INTRODUCCIN

Vamos a desglosar este criterio en cada uno de sus componentes; en el apartado 5.1 vamos a desarrollar, pues, lo relativo a "Sistema de la Calidad" desde la ptica de un factor clave para la calidad en la gestin y para la excelencia empresarial. En el epgrafe 5.2 nos ocuparemos de "Procesos" Lo que tratamos de evaluar en este criterio, siempre mediante evidencias, es cmo se disea, implanta y mejora continuamente el Sistema de la Calidad. Tericamente, de estos sistemas puede haber tantos como empresas; sin embargo, existen unos referentes que, cuando son respetados, permiten que el Sistema de la Calidad pueda ser reconocido o certificado por terceros. Las industrias de la automocin o de la defensa, entre otros sectores, disponen de modelos propios desde hace algn tiempo. Por su validez universal, vamos a restringir este artculo a los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad elaborados segn los requisitos de la norma aplicable de la serie ISO 9000: 1994. Pero, qu es calidad?; palabra bastante genrica para la que necesitamos una definicin precisa al objeto de mantener un cierto rigor en el desarrollo de este tema. Calidad se define, de acuerdo con ISO 8402, como "El conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implcitas"

LA CALIDAD "SE ASEGURA" La idea de asegurar la calidad surge con la Industria aerospacial y nuclear como una forma documentada, organizada y sistemtica para estar seguros de que el producto a fabricar ser conforme a los requisitos establecidos. Se reconoce que un determinado nivel de calidad del producto se consigue como consecuencia de seguir unos procesos operativos suficientemente contrastados. Luego, si se normalizan todos los procesos que en ella influyen y podemos estar seguros de que se han respetado durante toda la secuencia productiva, no ser necesario controlar la calidad del producto obtenido para asegurar su conformidad. Un proceso normalizado se materializa en un procedimiento y la vigilancia de su cumplimiento concierne a los auditores de calidad. Esta es la nica forma de hacer predecible la calidad del producto o servicio, y por extensin su coste de produccin.

Lo que precede es una actividad esencialmente formal y se documenta en el Sistema de Aseguramiento de Calidad y de Procedimientos. Para que el sistema pueda ser certificado ha de estar diseado de acuerdo con determinados referentes, como ISO 9000. El Aseguramiento de la Calidad persigue hacer predecible la calidad del producto y estar seguros de que el bien fabricado o el servicio entregado responde a las necesidades objetivas del cliente. El Sistema recoge hasta 20 procedimientos a documentar para asegurar la capacidad de la empresa para suministrar un producto o servicio conforme a los requisitos especificados y que van desde que se recibe el pedido del cliente hasta que se realiza la entrega, incluyendo procesos de Direccin, organizativos y de apoyo. "Hacerlo siempre bien a la primera" se incorpora al sistema productivo y a la cultura de la empresa. El espritu de este Sistema de la Calidad queda bien reflejado en la frase siguiente: "Escribir lo que vamos a hacer (elaborar procedimientos), hacer lo que hemos escrito (rigor y auditoras) y escribir lo que hemos hecho (registros)" El objetivo que subyace en esta normalizacin es el de conseguir y mantener la calidad real del producto o servicio de acuerdo con lo requerido por el cliente o por la propia empresa. Para ello se requiere interpretar las normas para su adaptacin a las caractersticas y tipo de producto o servicio de cada empresa. Vemos entonces cmo ha cambiado radicalmente el enfoque de la calidad ;del producto ha pasado a orientarse a los procesos productivos, al tiempo que el arreglo y la correccin han dejado paso a la autntica actividad organizada de prevencin. En la medida en que el control sea una manifestacin de falta de seguridad, a medida que se vaya ganando en confianza y en dominio de los procesos productivos habr que disminuir la intensidad de control.

El SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Por Sistema de Calidad se entiende: "El conjunto de la estructura de la organizacin,. de responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos para llevar a cabo la Gestin de Calidad" (ISO 8402).

El concepto de Aseguramiento de la Calidad fue inicialmente aplicado a la industria de alta tecnologa para evitar errores muy costosos, desde donde se extendi a la industria en general y a las empresas de servicios para conseguir el mismo objetivo. ISO define el Aseguramiento de la Calidad como: " Todas las acciones sistemticas y planificadas necesarias para proporcionar una confianza adecuada de que un producto o servicio satisfar los requerimientos dados de la calidad" La calidad toma una orientacin ms global hacia el control del sistema productivo. Todo ello de acuerdo con una sistemtica previamente establecida y que est normalizada. El objetivo del Aseguramiento de la Calidad es dar confianza a la Direccin y al cliente de que se respetarn sus especificaciones y requisitos a travs del uso de procesos controlados. Un Sistema es un conjunto de elementos relacionados entre s y que persiguen un objetivo comn. Con el objetivo mencionado, el Sistema de Aseguramiento de la Calidad est formado por los siguientes elementos:

El Manual de Calidad (qu hacer). Manual de Procedimientos (cmo hacerlo), incluyendo: Los procedimientos generales. Las instrucciones de trabajo, instrucciones tcnicas o gamas. Los registros que sean necesarios. El Plan de Calidad (si procede). Concierne un mbito especfico, un producto, un contrato, etc. Especificaciones y/o normas de materiales y productos tanto internas como externas (si procede).

SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

MANUAL DE CALIDAD El Manual de Calidad recoge los compromisos adquiridos por la empresa en cada una de las secciones de la norma ISO aplicable y consta de:

Poltica de Calidad. Organizacin interna, que a su vez ha de incluir: o El organigrama funcional mostrando las relaciones de dependencia. o Funciones y responsabilidades (solamente las que afecten a la calidad del producto). o Persona(s) responsable(s) de administrar el Sistema. o Medios necesarios para la implantacin y desarrollo del Sistema de Aseguramiento de la Calidad. o Emisin y control de revisiones. Los procedimientos pertinentes describiendo el qu hacer en trminos de compromiso de la empresa para asegurar la calidad en los diferentes procesos. Alusin al resto de elementos del Sistema.

POLTICA DE CALIDAD ISO 8402 la define como: "Directrices y objetivos generales de una empresa relativos a la calidad, expresados formalmente por la Direccin General" Es una de las vas para hacer operativa la estrategia. Al desplegar verticalmente la poltica a travs de los niveles jerrquicos de la organizacin :

Se proporciona orientacin precisa para que ejecutivos y mandos elaboren planes concretos de accin. Se cohesiona la organizacin para el cumplimiento de los objetivos de calidad. Se refuerza el compromiso del personal.

La poltica de calidad debe ser:

Adecuada a la empresa. Coherente con las necesidades y expectativas de sus clientes. Muy simple y fcilmente comprensible para que sea comunicable y entendida sin dificultad.

En cuanto a su contenido, debera hacer referencia a:

Los grandes objetivos de la empresa. Los colectivos que en ella conviven: personal, accionistas, clientes1 proveedores, etc. La disponibilidad de los recursos necesarios; por ejemplo, formacin. La va a utilizar (ISO, Mejora Continua, etc.).

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Recoge todos los procedimientos documentados de acuerdo con el alcance de la norma aplicable; los requisitos de ISO 9001 son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Responsabilidades de la Direccin. Sistema de la Calidad. Revisin del contrato. Control del diseo. Control de la documentacin y de los datos. Compras. Control de los productos suministrados por los clientes.

8. Identificacin y trazabilidad de los productos. 9. Control de los procesos. 10. Inspeccin y ensayo. 11. Control de los equipos de inspeccin, medicin y ensayo. 12. Estado de inspeccin y ensayo. 13. Control de los productos no conformes. 14. Acciones correctoras y preventivas. 15. Manipulacin, almacenamiento, embalaje, conservacin y entrega. 16. Control de los registros de la calidad. 17. Auditoras internas de la calidad. 18. Formacin. 19. Servicio posventa. 20. Tcnicas estadsticas.

El Manual de Procedimientos ha de contener:

Indice de los procedimientos con referencias a las reas de la norma ISO. Los procedimientos requeridos por la norma aplicable. Las instrucciones de trabajo, gamas o Instrucciones tcnicas pertinentes donde se documenten subprocesos crticos para la empresa. Cada procedimiento e instruccin ha de incluir los formatos para los registros pertinentes.

Registros Son la base de todo el Sistema; al permitir comprobar que se ha hecho lo que se escribi que haba que hacer, proporcionan la seguridad y confianza que vamos buscando. Debido a que este Sistema de Calidad debe poder cambiarse bajo condiciones controladas y no mediante el mecanismo de prueba y error, los registros proporcionan los datos que, adecuadamente procesados, se convierten en la informacin que para ello se necesita.

HERRAMIENTA DE GESTIN No se debe olvidar que el Sistema de Aseguramiento de la Calidad es una herramienta a nuestro servicio para ayudarnos, no para limitarnos. Las normas ISO 9000 son modelos que contienen requerimientos de uso general que se aplican a la gestin de la empresa, por lo que se hace necesaria su interpretacin y toma de decisin para cada empresa en

particular. En consecuencia, Ninguna solucin que no sea propia puede funcionar! Las normas ISO 9000 tienen:

Un espritu: hacer predecible la calidad del producto contribuyendo a alcanzar los objetivos de calidad de la empresa. Unos requisitos mnimos.

El Sistema de Calidad que estamos describiendo puede ser una buena herramienta de gestin o algo que se "atraganta"; y cuyo respeto es odiado; todo depende de la actitud de la Direccin. Traduciendo esto a lenguaje monetario, diremos que el Sistema inducir costes que se rentabilizan o solamente producir gastos. Recordemos que este Sistema demuestra objetivamente la capacidad de una empresa para cumplir determinados requisitos de sus clientes, pero no demuestra que se estn cumpliendo. Por ltimo, mencionar que el Sistema ha de tener un campo de aplicacin definido, es decir, hemos de decidir el mbito del negocio o gama de productos y servicios a los que se aplicar.

PERO, POR DNDE COMENZAR? La respuesta a esta pregunta, aunque no operativa, es bien sencilla: Desarrollando sensibilidad en la Direccin! Para ello sugerimos vivamente tomarse el tiempo necesario antes de tomar la decisin firme de proceder con el diseo y la implantacin del Sistema de Aseguramiento de la Calidad. Durante ese tiempo proponemos a los miembros de la Direccin tomar las siguientes acciones de informacin y formacin:

Entender el soporte conceptual del Aseguramiento de la Calidad y conseguir una interpretacin homognea de "su espritu". Normalmente esto se consigue mediante lecturas y asistencia a acciones formativas. Comprender las aportaciones a los objetivos del negocio. Para ello ser bueno conocer experiencias de empresas de xito y analizar las causas que las han conducido a l.

Familiarizarse con la dinmica y los recursos necesarios para disear el Sistema (normas ISO 9000). Anticipar las resistencias a la implantacin. Asegurarse de la disponibilidad de tiempo para liderar los trabajos necesarios. Disear la organizacin que coordine el desarrollo del proceso de Normalizacin y Certificacin.

Slo entonces el momento de proceder en serio y con firmeza con

Acciones formativas a las personas que realizarn el diseo. Formacin especializada a los responsables y al coordinador. Elaboracin de los Manuales de Calidad y Procedimientos contando con una amplia participacin. Amplia comunicacin sobre objetivos y avances del proceso.

La experiencia demuestra que el tiempo que se invierte en desarrollar sensibilidad en la Direccin se gana con creces durante la implantacin. Y no olvidar que Ninguna solucin que no sea propia puede funcionar!

EFQM vs. ISO Cuando no se dispone de una informacin adecuada, podra verse un conflicto entre ambos modelos de referencia. La evidencia, adems de la experiencia, ha demostrado que dominar los requisitos del modelo ISO 9000: 1994 es una condicin indispensable para avanzar hacia la Calidad Total. Esto es an ms evidente cuando el Sistema de Aseguramiento de la Calidad es utilizado como una herramienta de gestin. De otra manera, podramos decir que el Aseguramiento es una respuesta tcnica a un problema tcnico (procesos operativos y calidad del producto), mientras que Calidad Total pretende mejorar el nivel global de gestin hacia la excelencia empresarial. En el grfico presentamos una representacin bastante intuitiva de lo que acabamos de exponer.

EFQU vs. ISO (Calidad Total vs. Aseguramiento de la Calidad Total)

El Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT) Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se enumeran a continuacin:

almacenes elevados; plazos excesivos; retrasos; falta de agilidad, de rapidez de reaccin; emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos; tiempo excesivo en los cambios de herramientas; proveedores no fiables (plazos, calidad); averas; problemas de calidad; montones de desechos, desorden; errores, faltas de piezas; despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Estas falencias son el producto de:

1. La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados largos. 2. La duracin de los cambios de herramienta. 3. Las averas. 4. Los problemas de calidad. 5. Las dificultades con los suministradores. De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son: 1. 2. 3. 4. 5. Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos Duracin de los cambios de herramientas Fiabilidad insuficiente de los equipos Falta de calidad suficiente Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas. Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autonomacin y reduccin de estructuras. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs de los cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes: 1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el nmero y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. 2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin. 3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de produccin. El JIT tiene cuatro objetivos esenciales: 1. PROBLEMA (rocas) SOLUCION JIT

Mquina poco fiable

Mejorar la fiabilidad

Zona con cuellos de botella

Aumentar la capacidad

Tamaos de lote grandes

Reducir el tiempo de preparacin

Plazos de fabricacin largos

Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre

Calidad deficiente

Mejorar los procesos y / o proveedor

2. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imgenes. Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del tro (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. As pues tenemos como problemas y soluciones las siguientes: Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la poltica sea eficaz no se puede dejar en manos de un "comit para la eliminacin de despilfarros", sino que tiene que llegar a cada rincn de las operaciones de la empresa. 3. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofa JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fbricas japonesas ms eficientes, "eliminar el muda" (muda significa desperdicio o despilfarro en japons). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto.

El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. La filosofa de la simplicidad del JIT examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles. 4. Buscar la simplicidad.Los enfoques de la gestin de la fabricacin que estaban de moda durante los aos setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante tpico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deber pasar por la mayor parte de los departamentos de la fbrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, as como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayora de los directivos. 5. Disear sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre / kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadstico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir slo lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones: 1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o intermedios. 2. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la clientela. 3. Saber fabricar cuando es necesario- slo cantidades muy pequeas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes importantes y de la nocin de "cantidad econmica", lo que impone cambios rpidos de herramientas y una distribucin en planta de las fbricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto. 4. No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias. 5. Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almacn centralizado as como a la utilizacin de medios de manutencin comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podran no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.

6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse. 7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina pueda no producir una pieza ms que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricacin, es preciso que la mquina no se avere en ese preciso momento. 8. Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el nmero deseado, pero no son de buena calidad, lo nico que puede hacerse es rechazarlas y detener la produccin de las fases siguientes del proceso. 9. Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la produccin. 10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa. Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema Justo a Tiempo se tienen:

Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global. Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada. Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas. Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las mquinas por averas o incidencias. Disminucin del 75 al 95% del nmero de defectos. ISO

ISO es la Organizacin Internacional para la Normalizacin (International Organization for Standarization) creada con esta palabra en Londres en 1946, actualmente su sede se encuentra en Ginebra; Suiza. El ISO tiene como finalidad principal la de promover el desarrollo de estndares internacionales y actividades relacionadas incluyendo la conformidad de estos para facilitar el intercambio de bienes y servicios en todo el mundo. ISO cre en 1987 la serie de estandarizacin ISO 9000 tomando como base los elementos de las normas britnicas BS 5750 (British Estndar Institute, BSI.). Cabe resaltar que estas normas internacionales son flexibles porque permite si es necesario adaptarlas ya sea sumando o restando componentes o requerimientos del sistema de calidad en ciertas circunstancias especificas, es decir la norma no pretende establecer una uniformidad de los sistemas de calidad al contrario es reconocida en dicha norma la variedad para ajustarse a las cambiantes necesidades de cada industria.

La certificacin de procedimientos de calidad en Empresas que ofrecen ya sea bienes y servicios o ambos a un determinado mercado, representa en cualquier circunstancia un mejor posicionamiento de carcter estratgico con respecto al resto de competidores que todava aun no han realizado este proceso. Estas ventajas competitivas que la Empresa logra alcanzar despus de una Certificacin la podemos resumir como tres componentes muy significativos: Flexibilidad. Se refleja con la disminucin de tiempos en las entregas de productos. Costos. Permite elaborar productos o dar servicios con precios competitivos. Calidad. En los productos y servicios que cumplan con la satisfaccin de las necesidades, preferencias y expectativas del cliente. Por lo tanto podemos mantener satisfechos a los clientes y con ello un mejor posicionamiento en el mercado. La certificacin ISO 9000 para una determinada Empresa, no garantiza la eliminacin total de fallas en su proceso interno, si no mas bien ofrece mtodos y procedimientos eficaces sistematizados para determinar las causas de los problemas y luego corregirlos evitando que estos se repitan nuevamente a travs del tiempo. De acuerdo a los procedimientos establecidos en el ISO todos los estndares incluyendo las normas deben ser revisadas por lo menos cada cinco aos como mximo para determinar si deben mantenerse, revisarse o anularse. La versin 1994 de las normas pertenecientes a la familia ISO 9000 fue revisada por el Comit Tcnico ISO-TC 176 publicndose oficialmente el 15 diciembre del ao 2000 (ISO 9000-VERSION 2000. La familia ISO 9000 esta integrada por la ISO 9000 y la ISO 9004, tambin conocidas como documentos ISO 9000-1 e ISO 9000-4. El ncleo de las series de la ISO 9000 a la ISO 9004 consiste en tres normas de modelo de aseguramiento de la calidad 9001, 9002 y 9003, jerrquicamente la norma ISO 9001 es mayor que el de la ISO 9002 y esta a su vez es mayor que la norma ISO 9003; el resto de las normas se refieren a los lineamientos de apoyo en el control de la calidad y el proceso de auditoria. Los tres modelos de los sistemas de calidad se utilizan para verificar el cumplimiento de los requerimientos pedidos por la norma correspondiente, as como tambin para verificar la aprobacin o registro para el caso de los proveedores:

 ISO 9001. Modelo de Aseguramiento de la calidad en el diseo, desarrollo, produccin, instalacin y el servicio postventa. Es decir cuando es necesario demostrar la capacidad del proveedor de asumir toda la responsabilidad desde el diseo hasta el servicio postventa de tal manera que se prevenga el suministro en todas las etapas de produccin no conformes. ISO 9002. Modelo de aseguramiento de la calidad en la produccin, la instalacin y el servicio postventa. Es decir cuando es necesario demostrar la capacidad de un proveedor de asumir toda la responsabilidad a partir de un diseo establecido hasta el servicio postventa de tal manera que se prevenga el suministro de la produccin de productos no conformes. ISO 9003. Modelo de aseguramiento de la calidad en la inspeccin y ensayos finales. Es decir cuando es necesario demostrar la capacidad de un proveedor para detectar y controlar el tratamiento de cualquier no-conformidad de un producto en las etapas de inspeccin y ensayos finales. Finalmente podemos concluir que la implementacin del ISO 9000 nos permite adems ordenar, controlar, verificar y corregir si es necesaria alguna deficiencia en nuestro sistema de gestin, y tambin nos permite tener una trazabilidad del producto que es muy importante en los servicios de postventa para tener una respuesta rpida ante un reclamo del cliente en la identificacin del producto. HACCP En la primera seccin de este documento se establecen los principios del Sistema de Anlisis de Peligros y de Puntos Crticos de Control (HACCP) adoptados por la Comisin del Codex Alimentarius (CCA). En la segunda seccin se ofrecen orientaciones generales para la aplicacin del sistema, a la vez que se reconoce que los detalles para la aplicacin pueden variar segn las circunstancias de la industria alimentaria[1]. El sistema de HACCP, que tiene fundamentos cientficos y carcter sistemtico, permite identificar peligros especficos y medidas para su control con el fin de garantizar la inocuidad de los alimentos. Es un instrumento para evaluar los peligros y establecer sistemas de control que se centran en la prevencin en lugar de basarse principalmente en el ensayo del producto final. Todo sistema de HACCP es susceptible de cambios que pueden derivar de los avances en el diseo del equipo, los procedimientos de elaboracin o el sector tecnolgico. El sistema de HACCP puede aplicarse a lo largo de toda la cadena alimentaria, desde el productor primario hasta el consumidor final, y su aplicacin deber

basarse en pruebas cientficas de peligros para la salud humana, adems de mejorar la inocuidad de los alimentos, la aplicacin del sistema de HACCP puede ofrecer otras ventajas significativas, facilitar asimismo la inspeccin por parte de las autoridades de reglamentacin, y promover el comercio internacional al aumentar la confianza en la inocuidad de los alimentos. Para que la aplicacin del sistema de HACCP d buenos resultados, es necesario que tanto la direccin como el personal se comprometan y participen plenamente. Tambin se requiere un enfoque multidisciplinario en el cual se deber incluir, cuando proceda, a expertos agrnomos, veterinarios, personal de produccin, microbilogos, especialistas en medicina y salud pblica, tecnlogos de los alimentos, expertos en salud ambiental, qumicos e ingenieros, segn el estudio de que se trate. La aplicacin del sistema de HACCP es compatible con la aplicacin de sistemas de gestin de calidad, como la serie ISO 9000, y es el mtodo utilizado de preferencia para controlar la inocuidad de los alimentos en el marco de tales sistemas. Si bien aqu se ha considerado la aplicacin del sistema de HACCP a la inocuidad de los alimentos, el concepto puede aplicarse a otros aspectos de la calidad de los alimentos. DEFINICIONES Anlisis de peligros: Proceso de recopilacin y evaluacin de informacin sobre los peligros y las condiciones que los originan para decidir cules son importantes con la inocuidad de los alimentos y, por tanto, planteados en el plan del sistema de HACCP. Controlado: Condicin obtenida por cumplimiento de los procedimientos y de los criterios marcados. Controlar: Adoptar todas las medidas necesarias para asegurar y mantener el cumplimiento de los criterios establecidos en el plan de HACCP. Desviacin: Situacin existente cuando un lmite crtico es incumplido. Diagrama de flujo: Representacin sistemtica de la secuencia de fases u operaciones llevadas a cabo en la produccin o elaboracin de un determinado producto alimenticio. Fase: Cualquier punto, procedimiento, operacin o etapa de la cadena alimentaria, incluidas las materias primas, desde la produccin primaria hasta el consumo final. Lmite crtico: Criterio que diferencia la aceptabilidad o inaceptabilidad del proceso en una determinada fase.

Medida correctiva: Accin que hay que realizar cuando los resultados de la vigilancia en los PCC indican prdida en el control del proceso. Medida de control: Cualquier medida y actividad que puede realizarse para prevenir o eliminar un peligro para la inocuidad de los alimentos o para reducirlo a un nivel aceptable. Peligro: Agente biolgico, qumico o fsico presente en el alimento, o bien la condicin en que ste se halla, que puede causar un efecto adverso para la salud. Plan de HACCP: Documento preparado de conformidad con los principios del sistema de HACCP, de tal forma que su cumplimiento asegura el control de los peligros que resultan significativos para la inocuidad de los alimentos en el segmento de la cadena alimentaria considerado. Punto crtico de control (PCC): Fase en la que puede aplicarse un control y que es esencial para prevenir o eliminar un peligro relacionado con la inocuidad de los alimentos o para reducirlo a un nivel aceptable. Sistema de HACCP: Sistema que permite identificar, evaluar y controlar peligros significativos para la inocuidad de los alimentos. Transparente: Caracterstica de un proceso cuya justificacin, lgica de desarrollo, limitaciones, supuestos, juicios de valor, decisiones, limitaciones, e incertidumbres de la determinacin alcanzada estn explcitamente expresadas, documentadas y accesibles para su revisin. Validacin: Constatacin de que los elementos del plan de HACCP son efectivos. Verificacin: Aplicacin de mtodos, procedimientos, ensayos y otras evaluaciones, adems de la vigilancia, para constatar el cumplimiento del plan de HACCP. Vigilar: Llevar a cabo una secuencia planificada de observaciones o mediciones de los parmetros de control para evaluar si un PCC est bajo control. PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE HACCP El Sistema de HACCP consiste en los siete principios siguientes: PRINCIPIO 1 Realizar un anlisis de peligros. PRINCIPIO 2

Determinar los puntos crticos de control (PCC). PRINCIPIO 3 Establecer un lmite o lmites crticos. PRINCIPIO 4 Establecer un sistema de vigilancia del control de los PCC. PRINCIPIO 5 Establecer las medidas correctivas que han de adoptarse cuando la vigilancia indica que un determinado PCC no est controlado. PRINCIPIO 6 Establecer procedimientos de comprobacin para confirmar que el Sistema de HACCP funciona eficazmente. PRINCIPIO 7 Establecer un sistema de documentacin sobre todos los procedimientos y los registros apropiados para estos principios y su aplicacin. DIRECTRICES PARA LA APLICACIN DEL SISTEMA DE HACCP Antes de aplicar el sistema de HACCP a cualquier sector de la cadena alimentaria, el sector deber estar funcionando de acuerdo con los Principios Generales de Higiene de los Alimentos del Codex, los Cdigos de Prcticas del Codex pertinentes y la legislacin correspondiente en materia de inocuidad de los alimentos. El empeo por parte de la direccin es necesario para la aplicacin de un sistema de HACCP eficaz. Cuando se identifiquen y analicen los peligros y se efecten las operaciones consecuentes para elaborar y aplicar sistemas de HACCP, debern tenerse en cuenta las repercusiones de las materias primas, los ingredientes, las prcticas de fabricacin de alimentos, la funcin de los procesos de fabricacin en el control de los peligros, el probable uso final del producto, las categoras de consumidores afectadas y las pruebas epidemiolgicas relativas a la inocuidad de los alimentos. La finalidad del sistema de HACCP es lograr que el control se centre en los PCC. En el caso de que se identifique un peligro que debe controlarse pero no se encuentre ningn PCC, deber considerarse la posibilidad de formular de nuevo la operacin.

El sistema de HACCP deber aplicarse por separado a cada operacin concreta. Puede darse el caso de que los PCC identificados en un determinado ejemplo en algn cdigo de prcticas de higiene del Codex no sean los nicos identificados para una aplicacin concreta, o que sean de naturaleza diferente. Cuando se introduzca alguna modificacin en el producto, el proceso o en cualquier fase, ser necesario examinar la aplicacin del sistema de HACCP y realizar los cambios oportunos. Es importante que el sistema de HACCP se aplique de modo flexible, teniendo en cuenta el carcter y la amplitud de la operacin. APLICACIN La aplicacin de los principios del sistema de HACCP consta de las siguientes operaciones, que se identifican en la secuencia lgica para la aplicacin del sistema de HACCP (Diagrama 1). 1. Formacin de un equipo de HACCP La empresa alimentaria deber asegurar que se disponga de conocimientos y competencia especficos para los productos que permitan formular un plan de HACCP eficaz. Para lograrlo, lo ideal es crear un equipo multidisciplinario. Cuando no se disponga de servicios de este tipo in situ, deber recabarse asesoramiento tcnico de otras fuentes e identificarse el mbito de aplicacin del plan del Sistema de HACCP. Dicho mbito de aplicacin determinar qu segmento de la cadena alimentaria est involucrado y qu categoras generales de peligros han de abordarse (por ejemplo, indicar si se abarca toda clase de peligros o solamente ciertas clases). 2. Descripcin del producto Deber formularse una descripcin completa del producto que incluya informacin pertinente sobre su inocuidad, por ejemplo: composicin, estructura fsica/qumica (incluidos Aw, pH, etc.), tratamientos estticos para la destruccin de los microbios (tales como los tratamientos trmicos, de congelacin, salmuera, ahumado, etc.), envasado, durabilidad, condiciones de almacenamiento y sistema de distribucin. 3. Determinacin del uso al que ha de destinarse El uso al que ha de destinarse deber basarse en los usos previstos del producto por parte del usuario o consumidor final. En determinados casos, como en la alimentacin en instituciones, habr que tener en cuenta si se trata de grupos vulnerables de la poblacin. 4. Elaboracin de un diagrama de flujo

El diagrama de flujo deber ser elaborado por el equipo de HACCP y cubrir todas las fases de la operacin. Cuando el sistema de HACCP se aplique a una determinada operacin, debern tenerse en cuenta las fases anteriores y posteriores a dicha operacin. 5. Confirmacin in situ del diagrama de flujo El equipo de HACCP deber cotejar el diagrama de flujo con la operacin de elaboracin en todas sus etapas y momentos, y enmendarlo cuando proceda. 6. Enumeracin de todos los posibles riesgos relacionados con cada fase, ejecucin de un anlisis de peligros, y estudio de las medidas para controlar los peligros identificados El equipo de HACCP deber enumerar todos los peligros que puede razonablemente preverse que se producirn en cada fase, desde la produccin primaria, la elaboracin, la fabricacin y la distribucin hasta el punto de consumo. Luego, el equipo de HACCP deber llevar a cabo un anlisis de peligros para identificar, en relacin con el plan de HACCP, cules son los peligros cuya eliminacin o reduccin a niveles aceptables resulta indispensable, por su naturaleza, para producir un alimento inocuo. Al realizar un anlisis de peligros, debern incluirse, siempre que sea posible, los siguientes factores: - la probabilidad de que surjan peligros y la gravedad de sus efectos perjudiciales para la salud; - la evaluacin cualitativa y/o cuantitativa de la presencia de peligros; - la supervivencia o proliferacin de los microorganismos involucrados; - la produccin o persistencia de toxinas, sustancias qumicas o agentes fsicos en los alimentos; y - las condiciones que pueden originar lo anterior. El equipo tendr entonces que determinar qu medidas de control, si las hay, pueden aplicarse en relacin con cada peligro. Puede que sea necesario aplicar ms de una medida para controlar un peligro o peligros especficos, y que con una determinada medida se pueda controlar ms de un peligro. 7. Determinacin de los puntos crticos de control (PCC)

Es posible que haya ms de un PCC al que se aplican medidas de control para hacer frente a un peligro especfico. La determinacin de un PCC en el sistema de HACCP se puede facilitar con la aplicacin de un rbol de decisiones, como por ejemplo el Diagrama 2, en el que se indique un enfoque de razonamiento lgico. El rbol de decisiones deber aplicarse de manera flexible, considerando si la operacin se refiere a la produccin, el sacrificio, la elaboracin, el almacenamiento, la distribucin u otro fin, y deber utilizarse con carcter orientativo en la determinacin de los PCC. Este ejemplo de rbol de decisiones puede no ser aplicable a todas las situaciones, por lo cual podrn utilizarse otros enfoques. Se recomienda que se imparta capacitacin en la aplicacin del rbol de decisiones. Si se identifica un peligro en una fase en la que el control es necesario para mantener la inocuidad, y no existe ninguna medida de control que pueda adoptarse en esa fase o en cualquier otra, el producto o el proceso deber modificarse en esa fase, o en cualquier fase anterior o posterior, para incluir una medida de control. 8. Establecimiento de lmites crticos para cada PCC

Para cada punto crtico de control, debern especificarse y validarse, si es posible, lmites crticos. En determinados casos, para una determinada fase, se elaborar ms de un lmite crtico. Entre los criterios aplicados suelen figurar las mediciones de temperatura, tiempo, nivel de humedad, pH, AW y cloro disponible, as como parmetros sensoriales como el aspecto y la textura. 9. Establecimiento de un sistema de vigilancia para cada PCC La vigilancia es la medicin u observacin programadas de un PCC en relacin con sus lmites crticos. Mediante los procedimientos de vigilancia deber poderse detectar una prdida de control en el PCC. Adems, lo ideal es que la vigilancia proporcione esta informacin a tiempo como para hacer correcciones que permitan asegurar el control del proceso para impedir que se infrinjan los lmites crticos. Cuando sea posible, los procesos debern corregirse cuando los resultados de la vigilancia indiquen una tendencia a la prdida de control en un PCC, y las correcciones debern efectuarse antes de que ocurra una desviacin. Los datos obtenidos gracias a la vigilancia debern ser evaluados por una persona designada que tenga los conocimientos y la competencia necesarios para aplicar medidas correctivas, cuando proceda. Si la vigilancia no es continua, su grado o frecuencia debern ser suficientes como para garantizar que el PCC est controlado. La mayora de los procedimientos de vigilancia de los PCC debern efectuarse con rapidez porque se referirn a procesos continuos y no habr tiempo para ensayos analticos prolongados. Con frecuencia se prefieren las mediciones fsicas y qumicas a los ensayos microbiolgicos porque pueden realizarse rpidamente y a menudo indican el control microbiolgico del producto.

Todos los registros y documentos relacionados con la vigilancia de los PCC debern ser firmados por la persona o personas que efectan la vigilancia, junto con el funcionario o funcionarios de la empresa encargados de la revisin. 10. Establecimiento de medidas correctivas Con el fin de hacer frente a las desviaciones que puedan producirse, debern formularse medidas correctivas especficas para cada PCC del sistema de HACCP. Estas medidas debern asegurar que el PCC vuelva a estar controlado. Las medidas adoptadas debern incluir tambin un sistema adecuado de eliminacin del producto afectado. Los procedimientos relativos a las desviaciones y la eliminacin de los productos debern documentarse en los registros de HACCP. 11. Establecimiento de procedimientos de comprobacin Debern establecerse procedimientos de comprobacin. Para determinar si el sistema de HACCP funciona eficazmente, podrn utilizarse mtodos, procedimientos y ensayos de comprobacin y verificacin, incluidos el muestreo aleatorio y el anlisis. La frecuencia de las comprobaciones deber ser suficiente para confirmar que el sistema de HACCP est funcionando eficazmente. Entre las actividades de comprobacin pueden citarse, a ttulo de ejemplo, las siguientes: - examen del sistema de HACCP y de sus registros; - examen de las desviaciones y los sistemas de eliminacin del producto; - confirmacin de que los PCC se mantienen bajo control. Cuando sea posible, las actividades de validacin debern incluir medidas que confirmen la eficacia de todos los elementos del plan de HACCP. 12. Establecimiento de un sistema de documentacin y registro Para aplicar un sistema de HACCP es fundamental contar con un sistema de registro eficaz y preciso. Debern documentarse los procedimientos del sistema de HACCP, y el sistema de documentacin y registro deber ajustarse a la naturaleza y magnitud de la operacin en cuestin. Los ejemplos de documentacin son: - el anlisis de peligros; - la determinacin de los PCC; - la determinacin de los lmites crticos. Como ejemplos de registros se pueden mencionar:

- las actividades de vigilancia de los PCC; - las desviaciones y las medidas correctivas correspondientes; - las modificaciones introducidas en el sistema de HACCP. Se adjunta un ejemplo de hoja de trabajo del sistema de HACCP como Diagrama 3. CAPACITACIN La capacitacin del personal de la industria, el gobierno y los medios acadmicos en los principios y las aplicaciones del sistema de HACCP y la mayor conciencia de los consumidores constituyen elementos esenciales para una aplicacin eficaz del mismo. Para contribuir al desarrollo de una capacitacin especfica en apoyo de un plan de HACCP, debern formularse instrucciones y procedimientos de trabajo que definan las tareas del personal operativo que se destacar en cada punto crtico de control. La cooperacin entre productor primario, industria, grupos comerciales, organizaciones de consumidores y autoridades competentes es de mxima importancia. Debern ofrecerse oportunidades para la capacitacin conjunta del personal de la industria y los organismos de control, con el fin de fomentar y mantener un dilogo permanente y de crear un clima de comprensin para la aplicacin prctica del sistema de HACCP. DIAGRAMA 1. SECUENCIA LGICA PARA LA APLICACIN DEL SISTEMA DE HACCP

DIAGRAMA 2. EJEMPLO DE UNA SECUENCIA DE DECISIONES PARA IDENTIFICAR LOS PCC (responder a las preguntas por orden sucesivo) DIAGRAMA 3. EJEMPLO DE HOJA DE TRABAJO DEL SISTEMA DE HACCP

El Kaizen en accin Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: 1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total 2. Un sistema de produccin justo a tiempo 3. Mantenimiento productivo total 4. Despliegue de polticas 5. Un sistema de sugerencias 6. Actividades de grupos pequeos El Kaizen y su meta estratgica El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery). Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes estn plenamente satisfechos. 11. La esencia del Kaizen La esencia de las prcticas administrativas ms "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin. Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran: 1. Orientacin al cliente 2. Control Total de Calidad 3. Robtica 4. Crculos de Control de Calidad 5. Sistemas de sugerencias 6. Automatizacin 7. Disciplina en el lugar de trabajo 8. Inteligencia colectiva 9. Mantenimiento Productivo Total 10. Kanban 11. Mejoramiento de la calidad 12. Just in Time 13. Cero Defectos

14. Funcin de Prdida de Taguchi 15. Actividades en grupos pequeos 16. Relaciones cooperativas trabajadores administracin 17. Mejoramiento de la Productividad 18. Control Estadstico de Procesos 19. Benchmarking 20. Herramientas de gestin de calidad 21. Anlisis e ingeniera de valor 22. Coste objetivo 23. Costeo Basado en Actividades 24. Seis Sigma 25. Sistema Matricial de Control Interno 26. Cuadro de Mando Integral 27. Presupuesto Base Cero 28. Organizacin de Rpido Aprendizaje 29. Curva de Experiencia 30. Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios 31. Despliegue de la Funcin de Calidad 32. AMFE 33. Autonomatizacin (Jidohka) 34. Ciclo de Deming (PREA - EREA) * 35. Las 5 S * PREA significa: "Planificar Realizar Evaluar Actual", en tanto que EREA es: "Estandarizar Realizar Evaluar Actuar". Entre las herramientas y mtodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como as tambin aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas. La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituyen la razn de ser del kaizen. "Cuanto ms simple y sencillo mejor". Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayora de los gerentes japoneses. El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por pequeas que stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms

competitivas en la satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio depender del nmero de acciones de mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad con que stas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organizacin, convirtindose en una filosofa de trabajo y de vida. 11. Enfoque gradual versus enfoque del gran salto Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. El primero constituye el concepto de mejora continua, entre el cual se encuentra el sistema Kaizen, y en segundo conforma la innovacin de procesos, llamado tambin reingeniera de procesos. En tanto que la innovacin implica grandes cambios que implican la introduccin de grandes cambios administrativos y tecnolgicos, el Kaizen es menos dramtico e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medicin en la empresa. Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para implantar el Kaizen slo se necesitan tcnicas sencillas, convencionales, como las siete herramientas del control de calidad. Una gran diferencia entre Kaizen y la innovacin es que en tanto Kaizen no requiere una inversin necesariamente grande para implantarse, s requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa. La estrategia de la innovacin se supone que produce progresos en una progresin de escalera, en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual. Lo ideal es combinar el kaizen mas la innovacin, pues la innovacin por si slo est sujeto a un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es as, pues todos los sistemas estn destinados a deteriorarse una vez que han sido establecidos. Una de las famosas leyes de Parkinson es que una organizacin, una vez que construye su estructura, inicia su declinacin, de tal forma que an para mantener el statu quo debe existir un esfuerzo continuo de mejoramiento. Por otra parte la innovacin se parece a lo que en atletismo sera una carrera de velocidad, se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la prxima entrada en accin. En tanto que el kaizen al ser una carrera de fondo sigue produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo, pero ms profundos en el largo, producto de la acumulacin continua de mejoras. Por otra parte el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptacin del personal (directivos y empleados / obreros) al cambio, como as tambin genera una menor resistencia al cambio. Sin embargo la empresa no slo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno, sino que adems debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual requiere de la innovacin y/o reingeniera.

Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo, estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y estar genuinamente interesado en sus sugerencias. Participacin, cuidado y dedicacin son de importancia clave en el Kaizen. As como varios ritos son necesarios en la religin, Kaizen tambin requiere ritos, ya que las personas necesitan la forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y formar juntas la dedicacin. Esta es la razn de que las juntas de informes de tanta importancia para los crculos del CC. Por fortuna, uno no tiene que esperar hasta la prxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen, ya que los beneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco aos, si es que no de inmediato. El castigo por no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y organizacin debe experimentar para sobrevivir. Kaizen tambin requiere una clase distinta de liderazgo, uno basado en la experiencia y conviccin personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o rango. 12. Resultados de la aplicacin del Kaizen Las compaas japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en las reas de tecnologa ms avanzada. Como ejemplo cabe citar el semiconductor lser. La meta del desarrollo del semiconductor lser fue mejorar los niveles de energa y reducir al mismo tiempo los costos de fabricacin. Una vez lograda esta meta fue posible aplicar el semiconductor lser a la produccin de artculos de produccin en masa tales como los discos compactos y video-discos. En una de las principales compaas electrnicas japonesas, el semiconductor lser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba 500.000 en 1978. En 1980, baj a 50.000 y para el otoo de 1981, se haba reducido a 10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor lser slo costaba 5.000. En 1984 haba bajado al nivel de 3.000 a 2.000. Durante el mismo perodo, la vida til del semiconductor lser fue ampliada de 100 hs. en algunos de los primeros modelos a ms de 50.000 hs. en los ltimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benficos durante este perodo. En 1982, tenan un precio de alrededor de 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en masa se venda a 49.800. Durante este mismo perodo de dos aos, el tamao del ternamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energa a nueve dcimos. Los resultados de esta diligente bsqueda de eficiencia productiva han sido enormes. En 1958, Toyota produca 1.5 automviles por empleado por ao. En 1965, la cifra haba llegado a 23, y en 1969, a 39 vehculos por empleado cada ao. Todo ello est directamente relacionado con el efecto de la Curva de Experiencia y su relacin con el Kaizen.

No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnologa, pero un producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe ser cada vez ms dirigido a reas tales como produccin en masa, reduccin del costo, mejoramiento del rendimiento y de la calidad. Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero estn en gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en artculos de alta tecnologa de produccin en masa si slo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los das. 13. El Kaizen y el Control Total de Calidad Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC). La primera y ms importante preocupacin debe estar centrada en la calidad de las personas. Una empresa que crea calidad en su personal est a medio camino de producir artculos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los mas diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolucin de problemas como a la toma de decisiones. As dentro de este marco conceptual el CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para el Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica de los conceptos del Control de Calidad, que incluyen el uso y anlisis de los datos estadsticos. Esta metodologa exige que la situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las siguientes: 1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la participacin de todos los empleados, y no slo en determinados procesos, sectores, reas o productos. 2. Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento. 3. Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta fundamental. 4. Hace uso de la Auditora del CTC. 5. Aplicacin de los mtodos estadsticos. 6. Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos. Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia, como as tambin por el personal de atencin del consumidor y el de servicios de reparaciones. A continuacin estos datos se pasan a los departamentos de diseo, ingeniera y produccin. El desarrollo de un producto o

servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones. Los clientes estn satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. Dicho de otra manera, lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. Todos los dems ndices se relacionan con la administracin interna. El objetivo primordial es construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente. 14. El Kaizen en el gemba Cabe preguntarse primero qu es el gemba? El gemba significa en japons "lugar real", o sea donde tiene lugar la accin. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la accin. Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtencin de utilidades: desarrollo, produccin y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto ms restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. As por ejemplo en el caso de los hoteles el gemba est en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huspedes, la recepcin, los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos seran los cajeros, al igual que los funcionarios de prstamos que reciben a los solicitantes. Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estndares existentes y mantener el statu quo, y el ltimo se relaciona con el mejoramiento de tales estndares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y las entregas a tiempo satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales. Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, informacin, equipos y materiales. La eficiente administracin diaria de recursos requiere estndares. Cada vez que surgen problemas o anomalas, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estndares existentes o implementar nuevos estndares para impedir su reaparicin. Los estndares se convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. As, al aplicarse en forma apropiada, el kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversin o introduccin de costosas tecnologas. Tres actividades kaizen como lo son la estandarizacin las 5 S y la eliminacin del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La estandarizacin, la eliminacin del muda y las 5 S son fciles de comprender e implementar, no

requiriendo tecnologas o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido comn y bajo costo. La cuestin fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas. Los estndares poseen los siguientes aspectos clave: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un trabajo. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia. Suministran una manera de medir el desempeo. Muestran la relacin entre causa y efecto. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento. Suministran una base para el entrenamiento. Crean una base para la auditora o el diagnstico. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad

Crculo de calidad
Introduccin Se trata de una prctica o tcnica utilizada en la gestin de organizaciones en la que un grupo voluntario de trabajadores, se rene para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto que caracteriza su puesto de trabajo. Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para llevarlas a cabo. Estos equipos de trabajo, originariamente llamados Crculos de Control de Calidad fueron introducidos en los aos sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participacin de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua. Esta filosofa de trabajo, implantada en sus orgenes en empresas de cultura oriental no ha sido no tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte ms occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa, esta prctica puede ofrecer mucho valor a la gestin de la mejora de cualquier tipo de organizacin. La situacin ideal de esta buena prctica es la que permite su generacin de forma espontnea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos, aunque para llegar a esta situacin, la organizacin debe seguir una metodologa de implantacin que se oriente a este fin.

Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de gestin especialmente enfocada al trabajo autnomo, puesto que la confianza depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que integran sus reas de trabajo es muy alta. De esta manera, los crculos de calidad, como ocurre con otras herramientas que integran buenas prcticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de direccin participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegacin total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en da se conoce como empowerment en el mbito empresarial). Por esta razn, se trata de una tcnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un enfoque hacia la Gestin por Procesos, puesto que una de las caractersticas que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueos o propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la organizacin, y su labor consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autnoma.

Beneficios El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solucin de los problemas detectados o el de la mejora de algn rea funcional que en la mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios integrantes. Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta para aumentar la concienciacin, sensibilizacin, integracin y comunicacin de los recursos humanos de la empresa. Tambin fomentan la formacin continua a travs del intercambio de conocimiento que se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la motivacin extrnseca de los trabajadores, puesto que el equipo se siente partcipe del proceso de gestin al observar que sus propuestas son recogidas, analizadas y posteriormente implantadas por los responsables de la empresa. Por esta razn es importante, sea cual sea el resultado de los crculos, que las propuestas que se generen sean bien recibidas y agradecidas por la organizacin, y en los casos en los que se estime oportuno, reconocidas pblicamente o incluso incentivadas de alguna manera. Los responsables, debern en todos los casos estudiarlas en profundidad realizando un esfuerzo por su implantacin. En caso de no ser as, debern

justificar suficientemente las razones que impiden su despliegue, de manera que los miembros del equipo lo entiendan a la perfeccin. Se consigue as, distanciarse de las prcticas tayloristas del pasado, propiciando que todo el equipo humano de la organizacin pueda aportar sus ideas y experiencias en beneficio del objetivo comn. Fases para su implantacin Las fases para la implantacin de crculos de calidad pueden, al menos, cubrir las siguientes etapas: 1. Concienciacin y convencimiento de la direccin. La direccin debe conocer a la perfeccin sus posibilidades y beneficios. Debe confiar y estar convencida de su implantacin. Adems debe ejercer permanentemente un liderazgo situacional, como impulsores y mantenedores del buen funcionamiento de los crculos. Sin esta condicin, todos los esfuerzos sern intiles. 2. Diseo de una hoja de ruta para desarrollar el proceso de implantacin. Se debe elaborar un plan para la implementacin de esta tcnica que garantice su efectividad, teniendo como objetivo el que estos grupos lleguen a generarse espontneamente y de manera autnoma. Esta hoja de ruta puede integrar las fases siguientes. 3. Formacin de la estructura organizativa de apoyo. Los crculos deben contar con una estructura organizativa de apoyo, independiente de la estructura de la organizacin, e inmersa en su rea o departamento de calidad, la cual presta asesora metodolgica, define los medios fsicos y humanos, planifica y ejecuta la formacin de los facilitadores y realiza asimismo el seguimiento e impacto de la implantacin de las acciones, al menos en las primeras fases. 4. Diseo de la metodologa a aplicar y los sistema de organizacin. Existen numerosos mtodos de funcionamiento de los crculos de calidad, lo que es evidente es que, para su buen funcionamiento, se tienen que definir una serie de normas y condiciones que sern trasmitidas a toda la organizacin. 5. Seleccin y formacin de facilitadores. Los facilitadores son personas con experiencia y prestigio en la empresa, cuya labor en este campo es la de guiar a los crculos durante sus primeros pasos, hasta que el conocimiento de la cultura de gestin participativa sea la adecuada. Deben ser perfectos conocedores de los procedimientos de desarrollo, de las herramientas de trabajo en equipo, y del manejo de grupos a travs de reuniones. A medida que el enfoque de la gestin participativa mediante crculos de calidad se asienta en la organizacin, el papel del facilitador deja de ser imprescindible.

6. Declaracin institucional. Como ya se ha comentado, el compromiso de la direccin en la implantacin de los crculos de calidad, resulta imprescindible para el xito de los mismos. Este apoyo, adems, debe ser visible por toda la organizacin. En este sentido, es necesario realizar una declaracin institucional mediante los canales de comunicacin establecidos, para garantizar que la informacin es conocida por todos. 7. Seleccin de temas prioritarios. Uno de los errores comunes en la implantacin de un nuevo modelo de gestin es pretender abarcar demasiado al principio. Por lo tanto, en una primera etapa, se eligen temas prioritarios, o pequeas reas de la compaa, en donde empezar a aplicar la metodologa. Estas reas deben ser elegidas atendiendo a criterios de facilidad, es decir, aquellas en donde las posibilidades de xito son ms evidentes. Los temas y reas ms complicados seran objeto de posteriores etapas, cuando la organizacin alcance la suficiente experiencia. Los criterios para la seleccin de los temas a tratar en las primeras etapas, pueden estar relacionados con la urgencia y la importancia de problemas o mejoras detectadas por otras reas. 8. Lanzamiento de los primeros programas. Definida la metodologa que regir las reuniones, realizada la declaracin institucional, formados a los facilitadores que participarn en el proceso y seleccionadas las reas con las que se va a comenzar, se convocar a los primeros crculos, con carcter voluntario. Siempre se tendr en cuenta que lo importante en estas primeras experiencias es el obtener xitos, por lo que se comenzar con temas que puedan resultar atractivos y de inters para los trabajadores. Si se realiza el lanzamiento de los primeros programas y no se obtiene participacin, se dejar pasar algn tiempo y se repetir el lanzamiento modificando los temas propuestos. Funcionamiento de los crculos Se recomienda que en los crculos participen entre 4 y 8 personas, aunque este nmero puede variarse levemente en determinadas situaciones. En los casos en los que existan ms personas interesadas en participar en las primeras fases, se podrn realizar reuniones diferentes con los mismos temas de debate y anlisis. Se recomienda que a estas reuniones no asistan los responsables de los equipos de trabajo para no coartar la participacin de sus integrantes. Como se ha mencionado con anterioridad, al principio, deber existir un facilitador del proceso que oriente y gue al grupo, fomentando la participacin de sus integrantes y mediando en situaciones de conflicto. En ningn caso ejercer algn efecto moderador sobre las conclusiones o acuerdos propuestos por el grupo. Este facilitador no tiene la responsabilidad de valorar ni aconsejar en ningn momento las propuestas derivadas del trabajo del equipo. Adems, deber nombrarse entre los asistentes a un coordinador o portavoz que sea el encargado

de trasladar los resultados del crculo a los responsables de la organizacin para que acten en consecuencia. Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la descripcin exhaustiva (objetivos, acciones, plazos, recursos, etc) sobre las acciones de mejora propuestas y su posterior implantacin. Es conveniente que la estructura de este informe, sea facilitada por la organizacin incluyendo los campos que estime oportunos. Este documento no estar firmado por ningn individuo, puesto que es el resultado del grupo de trabajo. Una vez aprobados los planes de accin de los primeros crculos de calidad, y mediante la lnea principal de ejecucin, se repite el ciclo, seleccionando nuevos temas o reas de la organizacin para la formacin de otros crculos de calidad. La periodicidad y participacin de las personas que integran las distintas reas funcionales, ser diferente en cada caso, en relacin con la magnitud de la organizacin, su estructura funcional, el rea de negocio en el que se desarrolla, o incluso la cultura o experiencia que se posea en este sentido. Se recomienda convocar un crculo de calidad por departamento o rea, como mnimo cada ejercicio natural. No existiendo un mximo para el caso de los crculos que se generan de forma espontnea. En los casos en los que los crculos se generen de forma espontanea, este hecho, deber ser comunicado al rea de direccin junto con el tema principal a tratar quien autorizar y facilitar el desarrollo de la experiencia. Implantacin de acciones y seguimiento Una vez elaborado el informe, se entregar al responsable del rea relacionada con la temtica tratada para que lo estudie y decida, en caso de tener poder de decisin, sobre las acciones de mejora planteadas. De no ser este el caso, lo elevar a la Direccin General. Las propuestas son analizadas y aprobadas con agilidad e implantadas de manera inmediata valorando de esta manera el esfuerzo realizado, y potenciando la creacin de ms grupos de similares caractersticas. De cualquier modo, la implantacin de las acciones, suele corresponder a la direccin funcional del rea en la que se forma el crculo, quien ser responsable de comunicar al propio crculo las decisiones finales, nombrar responsables o asignar los recursos necesarios para acometerlas a travs de un plan de mejoras. Una vez implantadas las acciones, y pasado un tiempo prudencial, se comprueba si los resultados de las acciones llevadas a cabo es el esperado, y en caso de no ser as, se planifican acciones correctoras para conseguir los objetivos que se perseguan a travs de un segundo plan si es necesario (este asunto estar en funcin de la complejidad de las acciones propuestas y del impacto que se genere en la organizacin).

En entidades maduras desde el punto de vista organizacional, estas ltimas fases de implantacin y seguimiento se pueden delegar totalmente al propio crculo de calidad (recomendable). Temas a tratar en los crculos de calidad Para conseguir la mxima eficacia, deben centrarse de forma concreta en la razn de ser de su creacin: la propuesta constructiva de aspectos que estn dentro del mbito de trabajo de sus integrantes, evitando trabajar sobre temas que estn fuera de sus competencias o incluso de su rea funcional. Los temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todos los participantes, de manera que las acciones resultantes puedan repercutir directa o indirectamente sobre ellos, producindose as, un aumento de la confianza del equipo, en contra de la frustracin que pueda producir la propuesta de acciones casi imposibles de implantar. Los posibles temas derivados de la formacin de estos grupos pueden ser diversos. Algunos ejemplos se describen a continuacin: - Aumentar la coordinacin y la comunicacin entre departamentos clientes/proveedores. - Mejorar la calidad del producto o del servicio ofrecido entendiendo por calidad la que satisface las necesidades y expectativas del cliente. - Buscar ahorros a travs de la reduccin de costes innecesarios. - Reducir la burocracia que no aade valor a los procesos. - Mejorar la atencin al cliente en procesos como el de comunicacin o atencin de quejas o sugerencias. - Reducir plazos (de entrega de las salidas de los procesos, de ejecucin de acciones o tareas, de espera del cliente, etc) simplificando los procesos o incluso proponiendo su modificacin. - Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza y la seguridad en el trabajo, mejorando as la calidad de vida del trabajador a travs del mbito laboral. Temas que no deben tratarse en los crculos de calidad Los componentes de los crculos de calidad, deben ser generadores de soluciones de forma constructiva y nunca deben suponer un canal para expresar el malestar o descontento con ciertos asuntos. Su naturaleza es precisamente la contraria, mejorar la situacin en los puestos de trabajo.

A modo de ejemplo, se citan algunos temas que no deben ser objeto de mejora ni solucin de problemas en los crculos de calidad, a pesar del atractivo que presentan en cualquier grupo de la organizacin: -Reivindicaciones y temas relacionados con las condiciones laborales. -Las quejas y crticas a los responsables o lderes de la organizacin. -Las estrategias y polticas generales de la organizacin. -Los nombramientos, ascensos, suspensiones o despidos. -La valoracin del desempeo de otros profesionales que pertenecen a distintas reas funcionales.