. A Juan se le plantearon, desde luego, aspectos ms personales. Directo al grano, la interrogante fue: Cul es el sueldo mnimo con el que te contrataras? El grueso de las respuestas oscil entre $5,000 y $15,000 pesos, lo cual cae dentro del rango que ofrecen las empresas; aunque por momentos su ambicin se torn

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ms aguda, llegando incluso a niveles de $25,000 pesos y ms, que en la prctica suelen ser sueldos otorgados a personas con mayor trayectoria profesional. No obstante, adicional al sueldo, una forma de atraer personal por parte de las empresas es ofrecer paquetes de prestaciones. Se le mostr a Juan una lista para conocer cules son las que ms lo seducen, y entre ellas se incluy desde luego el auto, pensando que por la edad del individuo dicha prestacin tendra un gran impacto. Oh, sorpresa. Su respuesta fue coherente con el propsito de desarrollo que ya haba manifestado, pues en orden de preferencias marc en primer lugar becas para estudio, en segundo trmino los seguros de vida y gastos mdicos, en tercero el automvil y por ltimo, el club deportivo. Al confrontar esto con lo que ofrecen las empresas se observa que en su mayora utilizan el argumento de desarrollo como factor de atraccin, aunado a la existencia de un clima de trabajo agradable y la garanta de cierta seguridad en el empleo. Sin embargo, menos de la mitad de las empresas otorgan becas de estudio, mientras que la mayor parte s dan seguro de vida y gastos mdicos, e incluso automvil. Hippie o yuppie? Desde hace tiempo se oye decir que las nuevas generaciones son ms materialistas que las anteriores, por lo que se le plante a Juan Promedio una pregunta que de alguna manera diera luz de su actitud ante una disyuntiva: apenas ha sido contratado por una firma donde se encuentra a gusto, cuando inesperadamente otra empresa, que de hecho haba sido su opcin favorita, le hace una propuesta que, incluso, mejora su salario; qu hara? Este mismo planteamiento se le hizo a los ejecutivos en activo. Las respuestas que dieron stos sugieren que la posibilidad inmediata de contar con un mayor ingreso es suficiente para olvidar un compromiso recin adquirido. La diferencia de ellos con los egresados es, noms, de tono: Mientras los estudiantes buscaran quiz con algo de ingenuidad que les igualaran la oferta, los ejecutivos en funciones decidiran con base en la magnitud de la diferencia Observa... No se requiere ser un gran observador para comprobar que hoy muchsimas personas tienen una visin de la vida que tiende ms a centrarse en los aspectos materiales que en consideraciones relativas a los valores, toda vez que el modelo econmico que prevalece en la mayor parte del mundo pone un marcado acento en la creacin de necesidades y por ende en el disfrute de satisfactores materiales como el elemento motriz del aparato industrial y comercial. Hay que destacar que como consecuencia del mismo fenmeno, los valores que mediaban entre empresa y empleado se han ido transformando; antes ofrecer un empleo seguro durante un tiempo relativamente largo era casi una obligacin moral; hoy ya no lo es. En efecto, las crisis econmicas y la globalizacin caracterizada por una competencia ms intensa que se acompaa por una cauda de fusiones y adquisiciones, de empresas que nacen y mueren como consecuencia del avance tecnolgico, son elementos que han modificado la relacin entre el individuo y su fuente de empleo. La incertidumbre se comparte, pero tambin la urgencia por conseguir logros tangibles para ambas partes. A veces son slo semanas las que separan al saln de clase de la oficina, al sueo de la realidad. El reto del estudiante es no perder

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durante el desarrollo de su carrera la fuerza de sus intenciones y menos an sus valores. La tarea para las empresas es reclutar a los individuos que habrn de hacerlas sobrevivir y superarse, lo que implica que deben crear las condiciones para que esa juventud madure y alcance su desarrollo. 12. QU DEBES SABER AL EMPRENDER UN NEGOCIO? Por: Emilio Betech Rophie - Fuente: SoyEntrepreneur.com Observa a la competencia En los negocios, las comparaciones son imprescindibles. El benchmarking es un estudio comparativo de las mejores prcticas comerciales y empresariales que son usadas como parmetros de calidad. Usa esta til herramienta, que te resultar prctica y nada costosa. As lo hizo Banca Ixe. Observ los patrones de calidad de otros bancos y traz dos prcticas comerciales que esas instituciones bancarias no manejan: ofrece servicio a domicilio y utiliza la infraestructura de otros bancos para sus propios clientes (tiene un convenio con ScotiaBank Inverlat para que los usuarios de Ixe puedan emplear sus cajeros sin comisin). Con el benchmarking aprenders de los aciertos y errores de tu competencia y de muchas otras compaas que juegan en las grandes ligas de los negocios. Practica la cultura empresarial Y cmo es que te hars de los conocimientos generales bsicos que debes manejar al emprender? Es que te tienes que matricular en alguna escuela? Bien, la educacin formal indudablemente es una buena alternativa y est disponible para todos los bolsillos y posibilidades: desde los diplomados que imparten las universidades privadas, hasta los cursos que ofrece el gobierno mediante algunas divisiones de la Secretara de Economa. Pero hay muchas otras fuentes de informacin de referencia obligada: revistas, libros, pginas electrnicas, asociaciones empresariales u organizaciones civiles. Todo sitio en el que recaben o analicen la informacin que a te le interesa, te servir. Asociaciones para promocin. nete a las organizaciones que puedan ayudarte a promover tus productos y a recibir retroalimentacin de tu clientela. Este punto lo ha sabido aplicar muy bien la librera especializada en temas relativos a la sexualidad llamada El Armario Abierto. Desde 1998, se ha vuelto una referencia obligada para especialistas y lectores generales interesados en esa materia. La librera est afiliada a la Federacin Mexicana de Educacin Sexual y Sexologa, a la Asociacin Mundial de Sexologa, a la Asociacin de Desarrollo Humano de Mxico y a la Red Democracia y Sexualidad, entre otros grupos, as como a instituciones de gobierno, culturales y de salud. "Hoy, resulta que mucha gente nos ve como referencia bsica en cuanto a sexualidad", comenta Luis Perelman, uno de los fundadores. Han participado en programas de radio y televisin y apoyan a la prensa. Llevan dos aos de presencia en tres programas televisivos, uno en una televisora privada y otros dos en una pblica, adems de estar muy cerca de emisiones radiofnicas y suplementos en diarios capitalinos. Asociaciones gremiales. Se trata de agruparse con tus colegas para proponer y gestionar beneficios para tu sector econmico. La tienda de ropa para dama

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D'Luv es miembro de la Cmara Nacional de la Industria del Vestido desde hace ocho aos. Esta afiliacin les ha ayudado a simplificar los trmites de importacin y exportacin. Adems, han tenido ms difusin al aparecer en los directorios de la cmara. Conoce tu entorno Tu producto puede ser muy bueno, pero ests seguro de que podrs competir en el mercado? Analizar el momento en el cual piensas abrir tu negocio te ayudar a ubicarte en un contexto sumamente competitivo. Con 150 aos de existencia y con ms de 25 franquicias en Mxico, la firma de ropa Levi's hoy se enfrenta a un entorno saturado de marcas pelendose por un mercado que no crece a un ritmo acelerado. Slo en el pas hay por lo menos 50 marcas de ropa casual, hecha con mezclilla. Si no se realiza un monitoreo constante del entorno, hasta el ms fuerte puede perder posicin. "Nuestro ambiente tiene varios escenarios difciles de controlar, hay competencia desleal, importaciones paralelas, mercado gris", afirma Gustavo Noriega, gerente de Consumer Marketing. "Por eso, elaboramos estrategias para los diferentes consumidores, con productos diferenciados que nos permiten mantener la marca vigente." La manera en que Levi's logra balancear su quehacer nacional con el internacional consiste en seguir las tendencias internacionales y adaptarlas al gusto local, una prctica que siguen muchas otras grandes firmas, como McDonald's que ajusta sus mens segn los gustos y costumbres del pas en que abre una nueva franquicia. T podrs hacer lo propio a medida en que identifiques lo que ocurre dentro de tu sector a nivel internacional, nacional y local. Los errores ms comunes Nunca hay una historia de xito exenta de errores. Segn Joaqun Rodrguez Valencia, en su libro Cmo Administrar Pequeas y Medianas Empresas, el error ms comn resulta de la suma de la inexperiencia con la falta de conocimientos adecuados. Y nuestra entrevistada coincide. Esther Tawil es socia de las tiendas Museum, ubicadas en la colonia Polanco de la ciudad de Mxico. Ella y su socia, hace nueve aos, fueron las primeras en importar rplicas de obras de distintos museos. "Nuestro principal obstculo fue que no sabamos casi nada de cuestiones administrativas y contables. Eso fue un dolor de cabeza para la administracin del inventario, (en un negocio de importaciones es una cuestin clave). Otro error fue no diversificar a nuestros proveedores en un principio", anota la emprendedora. Solucionaron estos aspectos, en sus propias palabras: "Rodendonos de gente de confianza que nos enseara y resolviera estas cuestiones operativas." Hoy cuentan con ms de 100 proveedores en su catlogo y dos tiendas de artculos para regalo. Tawil recomienda a los emprendedores que identifiquen las reas del negocio que debern aprender, que lean, tomen cursos y consulten a especialistas que puedan resolver sus inquietudes. "Esto les ayudar a emprender con mucha confianza en s mismos. Si la gente con la que tratan los nota inseguros, tambin puede dudar de la calidad del negocio o aprovecharse de su falta de conocimientos", concluye.

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13. POLGRAFO (DETECTOR DE MENTIRAS) Polgrafo, cualquiera de los aparatos cientficos utilizados para registrar las respuestas corporales de una persona cuando se la interroga. El polgrafo, conocido popularmente como el detector de mentiras, se ha utilizado en Estados Unidos durante las investigaciones criminales, o en tareas de seguridad o relacionadas con la seleccin de personal. Dado que ninguna mquina puede detectar de forma inequvoca cundo miente una persona, los resultados del polgrafo se emplean conjuntamente con otras pruebas y otros datos u observaciones. Por ejemplo, es posible que la tensin emocional reflejada por esta prueba no provenga de haber mentido. Por otro lado, una persona puede ser un mentiroso patolgico y no mostrar ninguna alteracin corporal al dar respuestas falsas. Otros factores que inciden en la precisin de la prueba son el nerviosismo, los problemas fsicos o mentales del sujeto, la incomodidad, un interrogatorio previo excesivo o la indiferencia frente a una pregunta. No obstante, el polgrafo puede proporcionar una base para evaluar si las respuestas del individuo son sinceras. Un polgrafo consiste en varios instrumentos combinados de forma que registren simultneamente los cambios en la presin sangunea, el pulso y la respiracin. Tambin puede medirse la conductividad elctrica de la superficie de la piel, dado que el aumento de la actividad de las glndulas sudorparas reduce la capacidad conductora de la piel. El polgrafo de Reid, desarrollado en 1945 por el criminlogo estadounidense John Edward Reid, registraba tambin el movimiento muscular. Entre los dispositivos que se colocan al sujeto, que est sentado, se encuentran el denominado tubo neumogrfico alrededor del pecho, el brazalete para medir la presin sangunea y los electrodos que se adhieren a los dedos y la superficie de la mano. Los cambios fisiolgicos que se producen se transmiten a travs de un pequeo panel a unos lectores sincronizados colocados sobre un papel cuadriculado. Las grficas obtenidas de esta forma se comparan e interpretan para intentar determinar si el sujeto miente. Es necesario trabajar con unas condiciones y un procedimiento adecuados a la hora de hacer una prueba poligrfica. La sala utilizada debe ser sencilla, tranquila, confortable y discreta. A veces se emplean espejos de dos caras y micrfonos, como precauciones legales. El examinador tambin desempea un papel importante. Debe ser objetivo y contar con una formacin slida en interrogatorios cientficos para reducir el margen de error. Los resultados de los polgrafos no suelen admitirse como pruebas legales en los juzgados de muchos pases, excepto en los casos en que hay un acuerdo en este sentido entre las dos partes. El uso de estos dispositivos en labores de seleccin de personal tambin ha sido limitado recientemente en algunos pases. Las objeciones principales frente a los polgrafos se basan en que su uso es inconstitucional, que constituye una invasin de la vida privada y que, desde el punto de vista cientfico, es demasiado impreciso como para que pueda usarse como prueba. En algunos pases se prohbe el uso de los polgrafos al considerar una violacin de la libertad individual.

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14. "DE CUALQUIER COSA" BSQUEDA EN TIEMPOS DE DESOCUPACIN. Por Luis Angel Avalos Ante la desesperacin que causa la escasa oferta laboral, muchas personas en busca de empleo apelan a la buena voluntad o incluso a la compasin de los otros y frente a la pregunta: Qu tipo de trabajo busca?, responden De cualquier cosa. Si bien se entiende que esta respuesta refleja una gran necesidad ms que un deseo, hay que tener en cuenta los efectos negativos que puede acarrear. El trabajo de cualquier cosa no existe. Ms an, ante la escasa oferta laboral existente aunque parezca contradictorio hay que ser muy selectivo para tener mayores posibilidades. Cuando la bsqueda laboral se extiende mucho ms de lo que habamos imaginado, la necesidad de dinero se hace sentir y la incertidumbre se va transformando en desesperacin. En esa circunstancia, hace falta ms que nunca tomarnos el tiempo que sea necesario para reubicarnos y pautar estratgicamente los pasos a seguir. Lo ideal sera organizarnos de modo tal que la desesperacin no llegue, pero si no ha sido as, no es tarde. Nunca lo es. La bsqueda laboral siempre requiere algn mtodo, el trazado minucioso de algn plan. Mucho ms cuando las ofertas laborales son escasas y la situacin del mercado es inestable y confusa. Debemos estar muy atentos a lo que yo llamo los dos frentes. El externo, que es el mercado y el interno, que es uno mismo. En cuanto al primero, ser importante tener la mayor informacin posible sobre la oferta laboral (visible e invisible) y reforzar la red de contactos. Pero esto depende muchas veces de las condiciones en que se encuentra el frente interno. Es obvio que debemos estar bien (o lo mejor posible) para encarar las circunstancias adversas en el frente externo. Esto algunas veces se logra casi espontneamente porque nuestra personalidad nos lo permite o las circunstancias no son tan adversas. Pero otras veces requiere de cierta preparacin. En primer trmino, es necesario un anlisis pormenorizado de nuestras habilidades y reas de experiencia. Esto nos indicar hacia dnde es conveniente orientar nuestro esfuerzo. Es muy importante pensar con detenimiento cules son nuestras principales habilidades (en sentido amplio). No confundamos habilidades con ocupaciones Esto es clave. Por ejemplo, cuando coordino talleres de orientacin laboral, y pregunto sobre habilidades, suelen responderme: S vender; Tengo experiencia como asistente; o Puedo hacer tareas administrativas. Quienes me responden as, estn sealando actividades posibles, pero no habilidades. Al confundir estos dos conceptos, cierran posibilidades en vez de abrirlas. La cuestin es concentrarnos en habilidades y entonces poder decir cosas como: S

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tratar al pblico; Tengo facilidad para los clculos; Puedo prever situaciones futuras; Soy buena coordinando diferentes tareas. Si pensamos en trminos de ocupaciones nos estamos limitando, mientras que pensar nuestras habilidades nos permitir, en un segundo paso, pensar qu tipo de actividades requieren esas habilidades que tenemos (las hayamos realizado alguna vez o no). Dicho de otro modo: si Mara se focaliza nicamente en que ella es una buena asistente bilinge, buscar trabajo como tal; pero puede suceder que en ese momento el mercado no est solicitando asistentes bilinges y la bsqueda se postergue ms de lo conveniente. Pero en cambio, si Mara piensa que es buena coordinando diferentes actividades, trabajando bajo presin, manejando temas confidenciales, comunicndose en ms de un idioma y organizando tareas de otros, es probable que su universo de bsqueda se ample porque ya no slo buscar como asistente sino que podr emplear todo ese repertorio de habilidades para llevar a cabo otras actividades. En circunstancias en las cuales la oferta laboral es por dems escasa, ampliar el horizonte de bsqueda de este modo es fundamental. A partir de este anlisis de nuestras habilidades es preciso encarar una bsqueda estratgica de oportunidades laborales. Esta bsqueda ser amplia, por lo cual estaremos abiertos a diferentes posibilidades, pero tendremos en cuenta que al momento de hablar con otros debemos lograr que quede claro hacia dnde orientamos la bsqueda. Por eso la expresin de cualquier cosa queda descartada. Nadie tiene habilidades para todas las tareas, y en un contexto altamente competitivo, debemos asegurarnos de estar enfocados hacia aquellas reas en las cuales tenemos chances de competir con xito. Es sorprendente cmo el ejercicio de pensar las propias habilidades suele revelar, a quien lo realiza, situaciones hasta ese momento ignoradas. Muchas personas no tienen una adecuada fotografa de s mismas y se presentan ante potenciales empleadores sin poder dar cuenta de su enorme potencial. En un mundo que cambia velozmente es importante lo que cada persona sabe hacer, pero mucho ms importante es lo que todava pueden aprender, lo que todava pueden desplegar. Para eso es primordial bucear dentro de uno y vislumbrar aquello que podr desarrollarse todava: nuestro potencial. Aun cuando se pueda apelar a la solidaridad de los dems, debemos pensar que cada uno tiene suficientes problemas y cosas de qu ocuparse. Por lo cual, mientras ms claro sea el mensaje que transmitimos, mayor posibilidad de ser recordado tendr. Por eso insisto en la necesidad de pensar nuestras habilidades, buscar estratgicamente y propiciar situaciones donde nuestro potencial pueda ser desplegado originando nuevas oportunidades laborales. La bsqueda laboral estratgicamente encarada no es por s misma garanta de xito. Son muchos los factores que intervienen en la obtencin de un empleo o en la viabilidad de una actividad laboral. Sin embargo, trabajar sobre el frente interno es una buena forma de orientarnos en la mejor direccin posible y estar fuertes para enfrentar las adversidades de la poca que nos ha tocado vivir.

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