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UCSC FACOLT DI ECONOMIA MILANO L.M. IN MANAGEMENT PER LIMPRESA A.A.

2011-2012
MARIO MOLTENI MATTEO PEDRINI 111102

Strategia e politica aziendale CORPORATE STRATEGY 2011

PRESENTAZIONE DEL CORSO PER FREQUENTANTI E NON FREQUENTANTI VISIONE SINTETICA DEL CORSO
Il corso pone sotto i riflettori la gestione strategica delle imprese multibusiness, le aziende che si sono sviluppate allargando progressivamente il proprio raggio dazione (prodotti, canali, aree geografiche, ecc.). La spinta allo sviluppo un test della qualit e della carica innovativa dei vertici aziendali, nonch un segno di vitalit dellimpresa. Non mancano, tuttavia, casi in cui la crescita perseguita a ogni costo allorigine di crisi aziendali. Sulla base di questa considerazione, il corso si propone di esaminare le caratteristiche di una corporate-level strategy in grado di generare valore per gli azionisti e per tutti gli stakeholder.

OBIETTIVI DEL CORSO


Il corso volto a fornire gli strumenti necessari per esaminare criticamente la Corporate Strategy (CS) di unimpresa. In particolare, ha lo scopo di mettere lo studente in condizione di: comprendere gli ingredienti fondamentali di una CS; applicare alcuni strumenti di analisi e diagnosi relativi ai problemi di CS; valutare le condizioni di efficacia e i rischi di un percorso di crescita; esaminare vantaggi e svantaggi di operazioni volte a modificare il portafoglio di business: acquisizioni, cessioni, joint-venture, ingresso in un nuovo Paese, ecc.; esaminare limpatto economico-finanziario della CS deliberata; cogliere la crescente rilevanza dellintegrazione delle politiche di sostenibilit nella CS; comprendere forme, modalit di gestione e rischi di un processo di trasformazione aziendale.

FORMULA ADOTTATA (IN SINTESI)


Le prime 10 settimane del corso sono dedicate alle lezioni, che si alternano con la discussione di casi e con alcuni interventi di esponenti di imprese multibusiness. Lezioni, casi e testimonianze sono parte del programma desame. Lungo queste 10 settimane gli studenti, divisi in gruppi, dovranno esaminare la CS di unimpresa e definire unoperazione straordinaria (acquisizione, cessione, joint-venture, sviluppo interno di un nuovo mercato, ecc.) che, modificando il portafoglio business, ritengono capace di creare valore per limpresa stessa. Nella parte conclusiva di ogni lezione potranno essere dedicati alcuni minuti per verificare landamento delle analisi in atto e affrontare i problemi emersi. Durante il corso ai gruppi saranno richiesti interventi in aula (focus) dedicati allanalisi di specifici elementi della CS dellimpresa da loro esaminata. Al termine della decima settimana gli studenti presenteranno il loro lavoro ai docenti in unapposita sessione. Ogni gruppo avr a disposizione 45 minuti, che saranno suddivisi tra presentazione ppt del gruppo (circa 25 minuti) e discussione col docente. Le tre sessioni ultime sessioni del corso saranno dedicate a presentare le ipotesi di operazioni straordinarie agli esponenti del top management delle imprese indagate, i quali in diretta esprimeranno la loro valutazione circa la bont delle operazioni proposte.

FREQUENTARE O NO?
Si consiglia di porre questo insegnamento nel piano di studi solo se sintende frequentare, in quanto mediante la frequenza che implica la discussione di casi, le testimonianze e soprattutto il lavoro svolto in gruppo lo studente ha occasione di meglio cogliere la rilevanza dei concetti e dei modelli presentati a lezione e di svolgere un primo esercizio di applicazione. FREQUENTANTI. La frequenza, essendo impegnativa, suggerita solo a chi intende partecipare attivamente, coinvolgendosi con seriet e passione. La scelta di frequentare implica:

la partecipazione attiva alle lezioni, preparando i casi aziendali in programma e interloquendo con i testimoni aziendali invitati; lo svolgimento di un progetto sul campo da realizzarsi in gruppo (illustrato in seguito); leffettuazione di una breve presentazione durante il corso relative allimpresa indagata; il sostenimento dellesame entro la sessione di febbraio.

ATTENZIONE: dopo lappello di febbraio gli studenti, anche quelli che avevano frequentato e svolto il lavoro di gruppo, devono sostenere lesame come NON FREQUENTANTI. NON FREQUENTANTI. Gli studenti che scelgono di non frequentare devono preparare lesame sui testi indicati al termine del presente documento. Chi sceglie inizialmente di frequentare pu in seguito scegliere la soluzione Non frequentante comunicando al docente che non fa pi parte del Gruppo di lavoro al quale si era iscritto.

FORMULA PER FREQUENTANTI


PROGETTO SUL CAMPO
Gli studenti frequentanti si dividono in gruppi di 6-7 (il numero esatto verr fissato dal docente in relazione alla quantit degli studenti frequentanti). Ogni gruppo di studenti deve esaminare la CS di una delle 3 imprese multibusiness selezionate dal docente. Alla luce della comprensione dello stato attuale della CS deve poi identificare unoperazione, modificando il portafoglio business, sia in grado di generare valore: lacquisizione di unimpresa o di un ramo dimpresa, una joint-venture, la cessione di un business, lo sviluppo interno di un nuovo mercato, ecc. Ogni gruppo indica lordine di preferenza tra le 3 imprese. Nel caso le preferenze non si distribuiscano in modo omogeneo, gli abbinamenti impresa-gruppo saranno definiti dal docente. Ogni azienda sar dunque analizzata da pi gruppi di studenti.

FOCUS DURANTE IL CORSO


Lungo il corso sono previste alcune presentazioni dei gruppi di studenti focalizzate su singoli argomenti (focus). Nei focus gli studenti applicheranno modelli e concetti presentati a lezione alle 3 imprese analizzate. La discussione in aula di questi elaborati avr lo scopo di affinare la capacit di analisi e di presentazione, in vista di delle performance dei gruppi nelle due settimane conclusive del corso. I focus previsti sono 7: 1. Storia CS - Elaborazione di tavole sinottiche relative allevoluzione della CS. - Tipicamente tali tavole saranno pi sintetiche con riguardo alla storia remota dellimpresa e pi dettagliate con riferimento allultimo decennio. 2. 3. Governance e Vision Quale lassetto di governance dellimpresa? Quali vincoli/opportunit pone alla CS? Limpresa esplicita visione, missione, valori guida? Sono convincenti? Risultano operanti o costituiscono una mera esercitazione formale? Quando lattuale visione e/o missione stata formulata? Come era precedentemente? A seguito di quali fenomeni interni e/o esterni stata mutata? Quali sono i principali traguardi (qualitativi)? E i principali obiettivi (quantitativi)? Sono coerenti con la visione? Le azioni recentemente intraprese sono riconducibili a visione, traguardi e obiettivi? Risorse Quali sono le risorse di valore dellimpresa? In che senso esse presentano le tre propriet tipiche delle risorse di valore? Quali risorse riguardano singoli business e quali sono comuni a tutta limpresa?

4. Business

5. -

Come si configura il portafoglio business dellimpresa? Qual il grado di diversificazione dellimpresa? capace di generare valore? Quali sono stati i principali mutamenti del portafoglio business negli ultimi 5-7 anni? Quali le cause (interne o esterne) di questa evoluzione? In quale direzione sta evolvendo attualmente il portafoglio? convincente levoluzione in atto? Si utilizzino una o pi matrici per esaminare criticamente lattuale portafoglio, anche in vista di identificare il tipo di operazioni straordinarie pi opportune. Profilo eco-fin Come giudichi la situazione economica in termini di redditivit, solidit, liquidit e crescita? Come giudichi la situazione economica complessiva? La situazione economica consente unulteriore espansione o suggerisce piuttosto una fase di razionalizzazione? Quale stato limpatto di eventuali operazioni straordinarie realizzate nel recente passato? Lattuale profilo economico-finanziario sarebbe in grado di sopportare unacquisizione di dimensioni rilevanti? Qual stato landamento del titolo negli ultimi anni? Pu essere giudicato soddisfacente se paragonato a quello dei competitor e a quello del mercato in generale?

6. Organizzazione - Come si configura attualmente la struttura organizzativa? - possibile identificare quando essa stata introdotta? Quale era la struttura organizzativa precedente? E sotto quali spinte stata cambiata? - Lattuale struttura organizzativa pare idonea? Emergono segnali della volont di trasformarla in tempi relativamente brevi? - Si perseguono le sinergie tra i business? Se s o no, qual il motivo addotto? Tale motivo risulta convincente? - Quali sono i principali meccanismi utilizzati per governare la coesione tra i business? - Che dimensione hanno e che compiti svolgono le Direzioni Centrali dellimpresa? Che ruolo svolgono nella definizione delle strategie? - Quale CS di base realizza limpresa? 7. CSR - Come si giudica il grado di integrazione della CSR nella strategia aziendale? - Nel complesso la CSR pare costituire una preoccupazione reale del vertice aziendale o assume un ruolo marginale? - Quali sono le iniziative riconducibili alla CSR di maggiore rilevanza? In particolare, possibile identificare uno o alcuni progetti di punta, in grado di qualificare il complessivo impegno aziendale in tema di sostenibilit? - Quali sono le principali pratiche di CSR riconducibili a ciascuna attivit della catena del valore? - Esistono progetti di CSR che possono ricadere nella fattispecie delle sintesi socio-competitive?

ELABORATI FINALI IN PPT


Ogni gruppo deve elaborare una presentazione finale in PPT. Per risultare efficace per il pubblico, la presentazione deve avere: - caratteri grandi (minimo 14 o 16); - limitato numero di parole per slide; - diapositive numerate. Ogni presentazione sar composta di due parti chiaramente distinte: la prima parte esamina la CS dellimpresa in base ai contenuti presentati a lezione e gi elaborati nelle presentazioni intermedie. Conseguentemente tale prima parte proporr: o o o o o o o visione e missione, traguardi e obiettivi; valori e cultura aziendale; risorse chiave dellimpresa; portafoglio di business; evoluzione del raggio dazione nel tempo (business, grado dinternazionalizzazione, integrazione verticale, ecc.) organizzazione: struttura, sistemi e processi; strumenti per la coesione aziendale;

o o -

profilo economico-finanziario; politiche di Corporate Social Responsibility;

la seconda parte dedicata a illustrare loperazione straordinaria.

Ad esempio, nel caso di unacquisizione si tratta di specificare, per quanto possibile a chi non ha accesso a dati aziendali interni: natura e ragioni del tipo di acquisizione prescelto: o quale tipo di azienda: concorrente, fornitore, cliente, business non correlato; o nazionalit dellimpresa: Italia, Europa, Paesi industrializzati, Paesi emergenti, ecc.; o dimensione dellimpresa: grande, media, piccola; o obiettivi dellacquisizione: quota di mercato, sviluppo internazionale, diversificazione, ecc.; azienda prescelta: o nome; o profilo strategico, organizzativo, finanziario; o acquisto dellintera impresa o di un ramo dazienda; o ragioni della scelta; condizioni di acquisto: o prezzo ipotizzato; o criteri utilizzati per la determinazione del prezzo; o eventuali operazioni straordinarie (aumenti di capitale, cessioni, ecc. per sostenere lacquisto).

Per identificare unipotesi di acquisizione realistica, si suggerisce di prendere in considerazione elementi quali: eventuali acquisizioni recentemente realizzate dallimpresa e dai suoi principali competitor; cessioni recentemente effettuate; dichiarazioni dinteresse per aziende terze recentemente formulate dal top management; esistenza di concorrenti, fornitori, altre imprese (in crisi o no) che risultano in vendita; presenza di fondi di private equity intenzionati a cedere le imprese controllate, ecc. Una valida acquisizione considera elementi quali: la coerenza strategica delloperazione (strategic fit), la fattibilit finanziaria delloperazione, lorientamento a vendere dellattuale propriet, la fattibilit normativaistituzionale delloperazione (antitrust, ecc.). Lacquisizione pu essere totalitaria o relativa a una quota di minoranza. N.B. Invece di unacquisizione si pu ipotizzare unaltra modalit di crescita esterna (joint venture, ecc.), specificando i contenuti dellaccordo. Nel caso di cessione, invece, sarebbe interessante indicare: caratteristiche del business ceduto: o nome del business; o grado di correlazione con gli altri business; o risultati competitivi ed economici passati e presenti; ragioni della cessione: o strategiche; o economico-finanziarie; o connesse ai piani di crescita, ecc.; profilo del possibile acquirente: o concorrente, fornitore, cliente, impresa operante in altri settori, private equity, ecc.; o nazionalit dellacquirente: Italia, Europa, Paesi industrializzati, Paesi emergenti, ecc.; o dimensioni: grande, media, piccola; o obiettivi dellacquirente: acquisto di quota di mercato, tecnologia, sviluppo internazionale, diversificazione del rischio, prospettive di ritorno economico, ecc.; o possibilmente specificare il nome di una a pi aziende cui sintenderebbe vendere; condizioni di vendita: o prezzo cui si disposti a vendere; o criteri utilizzati per la determinazione del prezzo.

Perch lipotesi di cessione sia per quanto possibile realistica, gli studenti potranno prendere in considerazione, ad esempio: le cessioni recentemente effettuate; le dichiarazioni recentemente formulate dal

top management circa levoluzione del portafoglio business; lesistenza di concorrenti, fornitori, private equity interessati a determinati business in cui limpresa esaminata opera. Nel caso di sviluppo interno di un nuovo business (nuovo prodotto, nuovo Paese, ecc.) sarebbe interessante indicare: caratteristiche del nuovo business da sviluppare: o nome del business; o grado di correlazione con gli altri business; o risultati competitivi ed economici attesi; o fattori critici di successo del mercato; o livello di concorrenza del mercato e principali competitors; ragioni dello sviluppo del nuovo business: o strategiche; o potenziale rilevanza economica del mercato servito; o economico-finanziarie; o possibile vantaggio rispetto ai concorrenti; condizioni di sviluppo: o valore degli investimenti necessari; o criteri utilizzati per determinazione degli investimenti necessari; o collocamento del nuovo business nella struttura aziendale; o eventuali risorse da acquisire allesterno e loro modalit di acquisizione.

LAVORO NEI GRUPPI


Il gruppo di studenti articoler autonomamente il lavoro al proprio interno, anche tenendo conto delle conoscenze specifiche di ciascuno. Il lavoro pu implicare: esame del Triangolo Strategico dellimpresa (risorse, portafoglio business, organizzazione); analisi di bilancio (dellimpresa esaminata, dei possibili venditori o acquirenti); analisi di uno o pi settori in cui limpresa opera; ricerca dei competitor a livello nazionale e internazionale; analisi di bilancio delle possibili aziende da acquisire, ecc.

FONTI DELLE INFORMAZIONI


Tra le fonti a cui attingere, si segnalano: siti internet delle imprese, dove tipicamente si trovano: descrizione delle attivit, cenni storici, bilanci desercizio, bilanci sociali/di sostenibilit, presentazioni recentemente effettuate dai top manager dellimpresa; comunicati stampa, ecc. siti internet di clienti e fornitori; materiale vario reperibile su internet; articoli sulla stampa economica nazionale e internazionale (commenti, interviste a esponenti del management e della propriet, ecc.); banche dati disponibili presso lUniversit; report di analisti finanziari variamente reperiti, ecc.

PRESENTAZIONI FINALI AI DOCENTI


Al termine della decima settimana gli studenti presenteranno il loro lavoro ai docenti in unapposita sessione che si svolger presso unaula di ALTIS (Via San Vittore 18). Ogni gruppo avr a disposizione 45 minuti, che saranno cos suddivisi: 25 per la presentazione ppt del gruppo (prenderanno la parola al massimo 2 o 3 rappresentanti, ma la scelta non influisce sul voto. importante invece lefficacia e la sinteticit nellesposizione); 15 per la discussione col docente, in vista di trarre suggerimento per migliorare la sezione della presentazione relativa alloperazione straordinaria che sar sottoposta al testimone aziendale nelle lezioni conclusive.

La presentazione ai docenti ha due scopi:

consentire ai docenti di valutare lelaborato; raccogliere dai docenti suggerimenti per migliorare la ppt in vista della presentazione ai top manager.

PRESENTAZIONI FINALI AI TOP MANAGER


Nellultima settimana si svolgeranno tre sessioni di tre ore, ciascuna dedicata a unimpresa. Per ogni azienda sar presente un esponente del top management, al quale saranno inviati in anticipo i contenuti sintetici delle operazioni straordinarie proposte dai gruppi di studenti. Le lezioni finali si svolgono cos: ogni gruppo che ha lavorato sullimpresa in esame presenta loperazione ipotizzata; al termine di ciascuna presentazione lospite effettua alcuni rilievi su pregi e limiti della proposta avanzata; al termine delle presentazioni, lospite indicher loperazione giudicata migliore (in base a: coerenza con la strategia aziendale, qualit dellanalisi, qualit della presentazione, realismo del prezzo, ecc.) e attribuir una menzione speciale.

Alcune note per la per la presentazione - la copia della presentazione per i testimoni non deve avere pi di 15 slides; - le slide devono contenere poco testo e il carattere deve essere almeno 14pt (meglio 16pt) - per lo sfondo utile scegliere immagini e colori che non coprano le parole; - sulla copertina devono essere indicati i nomi dei membri del gruppo e le relative e-mail.

VALUTAZIONE DEGLI STUDENTI FREQUENTANTI


Il voto finale attribuito a ciascuno studente frequentante dipende: A. per il 50% dalla valutazione del lavoro di gruppo attribuita dai docenti durante le presentazioni finali ai docenti; B. per il 50% dallesito di una prova scritta individuale basata su quattro domande. A. La valutazione del lavoro di gruppo la risultante dei seguenti elementi: Valutatore Docente Valutazione Voto in trentesimi assegnato a - le presentazioni parziali effettuate in aula dei gruppi durante il corso; - lintera presentazione finale (parte generale + parte relativa a acquisizione/cessione). La valutazione considera: - qualit dellanalisi dellimpresa (fonti, contenuti, ecc.); - qualit delloperazione di acquisizione/cessione; - efficacia delle slide (chiarezza, sinteticit, ecc.); - efficacia dellesposizione (chiarezza, rispetto dei tempi, interazione con laula, ecc.). Bonus di 2 punti alloperazione giudicata migliore. Bonus di 1 punto alla presentazione che ha meritato la menzione speciale. Lospite sar invitato a esprimere la propria valutazione in base a: valore strategico dellacquisizione; qualit dellanalisi (attenzione ai dati, realismo del prezzo, ecc.); efficacia comunicazionale (PPT + presentazione orale)

Testimone aziendale

Chi otterr un voto complessivo maggiore o uguale a 31 ricever Trenta e lode. B. Per quanto riguarda la prova scritta individuale: essa consiste in 4 domande aperte; i temi considerati sono: la teoria esposta a lezione e contenuta nel libro di testo e nelle letture complementari, le testimonianze degli ospiti intervenuti, le presentazioni proposte dai colleghi che hanno esaminato le altre imprese, i commenti critici effettuati dagli ospiti aziendali nelle 3 lezioni conclusive; per ciascuna risposta si avr a disposizione una sola facciata del foglio a protocollo; se due risposte o pi sono insufficienti, la prova totale insufficiente; la prova scritta pu essere ripetuta in tutte le sessioni desame di gennaio e febbraio (non previsto il salto dappello).

Lo studente che non supera una delle sessioni desame di gennaio e febbraio perde il voto conseguito nel lavoro di gruppo e deve sostenere nelle sessioni successive la prova per non frequentanti.

TESTI E MATERIALI PER FREQUENTANTI


D.J. Collis, C.A. Montgomery, G. Invernizzi, M. Molteni, Corporate level strategy. Creare valore condiviso nellimpresa multibusiness, McGraw-Hill, Milano, 2007 (solo i capitoli e i paragrafi indicati nel Programma del corso) Casi e letture rese disponibili via BlackBoard. Nellarea internet su BlackBoard sar inoltre possibile scaricare le presentazioni dei testimoni che interverranno a lezione, qualora essi lo consentiranno.

FORMULA PER NON FREQUENTANTI


PROGRAMMA PER NON FREQUENTANTI
D.J. Collis, C.A. Montgomery, G. Invernizzi, M. Molteni, Corporate level strategy. Creare valore condiviso nellimpresa multibusiness, McGraw-Hill, Milano, 2012.

Inoltre, uno dei due seguenti libri: - M. Molteni, Responsabilit sociale e performance dimpresa. Per una sintesi socio-competitiva, Vita e Pensiero, Milano, 2004. - P. Ghemawat, Ridefinire la strategia globale, Il Mulino, Bologna, 2009.

VALUTAZIONE DEGLI STUDENTI NON FREQUENTANTI


Per i non frequentanti il voto attribuito in base a uno scritto di 6 domande relative a tutti i testi compresi nel programma. Per ciascuna risposta si avr a disposizione solo una facciata del foglio a protocollo. Se due risposte o pi sono insufficienti, la prova da considerarsi insufficiente.