PROJETOS EMPREENDEDORES

APOSTILA
Prof. Ms. Meire dos Santos Lopes

Essa apostila aborda o processo empreendedor, cujo foco principal a elaborao de Plano de Negcios e serve como material de apoio para os cursos de administrao na disciplina de Projetos Empreendedores. O objetivo Capacitar o discente a decidir sobre um empreendimento e a situar-se no seu ambiente de negcios; despertar no discente o interesse em elaborar um Plano de Negcios no sentido de ampliar suas Oportunidades de sucesso dentro do mercado em que est inserido.

SUMARIO O EMPREENDEDOR...............................................................................4
. ASPECTOS REFERENTES AO EMPREENDEDOR..........................................4 1.2. CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR.............................................4

O EMPREENDEDORISMO.......................................................................6 EMPREENDIMENTO...............................................................................9 PROCESSO EMPREENDEDOR..............................................................10 INICIANDO O PROCESSO EMPREENDEDOR.........................................13 PLANO DE NEGCIO...........................................................................14 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS E DESENVOLVIMENTO...........18
Descrio da Empresa .............................................................................20 Estrutura Organizacional........................................................................23 Estrutura Legal......................................................................................23 Produtos e Servios..................................................................................26 Caractersticas.......................................................................................26 Benefcios .............................................................................................27 Anlise da Indstria..................................................................................27 Clientes..................................................................................................28 Concorrentes.........................................................................................28 Fornecedores.........................................................................................28 Agentes Reguladores.............................................................................28 Plano de Marketing..................................................................................33 Os 4 P`S.................................................................................................33 Estratgia Competitiva .........................................................................35 Plano Operacional....................................................................................36 Anlise das Instalaes..........................................................................37 Equipamentos e Mquinas Necessrias.................................................38 Processo de Produo............................................................................39

Plano de Recursos Humanos....................................................................40 Poltica de RH.........................................................................................40 Equipe de Gesto...................................................................................40 Organograma funcional.........................................................................40 Plano Financeiro.......................................................................................40 Balano Patrimonial...............................................................................42 Demonstrao de Resultados................................................................43 Fluxo de Caixa.......................................................................................43 Ponto de Equilbrio.................................................................................44

CRITRIO DE AVALIAO DO PN.........................................................45 CADERNO DE ATIVIDADE....................................................................46 BIBLIOGRAFIA.....................................................................................55

O EMPREENDEDOR
Um empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. O empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ele, assumindo riscos calculados. Para Shumpeter, o empreendedor aquele que destri (destruio criativa) a ordem econmica existente, pela introduo de novos produtos, ou servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos, causando grandes processos de mudanas nas empresas. Segundo Cavalcanti (2002), o empreendedor aquele que est sempre buscando as mudanas, reage a ela e a explora como sendo uma oportunidade. Ele capaz de conviver com riscos e incertezas nas decises. Ele inova. Qualquer indivduo que tenha frente uma deciso a tomar, pode aprender a se comportar de forma empreendedora.

. ASPECTOS REFERENTES AO EMPREENDEDOR

Iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz Utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente social e econmico onde vive. Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar

1.2. CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR

Princpios ticos; (padres de conduta, julgamento moral)

 Preocupao com o desenvolvimento contnuo; Slida rede de relacionamentos; Autocrtica; Ousadia para inovar; Muita dedicao ao trabalho; Perseverana; Criatividade; Capacidade de observao; Desejo de conquistar o sucesso; Busca de oportunidade e iniciativa; (ter a capacidade de antecipar-se ao fato e criar novas oportunidades de negcios); Persistncia; (enfrentar os obstculos busca ininterrupta do sucesso).
(Exigncia de qualidade e eficincia; decidir que far sempre

mais e melhor, satisfazendo os stakeholders). Comprometimento; (fazer sacrifcios pessoais, despender esforos extras para complementar uma tarefa). Busca de informaes; (Interessar-se pessoalmente, por obter informaes sobre clientes, fornecedores, concorrentes, etc.). Estabelecimento de metas; assumir metas e objetivos que representem desafios e tenham significado pessoal; Planejamento seus planos). Independncia e autoconfiana; (buscar autonomia em relao a normas e procedimentos, manter seus pontos de vista). H dois tipos de empreendedor, o empreendedor interno e o externo. Interno uma pessoa que atuando dentro das organizaes, as inovam e as fazem crescer. Suas contribuies esto em tomar novas e monitoramento sistemticos; (planejar, dividindo tarefas com prazos definidos revisar constantemente

idias

ou

mesmo

prottipos

transform-los

em

realidades

lucrativas. aquele que busca uma viso diferente dos fatos e age, em vez de ficar observando e esperar as coisas acontecerem. Externo aquele que garante a fora de crescimento e alavancagem da empresa familiar e a consolidao de novos projetos estrategicamente relevantes, por meio da otimizao da capacidade de inovao, aquele que d origem empresa.

O EMPREENDEDORISMO
Empreendedorismo um neologismo utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, suas origens, seu sistema de atividade, seu universo de atuao. o envolvimento de pessoas e processos. Empreendedorismo pode ser um processo de destruio criativa, atravs do quais produtos ou mtodos de produo existentes so destrudos e substitudos por novos. a preocupao com o novo, explorao de oportunidades lucrativas. Empreendedorismo pode ser um mecanismo importante para criar mudanas e ajudar as empresas a adaptar-se s mudanas criadas por outras. Empreendedorismo a criao de valor por pessoas e organizaes trabalhando juntas para implementar idias por meio da aplicao da criatividade, capacidade de transformao e o desejo de tomar aquilo que comumente chamaria de risco (Relatrio Accenture 2001). Empresas que encorajam o empreendedorismo assumem riscos, so comprometidas com a inovao e agem de maneira proativa (isto , tentam criar oportunidades e no responder quelas que so criadas por outros

Palavras chaves do empreendedorismo O empreendedorismo considerado uma atividade geradora de valor; Reconhecer uma nova oportunidade; Satisfaz as necessidades; Cria valor para a sociedade; Aquele que destri (destruio criativa); Aproveitamento das novas oportunidades; Uma administrao diferente daquela que existe; o impulso fundamental que matem em funcionamento o mercado; Atividades do empreendedorismo A disseminao da cultura empreendedora no sistema de ensino formal em todos os nveis (despertar o empreendedorismo desde cedo); A disseminao da cultura empreendedora e o apoio ao empreendedora entre grupos sociais, tais como desempregados e minorias aliados; O empreendedorismo se comunitrio, para em que a sociedades adversidade desfavorecidas articulam enfrentar

(associao de moradores); A sensibilizao das foras da sociedade para a importncia do empreendedorismo e da pequena empresa (70% de empregos); A gerao do auto-emprego (autnomo profissional liberal); A criao de empresas; A identificao, criao e busca de oportunidades para empresas existentes e novas (atualizao tecnolgica, novos mercados, novos produtos); O financiamento de organizaes emergentes e daquelas ameaas de desaparecimento (dinheiro barato, BNDS, Banco do povo);

 O intra-empreendedorismo (intrapreneurship) ou estudo do papel do empreendedorismo em grandes organizaes; A promoo do desenvolvimento econmico local (novas instalaes, incentivos fiscais e infra-estrutura); A concepo e adoo de polticas pblicas de apoio e suporte criao de empresas, abrangendo prticas econmicas, legais, tributrias, de financiamento etc. (governantes); O estabelecimento de redes de relaes com universidade e com todas as foras sociais (pesquisa e desenvolvimento, amplitude de relacionamentos para o crescimento da organizao). Importncia do empreendedorismo na atual conjuntura Considerando que: Nos ltimos anos, o mercado de trabalho sofreu profundas transformaes e passou a exigir um profissional que saiba agir com independncia, autonomia, flexibilidade, criatividade, compromisso e colaborao; A formao do profissional no deve estar desvinculada da realidade econmica, poltica e social em que a Escola, e tambm, os seus alunos esto inseridos; Um dos grandes papis da Universidade preparar o aluno para o exerccio profissional, para o mercado de trabalho, alm de formar o cidado; Desenvolver habilidades, no s atravs de literaturas, como tambm a prtica e o convvio grupal; Que o ensino das disciplinas devem possibilitar ao aluno uma viso histrica, contextualizada, alm de compreender a sua aplicabilidade multidisciplinar; O curso dever promover o desenvolvimento de competncias e habilidades compatveis com os modelos de organizao e gesto praticados pelas organizaes; urgente que se avalie os
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utilidade,

bem

como

seu

carter

contedos e as metodologias de ensino utilizadas em nossas instituies de ensino. Principal objetivo do empreendedorismo O empreendedorismo deve conduzir ao desenvolvimento econmico, gerando e distribuindo riquezas e benefcios para a sociedade.

EMPREENDIMENTO
A concepo do empreendimento nasce de habilidades de inovar ou criar novas formas de negcio. As oportunidades detectadas ou visualizadas, racional ou intuitivamente, das necessidades e as demandas provveis, atuais e futuras e as necessidades no atendidas definem a idia do empreendimento. O empreendimento surge a partir da observao, da percepo e analise de atividades, tendncias e desenvolvimentos, na cultura, na sociedade, nos hbitos sociais e de consumo. Normalmente, a idia de empreender concretizada de cinco formas: Montagem de um empreendimento; Compra de uma empresa em funcionamento; Sociedade num novo empreendimento; Sociedade num empreendimento em funcionamento; Franquia, muito utilizada quando no se conhece o ramo, o que economiza muitas etapas e estudos, alm de diluio de riscos. O nascimento de um empreendimento passa pelo processo empreendedor, pela deciso de tornar-se empreendedor. Esse processo motivado por fatores externos, ambientais e sociais, a aptides pessoais ou a um somatrio de todos esses fatores, que so crticos para o surgimento e o crescimento de uma nova. O processo empreendedor inicia-se quando um evento gerador desses fatores possibilita o incio de um novo negcio.
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PROCESSO EMPREENDEDOR
O processo empreendedor envolve as funes, atividades e aes associadas com a criao de novas empresas, criao de algo novo, de valor. Requer devoo, comprometimento de tempo e esforo necessrio para fazer a empresa crescer, preciso ousadia e nimo apesar das falhas e erros para assumir os riscos calculados e decises crticas tomadas. Para empreender o empreendedor passa por trs etapas: a criatividade, a modelagem do negocio e a realizao, essas etapas se materializam em quatro fases que compe o processo empreendedor. So elas: Fase I - Identificar e Avaliar a Oportunidade A oportunidade uma idia que est vinculada a um produto ou servio que agrega valor ao seu consumidor, seja atravs da inovao ou da diferenciao. Tem algo de novo e atende a demanda dos clientes representado um nicho de mercado, atrativa, durvel e baseia-se em necessidades insatisfeitas. As oportunidades surgem em funo da identificao de um desejo e necessidades insatisfeitas, quando se procuram aplicaes (problemas) para novas descobertas (solues), esto em qualquer lugar, normalmente provm da nossa experincia, intuio, so simples na sua concepo, exigem grandes esforos, devem se ajustar ao perfil do empreendedor (algo que pode ser uma oportunidade para uma pessoa no pode ser pra outra) por vrios motivos (Know-how, perfil individual, motivao, relaes, etc.), so atraentes por que adiciona valor para o cliente. A oportunidade uma forma de olhar, est na mente e no corao da pessoa. Para identificar uma oportunidade preciso ter a capacidade de ver o que outros no vem. Fase II - Desenvolver o Plano de Negcios

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O desenvolvimento do plano de negcio o planejamento do que se pretende fazer. (O planejamento uma funo administrativa, definida como um processo de estabelecer objetivos e decidir o modo como alcan-los, planejar o que se pretende fazer) e consiste na tomada antecipada de decises que funcionam como guias ou balizamentos para assegurar que:
o empreendimento obtenha e rena os recursos necessrios

para alcanar os seus objetivos e os integre em um esquema organizacional que garanta coordenao e integrao; os membros da organizao possam trabalhar em atividades consistentes rumo a esses objetivos e atravs de procedimentos escolhidos; o alcance dos objetivos possa ser monitorado e avaliado em relao a certos padres para proporcionar a ao corretiva necessria caso o progresso no seja satisfatrio. O planejamento se distribui entre todos os nveis organizacionais, e pode ser classificado segundo sua amplitude no tempo e na organizao da empresa, como de curto ou de longo prazo, ou seja, estratgico, ttico e operacional. Estratgico / Institucional Contedo: Mapeamento ambiental, e avaliao das foras e limitaes do empreendimento / organizao. Amplitude: Macro orientado. Aborda a organizao como um todo e focaliza o futuro e o destino. Tempo: Longo Prazo Ttico / Intermedirio Contedo: Amplitude: Interpretao Aborda cada das decises estratgicas em em planos concretos e, nvel departamental unidade organizacional separado. Focaliza o mediato. Ao departamental Tempo: Mdio Prazo

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Geralmente os planos tticos se referem aos planos produo, planos financeiros, plano de marketing, planos de recursos humanos, etc. Plano Operacional Contedo: Desdobramento dos planos tticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa Amplitude: Micro orientado. Aborda cada operao (atividade) em separado. Focaliza o presente Tempo: Curto Prazo Os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos: Procedimentos mtodos; Oramentos dinheiro; Programas so planos relacionados com o tempo (programaes); Regulamentos so os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas. Fase III - Determinar e captar os recursos necessrios Recursos so os inputs ao processo de produo da empresa, como equipamentos importantes, habilidades individuais dos funcionrios patentes, finanas e gestores de talento. Nesta fase, o empreendedor deve determinar quais so os recursos necessrios e como ir obter esses recursos. incubadoras? Fase IV - Gerenciar a empresa criada Definir um estilo de Gesto, Identificar fatores crticos de sucesso Identificar problemas atuais e potenciais Implementar um sistema de controle
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planos

operacionais

relacionados relacionados

com com

so planos operacionais

Recursos Pessoais? Recursos de

amigos, parentes, capitalistas de riscos, bancos, governos ou

 Profissionalizar a gesto Entrar em novos mercados

ATIVIDADE: Aplicar uma atividade onde os alunos possam identificar as etapas do processo empreendedor Sugesto: Filme Piratas do Vale do Silcio ou Estudo de Caso China in Box

OBS> Ver atividade no final da apostila pag. 43

INICIANDO O PROCESSO EMPREENDEDOR

A concepo do negcio surge a partir da oportunidade

identificada, e esta, deve ser formada pela confluncia entre uma demanda de mercado e os atributos do empreendedor. Portanto, aps identificar a oportunidade e decidir-se pelo empreendimento, nove passos compreendem a preparao do planejamento. So eles:
1. Anlise do perfil do empreendedor; origens, motivao: custos e

benefcios;
2. Tipo

de

negcio;

observao

de

necessidades

especficas,

derivaes de experincias, contradies, inovao, melhoria, ou por outras afinidades, defini-se o ramo de atividade.
3. Modelo do sistema; a modelagem do negcio a partir da

observao

dos

aspectos

ambientais

(sociais,

tecnolgicos,

econmicos, ecolgicos, polticas governamentais e setoriais que envolvem o ramo), mercado e clientes (potencial de mercado, o que o cliente quer), concorrncia no mercado selecionado (participantes do mercado), fornecedores, tecnologia (estgio em que se encontra e tendncias), comportamentos empresarias (competitivos ou empreendedores), interaes (entre os elementos do sistema),
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financiamento, regras do negcio, estudos das variveis que podem afetar o negcio, riscos e atratividades (quanto ao ramo, ao mercado e a atratividade econmica), condies de equilbrio (relaes entre porte, estrutura, sistema, estratgias, barreiras, restries) e avaliao global do negcio.

4. Estratgia; compreendendo o sistema global, definem-se objetivos

qualitativos e alguns quantitativos de forma a gerar subsdios modelagem da empresa (estratgia de foco, diferenciao, liderana de custos, etc.)

5. Modelo

da

empresa;

se

define

pelos

desdobramentos

de

planejamentos operacionais e tticos (sistema de fornecimento venda e distribuio, processos de produo, sistema de organizao, interaes internas e externas)
6. Avaliao de equilbrio; reavaliao de equivalncia entre o

sistema, a empresa, o porte, os objetivos, os recursos, a estrutura e a complexidade.

7. Viabilidade

econmica;

levantamento

do

total

de

recursos

necessrios para o empreendimento e estimativa de resultados.

8. Financiamento e recursos; definio da forma de financiamento

(capitais prprios, de terceiros)

9. Contingncias e hipteses alternativas; avaliao das situaes

alternativas e algumas probabilidades de mudanas em condies vitais, plano B.

PLANO DE NEGCIO
O Plano de Negcios (Business Plan) parte fundamental do processo empreendedor, por meio de uma PN que o empreendedor
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planeja suas aes e deve delinear as estratgias da empresa a ser criada. A principal utilizao do plano de negcios a de prover uma ferramenta de gesto para o planejamento e desenvolvimento inicial de uma empresa, tambm um instrumento de captao de recursos financeiros junto capitalista de riscos. O PN um instrumento que permite ao empreendedor condensar as informaes que so obtidas no mercado buscando sensibilizar os parceiros e os investidores, esse planejamento permite ao empreendedor verificar as influncias ambientais incidentes sobre o novo negcio e minimizar os riscos do empreendimento. Deve descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa, uma forma de planejamento que obriga a reflexo sobre os pontos vitais do negcio, requer conhecimentos sobre o negcio e o contexto mercadolgico, percepo gerencial, habilidades para lidar com assuntos tcnicos e legais, capacidade para vencer barreiras no relacionamento interpessoal, iniciativa, criatividade, capacidade de superar obstculos. Importncia do Plano Negcio O PN serve como uma ferramenta que se aplica tanto no lanamento de um empreendimento quanto no planejamento de empresas maduras, portanto, preciso ser escrito de forma clara e objetiva, o empreendedor dever expor suas idias em uma linguagem que os leitores do plano de negcios entendam e, principalmente, que mostre viabilidade e probabilidades de sucesso em seu mercado. Geralmente so escritos como parte dos requisitos de aprovao de um emprstimo, ingressos em uma incubadora de empresas, solicitao de bolsas ou recursos financeiros de rgos do governo. O conceito bsico do plano de negcios como ferramenta o planejamento, que trata essencialmente de pessoas, oportunidades, contexto e mercado, riscos e retornos. Deve ser atualizada constantemente e ser claro quanto viabilidade de se atingir uma situao futura, mostrando como a empresa pretende chegar l.

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Razes para se escrever um Plano de Negcio: A principal razo a lucratividade, se a empresa dispe de um planejamento adequado ela dever lucrar mais, isso por que com o plano de negcios possvel: Entender e estabelecer diretrizes para o seu negcio Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes corretivas quando necessrio Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, investidores, capitalistas de riscos, etc. Identificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivo para a empresa Estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e convencer o pblico externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associaes, etc.) Objetivos do Plano de Negcio O plano de negcios deve ser escrito para atender alguns objetivos bsicos relacionados aos negcios, tais como: Testar a viabilidade de um conceito de negcios Orientar o desenvolvimento das operaes e estratgias Atrair recursos financeiros Transmitir credibilidade Desenvolver a equipe de gesto Finalidades do Plano de Negcio: Diminuio os riscos do empreendimento - ao fazer o Plano de Negcios o empreendedor estuda a viabilidade de seu projeto sob todos os aspectos.

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Forma de Linguagem - utilizado como forma de linguagem para comunicao entre o empreendedor e todos os seus parceiros. Sendo estes; scios, empregados, investidores, bancos, contadores, agncias governamentais de financiamento, etc. Reflexo serve como instrumento de reflexo para o empreendedor. A empresa vale pena, o negcio que sonhei? O PN um espao onde os erros saem mais baratos. Pblico-Alvo de um Plano de Negcios: Mantenedores Prefeituras, das incubadoras (SEBRAE, etc.): Universidades, para outorgar Governo, Associaes

financiamentos a estas, Parceiros: para definio de estratgias e discusso de formas de interao entre as partes Bancos: para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro, imveis, expanso da empresa, etc. Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurdicas, bancos de investimento, Angels, BNDES, governo, etc. Fornecedores: para negociao na compra de mercadorias, matria-prima e formas de pagamento. A empresa internamente: para comunicao da gerncia com o conselho de administrao e com os empregados (efetivos e em fase de contratao). Os clientes: para venda do produto e/ou servios e publicidade da empresa. Scios: para convencimento em participar do empreendimento e formalizao da sociedade. O planejamento adequado do negcio desde sua

concepo aumenta suas possibilidades de sucesso devido a: Realismo nas Anlises; Realismo nos objetivos e metas;

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 Conhecimento profundo do ramo e variveis do sistema; Ideia ampla e clara do negcio; Equilbrio e encadeamento de todos os aspectos; Congruncia entre viso, sistema, estratgia e estrutura; Testes de narrativa e nmeros plausveis e viveis.

ESTRUTURA DO PLANO DESENVOLVIMENTO

DE

NEGCIOS

No existe uma estrutura especfica para se escrever um plano de negcios, pois cada negcio tem particularidades e semelhanas, sendo impossvel definir um modelo padro de plano de negcios. Mas qualquer plano de negcios deve possuir um mnimo de sees as quais proporcionaro um entendimento completo do negcio por parte do leitor, preciso deixar claro como a empresa organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua situao financeira. A recomendao de que o plano de negcios seja escrito de acordo com as necessidades do seu pblico-alvo e alm do plano escrito importante a elaborao de uma boa apresentao para esse pblico-alvo em questo, uma apresentao objetiva e que no demore mais de 30 minutos. O Plano de Negcios deve responder e abranger

basicamente seis questes: Sobre a empresa: Quem somos, o que vamos vender e a quem? Sobre o mercado: Quem so os concorrentes e qual ser o diferencial da empresa? Sobre a estratgia: Para onde vai a empresa e como fazer para atingir? Sobre as finanas: quanto ser necessrio? Como financiar? Que resultados se esperam?

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 Sobre

as

pessoas:

Qual

capacidade

de

gesto

conhecimento? Sobre os riscos: Quais so eles?

Estrutura do Plano de Negcio Capa Sumrio Sumrio Executivo 1. Descrio da Empresa 1.1. 1.2. 2.1. 2.2. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 4.1. 4.2. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 6.1. 6.2. 7.1. Estrutura Organizacional Estrutura Legal Caractersticas Benefcios Clientes Concorrentes Fornecedores Agentes Reguladores Produto, Preo, Praa, Promoo Estratgia Competitiva Anlise das Instalaes Equipamentos e Mquinas Necessrias Processo de Produo Terceirizao / Parcerias Poltica de Recursos Humanos Equipe de Gesto Balano Patrimonial
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2. Produtos e Servios

3. Anlise da Indstria

4. Plano de Marketing

5. Plano Operacional

6. Plano de Recursos Humanos

7. Plano Financeiro

7.2. 7.3. 7.4.

Demonstrao de Resultados Fluxo de Caixa Ponto de Equilbrio

ATIVIDADE (em sala) 1) Formar os grupos do trabalho

2) Decidir sobre o que planejar

3) Qual a razo social da empresa

Descrio da Empresa A descrio da empresa deve informar o modelo de negcio e a natureza do negcio. Esse tpico pretende identificar de forma clara e objetiva, o ramo em que pretende atuar. Portanto, interessante oferecer detalhes sobre o empreendimento. Exemplo: se deseja montar um restaurante, qual a proposta? self-service (a kg ou preo nico) ou la carte? O empreendedor tambm deve definir ainda neste tpico, a misso, a viso, os objetivos da empresa. A misso organizacional a finalidade da organizao ou a razo pela qual ela existe. Texto que explica as intenes e aspiraes da organizao, e ajuda a difundir o esprito da empresa. a razo de ser da organizao. Ex: fornecer consultoria, treinamento, e orientao necessrios para ajudar nossos clientes a alcanar o melhor desempenho. Questes facilitadoras Misso Quem somos ns? O que fazemos? (Qual o nosso negcio?) Por que fazemos? (necessidade a atender)

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Com que finalidade? (Grupos de interesses)

Declarao da misso deve ser: Definida de modo formal. (escrito) Declarao de propsito genrica, mas duradouro; Que atenda os propsitos dos stakeholders.

Exemplos: Satisfazer o apetite do mundo inteiro com boa comida, bem servida, a um preo acessvel. (McDonalds). A misso define a razo de ser de uma organizao. a funo que esta deve desempenhar de forma a garantir a continuidade do negcio e a concretizao da viso. um compromisso com o presente e futuro; por isso, necessrio que seja repensada periodicamente em funo das mudanas no contexto do negcio. A misso serve como referencial bsico para a definio dos objetivos e estratgias. A Viso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. o ato de ver a si prpria no espao e no tempo. Est voltada para aquilo que a organizao pretende ser, representa o destino que se pretende transformar em realizada. A pergunta : aonde quero chegar? A viso expressa um sonho, em torno do qual dever ser definida a direo a ser seguida. um desafio para o futuro, devendo ter um contedo altamente positivo e inspirador de forma a estimular todo o potencial da organizao. Percepo no s das necessidades do mercado, mas de como a organizao vai poder atend-las. Exemplos: At o final da dcada levaremos o homem, lua e o traremos de volta. (John Kennedy).

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Ser reconhecida como a empresa mais criativa e de maior excelncia no atendimento das necessidades do mercado domstico de acondicionamento de materiais (Plastic Embalagens Ltda.). Os objetivos organizacionais representam os fins genricos desejados, para os quais so orientados os esforos da organizao. um estado futuro desejado, so resultados especficos que se pretende alcanar em um determinado perodo de tempo. Enquanto a misso define qual o negcio da organizao os objetivos estabelecem resultados concretos que se deseja alcanar dentro de um especfico prazo de tempo, podem ser individuais ou organizacionais. Os objetivos individuais so situaes desejadas que cada pessoa pretende alcanar, e os objetivos organizacionais um estado desejado que a organizao pretende atingir e que orienta seu comportamento em relao ao futuro. Neste contexto, os objetivos devem ser definidos como um estado futuro que se pretende atingir, e se tem real possibilidade de faz-los. Devem ser: Coerentes com a misso da organizao; Claros, amplamente divulgados, entendidos e aceitos; Realsticos, porm desafiadores e estimuladores; Priorizados e ter um sistema adequado de avaliao e controle dos resultados; Satisfazer os interesses dos stakeholders; Mensurveis; Desafiadores; Motivadores; Relevantes. Exemplos: Aumentar em 30% a carteira de clientes da empresa.

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Os objetivos tm grande importncia devido s mensagens internas e externas que enviam s pessoas, por que afetam o comportamento das pessoas interno e externamente e proporcionam benefcios para a organizao.

Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional representada por meio de um organograma funcional da empresa (seu corpo orgnico).. desejvel que se relacione as principais reas da empresa, suas atribuies e o nmero de funcionrios sob sua superviso. Neste tpico o empreendedor descreve como a empresa est organizada internamente, nmero de funcionrios, principais posies, perfil do profissional. O empreendedor deve ter em mente os seguintes aspectos: localizao e infra-estrutura, plano operacional e capacidade produtiva e/ou comercial.

ATIVIDADE Descrever a empresa e sua estrutura organizacional

Estrutura Legal

Para definir a estrutura legal da empresa, preciso enquadr-la quanto ao setor de atividade em que est inserida ou pretende se inserir, quanto ao tamanho e a sua contribuio jurdica. Os negcios podem ser classificados quanto ao setor de atividade, basicamente, em: Agropecurio: cuja atividade principal refira-se produo de hortalias, frutas, cereais, etc. e/ou criao e ao tratamento de animais.
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Industrial: cuja atividade principal diga respeito transformao de matrias-primas visando produo de produtos acabados; Comercial: cuja atividade principal refira-se venda de produtos acabados. Se a venda for feita diretamente aos consumidores, tratarse de comrcio varejista (supermercados, aougues, livrarias, fastfoods, etc.) se a venda for feita aos varejistas, mediante a compra do produtor, tratar-se de comrcio atacadista (distribuidores em geral: de alimentos, de vesturio, etc.) Construo: contratantes de edificaes, engenharia de

construo, servios de manuteno de edifcios, etc, Prestao de Servios: cuja atividade principal seja o oferecimento do prprio trabalho ao consumidor. Isto , no h a produo de mercadorias, mas atividades profissionalizadas, como transporte, educao, sade, lazer, etc. (Ex. bancos, escolas, escritrios de advocacia, hospitais, consultores, professores). Quanto ao tamanho (porte) as empresas classificam-se em microempresas, empresa de pequeno porte, de mdio porte e de grande porte. So vrios os critrios utilizados para classificao (faturamento, valor de ativos, nmero de funcionrios etc.) e servem para classificar a empresa para efeito de registro, isenes tributrias, obteno de Crdito, etc.

Quadro 1 - Classificaes utilizadas para definir o tamanho da empresa

Parmetro Receita anual bruta Simples Nacional Nmero de Microempre sa Porte da empresa Empresa Empresa de pequeno porte R$ 240.000,00 Microempre R4 240.000,00 Empresa de mdio porte Empresa Empresa de Empresa de grande porte

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de Funcionrios SEBRAE (indstria) SEBRAE (Comrcio e Servio) Receita anual Bruta e nmero de funcionrios MERCUSUL (Indstria) MERCOSUL (Comrcio e Servio)
em negcios, 2008

de Mdio Porte 100 a 499 500 ou mais Grande Porte

sa

Pequeno Porte

1 a 19

20 a 99

1 a 19

10 a 49

50 a 99

100 ou mais

Empresa Microempre sa de Pequeno Porte 1 a 10 US$ 400 mil 1a5 US$ 200 mil 11 a 40 US$ 3,5 milhes 6 a 30 US$ 1,5 milho

Empresa de Mdio Porte 41 a 200 US$ 20 milhes 31 a 80 US$ 7 milhes 201 ou mais Mais de US$ 20 milhes 81 ou mais Mais de US$ 7 milhes Empresa de Grande Porte

Fonte: Lacruz, Adonai Jos. Plano de Negcios Passo a Passo: transformando sonhos

ATIVIDADE (extraclasse)
1) Verificar qual a Estrutura Legal para o tipo de empreendimento

escolhido 2) Pesquisar: Consumidor A clientela (Definio do Nicho de Mercado) Entre outros fatores importantes na anlise dos clientes/pblico-alvo importante pesquisar: Qual o tamanho da clientela-alvo? Qual a demanda pelo produto ou servio? Perfil (faixa etria, renda, escolaridade, etc.)? Quais os hbitos de compra dos consumidores? Como eles gostariam que o produto / servio chegasse at eles?
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Quais atributos eles consideram importantes (benefcios, valor agregado)? Que preos estariam dispostos a pagar? O empreendedor precisa identificar o mercado potencial significa identificar seu pblico principal para quem voc pretende produzir, vender, prestar servios, etc. (regio, sexo, costumes, estilo de vida, renda). Esta anlise pode ser estendida para que tipo de empresa (porte, ramo de atuao, nvel de faturamento, comrcio, indstria), pode ser atendida pelo produto/servio. Segmentao (Dimensione seu mercado principal) As informaes quanto ao raio de atuao da empresa, tamanho de mercado, nmero de clientes/clientes potenciais dentre outras variveis, dados, de podem ser obtidas atravs da consulta em bancos de censos econmicos e demogrficos, publicaes

especializadas do setor, associaes comerciais e de classes, sindicatos, rgos do governo federal, estadual e municipal, com os concorrentes ou ainda em pesquisas de mercado junto ao mercadoalvo. O setor possui sazonalidade no consumo? A sazonalidade est ligada diretamente a variao da demanda dos produtos/servios da empresa. Por exemplo: uma sorveteria tem como pico de vendas no perodo de vero e uma queda acentuada no consumo desse produto em meses de climas mais frios. Produtos e Servios

Descrio

dos

produtos

servios

da

empresa,

suas

caractersticas e principais benefcios para o cliente.

Caractersticas

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As caractersticas so a forma de uso e especificaes em que o produto ou servios se difere da concorrncia. Aqui importante expor as caractersticas nicas do seu negcio.

Benefcios O que o produto ou servio tem de especial para oferecer aos clientes em termos de benefcios.

ATIVIDADE:

1) Descrever a estrutura legal da empresa

2) Descrever as caractersticas e benefcios do produto / servio.

Anlise da Indstria A da indstria ou anlise setorial visa identificar as ameaas e oportunidades a partir do macroambiente. Oportunidade: anteviso de uma situao futura potencialmente favorvel empresa, cujo aproveitamento poder contribuir de forma significativa para a realizao da viso da empresa, probabilidade de sucesso. Ameaas: Anteviso de uma situao potencialmente

desfavorvel, que a probabilidade de ocorrncia poder enfraquecer a posio competitiva da empresa e restringir sua capacidade de realizar sua viso (se nada for feito a respeito, claro) Foras so caractersticas internas da empresa, tangveis ou no, que podem ser potencializadas para otimizar seu desempenho.

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Fraquezas so caractersticas internas da empresa, tangveis ou no, que devem ser minimizadas para evitar influncias negativas sobre seu desempenho.

Clientes

So os elementos do ambiente de tarefa que compraram ou adquirem os produtos ou servios, ou seja, absorvem os resultados ou sadas da organizao. Servir os clientes e, sobretudo, encant-los tornou-se hoje a mais importante tarefa da organizao

Concorrentes

So os elementos que disputam no ambiente de tarefa as mesmas entradas (fornecedores) e as mesmas sadas (clientes) da organizao. Conhecer os concorrentes e saber lidar com eles tarefa vital para a organizao.

Fornecedores So os elementos do microambiente que proporcionam entradas ou insumos na forma de recursos, energia, servios e informao a organizao. So necessrios para que a organizao possa produzir bens e servios

Agentes Reguladores So os elementos do microambiente que regulam, normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam as aes da organizao. So os rgos fiscalizadores do governo, os sindicatos, as associaes de

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usurios, associaes de classe, as associaes de proteo ao consumidor, os grupos de interesses e todas as entidades de cunho regulador. A anlise de microambiente consiste em um processo de estudo focado no mercado / setor em que a empresa atua, focando as cinco foras desse ambiente em termos de caractersticas, desenvolvimento e tendncias.

Aspectos bsicos das cinco foras estabelecidas por Porter:

A rivalidade entre empresas dentro de um mesmo setor tem a forma tradicional de manobras para obter posio, por meio de estratgias como concorrncias de preos, guerras de propaganda, lanamentos de novos produtos, bem como crescentes servios e garantias ao cliente. A rivalidade intensifica-se na presena de certos fatores estruturais, tais como: Quantidade e equilbrio entre os concorrentes, Crescimento baixo do setor, Custos fixos altos em relao ao valor adicionado, Ausncia de diferenciao e/ou de custos de troca, Problemas de economias de escala, Diversidade comportamental entre os concorrentes, Disposio por parte de alguns concorrentes de correr riscos elevados, tornando a rivalidade mais instvel, Altas barreiras de sada da empresa do setor.

O poder de barganha dos compradores, isso acontece quando a competio no mesmo setor forando os preos para baixo em detrimento da lucratividade do setor. Isso acontece quando o processo concentrado, quando os produtos ou servios comprados
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no setor representam parcela significativa de seus custos ou das compras, quando os produtos ou servios so padronizados sem diferenciao, etc. O poder de barganha dos fornecedores que procuram subir os preos ou reduzir a qualidade dos produtos e servios, os fornecedores poderosos podem comprimir a lucratividade de um setor que no tenha capacidade de repassar seus aumentos de custos para seus clientes. Isso acontece quando: Poucas empresas dominam o setor, No est obrigado a lutar contra produtos substitutos, Quando o produto ou servios um insumo importante no negcio do comprador, Seus produtos ou servios so diferenciados, e etc.

A ameaa dos produtos ou servios substitutos, quando todas as empresas de um setor esto competindo com setores que oferecem produtos / servios substitutos. Quanto mais atrativa for a opo de preo oferecida ao mercado pelos substitutos, tanto mais ameaados sero os lucros do setor afetado. A ameaa de novos entrantes, so novas empresas concorrentes que podem entrar no setor trazendo nova capacidade, desejo de conquistar da empresa. fatias de mercado e, frequentemente, recursos substanciais puxando os preos para baixo reduzindo a lucratividade

Anlise do Ambiente Interno A anlise do ambiente interno consiste em analisar os pontos fortes e pontos fracos da empresa. Exemplo:

Pontos Fortes:

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Recursos financeiros capacidade financeira Boa imagem junto aos clientes Lder de mercado - plano estratgico bem feito Consegue economias de escala Capacidade de defesa contra a concorrncia Tecnologia patenteada - custo competitivo Boas campanhas de propaganda e promocionais Inovao de produtos e servios Capacidade gerencial comprovada Curva de experincia consistente Capacidade de fabricao Habilidade tecnolgica superior Competncia bsica. A competncia compreendida como um capital estratgico para a organizao, quando representa diferencial competitivo na natureza de suas interaes com o ambiente competitivo. Ex: excelncia na fabricao de um produto de alta qualidade, capacidade de proporcionar melhores servios ps-venda, alta eficincia operacional, com baixos custos operacionais, seleo de bons locais de varejo, capacidade exposio para e o desenvolvimento dos de novos de produtos, maneira comercializao produtos

habilidosa, domnio de uma tecnologia importante, sistema preciso de pesquisa junto aos clientes, deteco de novas tendncias do mercado, programas de alta qualidade para treinamento dos empregados, habilidade com os clientes para novas aplicaes e uso do produto, percia em tecnologias mltiplas visando criar novos produtos.

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Pontos fracos Falta de rumo estratgico claro Instalaes obsoletas Falta de talento gerencial Falta de habilidade chave e de competncia para o negcio Problemas operacionais internos Atrasada em pesquisa e desenvolvimento (p&d) Linha de produtos muito reduzida Rede de distribuio fraca Habilidade de comercializao fraca e de baixa competncia Custos mais altos que a concorrncia Lucratividade abaixo da mdia do mercado em que atua

ATIVIDADE (em sala)

1. Solicitar a formao de grupos 2. Solicitar aos alunos que faa uma anlise SWOT / FOFA
3. Sugesto: Case Casas Bahia e Magazine Luiza

4. Corrigir no mesmo dia. Durao: 4 horas

OBS> Ver atividade no final da apostila pag. 45

ATIVIDADE (extraclasse)

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Solicitar aos alunos que faa a anlise da indstria do seu empreendimento.

Plano de Marketing O Plano de Marketing constitudo pela anlise de mercado, voltada para o conhecimento de clientes, concorrentes, fornecedores e ambiente em que a empresa pretende atuar, para saber se o negcio realmente vivel, e pela Estratgia de Marketing, em que faz o planejamento da forma como a empresa oferecer seus produtos ao mercado, visando otimizar usas potencialidades de sucesso O plano de marketing o processo de planejamento de uma organizao que busca realizar trocas com o cliente. Cada um tem interesses especficos: o cliente quer satisfazer suas necessidades; uma empresa quer gerar receita. Aqui ser descrito o setor, o mercado, as tendncias, a forma de comercializao, distribuio e divulgao dos produtos, preos, concorrentes e vantagens competitivas.

Os 4 P`S Produto (Posicionamento no mercado) O empreendedor deve deixar claro qual o valor ou benefcios adicionais que seus clientes obtm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrncia. Toda empresa deve concentrar esforos para alcanar

desempenho superior em uma determinada rea de benefcio para o consumidor; pode esforar-se para ser lder em servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc. O empreendedor deve

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identificar a vocao de sua empresa e enfatiz-la, porque muito difcil liderar em todas as reas. Preo Neste item ser indicada a estratgia de preos a adotada pela empresa e as margens de lucro praticadas. interessante listar um ranking de preos que permita um comparativo com a concorrncia. O empreendedor deve demonstrar a lgica de sua estratgia: Por que o preo praticado efetivamente o melhor preo em termos de resultado para a empresa? melhor porque permite maior volume de vendas? melhor porque oferece maior margem de lucro? Neste segundo caso, o cliente estar disposto a pagar por esta maior margem? Por qu? Enfim, o empreendedor deve buscar subsdios (em outras partes do prprio plano de negcios) para demonstrar que existe harmonia entre as diversas estratgias propostas. Praa (canais de distribuio) Descreve-se aqui qual o pblico-alvo ao qual o produto/servio ser dirigido e como ser apresentado para venda. Aqui o empreendedor deve explicitar o argumento central de venda que ir adotar, ou seja, o que ser enfatizado em seu produto/servio como ponto forte para que ele seja atrativo para o seu pblico alvo. Por exemplo, pode-se enfatizar o fator preo, qualidade, marca, garantia/assistncia tcnica, benefcios potenciais ao cliente etc. Propaganda / comunicao Como ser feita a divulgao, meios a ser utilizados de

comunicao a ser utilizado pelo empreendedor.

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Estratgia Competitiva

Definio da estratgia competitiva. O conceito bsico da estratgia est relacionado ligao da empresa ao seu ambiente, a escolha de um caminho de ao a ser seguido por toda a empresa no ambiente onde est inserida. a ao bsica estruturada e desenvolvida pela empresa para alcanar, de forma adequada e, preferencialmente, diferenciada, os objetivos idealizados para o futuro, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente (Oliveira, 2005:28) Para formulao da estratgia o empreendedor deve observar o mercado, analisar o ambiente e procurar entender o comportamento desse mercado. Quais so as oportunidades? Quais so as ameaas? E deve conhecer tambm o seu ambiente interno. Quais ao as minhas foras da empresa? Quais so as fraquezas? Enfim, para estabelecer a estratgia empresarial, o empreendedor precisa conhecer bem o seu ambiente interno e externo A anlise competitiva foca a rivalidade existente Neste entre

concorrentes e a formulao de estratgias para ultrapassar o desempenho de outras empresas na indstria. contexto, Porter sugere trs estratgias genricas gerais que deve ser consideradas: liderana de custo, diferenciao e enfoque. Cada uma dessas estratgias deve ser projetada para dar empresa uma vantagem competitiva. Estratgia de liderana de custo: um conjunto integrado de aes destinadas a produzir ou fornecer bens ou servios ao menor custo, relativamente concorrncia, com caractersticas aceitveis pelo cliente. Riscos: perda da vantagem competitiva para novas tecnologias, deixar de identificar mudanas nas necessidades dos clientes e capacidade da concorrncia em imitar a vantagem competitiva do lder em custos por mio das prprias e exclusivas aes estratgicas
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Estratgia de diferenciao: um conjunto integrado de aes destinadas a produzir ou fornecer bens ou servios que, na percepo do cliente, apresentam importantes diferenas para ele. Riscos: o cliente poder decidir que o custo da diferenciao do produto no compensa quando comparado ao um concorrente lder de custo, ameaa de falsificao, produto concorrente com caractersticas semelhantes a preo melhor. Estratgia de foco: um conjunto integrado de aes

destinadas a produzir ou fornecer bens ou servios que atendam s necessidades de um certo segmento competitivo. Riscos: capacidade dos concorrentes de utilizar suas competncias essenciais para desfocar o enfoque utilizado ao atender um segmento competitivo ainda mais estreitamente definido, reduo das necessidades entre os clientes de um estreito segmento competitivo e os do mercado como um todo. Definir uma estratgia fundamental para traar um direcionamento do seu negcio.

ATIVIDADE (em sala) Solicitar aos alunos que faa o planejamento de MKT

Plano Operacional Descrio do fluxo operacional, cadeia de suprimentos, controle de qualidade, servios associados, capacidade produtiva, logstica e sistemas de gesto. Trata da organizao interna da empresa na execuo de suas tarefas. Quais as reas-chave de gerenciamento do negcio? A equipe gerencial j est formada ou ser necessrio

complement-la? Tarefas sero terceirizadas?

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Ser feita alguma parceria?

Terceirizaes - a terceirizao um tipo de parceria que acontece entre que pessoas tem maior jurdicas, na qual as partes a envolvidas seu se comprometem por meio de contrato a prestar servios, naquilo em especialidade, fornecendo-o parceiro contratante. Parcerias uma ao estratgica na qual uma empresa pode fazer parceria com outra a partir de uma convenincia comercial ou de produo comum, ou seja, pode acontecer desde a comercializao dos produtos at a sua produo e comercializao total, desde que seguindo todas as regras do franqueador. Normalmente esse tipo de parceria recebe o nome de franquia ou franchising. Quantos funcionrios sero necessrios para o funcionamento do negcio?

Anlise das Instalaes

O empreendedor neste tpico considerado crticos: Valor do aluguel

deve avaliar alguns fatores

Adequao da rea s necessidades de ocupao da empresa;

Infra-estrutura disponvel (instalaes telefnicas, linha de dados de acesso rpido, instalaes eltricas e hidrulicas, etc.);

Segurana do imvel; Facilidade de acesso dos clientes ou de distribuio;

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Facilidade de acesso a fornecedores ou dos insumos de produo;

Disponibilidade e qualificao da mo-de-obra; Proximidade dos concorrentes; Estrutura tributria, regulamentos e incentivos; Questes relacionadas com proibies das atividades da empresa na regio em questo (essa consulta feita na prefeitura da regio).

A escolha do local e o espao fsico onde voc pretende instalar seu negcio uma deciso muito importante para o sucesso do empreendimento. O local deve oferecer uma infra-estrutura necessria a seu negcio, ter acesso facilitado aos clientes e fornecedores, enfim, propiciar o seu crescimento.
Layout para suas instalaes.

A alocao e distribuio de seus diversos recursos (mercadorias, estantes, gndolas, vitrines, prateleiras, depsitos e outros) em suas instalaes tambm so importantes para a integrao das atividades a serem executadas para a conquista de nveis de produtividade satisfatrios ao seu negcio. O benefcio que um bom arranjo fsico (layout) pode trazer , por exemplo: uma maior facilidade de localizao dos itens por parte do cliente, um fluxo mais gil dos materiais, uma disposio mais adequada, etc.

Equipamentos e Mquinas Necessrias Quais recursos tangveis sero necessrios a operao. Mveis, equipamentos de telefonia, informtica e outros. Neste tpico deve constar todos os recursos tangveis com valor, ou seja, custos.

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ATIVIDADE (Extraclasse) Solicitar aos alunos que pesquise os itens acima

Processo de Produo
Como ser o processo de produo? O empreendedor deve demonstrar a capacidade de produo efetiva do empreendimento, por produto ou servios, fabricados ou comercializados. Demonstrar o volume de vendas, por mercado, produto ou servios. Plano de Produo
QUANTIDADES PRODUTO / SERVIOS UNIDADES MDIA MENSAL ANUAL

TOTAL

Plano de Vendas
PARTICIPA O % QUANTIDADES MDIA MENSAL ANUAL

PRODUTO / SERVIOS

UNIDADES

TOTAL

Faturamento
PREO UNITRI O QUANTIDADES MDIA MENSAL VALOR (R$) MDIA MENS AL ANUA L

PRODUTO / SERVIOS

UNIDAD ES

ANUAL

TOTAL

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ATIVIDADE (em sala) Solicitar aos alunos que faa o Plano Operacional

Plano de Recursos Humanos

Poltica de RH
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXX

Equipe de Gesto

Um resumo do currculo de cada scio dirigente constando suas qualificaes e experincias

Organograma funcional

A organizao funcional da empresa (seu corpo orgnico) descrito por meio de um organograma funcional. desejvel que se relacione as principais reas da empresa, suas atribuies e o nmero de funcionrios sob sua superviso. Descrio de cargos, tarefas, responsabilidades do cargo, considerando os requisitos qualificativos conforme as responsabilidades exigidas pelo cargo.

ATIVIDADE (em sala) Solicitar aos alunos que faa o Plano de RH

Plano Financeiro Aqui o empreendedor deve descrever como a empresa se comportar ao longo do tempo do ponto de vista financeiro. Descries e cenrios, pressupostos crticos, situao histrica, fluxo

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de caixa, anlise do investimento, demonstrativo de resultados, projees de balanos e outros indicadores. Uma das etapas na constituio de uma empresa a

determinao do montante de capital mnimo para inici-la e a sua obteno. A seqncia dessa etapa est dividida em: Investimento Inicial: dimensionamento dos investimentos

necessrios para a instalao e operao da empresa. Receitas: so fluxos financeiros recebidos em razo das operaes do negcio, originam-se principalmente das vendas dos produtos / servios. A projeo das receitas fundamental por que se deve estabelecer relao com os custos previstos para saber a rentabilidade do projeto. Custos: basicamente se divide em dois; os decorrentes da instalao do negcio (investimento inicial) e os da operao do empreendimento (custos operacionais). Os recursos que financiam os custos decorrentes da instalao do negcio esto disponveis antes da sua existncia (capital prprio ou de terceiros). J os decorrentes da operao do empreendimento podem ser financiados pela prpria empresa, atravs do fluxo de recursos oriundos do seu funcionamento. O estudo da viabilidade, nos quais so determinados os custos, as receitas, a estrutura, as despesas, a estrutura de financiamento e a rentabilidade preliminar do projeto realizado ao elaborar o plano financeiro, que pode ser definido como o conjunto de informaes de natureza financeira que compem as previses relativas operacionalizao do negcio, dentro dos parmetros planejados. O plano financeiro tambm um instrumento gerencial, atravs do qual possvel alcanar as metas financeiras do negcio, e deve retratar a viabilidade do mesmo. Entre os mtodos utilizados em planos financeiros para verificar a viabilidade do negcio, esto:

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[rentabilidade] Valor Presente Lquido (VPL), Taxa de Rentabilidade (TR), Taxa Interna de Retorno (TIR) e Tempo de Retorno do Investimento (Payback); [riscos] Ponto de Equilbrio (Break-even) e anlise de sensibilidade e de cenrios. Esses so os mais utilizados por serem adequados a quaisquer tipos de projetos e serem de fcil anlise e complementares entre si. Portanto, o plano financeiro uma etapa muito importante do plano de negcios, por que permite ao empreendedor ter noo da atratividade e da viabilidade do projeto.

Investimento Inicial Relacione, quantifique e valore os investimentos necessrios para a implantao do empreendimento: Mveis e utenslios: discriminar o mobilirio e os utenslios necessrios
Equipamentos de informtica: discriminar os equipamentos,

identificando modelo, fabricante, etc. inclusive softwares e outros.

Balano Patrimonial No caso de empresas j constitudas, conveniente apresentar o balano patrimonial, que possibilita a visualizao das disponibilidades e obrigaes de curto e longo prazo da empresa e, assim, uma avaliao da solidez da empresa. Neste caso, o empreendedor dever fazer uma simulao baseada nas informaes anteriores e uma projeo de rendimentos

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Demonstrao de Resultados Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista. Com base nos valores j identificados, relativos s entradas e sadas da empresa, o empreendedor poder utilizar a planilha Demonstrativo de Resultados para chegar lucratividade de seu negcio. A partir disso, ter condies de apurar informaes cruciais como o retorno que ter sobre o capital investido na empresa e o prazo de retorno sobre o investimento inicial. Isto fundamental para que se avalie o grau de atratividade do empreendimento. Por exemplo: voc investiria anos de sua vida num negcio que no pode lhe oferecer retorno melhor que uma aplicao financeira de baixo risco? Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa um instrumento que tem como objetivo bsico, a projeo das entradas (receitas) e sadas (custos, despesas e investimentos) de recursos financeiros por um determinado perodo de tempo. Com o fluxo de caixa, o empreendedor ter condies de identificar se haver excedentes ou escassez de caixa durante o perodo em questo, de modo que este constitui um importante instrumento de apoio ao planejamento da empresa (especialmente na determinao de objetivos e estratgias). Evidentemente no haver condies de executar-se um plano sem disponibilidade financeira para tal. A partir das informaes levantadas nos itens anteriores,

juntamente com investimentos adicionais que porventura venham a ser feitos e retirando-se itens no monetrios (quando no existe o efetivo pagamento da despesa, somente um valor contbil. Ex.: depreciao), o fluxo de caixa pode ser montado.

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Ponto de Equilbrio

O clculo do ponto de equilbrio ajuda o empreendedor a encontrar qual o nvel de vendas em que a receita ser igual a todas as sadas de caixa da empresa. Isto importante porque indica qual o nvel mnimo de vendas que a empresa dever manter para que no opere com prejuzo. De uma forma simplificada poderemos identificar o Ponto de Equilbrio (PE) atravs da seguinte frmula: PE=Despesas Fixas ($) Receitas ($) Despesas Variveis ($) Receitas ($)

ATIVIDADE (em sala) Solicitar aos alunos que faa o Plano Financeiro

INSTRUES FINAIS

O plano de Negcio ser formatado conforme padres ABNT

Fonte Espaamento Alinhamentos Capa a primeira parte visualizada do plano de negcio, portanto, uma parte muito importante, deve ser feita de maneira lima e com as informaes necessrias e pertinentes. Deve conter o logotipo/logomarca/slogan da empresa.

Capa Acadmica
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Dever conter o ttulo do projeto (plano de negcios, empresa tal...), nome dos autores, nome da instituio de ensino e data. Sumrio O sumrio deve conter o ttulo de cada seo do plano de negcios, pois a pagina onde se encontra os principais assuntos relacionados em cada seo. Isso facilita a leitura do plano de negcios. Sumrio Executivo Estendido Mostra uma sntese de todo o contedo do Plano de Negcios. Deve ser dirigido ao publico alvo do plano de negcios e explicar qual o objetivo do plano de negcios em relao ao leitor (por exemplo, requisio de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentao da empresa para potenciais parceiros ou clientes, etc.). a principal seo do PN, pois a partir dessa seo que o leitor decide se vai continuar ou no a ler.

CRITRIO DE AVALIAO DO PN
Universidade Nove de Julho UNINOVE Curso de Administrao

Disciplina: PROJETOS EMPREEDEDORES Avaliao: Plano de Negcios

Professora: Meire S. Lopes Data:

Essa avaliao est dividida em trs etapas: Entrega do Plano Completo = 5 Pontos Apresentao = 3,5 Pontos Atividade em sala = 1,5 Pontos PLANO NEGCIOS DE RAZO SOCIAL: _________________________________

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Etapas da Avaliao Trabalho Avaliao Acadmica Concepo do Negcio Viabilidade do negcio Apresentao do Plano Atividade sala Total em do Critrios de Avaliao Formatao do Trabalho Aplicao de conceitos tericos Originalidade da Proposta Anlise da Indstria Viabilidade Organizacional Viabilidade Operacional Viabilidade Mercadolgica Viabilidade Financeira Esclarecimento do Grupo Apresentao / Postura Comprometimento Disciplina Trabalho

Nota Mxim a 0,25 0,25 0,5 1,0 0,5 0,5 1,0 1,0 2,5 1,0 1,0 0,5 10

Nota Atribuda

CADERNO DE ATIVIDADE

1. ESTUDO DE CASO CHINA IN BOX

QUESTES:

a. Identificar a oportunidade o ponto de partida para a definio dos caminhos que se pretende seguir para dar uma forma real ao negcio, tambm, uma das etapas do processo empreendedor. No caso do China In Box, como ocorreu o processo empreendedor? Explique. b. Quais fatores foram determinantes para Robson empreender, pessoas, recursos ou oportunidade? Explique. c. De acordo com o relato do texto, identifique 4 caractersticas empreendedoras em Robson e comente.

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Case China In Box

O cirurgio dentista Robinson Shiba, proprietrio da rede China In Box, em 1992 deixava de exercer sua profisso como dentista para inaugurar a primeira loja, um restaurante de comida chinesa com uma caracterstica inovadora no mercado e que foi fundamental para o sucesso do empreendimento: o delivery de comida chinesa. O China In Box foi o primeiro restaurante de comida chinesa do Brasil que fazia entregas, uma soluo rpida e prtica para um pas onde as pessoas sempre esto com muita pressa. Histria Em 1987, Robinson estudante de odontologia foi passar as frias juntamente com um amigo Estados Unidos, l observou que existiam muitos restaurantes que no s serviam como tambm entregavam comida chinesa, e isto lhe chamou a ateno, pois so pases de culinrias muito diferentes e mesmo assim a culinria chinesa tinha tido uma aceitao muito boa no mercado americano. Identifiquei ali uma oportunidade de negcios, pois ainda no havia no Brasil este tipo de servio de entrega de comida chinesa, os
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restaurantes que existiam apenas serviam a comida no prprio local. S que no era o meu objetivo naquela poca abrir um negcio fora da rea na qual estava estudando. A primeira loja. Robinson no efetuou nenhum plano de negcios, no conhecia o mercado, to pouco seus potenciais competidores no tiveram um plano de marketing, vendas e finanas, apenas procurou um local adequado onde se encontrava uma grande concentrao de casas residenciais e pontos de comrcio, pois assim teria clientes em qualquer horrio do dia e em qualquer dia da semana. Foi ento que optou por abrir em 1992 a primeira loja China In Box na regio de Moema, que possua, ao seu modo de ver, todas estas caractersticas. Equipe e Recursos Aps ter identificado o local mais apropriado para abrir a loja, Robinson partiu para a captao de recursos e primeiramente contou com a ajuda de seu pai e de sua irm mais nova, formada em marketing, que acabaram lhe complementando no seu ponto fraco: a organizao. Os recursos financeiros ele obteve vendendo o seu consultrio de odontologia e o restante foi financiado pelo seu pai. No inicio houve um enorme comprometimento tanto de Robinson como de seu pai e sua irm, seus colaboradores. Os trs, nos primeiros meses faziam de tudo um pouco, desde administrar toda a loja a at fazer o atendimento aos clientes no balco ou at mesmo fazer as entregas dos pedidos. Uma das dificuldades encontradas logo no incio do negcio foi que nos primeiros meses, devido ao nome China In Box, a loja recebia muitas ligaes querendo saber se l fabricava Box para banheiro. Da surgiu a preocupao de como seria feita a divulgao do servio de entrega de comida chinesa, que foi logo superado com a insistncia na divulgao do servio por meio de cardpios com a maioria dos pratos ilustrados, os quais eram entregues por meio de mala direta, de porta em porta e tambm por corpo a corpo. Com o passar do tempo, devido ao aumento nas vendas e ao crescimento do negcio, houve a necessidade de contratao de novas pessoas e a diviso formal das tarefas entre Robinson e sua irm, e cada um passou a ser responsvel pela rea onde tinha um maior conhecimento e habilidade: no caso da sua irm, marketing e finanas, e no seu caso, por todo o processo de compra da matriaprima, pela contratao de mo-de-obra e at mesmo pelo
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atendimento aos clientes. O pai, apesar de ter sido essencial desde o incio do empreendimento, nunca deixou a profisso de dentista, continuou atendendo e, medida que o tempo foi passando, ele comeou a s ir loja aos finais de semana, quando o momento era maior. Aps um ano de vida da marca, como a taxa de crescimento do seu empreendimento era consideravelmente alta, Robinson observou que a capacidade de expanso daquela loja estava esgotada e optou ento pela abertura em 1993 da segunda loja, localizada no Ibirapuera, com as mesmas caractersticas de sua idia inicial. A rede de franquias China In Box A expanso do negcio se deu mesmo a partir de 1994, depois que Robinson foi convidado a participar da feira de franquias no Anhembi, onde foi procurado por diversas pessoas interessadas em abrir uma franquia da loja. Nesse mesmo ano foram abertas as primeiras quatro franquias da loja. Ainda em 1994, foram feitas algumas modificaes na parte administrativa, afinal j no eram apenas duas lojas, mas j se dava inicio a rede China In Box. Foi montado um escritrio dentro da loja de Moema, de onde administrada toda a rede. Em 2004 a rede possua 115 franqueados e duas lojas que pertencem ao prprio Robinson: a de Moema e a do Ibirapuera, que so administradas por gerentes. O servio de entrega de toda a rede terceirizado e cada franqueado responsvel por escolher a empresa de entrega que quer contratar para trabalhar. O faturamento brutal mensal de casa loja chega a R4 60 mil em mdia. Destes, cerca de 8% so revertidos para o franqueador, que por sua vez investe 2% em marketing para toda a rede. Robinson tem como objetivo continuar expandindo a marca China In Box para o exterior e esta expanso j vem acontecendo.

2. ESTUDO DE CASO CASAS BAHIA e MAGAZINE LUIZA

a) Solicitar a formao dos grupos. b) Solicitar que os alunos respondam as perguntas abaixo e faa a apresentao no modelo da matriz SWOT.

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QUESTES:

a. De acordo com as informaes contidas no texto Casas Bahia voc entende que a empresa segmentou o seu mercado? Explique. b. Considerando as informaes contidas nos dois textos, Casas Bahia e Magazine Luiza, quais so as provveis foras e fraquezas das Casas Bahia? Em uma viso macro, quais so as possveis ameaas e oportunidades de mercado para a empresa? c. Como administradores, quais aes, medidas vocs acreditam que poderiam ser adotadas pela empresa?

ESTUDO DE CASO - Dedicao total a voc: Casas Bahia

Tudo comeou em 1952, quando Samuel Klein chegou a So Caetano do Sul vindo da Europa. Ele aplicou seu capital inicial de 6 mil dlares na compra de uma casa, um cavalo e uma charrete, sendo que estes ltimos faziam parte da estratgia inicial de seu negcio: a venda de
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roupa de cama, mesa e banho de porta em porta. Essa frota inicial cresceu: hoje sua empresa tem mais de mil caminhes que fazem a distribuio e a entrega de produtos comercializados em sua rede de varejo. Estamos falando da Casas Bahia, a maior rede de varejo do pas. De janeiro a agosto de 2004, a Casas Bahia investiu 645 milhes de reais em anncios. Sua campanha publicitria causa reaes de agrado e desagrado com relao a seu garoto-propaganda, personagem que ficou famoso pelo ritmo com que anunciava os produtos e pela repetio do slogan: Quer pagar quanto?. A questo que a empresa pretendia atingir no final de 2004, um faturamento da ordem de 8 bilhes de reais, 33,3% superior ao de 2003, e vinha se preparando para isso. Em dezembro de 2003, ela criou uma megaloja para vendas na poca do Natal, faturando 1 milho de reais por dia, e em dezembro de 2004 repetiu a estratgia, esperando alcanar cifras maiores. A Casas Bahia est presente no cotidiano de milhes de brasileiros, principalmente os de menor renda, que tem mveis e eletrodomsticos comprados na rede. Seus concorrentes so lojas Marabraz, o Ponto Frio e o Magazine Luiza. A empresa vende de tudo brinquedos, eletrodomsticos, eletroeletrnicos, produtos de informtica, mveis, antigos de confeco -, tem cerca de 300 lojas em oito estados brasileiros, conta com uma carteira de 6 milhes de clientes ativos (10 milhes cadastrados), responde por 16 mil empregos e possui mais de mil fornecedores. A Casas Bahia vem mantendo um ritmo de crescimento mesmo com a queda de negcios no segmento de varejo. Ela tem investido na abertura de novos pontos comerciais, como o que foi inaugurado em dezembro de 2004 em um tradicional ponto de comrcio no centro de So Paulo (onde funcionava o antigo Mappin). Para a adaptao do prdio ao seu negcio, investiu 1 milho de reais. Para da conta da promessa de entrega de mercadoria aos clientes no prazo de 48 horas, a empresa mantm vrios centros de distribuio no pais. O de Jundia (So Paulo) o maior deles, com uma rea construda de 240 mil metros quadrados, 420 docas e movimentao diria de 500 caminhes. H cerca de 75 mil itens no estoque, cuja gesto feita com apoio de softwares licenciados. Segundo a empresa, um dos fatores que explicam seu sucesso o financiamento do crdito com capital prprio. Isso a torna competitiva com relao concorrncia e faz com que possa oferecer promoes

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consideradas agressivas em termos de preo de prazo de pagamento. De fato, a poltica adotada para a cobrana de juros e o desenvolvimento de promoes coloca a Casas Bahia na posio demais lembrando na segmento de eletrodomsticos e mveis. Em 2003, para aumentar o negcio de venda de mveis, a rede diminuiu sua taxa percentual de juros com 1 ponto e ainda aumentou o prazo de financiamento de 15 para 18 meses. Para dar conta da procura, a empresa fabrica mveis, abastecendo 50 por cento da demanda (s em 2003 fabricou 13 milhes de peas); os demais 50 por cento vm de 60 fornecedores cadastrais. Rotineiramente a Casas Bahia faz promoes semanais e quinzenais e oferece preos baixos e facilidade na concesso de crdito. Em 2003 a empresa emitiu 12,5 milhes de carns com seu sistema de credirio prprio. Isso aumenta a frequncia loja e a fidelizao do cliente, que atinge um ndice de 70% - numero considerado alto para o varejo. A rede inovou seu sistema de cobrana: o cliente recebe uma ligao telefnica que o convida a visitar a Casas Bahia. No h cobrana explicita nem anncio de promoes. Trata-se apenas de um lembrete que gera resultado a empresa detectou que boa parte dos atrasos em pagamento de prestaes se deve ao esquecimento do cliente (sua taxa mdia de inadimplncia tem ficado em torno de 8,5%, ligeiramente superior do mercado, que fica me torno de 7%). interessante notar que na concesso de crdito para compra de itens de primeira necessidade, como fogo e geladeira, h maior flexibilidade do que para a compra de itens considerados suprfluos, como aparelhos celulares. A empresa firmou parceira com o Banco Popular (do Banco do Brasil) para a abertura de quiosques do banco em algumas de suas lojas. Essa parceria se diferencia de outras feitas entre redes varejistas e banco, como a do Banco Ita com o Po de Acar. Isso porque a Casas Bahia pretende manter o controle de seu sistema de credirio. Para o Banco a iniciativa considerada interessante, pois cerca de 11 milhes de clientes que frequentam as lojas da rede mensalmente tm renda de cerca de trs salrios mnimos e no mantm conta corrente me banco ou seja, tem exatamente o perfil dos tomadores de microcrdito, pblico-alvo do Banco Popular. A poltica de concesso de crdito e a grande variedade de produtos, principalmente no segmento de eletrodomsticos e eletroeletrnicos, tm atrado um pblico diferente das tradicionais classes C, D e E, as

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classes A e B, que utilizam carto de crdito em suas compras modalidade de pagamento que responde por aproximadamente 15% do faturamento da empresa. A rede tem uma grande preocupao com a oscilao da taxa de desemprego, que afeta principalmente as classes baixa e mdia da populao. Afinal, essas classes dependem muito do crdito para a manuteno de suas necessidades.

ESTUDO DE CASO - Magazine Luiza

A pequena loja de presentes do interior de So Paulo que se transformou em uma das maiores redes de varejo do Brasil, graas a sua capacidade peculiar de inovar e estilo de administrar, hoje citada como uma empresa de perfil inovador. Essa histria de sucesso comeou em novembro de 1957, quando seus fundadores, adquiriram uma pequena loja de presentes em Franca, interior de So Paulo. Hoje, o Magazine Luiza, conta com 441 lojas da rede abertas em So Paulo, Minas Gerais, Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paran, Mato Grosso do Sul e Gois. O segredo de seu sucesso est em atingir as classes C, D e E, com ganho de escala, e permanente imagem de confiana. Alm das lojas fsicas a empresa conta com as lojas virtuais, criadas em 1992. Essas lojas permitiram a empresa chegar a cidades de pequeno porte, com investimento baixo e mais contato com a comunidade. Como nas lojas virtuais no h exposio de produtos, podemos nos instalar em locais pequenos, mas mantemos nosso padro de atendimento, j que as vendas so feitas por vendedores, como nas lojas convencionais. Nessas unidades mantemos um local chamado Centro de Promoes, onde so realizados cursos, com custos subsidiados para a comunidade, como aulas de informtica, idiomas e culinria. Nossos canais virtuais de vendas, que incluem, atualmente, o site e as lojas virtuais, respondem por 12% do faturamento total do Magazine Luiza Uma iniciativa que revolucionou o varejo foi criao da Liquidao Fantstica lanada em 1994, que at hoje atrai milhares de pessoas a todas as lojas da empresa, no incio de janeiro, para aproveitarem uma verdadeira avalanche de ofertas. Outra iniciativa foi criao de

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diversos servios, como uma financeira que oferece crdito direto ao consumidor, emprstimo pessoal (Grana Extra) e carto de crdito. Em 2005, criaram uma seguradora que comercializa garantias estendidas para eletroeletrnicos, mveis e aparelhos portteis. Todas as unidades da empresa possuem agncias bancrias para facilitar o recebimento de contas. Para enfrentar a concorrncia cada vez mais acirrada, em 2005, o Magazine Luiza reformulou sua marca e lanou o slogan "Vem ser feliz", provando que, alm de bons preos e atendimento diferenciado, um cliente bem tratado precisa se sentir feliz. Os produtos ganharam novas denominaes. Geladeira, por exemplo, passou a ser chamada de porta-gostosura, e sof, de sossego. As aes de marketing tambm so fortes diferenciais que o Magazine Luiza utilizou para construir uma marca slida e inovadora por meio de campanhas conhecidas nacionalmente, como a S amanh, na qual produtos especficos so vendidos com preos muito abaixo dos praticados no mercado; e a Liquidao fantstica, que acontece sempre no incio de cada ano, com descontos de at 70%. O Magazine Luiza tambm criou o Disque Denncia, que um canal direto, 0800, atendido pela diretora de Recursos Humanos ou pela gerente do SAC. Todo colaborador que for vtima de presses psicolgicas, por parte de sua liderana, pode ligar para este nmero. Sua identidade preservada e as denncias apuradas, sendo tomadas as providncias cabveis. Para que as necessidades dos colaboradores sejam inseridas no planejamento estratgico da empresa, o Magazine Luiza realiza enquetes com eles pedindo sugestes de melhorias. Em 50 anos de histria o Magazine Luiza tem se firmado com uma das empresas que mais crescem com solidez no mercado nacional. Um crescimento acelerado e apoiado em polticas eficientes de administrao tornou-se uma das maiores empresas do varejo brasileiro. Em setembro de 2008, ao estrear em SP provocou forte disputa com os concorrentes pelo consumidor paulistano. Entretanto, a crise financeira mundial pegou o Magazine Luiza numa fase de caixa baixo, visto que a companhia desembolsou R$ 70 milhes para inaugurar 44 lojas em So Paulo exatamente uma semana depois que a crise tomou propores transatlnticas. Num estalar de dedos, dois mil novos funcionrios engordaram a folha de pagamento da empresa e

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um gigantesco centro de distribuio - equivalente a quatro campos de futebol - estava atolado de produtos. As vendas mensais das 44 lojas abertas em So Paulo somavam cerca de R$ 75 milhes. Isso d um pouco mais de R$ 1 milho ao ms por loja, segundo dados fornecidos por Luiza no final de 2008, em evento para empresrios. Parece muito? A Casas Bahia faturou por ponto de venda mais de R$ 2,5 milhes ao ms em 2008. Um dos problemas em So Paulo seria o modelo de logstica e distribuio implantado pela rede, que se refletiu numa disparada no nmero de reclamaes dos consumidores. Entre fevereiro e maro, houve 78 queixas, e 42 delas eram casos de produtos vendidos com defeito ou de atraso na entrega na cidade de So Paulo. Quando colocou a operao na rua, a rede comeou a trabalhar na capital paulista com mais de 90% da capacidade ocupada de seu centro de distribuio, na rodovia dos Bandeirantes. No final de janeiro, esse ndice estava em 60%, segundo um fabricante que visitou o local. O razovel seria algo em torno de 40%. Concluso: o estoque encalhou e isso teria levado prorrogao do perodo de promoes. O cenrio de dificuldades uma novidade no Magazine Luiza, considerada pelo mercado como a rede mais inovadora do Pas, a empresa de Luiza Trajano cresceu de forma espetacular. Entre 2002 e 2008, o nmero de lojas aumentou 352% e a receita bruta passou de R$ 700 milhes para R$ 3,4 bilhes (estimados) em 2008. um aumento de 385%. Na Casas Bahia a expanso foi de 242%.

BIBLIOGRAFIA
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