Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
As pessoas so os elementos mais importantes dentro da organizao, sem elas, sem o corpo funcional, a organizao jamais existiria. So as pessoas e seus dotes intelectuais e criativos que movimentam as empresas e garantem sua sobrevivncia. A temtica que abordaremos deste trabalho revela-se como recente e revolucionria disposio dos gestores organizacionais, quando da procura por um modelo mais adequado gesto de pessoas.
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 CONCEITO
O empowerment um inovador estilo de gesto de pessoas que dever acompanhar qualquer que seja a tecnologia a ser emprega da organizao. Esse estilo constitui um dos pilares fundamentais na gesto das organizaes. De forma simplria empowerment poderia ser conceituado como a criao ou o fortalecimento do poder decisrio nas mos das pessoas da organizao. Pretende-se com essa tecnologia, conceder s pessoas oportunidades de participar ativamente do processo de tomada de deciso. As pessoas que participam da organizao querem tornar-se parte integrante e integradora da vida da organizao. Elas querer ser instrumento do processo de mudana. Castro (1994) afirma que o termo empowerment sintetiza uma abordagem de transformao em que energizao palavra de ordem, ou seja, o principal objetivo da empresa. Power (poder) fora e, quando a tecnologia aplicada, minimiza-se a hierarquia ou a distncia entre as unidades organizacionais, valorizando-se quem est em contato direto com o cliente na base da pirmide organizacional. Assim, promove-se, inclusive, a inverso da pirmide organizacional. Para Rothstein (1995) empowerment constitui um ato de construo, de desenvolvimento e incremento do poder entre as pessoas. Isso ocorreria por intermdio da cooperao, do compartilhamento e do trabalho em conjunto. Segundo Dorsey Rocha (2000), existem trs pilares sobre os quais se deve assentar o conceito: 1. Viso do futuro: desejar, imaginar o amanh ideal e lutar por isso; 2. Assumir o poder: acreditar que todos podem contribuir para a melhoria, que todos podem ajudar na construo desse futuro;
3. Apropriar-se: no sentindo de sentir-se responsvel por tudo que diga respeito s metas traadas. Outra perspectiva vlida de que a centralizao de tarefas nas mos de uma nica pessoa conduz, inevitavelmente, desmotivao das pessoas que entendem que jamais tero suas habilidades e capacidades reconhecidas, gerandose, assim, um grande entrave expresso criativa. A tecnologia busca a parceria entre chefes e subordinados em contraposio ao modelo antigo, visando o crescimento das pessoas e por consequncia da organizao. O empowerment uma forte ferramenta de gesto a ser instituda na empresa. As organizaes que entenderem que seus colaboradores so a principal arma geradora de competitividade sobrevivero. No apenas a empresa ganha, mas tambm o corpo funcional, pois todos crescem profissionalmente medida que se aceitam os novos desafios e sente-se livre para expor suas ideias, opinies e sugestes.
necessrio que as empresas entendam que o mundo mudou e todos procuram instrumento para sobreviverem nessa imensa esfera de competitividade. Assim sendo, o empowerment constitui um desses instrumentos, pois nos dias de hoje, o valor maior est no talento das pessoas, e pessoas talentosas, segundo Marins Filho (2000), no ficaro em empresas que no lhes fornecem autonomia e chances de crescimento. Para Mills (1996) utilizar ou no a tecnologia uma questo de opo da organizao, opo essa alicerada ou proveniente de duas posturas possveis e completamente distintas na gesto de pessoas. A primeira a postura do cumprimento de ordens e a segunda, diferente da primeira, a postura do uso do prprio discernimento:
circulantes
aumente
consideravelmente.
Consequentemente
as
pessoas interagem de melhor forma e conseguem agir mais facilmente os objetivos organizacionais.
2.3 REQUISITOS
Para a instituio da ferramenta na empresa no necessrio uma abordagem estruturada e muito criteriosa. Porm, necessrio que se atenda a uma sria de condies ou requisitos que, presentes, viabilizaro sua implementao. Segundo Mills (1996) existem cinco condies comuns aos procedimentos de abordagem da tecnologia em anlise que caracterizam as empresas comprometidas com o empoderamento, energizao de seu pessoal:
1. Competncia
experincia:
se
uma
empresa
quer
pessoas
responsveis por suas aes e decises e comprometidas com os objetivos que traa, deve estar atenta para o fato de que apenas pessoas competentes, habilidosas e experientes podem oferecer contribuies valiosas.
autogerenciadas, isto , equipes dotadas de forte dose de autonomia e raro poder decisrio. Por fim, o xito ou fracasso de uma empresa encontram-se diretamente ligado ao fator comunicao. Se a organizao no garantir a comunicao dentro ou entre as equipes ou ainda entre os indivduos haver enorme dificuldade em alcanar metas que objetivem melhor competitividade.
uma tecnologia revolucionria disposio das empresas, no tocante melhor gesto de recursos humanos. Entretanto, poder ser confundida com outras tendncias de gesto. Portanto, veremos serem necessrias trs distines para que no se confunda seu verdadeiro sentindo. Segundo Mills (1996) o empowerment se contrape a um estilo tradicional, denominado ODS (Organizar, Delegar, Supervisionar). No ODS, prega-se que um gestor deve, primeiramente, decidir qual ser o trabalho a ser desenvolvido pela organizao. O segundo passo seria estabelecer que pessoas sero as responsveis pela realizao de determinadas atividades ou funes. E por fim, o terceiro passo, onde ele deve averiguar o desempenho de cada individuo, para assegurar que todos estejam realizando suas tarefas adequadamente e no tempo correto. Desta forma, conclui-se, que o sistema ODS constitui uma metodologia de gesto bastante objetiva, no qual uma pessoa d as ordens em relao a como tudo transcorrer e aquelas a quem cabe obedecer. Essa sistemtica, entretanto, como ensina Mills, comporta uma graduao:
continuam
recebendo
instrues
para
cumprirem.
permitida
participao, no o envolvimento. Empowerment no s participao: empowerment muita mais que participao, uma opo radical em gesto de pessoas que envolve a criao de vnculos profundos entre os objetivos empresariais e os objetivos dos indivduos, mesclando o desejo de crescimento organizacional com os desejos individuais. Formar uma equipe no implementar empowerment em uma organizao: as equipes constituem um dos pontos forte da equipe, porm no resumem por si ss a prpria tecnologia. Apesar da equipe ser um bom ponto de partida, no encerra em si o significado do proposto pela tecnologia. Empowerment comprometimento, integrao absoluta, espirito colaborativo, disposio para perseguir algo que agregue valor para a organizao e para cada um dos indivduos envolvidos, responsabilizao, capacidade decisria e criativa direcionadas a construo de uma empresa melhor. Empowerment no se traduz em trajetria anrquica: empowerment cercada de princpios, procedimentos e regras para que seja bem-sucedida. A delegao feita de forma inadequada conduzir qualquer organizao falncia.
A equipe um elemento importante dentro do empowerment, apesar de no ser a essncia, uma boa equipe permitir resultados de excelncia. Morris e Haigh (1997) so os autores que traam uma anlise do uso de equipes energizadas. Para eles, a tecnologia, precisa ser avaliada a partir de determinados parmetros de poder para esclarecer os aspectos fundamentais que levam efetividade das equipes. Parmetros do poder: esse quadro compe-se de quatro fases, mas sempre considerando que as equipes superem cada fase, prosseguindo em sua trajetria e alcanando, na etapa seguinte, maior poder de influncia na organizao. FASE 1 Fonte
Aqui o gestor institui equipe uma capacidade de ao e deciso. A formao de uma equipe destinada a detectar e solucionar problemas comea com a delegao. FASE 2 Instrumentos Uma equipe capaz de resolver problemas deve apresentar algumas caractersticas importantes: a) Capacidade anlise dos sintomas de falhas organizacionais; b) Capacidade de estabelecer as causas dessas falhas; c) Capacidade para gerar solues para essas falhas; d) Capacidade para testar a soluo escolhida em condies operacionais. e) Capacidade para monitorar a soluo escolhida f) Capacidade para relatar os ganhos e eventuais perdas obtidas com todo o processo. Contudo, a equipe necessita de treinamento e de meios que lhe garantam o desenvolvimento de habilidades. FASE 3 Volume Nesta fase verifica-se se a equipe possui poder decisrio, ou seja, uma equipe empoderada, ou, se constitui apenas uma agregao de indivduos trabalhando, sem qualquer objetivo significativo em comum. Morris e Haigh distinguem as seguintes possibilidades de classificao de uma equipe nessa etapa em funo do volume do poder adquirido: a) Equipe que relata; b) Equipe que aconselha; c) Equipe que recomenda; d) Equipe que decide; e) Equipe que implanta. As trs primeiras classificaes retratam equipes cujas existncias servem a propsitos menores e limitados na empresa. As duas ltimas, em especial a ltima etapa, revelam equipes dotadas de energizao e, portanto, decisivas no encaminhamento e resoluo de problemas organizacionais.
10
FASE 4 Raio de ao Essa fase o resultado de todo o processo de formao e desenvolvimento da equipe. Quanto maior o nvel de poder decisrio que ela conseguir maior ser o seu raio de ao dentro da empresa 2.6 ELEMENTOS FUNDAMENTAIS DE UMA EQUIPE
2.6.1 Motivao
Existem dois tipos de motivao: motivao extrnseca e motivao intrnseca. A primeira ocorre quando a empresa permite que a equipe tenha influncia apenas sobre um determinado processo, por exemplo, processo de entrega de produtos e servios ao cliente. J a segunda ocorre quando a empresa deixa que a equipe perceba com clareza que possui total autonomia e poder de deciso sobre todo o processo organizacional e, portanto, esteja realmente motivada. Motivao intrnseca empowerment. A motivao intrnseca resultado de uma liderana eficaz e uma liderana eficaz resultado da gesto de trs conjuntos de fatores:
11
2.6.2 Percepo
Significa que as equipes tm de saber o porqu da sua existncia, ou seja, a importncia que possuem para a organizao. Elas devem ter e compreender a viso sobre o todo organizacional e de que forma se encaixaro no planejamento e na ao estratgica.
2.6.3 Capacidade
essencial que a equipe tenha determinadas qualificaes para o desenvolvimento com qualidade de seu trabalho, o que, como tambm j colocamos, depende de educao contnua e focada em suas demandas.
Para Mills (1996) existe uma sequncia esclarecedora as etapas ou passos constituintes de um bom programa de empowerment. PASSO 1 Tolerncia a erros Tolerar os erros imprescindvel, pois ao repreender e punir seus colaboradores a organizao poder estar incitando o medo e muitas vezes a ocultao de ideia e sugestes para a organizao. Entretanto, isto no significa que toda e qualquer espcie de erro deve ser tolerada. Mills enumera alguns exemplos de ocasies nas quais as falha pode ser tranquilamente permitida pela organizao:
12
13
implica convergncia de interesses, cumplicidade, compromisso. Esse o nvel de confiana tpico de empowerment. Estabelecer confiana em qualquer nvel, no constitui uma tarefa simples, por isso necessrio tomar alguns cuidados fundamentais: a) Para estabelecer e manter a previsibilidade: No abra mo dos contratos pessoais; Seja coerente; Seja bem-sucedido. Cumpra sempre o prometido; Deixe as pessoas cientes de sua posio e opinio. Promova o apoio mtuo; Reserve algum tempo para cuidas das pessoas; Fornea o mximo de segurana possvel.
Mills aborda, ainda, o que ele denomina de armadilhas da confiana, ou seja, situaes nas quais a administrao da construo do relacionamento de confiana entre empresa e individuo alvo de golpes. O autor exemplifica:
14
Viso algo que alinha, motiva, une, compele todos na mesma direo. Assim, nada mais razovel do que pautar-se por uma viso. PASSO 4 Fixao de metas As metas devem ser estabelecidas, pois so elas que concentram os objetivos idealizados rumo misso. Para Mills, metas bem definidas so guiadas pelos seguintes fatores: Clientes; Pessoas da organizao; Investidores; Comunidades.
PASSO 5 Avaliao Toda proposta, entretanto, precisa medir a distncia entre o que foi imaginado e o que realmente se conseguiu, ou seja, implica avaliao. O autor ainda considera que a avaliao relativa a um esforo deve incluir:
15
Oferecer atribuies interessantes que promovam o aprendizado no emprego No deixar de fornecer segurana no emprego Promover sensao de realizao entre as pessoas, isto , demonstrar o quanto o esforo de cada um foi determinante para o sucesso organizacional.
Para Miller (1997) o humor pode se transformar numa poderosa ferramenta a servio do clima organizacional benfico, produtivo, amigvel e facilitador. Um bom ambiente de trabalho implica pessoas bem-humoradas, que no considerem o fato de trabalhar como um fardo a ser carregado por toda a vida.
O empowerment uma arma poderosa, mas no imune a desvios ou falhas. Argyris (1998) detalha algumas razes que transformam a implementao da tecnologia em fracasso;
Sabotagem:
Executivos-gestores,
com
frequncia,
ainda
que
inconscientemente, sabotam os trabalhos. Ao serem apresentados aos postulados, eles adotam a ideia de tornarem as pessoas munidas de autoridade e responsabilidade, mas, na prtica, algo diferente acontece;
16
17
3 CONCLUSO O empowerment traz a libertao da capacidade decisria das pessoas. Ele busca mostrar para a organizao como o capital intelectual dos colaboradores necessrio para a organizao atingir o sucesso. Praticar o empowerment no significa abdicar metas, misses ou regras. E, sim, envolve o estabelecimento de critrios que viabilizem sua eficcia.
18
REFERNCIAS
ARAUJO, LUS CSAR G de. Organizao, Sistemas e Mtodos e as Tecnologias de Gesto Organizacional. 2 Ed. 2 Reimpr. So Paulo: Atlas, 2007.