Liderazgo del equipo No hay dudad de que el lder del equipo carga con la responsabilidad final de su xito.

La cuestin es si en el ejercicio de ese liderazgo se aprovechan eficazmente los recursos del equipo para producir resultados positivos. Los lderes interpretan de distintas maneras el mandato que reciben: Unos creen que deben ejercer autoridad para exigir obediencia. - Otros piensan que un equipo contento, libre de conflictos, ser el ms productivo. - Algunos interpretan su papel en el sentido jerrquico de tramitar el flujo de mensajes y rdenes que vienen de arriba. En la mayora de los casos los lderes han tenido que enfrentar riesgos que son inherentes al ejercicio de autoridad. Quiz hayan acomodado la suya moderndola, racionalizando, transando, para obtener beneficios, o disimulando sus verdaderos motivos. Cuando los miembros del equipo responden en distintas formas al liderazgo, entra en juego sus principios propios. Tarde o temprano, a medida que se van concretando normas y que cada miembro desarrolla normas de desempeo y expectativas tanto de s mismo como de los dems, va surgiendo una cultura de equipo. El proceso puede ser fcil y acomodaticio o torturado por conflictos, rotacin de personal y reemplazos. Tambin es posible ir ms all de las cuestiones de autoridad, en busca de metas ms altas. El lder y los miembros podran sentirse tan atrados por el ideal de un futuro deseable, que el compromiso de alcanzarlo no tendra freno. El proceso de pasar de "lo que somos hoy" a "lo que podramos ser" no es sencillo. Sin embargo, como en toda tarea, hay medios de emprenderlo que dan mayores garantas de xito. Las medidas finales del xito son claras: - Productividad alcanzada colectivamente - Creatividad e innovacin obtenidas tanto por hacer las cosas bien como por hacer las coas que se deben hacer. - Satisfaccin de los miembros del equipo. Bien sea el lder un superviso de primer nivel o bien sea el jefe ejecutivo de la compaa, el proceso es igual, y el lder cumple su responsabilidad tanto con la organizacin como con los miembros del equipo. Como reconocer la cultura de un equipo La cultura se puede reconocer examinando las actitudes, las creencias y las opiniones que los individuos se comunican entre s da tras da. En la cultura se incluyen las tradiciones, los precedentes y las prcticas establecidas desde tiempo atrs que se han convertido en medios acostumbrados de interelacionar los problemas y resolverlos. Estas son las reglas y los lineamiento que les dicen los miembros cmo participar, qu hacer y qu no hacer. Existe un consenso casi universal en cuanto a que la participacin es la clave para resolver los problemas de productividad, calidad, creatividad, satisfaccin, etc. Entonces, por qu no decirlo claramente y hacerles saber a todos que deben esforzarse por una mayor participacin, que esto se espera de ellos y que sern recompensados de acuerdo con lo que obtengan de ella?? Parece que ah es donde comienzan las dificultades. Una cosa es querer la participacin y otra es crear las condiciones en las cuales la participacin amplia se vuelva caracterstica. Se necesita algo ms que un decreto, una declaracin o una recompensa. Esto nos lleva a preguntarnos: Que barreras hay que echar abajo para alcanzar el grado deseado de participacin..? Parece haber dos condiciones previas para la participacin: 1. La forma en que se ejerce la autoridad en el equipo. Recurdese que algunas formas de ejercerla ahogan o matan la participacin y otras la facilitan. 2. Presiones para adaptarse al grupo. Las normas informales por las cuales los individuos agrupados regulas sus interacciones, podran ser adversas a la participacin o al cambio de un nivel de participacin a otro. Es ms probable que los miembros se amolden a lo que se espera de ellos, y no que se expongan al riesgo de que los consideren dscolos, inadaptables, o intratables tan independientes que se siten fuera de control. 2. Cualquier enfoque para buscar una participacin ms decidida y eficaz tiene que tener en cuenta estos dos factores, que podran impedir la aparicin de la deseada participacin. El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas" Definicin de Motivacin Enunciaremos diferentes definiciones encontradas: Es la energa direccionada al logro de un objetivo, que cuando es alcanzado habr de satisfacer una necesidad insatisfecha. Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos origina una propensin hacia un comportamientoespecifico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. Es lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con que vigor se acta y en que direccin se encauza la energa. Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Causa del comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada. Debemos destacar que cuando hablamos de conducta motivada la estamos diferenciando claramente de conducta instintiva. Mientras una conducta instintiva no requiere voluntad por parte del sujeto, la conducta motivada si la requiere. As pues no conviene confundir la motivacin con los estmulos ni con los instintos; los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes. Concentrarse en tres dimensiones clavesdel clima Para influir en el clima, usted tendr que encuestar a los e m p l e a d o s e n c u a n t o a s u s p e rc e p c i o n e s d e t r e s dimens i one s c l ave s. Es t a s dimens i one s de l c l ima , l a s cua l e s t i enen un impa c t o pr evi s ibl e en e l c ompo r t a miento motivado, son: claridad apoyo desafo Entender estas dimensiones del clima del grupo de t r ab a j o l e p u e d e ay u d a r a p e n s a r a c e rc a d e l a s intervenciones que usted puede utilizar para mejorar el clima y el desempeo. Cuando los empleados tienen la percepcin de que estas propiedades estn presentes y fuertes en su grupo de trabajo, ellos perciben que el clima de su grupo es positivo. Un entorno provee claridad cuando el grupo conoce sus papeles y responsabilidades dentro del panorama general. Cada miembro entiende lo que tengo que hacer y por qu y considera que su papel est alineado con el objetivo del grupo y la organizacin en general. Los miembros del grupo estn conscientes de las necesidades de sus clientes. Las normas de desempeo se expresan claramente y se entienden las consecuencias de no respetar esas normas. En un clima de apoyo, los miembros del grupo p e rc i b e n q u e t i e n e n l o s re c u r s o s y e l re s p a l d o q u e necesitan para lograr los objetivos del grupo de trabajo. Los recursos incluyen suministros esenciales, equipos, herramientas, personal y presupuesto, sin los cuales su d e s emp e o s e ve r a s e ve r am e n t e l imi t a d o. E l ap oyo emocional incluye un clima de confianza, apoyo mutuo y reconocimiento merecido, adems de los recursos internos de los individuos. Tal entorno se logra cuando los miembros del grupo consideran que se reconocen sus capacidades, cuando participan en decisiones que afectan al grupo de trabajo y cuando sienten que hay apreciacin y recompensa por los xitos, tanto individuales como del grupo. Existe un clima de desafo cuando los miembros del grupo experimentan oportunidades para extenderse, asumir desafos con riesgos razonables y descubrir formas nuevas de hacer las cosas a fin de ser ms efectivos. Los miembros del grupo tienen un sentido de orgullo por pertenecer a su grupo de trabajo y un compromiso con l o s obj e t ivo s , f ine s y a c t ividade s c ompa r t ido s . Es t n dispuestos a aprender de los errores y consideran que estn preparados para adoptar actividades alternativas cuando sea necesario. Asumen responsabilidad activamente, desarrollan destrezas y capacidades para prestar servicios apropiados, y estn en mejores condiciones para tomar riesgos razonables. To d a s l a s t r e s dimensiones son de importancia crtica para propiciar el desempeo. Los empleados que encaran desafos pero que carecen de apoyo o claridad podrn experimentar estrs y frustracin. Podrn considerar que estn predestinados a fracasar. Sin desafo y apoyo, los empleados que tienen en claro las expectativas podrn encontrar que su da de trabajo es restrictivo, embotador o incluso punitivo. El personal que tenga apoyo no se extender ni desarrollar sus destrezas si siente que no tiene desafos