Liderana Contingencial: Os estilos de liderana de um grupo de professores do Ensino Bsico e Secundrio

Antnio V. Bento Departamento de Cincias da Educao Universidade da Madeira Resumo

Desde tempos remotos que a liderana tem sido alvo de anlises e estudos por parte de investigadores e especialistas em comportamento organizacional. No sculo passado desenvolveram-se vrias teorias sobre a liderana denominadas situacionais ou contingenciais, que partem do pressuposto de que o comportamento mais apropriado para um lder depende das situaes ou circunstncias concretas em que o lder se encontra. Um dos modelos tericos que teve mais aceitao foi o modelo contingencial de Fidler (Universidade de Illinois). Fidler desenvolveu uma escala denominada LPC (Least Preferred Co-worker) para medir o estilo de liderana. O objectivo da escala LPC diferenciar o estilo de liderana focado no relacionamento do estilo de liderana focado na tarefa. Com a aplicao desta escala a 73 professores de vrias reas disciplinares do Ensino Bsico e Secundrio pretendemos analisar e comparar os seus estilos de liderana.

Abstract Contingency leadership: the leadership styles of a group of teachers of Elementary and Secondary Education

Antnio V. Bento Department of Educational Sciences University of Madeira Since remote times that leadership has been the target of analyses and studies on the part of researchers and specialists in organisational behaviour. In the last century some situational or contingency theories had been developed about leadership which starts with the assumption that the most appropriate behaviour for a leader depends on the situations or concrete circumstances where the leader is in. One of the theoretical 1

models that had more acceptance was the contingency model of Fidler (University of Illinois). Fidler developed a scale named LPC (Least Preferred Co-worker) to measure the leadership style. The objective of the scale LPC is to differentiate the style of leadership focused in the relationship from the style of leadership focused in the task. With the application of this scale to 73 teachers of different disciplines of Elementary and Secondary Education we intend to analyze and compare their leadership styles.

Introduo Cem novas empresas que iniciam a sua actividade, cerca de metade deixa de funcionar dois anos aps o seu incio e, das restantes, 25 por cento terminam a sua actividade cinco anos depois. Considero que muitos insucessos destas empresas so fruto de uma liderana ineficaz. - Peter Drucker A liderana tem sido um dos temas organizacionais mais estudados nas ltimas dcadas, e est a tornar-se cada vez mais importante na vida de todas as organizaes pelo facto de, por um lado, o mundo organizacional requerer lderes eficazes para a conduo bem sucedida das organizaes e, por outro lado, a liderana representar o processo mais eficaz de renovar e revitalizar as organizaes e impulsion-las rumo ao sucesso e competitividade (Chiavenato, 2005).

Na verdade, a liderana necessria em todos os tipos de organizao humana: empresas, hospitais, escolas, salas de aula, etc. Ela tambm essencial em todas as funes da administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar.

Efectivamente, a liderana tem sido entendida como caracterstica de personalidade, como forma de induzir obedincia, como exerccio de influncia, como comportamento especfico, como meio de persuaso, como relao de poder, como meio de alcanar objectivos ou como uma combinao de diversos elementos. Um exemplo das definies que integram vrios elementos a de Jago (1982). Este autor conceptualiza a

liderana como sendo o equivalente de um exerccio de uma influncia no coerciva que pretende coordenar os membros de um grupo organizado no alcance dos seus objectivos de grupo. Numa perspectiva ainda mais ampla e procurando integrar intuitos tericos e de aplicabilidade a respeito da liderana, Bass (1990) define liderana como uma interaco entre dois ou mais elementos de um grupo que, muitas vezes, implica uma estruturao ou reestruturao da situao e percepes e expectativas dos membros.

Portanto, podemos afirmar que a liderana a actividade de influenciar pessoas, fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objectivos de grupo; a liderana , pois, um fenmeno de influncia interpessoal exercida em determinada situao atravs do processo de comunicao humana com vista prossecuo de determinados objectivos.

Segundo Chiavenato (2004), as teorias sobre a liderana podem ser classificadas em trs grupos: a) Teoria dos traos de personalidade: caractersticas marcantes de personalidade possudas pelo lder; b) Teoria sobre estilos de liderana: maneiras e estilos de se comportar adoptados pelo lder; c) Teorias situacionais de liderana: adequao do comportamento do lder s circunstncias da situao. De entre as vrias teorias sobre a liderana, uma que teve bastante aceitao foi a teoria de Fred Fidler. Nas teorias situacionais de liderana, os traos e comportamento actuam em conjunto com as contingncias situacionais para determinar os resultados. As contingncias situacionais representam aspectos da situao em que ocorre a liderana. As teorias situacionais procuram incluir a liderana no contexto ambiental em que ela ocorre, levando em conta o lder, os liderados, a tarefa, a situao, os objectivos, etc.

O modelo contingencial de Fidler postula que o desempenho dos grupos depende da interaco entre o estilo de liderana e a favorabilidade situacional (Shrivastava & Mitroff, 1984).

Com base nos seus estudos, Fidler concluiu que o lder apresentaria um destes dois estilos: liderana orientada para as tarefas ou liderana orientada para as relaes. De acordo com Fidler, o indivduo com personalidade propensa concluso da tarefa e ao sentido da realizao tende a praticar mais liderana voltada para as tarefas. O indivduo que valoriza relacionamentos solidrios e agradveis com os outros tende a praticar mais liderana voltada para as relaes. Acrescente-se que, com os seus estudos, Fidler 3

convenceu-se da impossibilidade de o indivduo ser, ao mesmo tempo, voltado para as tarefas e voltado para as relaes. O indivduo em posio de liderana sente-se mais confortvel, sincero e eficaz, praticando um comportamento de liderana coerente com sua prpria personalidade bsica. Assim, o aspecto mais importante da liderana combinar o estilo e a personalidade do lder com a situao em que o seu desempenho ser melhor.

So necessrios dois aspectos para utilizar a teoria da contingncia de Fiedler: primeiro, o lder deve conhecer qual o seu estilo orientado para a tarefa ou para os relacionamentos; segundo, o lder deve saber diagnosticar a situao e determinar se as relaes com os seus membros, estrutura da tarefa e poder de posio so favorveis ou desfavorveis (Fiedler & Garcia, 1987). Adequando o estilo de liderana situao, o lder pode aumentar a eficincia e eficcia do grupo.

Enquadramento terico

As teorias sobre a liderana denominadas situacionais ou contingenciais partem do pressuposto de que o comportamento mais apropriado para um lder depende das situaes ou circunstncias concretas em que o lder se encontra. As teorias mais conhecidas so: a teoria caminho-objectivo, de House; o continuum de liderana, de Tannenbaum e Shmidt; a teoria da contingncia da liderana de Fiedler; a teoria normativa, de Vroom e Yetton, e a teoria situacional da liderana, de Hersey e Blanchard. A teoria da contingncia da liderana, de Fiedler (da Universidade de Illinois), uma das que tm tido mais aceitao. Como todos os defensores das teorias situacionais ou contingenciais, Fiedler (1965, 1967) defende que no existe nenhum estilo de liderana que possa ser considerado o mais eficaz em qualquer situao, seja ela qual for. Por outras palavras, uma pessoa torna-se lder no apenas devido aos atributos da sua personalidade mas, tambm, em virtude da coexistncia de vrios factores situacionais da interaco entre o lder e os seus subordinados. De acordo com esta teoria, so trs os principais factores que determinam se uma dada situao favorvel ou desfavorvel ao lder: 1. A relao lder-subordinado, isto , o grau de aceitao do lder pelos subordinados; 2. A estrutura da tarefa, ou seja, se os objectivos, 4

as decises e as solues dos problemas esto clarificados (tarefa estruturada) ou no; 3. A posio do poder do lder, determinada fundamentalmente pela sua autoridade formal e pelo grau da influncia sobre as recompensas, punies, etc. Os resultados dos trabalhos de Fiedler (1967) conduziram s seguintes concluses: a) em situaes muito favorveis ou muito desfavorveis, o lder com elevada orientao para as tarefas seria o mais eficaz; b) em situaes intermdias, isto , nem muito favorveis nem muito desfavorveis, o lder orientado para as pessoas ser o mais eficaz.

Fiedler & Martin (1984) propem combinar o estilo de liderana com a situao organizacional, ou seja, adequar o estilo de liderana com a situao mais favorvel para o seu sucesso. O diagnstico do estilo de liderana e da situao organizacional permite a adequao correcta. Para eles, a eficcia do grupo depende de uma adequao entre o estilo do lder e as demandas da situao.

A liderana orientada para as relaes mais favorvel em situaes de moderada favorabilidade, quando o lder tem razovel poder, as tarefas tm alguma ambiguidade e os relacionamentos so bons. Nessas condies, o lder pode criar uma atmosfera positiva com o grupo e melhorar os relacionamentos, esclarecer a estrutura da tarefa e conseguir estabelecer poder em sua posio (Fiedler, 1965).

A teoria de contingncia de Fiedler utiliza a distino entre tarefas e relacionamento e prope-se relacionar estes tipos de liderana com a situao. Fiedler pressupe que existem contingncias que tornam mais eficaz um estilo que outro. Supe, ainda, que o estilo Orientao para a tarefa no superior ao estilo Orientao para as relaes humanas. Cada um destes estilos eficaz, consoante a situao. Fiedler no se preocupa tanto em descobrir qual o melhor estilo de liderana, mas o estilo mais eficaz para determinada situao. De acordo com este modelo contingencial de liderana, existem trs variveis situacionais que determinam se uma dada situao ou no favorvel ao lder: 1. as relaes pessoais com os membros do grupo; 2. o grau de estruturao da tarefa que o grupo deve realizar; 3. o poder e a autoridade que o poder lhe conferem (poder de posio).

Fiedler (1965, 1967) define, tambm, a favorabilidade de uma situao como o grau em que essa situao permite ao lder exercer a sua influncia sobre o grupo: a) a situao mais favorvel para um lder influenciar o seu grupo quando ele estimado por todos os membros (boas relaes lder-membros), tem uma posio de grande poder (alto poder de posio) e dirige um trabalho bem definido (alta estruturao de tarefa); b) a situao mais desfavorvel para um lder aquela em que este no estimado, tem pouco poder de posio e enfrenta uma tarefa no estruturada.

Fiedler (1967) apresentou algumas regras prticas no sentido de melhorar as relaes do lder, a estrutura das tarefas e o poder do cargo: 1. A relao entre o lder e os seguidores pode ser melhorada pela reestruturao do grupo de subordinados, para que seja mais homogneo em termos de vivncias, educao, percia tcnica ou origem tnica. 2. A estrutura da tarefa pode ser modificada em qualquer sentido. A tarefa pode tornar-se mais estruturada atravs de uma explicao muito detalhada do trabalho. Pode ser menos estruturada, fornecendo apenas instrues gerais para o trabalho ser realizado. 3. O poder do cargo pode ser modificado de muitas maneiras. Pode ser dada ao lder uma posio hierrquica mais alta dentro da organizao ou mais autoridade para executar o trabalho. Pode ser distribudo um memorando informativo indicando a alterao hierrquica ou a nova autoridade que o lder possui. Para alm disso, o poder de recompensa do lder pode ser reforado se a organizao lhe delegar o poder de avaliao de desempenho dos seus subordinados.

Aps os seus estudos, Fidler convenceu-se da impossibilidade de o indivduo ser ao mesmo tempo voltado para as tarefas e voltado para as relaes. O indivduo em posio de liderana sente-se mais confortvel, sincero e eficaz praticando comportamento de liderana coerente com sua prpria personalidade bsica. Assim, o aspecto mais importante da liderana combinar o estilo e a personalidade do lder com a situao em que seu desempenho ser melhor.

Metodologia

Foram administrados um questionrio e a escala de LPC (Least Preferred Co-worker) de Fiedler a um grupo de professores do Ensino Bsico e Secundrio. O questionrio 6

destinava-se a obter dados demogrficos e a escala a medir o estilo de liderana. Estes instrumentos foram administrados no 3 perodo do ano lectivo de 2006/07.

Fiedler retoma a dicotomia tarefa-relacionamento no como traduzindo orientaes comportamentais especficas, mas antes como expresso de atitudes, motivaes e valores dos lderes e das suas caractersticas de personalidade. O estilo do lder mais expresso dos seus motivos e necessidades pessoais do que propriamente comportamentos explcitos. So estas orientaes comportamentais que Fiedler utiliza para moderar com factores situacionais e predizer, deste modo, a eficcia da liderana, a qual tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientao para a tarefa, como uma mais elevada orientao para o relacionamento.

Como forma de operacionalizar estas diferentes orientaes dos lderes e, simultaneamente, dar conta das preferncias motivacionais, Fidler recorre a uma escala de 8 posies do tipo diferenciador semntico, designada por LPC (least preferred coworker colega de trabalho menos preferido), em que os respondentes descrevem o colega de trabalho com quem tiveram maior dificuldade em trabalhar. Ex:

Competente 8, 7, 6, 5, 4, 3, 2, 1 - Incompetente; Confuso Insocivel Flexvel - 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 - Claro; - 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 - Socivel; - 8, 7, 6, 5, 4, 3, 2, 1 - Inflexvel;

Em cada diferenciador semntico, o plo positivo recebe a pontuao 8 e o negativo recebe pontuao 1. O valor final, que traduz o ndice LPC, resulta do somatrio de todas as escalas. As sucessivas interpretaes para os ndices LPC deram origem ao resultado seguinte: os indivduos com LPC elevado (resulta da descrio por parte dos sujeitos do colega de trabalho menos preferido com posies iguais ou superiores ao ponto mdio da escala na maioria dos diferenciadores semnticos) eram interpretados como possuindo uma forte necessidade de manter um bom relacionamento interpessoal. Por outro lado, seriam mais estimulados por actividades cognitivamente complexas, a sua motivao principal seria o sucesso interpessoal e a secundria o xito na tarefa, 7

seriam mais vulnerveis presso social, valorizariam uma maior proximidade com os outros, caracterizando-se por um estilo de liderana mais voltado para o relacionamento. Os indivduos com um LPC baixo (resulta da descrio por parte dos sujeitos do colega de trabalho menos preferido com posies inferiores ao ponto mdio da escala na maioria dos diferenciadores semnticos) teriam necessidade de ter xito na tarefa, seriam dotados de menor complexidade cognitiva, o seu motivo principal seria o xito na tarefa e o secundrio o sucesso interpessoal, e o estilo de liderana estaria, essencialmente, voltado para o relacionamento.

Portanto, um LPC elevado traduz as seguintes caractersticas: a) Orientao para o relacionamento; b) Necessidade de assegurar bom relacionamento interpessoal; c) Maior complexidade cognitiva; d) Motivo primrio: sucesso interpessoal; e) Motivo secundrio: xito na tarefa; f) Menor distanciamento psicolgico. Por outro lado, um LPC baixo traduz as caractersticas seguintes: a) Orientao para a tarefa; b) Necessidade de assegurar xito na tarefa; c) Menor complexidade cognitiva; d) Motivo primrio: xito na tarefa; e) Motivo secundrio: sucesso interpessoal; f) Maior distanciamento psicolgico.

Fiedler mediu o estilo de liderana numa escala que indicava o grau no qual a pessoa descrevia favorvel ou desfavoravelmente o seu co-trabalhador (Least Preferred Coworker LPC). Os lderes que classificavam o colaborador menos preferido de uma forma muito negativa, obtm uma classificao baixa na escala LPC (eram lderes com um estilo orientado para o controlo das tarefas e menos preocupados com as relaes humanas. Os lderes que classificavam de uma maneira mais positiva o seu colaborador menos preferido, obtinham uma pontuao elevada na escala LPC (o seu estilo tende a ser permissivo e orientado para as relaes humanas).

Resultados

Dos 73 professores que preencheram os instrumentos, 35 eram do sexo masculino e 38 do sexo feminino. Com menos de 25 anos de idade havia 2 professores; com idades compreendidas entre os 26 e os 30 anos havia 33 professores; com idades 8

compreendidas entre os 31 e os 40 anos havia 35 professores; com idades compreendidas entre os 41 e os 50 anos havia 1 professor e entre os 51 e os 60 anos havia 2 professores. Quanto ao nmero de anos de servio, 33 professores tinham entre 1 e 4 anos; 36 professores tinham entre 5 e 9 anos; 3 professores tinham entre 10 e 15 anos; e, 1 professor tinha mais de 20 anos de servio. Do total de professores, 9 leccionavam no 2 ciclo; 2 leccionavam no 2 e 3 ciclos; 36 leccionavam no 3 ciclo e 26 leccionavam no Ensino Secundrio. Quanto aos grupos disciplinares a que pertenciam os 73 professores verificou-se o seguinte: 26 pertenciam ao grupo de Artes Visuais; 20 pertenciam ao grupo de Informtica; 7 pertenciam ao grupo de Educao Tecnolgica; 5 pertenciam ao grupo de Economia e Contabilidade; 5 pertenciam ao grupo de Educao Visual e Tecnolgica; 3 pertenciam ao grupo de Portugus e Histria; 2 pertenciam ao grupo de Fsica e Qumica; 2 Pertenciam ao grupo de Educao Moral e Religio Catlica; 1 pertencia ao grupo de Geografia; 1 pertencia ao grupo de Portugus, Latim e Grego; e, finalmente, 1 exercia as funes de Coordenador das Tecnologias de Informao e Comunicao. Do total de professores, 66 leccionavam no Ensino Pblico e 7 leccionavam no Ensino Privado. Na escala de Fiedler obtiveram-se os seguintes resultados: 16 professores (21,9%) obtiveram 57 ou menos pontos; 50 professores (68,5%) obtiveram 64 ou mais pontos e 7 professores (9,6%) obtiveram pontuao entre os 58 e os 63. Dos 16 professores que obtiveram 57 ou menos pontos, 5 (14,3%) eram do sexo masculino e 11 (28,9%) eram do sexo feminino. Dos 50 professores que obtiveram 64 pontos ou mais, 28 (80%) eram do sexo masculino e 22 (57,9%) eram do sexo feminino. No grupo de idades entre os 26 e os 30 anos, 24,2% obtiveram pontuao de 57 ou menos e 72,7% obtiveram pontuao de 64 ou mais na Escala de Fiedler. No grupo de idade entre os 31 e os 40 anos, 17,1% obtiveram uma pontuao de 57 ou menos e 65,7% obtiveram uma pontuao de 64 ou mais. Quando se consideram os nveis de ensino, no 3 ciclo e no Secundrio que se observam os valores mais altos (64 ou mais), 69,4% e 65,4% respectivamente. Quanto aos grupos disciplinares, observaram-se os seguintes valores nos seguintes grupos: grupo 550 Informtica (75% obtiveram 64 pontos ou mais e 15% obtiveram 57 pontos ou menos); no grupo 600 Artes Visuais (57,7% obtiveram 64 pontos ou mais e 26,9% obtiveram 57 pontos ou menos)

Anlise e concluses

Este estudo de investigao tinha por objectivo identificar os estilos de liderana de um grupo de professores do Ensino Bsico e Secundrio de acordo com o modelo contingencial de Fidler e comparar os seus estilos de liderana.

Aps a anlise dos resultados verificou-se o seguinte: A maior parte dos inquiridos, ou 68,5%, tm um estilo de liderana orientado para as relaes e a menor parte, ou 21,9%, tm um estilo de liderana voltado para as tarefas. Dos professores com estilo de liderana orientado para as pessoas, 80% so do gnero masculino e 57,9% so do gnero feminino. no grupo de idades situadas entre os 26 e os 30 anos que se encontra a maior parte dos indivduos (72,7%) com um estilo de liderana orientado para as relaes, seguindo-se o grupo etrio situado entre os 31 e os 40 anos (65,7%) nos nveis de ensino do 3 ciclo e Secundrio que se observam, em maior parte, o estilo de liderana orientado para as tarefas (69,4% e 65,4%, respectivamente). nos grupos disciplinares de Informtica e Artes Visuais que se encontra a maior parte dos professores com estilo de liderana voltado para os relacionamentos (75% e 57%, respectivamente)

Foi determinado, em primeiro lugar, o estilo de liderana deste grupo de professores, se orientado para a tarefa ou se orientado para os relacionamentos. Concluiu-se que a maior parte dos professores possuam um estilo de liderana orientado para as relaes (65,5%). Em segundo lugar, e em paralelo com as concluses de Fiedler & Garcia (1987), depreendemos que as relaes com os membros e o poder de posio so favorveis. Em terceiro lugar, depreendemos que este grupo de professores deve estruturar as tarefas de modo a poderem aumentar a eficincia e eficcia do grupo.

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Portanto, aplicando as concluses de Fidler (1965, 1967) ao ensino e a este grupo de professores, podemos deduzir que na estrutura da tarefa que os professores se devem focar, a fim de aumentarem a sua eficcia como lderes. Na realidade, o grupo de alunos o mesmo durante o ano e o poder do cargo , partida, uma norma positiva. Resulta, ento, que na estrutura das tarefas que o professor tem maior poder de interveno, de forma a poder aumentar a sua eficcia como lder e a eficincia do grupo.

Devido ao facto da amostra do nosso estudo se apresentar muito dispersa no foi possvel estabelecer relaes entre os diversos grupos disciplinares, ciclos de ensino e anos de servio.

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