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Revista Mexicana de Enfermera Cardiolgica

Volumen Volume

13

Nmero Number

1-2

Enero-Agosto January-August

2005

Artculo:

Reingeniera en los servicios de enfermera

Derechos reservados, Copyright 2005: Sociedad Mexicana de Cardiologa

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Vol. 13, Nms. 1-2

Enero-Agosto 2005 pp 15-19

Trabajo de investigacin

Reingeniera en los servicios de enfermera


Lic. Enf. Roco Gutirrez Ruz*
* Servicio de Cardiologa Peditrica. Instituto Nacional de Cardiologa Ignacio Chvez.

RESUMEN La presente investigacin fue realizada en el Servicio de Cardiologa Peditrica del Instituto Nacional de Cardiologa Ignacio Chvez, en donde se analiz su equilibrio interno y se encontraron las debilidades que influyen sobre el mismo, tomando como base el modelo de sistemas de Kast y Rosenzweig, que consiste en un sistema socio-tcnico abierto integrado de varios subsistemas, conocidos como: objetivos y valores, tcnicos, psicosociales, de estructuras y administrativos. El objetivo planteado es tener una visin integral de la percepcin que tienen las enfermeras de la organizacin en la cual prestan sus servicios profesionales; compararlos con la percepcin que tienen del proceso de mejora continua y analizar los resultados de ambas percepciones; encontrar las debilidades que afectan directamente el equilibrio interno de la organizacin de salud y desarrollar una propuesta de reingeniera para mejorar el subsistema afectado. Palabras clave: Enfermera, reingeniera, subsistemas.

ABSTRACT The present investigation was performed in the Service of Pediatric Cardiology, at the National Institute of Cardiology Ignacio Chavez, Mexico City, Mexico. We analyzed the internal equilibrium and found weaknesses that have influence on it. We took as base the Kast and Rosenzweig system model, which consists of an open socio-technical system, formed of other subsystems, such as: objectives, values, technical, psychosocial, structure, and administration. The idea of this research is then to have a general view of the nurses perception of the organization of their corresponding services where they work, to compare those perceptions with the ones on the process of continuous improvement, and to find the factors that directly affect the internal equilibrium of the health system, all this to develop a proposal to improve the affected subsystem.

Key words: Nursing, reengineering, subsystem.

INTRODUCCIN Reingeniera significa, para Hammer y Champy, Volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteli-

Recibido para publicacin: diciembre 2004 Aceptado para publicacin: mayo 2005 Direccin para correspondencia: Lic. Enf. Roco Gutirrez Ruz Juan Badiano Nm. 1, Seccin XVI, Del. Tlalpan D.F. 14080. Tel: 55732911 Ext. 1335

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gentemente. Es redisear los procesos de manera que stos no estn fragmentados.1 Propiamente hablando, segn Juan Santamara, Reingeniera representa una alternativa o forma de pensar que comprende, sentido comn aplicado a concretos y coordinados esfuerzos personales o colectivos, tendientes a motivar o producir cambios radicales en las prcticas tradicionales de efectuar las cosas, propiciando en las tareas actitudes, aptitudes y valores complementarios o facilitadores de una coherente evolucin, hacia la ms atinada manera de satisfacer nuestras necesidades y las de los dems.2 Es de esta forma que la reingeniera la podemos entender como una metodologa apropiada para revisar y redisear procesos, as como para implemen-

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sustradode-m.e.d.i.g.r.a.p.h.i.cque desee agregar tarlos en cualquier organizacin valor a cada uno de los cihpargidemedodaborpasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan contribuir, siendo muy apropiada para las organizaciones hospitalarias, teniendo como objetivos reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio, los productos y tambin para mejorar la motivacin y la participacin del personal, puntos que tambin estn considerados dentro de la teora de los sistemas de Kast y Rosenzweig. De esta forma, la teora de los sistemas de Kast y Rosenzweig se define por los lmites que ayudan a diferenciar los sistemas cerrados y los abiertos, donde la diferencia principal es que los primeros tienen lmites rgidos e impenetrables, y los segundos tienen lmites permeables entre s, siendo los lmites los que acentan el mbito de la organizacin. Es por este motivo que la organizacin se considera como un sistema socio-tcnico abierto integrado de varios subsistemas, de los cuales los importantes y los que ataen a este trabajo sern mencionados a continuacin. El subsistema de objetivos y valores es uno de los ms importantes y se refiere a que la organizacin como parte de la sociedad debe lograr los objetivos que han sido fijados por el sistema que la envuelve, es decir, si la organizacin quiere tener xito en la sociedad debe responder a las necesidades de la misma. Los componentes son los tipos de valores que se estilan dentro de la empresa: valores sociales, valores morales, valores ticos, valores estticos, valores econmicos y valores religiosos. El subsistema tcnico se basa en el conocimiento requerido para el desempeo de las tareas, incluyendo las tcnicas utilizadas en la transformacin de entradas en productos; de esta manera la tecnologa afecta a la estructura de la organizacin y tiene relacin con su subsistema psicosocial. Los componentes del subsistema tcnico son: conocimientos de las funciones asignadas, maquinaria y equipo, procesos, manuales e instrucciones, programas de educacin continua, instalaciones y equipos. El subsistema psicosocial est integrado por individuos y grupos en interaccin y consiste en el comportamiento individual y la motivacin, relaciones de funcin y posicin, dinmica de grupos y sistemas de influencia, siendo as afectado por sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la organizacin; sus componentes son: el comportamiento, la percepcin y el estatus. El subsistema de estructura se refiere a las formas en que las tareas de la

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:rop odarobale FDP organizacin estn divididas y son coordinadas, detalladas en descripciones de puesto y posicin, y VC ed AS, cidemihparG por reglas y procedimientos, as como por esquemas de autoridad, comunicacin y flujo de trabajo. arap Finalmente, el subsistema administrativo incluye a toda la organizacin al relacionarla con su medio acidmoiB los objetivos, desarrollar ambiente, fijararutaretiL :cihpargideM planes estratgicos y operativos, disear la estructura y essustradode-m.e.d.i.g.r.a.p.h.i.c tablecer procesos de control. Los componentes del subsistema administrativo son las etapas del proceso administrativo aplicado en la organizacin: planeacin, organizacin, direccin y control.3 El objetivo del presente trabajo, es definir el proceso de mejora continua y reingeniera del proceso administrativo del Servicio de Cardiologa Peditrica del Instiuto Nacional de Cardiologa Ignacio Chvez y su relacin con el desempeo de sus subsistemas. Segn el proceso de mejoramiento continuo la calidad se define como: La aspiracin a la excelencia convertida en un anhelo ferviente de todos y cada uno de los colombianos.4 Es un enfoque prctico de la gerencia en el desarrollo de procesos de calidad que les permita lograr alta competitividad y confiabilidad de sus productos y servicios. El concepto que maneja el Premio Nacional de la Calidad de Colombia es: la competitividad de las organizaciones tanto pblicas como privadas. La variable est integrada por ocho componentes que permiten a los directivos de las pequeas y medianas empresas equilibrar los esfuerzos de las diferentes reas en procura de la calidad de sus productos y servicios para la satisfaccin de los usuarios, proveedores, trabajadores y sociedad en general. Los componentes de esta variable son: inters por el cliente, liderazgo, liderazgo para el desarrollo de la calidad, desarrollo del personal, gerenciamiento de la informacin, direccionamiento estratgico, gerenciamiento de los procesos clave, aseguramiento de la calidad del ambiente y desarrollo sostenible y logros en el mejoramiento. La descripcin de cada uno de los componentes del proceso de mejora continua (PMC) la realiza la Administracin del Premio Nacional de la Calidad, actualmente a cargo del Premio Colombiano a la Calidad; para el presente caso se tomaron las definiciones del modelo de diagnstico de la calidad para las pequeas empresas.4 Es de esta manera que el Servicio de Cardiologa Peditrica del Instituto Nacional de Cardiologa Ignacio Chvez encaja perfectamente para hacer el anlisis del tema ya referido, considerando como su principal fortaleza, su misin y su visin:

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Misin del Servicio de Cardiologa Peditrica: En el Servicio de Cardiologa Peditrica se proporcionan cuidados de enfermera de calidad impregnados de ciencia y humanidad a todo nio con cardiopata congnita o adquirida. Brindar atencin segura, eficiente y oportuna es nuestro compromiso alcanzando la excelencia en los Cuidados de Enfermera Visin del Servicio de Cardiologa Peditrica: El cuidado enfermero que se proporciona en el Servicio de Cardiologa Peditrica mantendr su nivel de excelencia en calidad asistencial y una adecuada utilizacin de los recursos humanos y tecnolgicos en beneficio del nio con afecciones cardiovasculares, mejorando su calidad de vida (Rodrguez RMS y cols.; Planeacin estratgica 2003 del Servicio de Cardiologa Peditrica del Instituto Nacional de Cardiologa Ignacio Chvez. Mxico; 2003). MATERIAL Y MTODOS Dentro de la metodologa se emple una cdula CDR que describe los subsistemas de Kast y Rosenzweig, que consta de 40 preguntas de las cuales 8 corresponden al subsistema administrativo, 8 al tcnico, 8 al de valores, 8 al psicosocial y 8 al de estructura; cada uno de los reactivos fue contestado por su conocimiento (C), desarrollo (D) y resultados (R) median-

te una escala de preferencia tipo Likert, con cinco niveles de calificacin; tambin se utiliz la cdula EIR que se refiere directamente al proceso de mejora continua y consta de 17 reactivos que se refieren al sistema que tiene la organizacin para alcanzar la calidad de la misma, la cual se clasifica para su calificacin en tres aspectos: enfoque (E), implantacin (I) y resultados (R), a cada reactivo se le dio un valor numrico del 1 al 5 donde cada nmero refiere una calificacin. Las cdulas se aplicaron en una muestra por conveniencia a enfermeras que laboran en el Servicio de Cardiologa Peditrica del Instituto Nacional de Cardiologa Ignacio Chvez, posteriormente se realiz una entrevista al azar con gente que particip en la encuesta. El anlisis de la informacin obtenida se hizo a travs del paquete estadstico SPSS, presentndose en cuadros y grficas. Para el anlisis de las variables en el presente trabajo se tiene en cuenta la estructura de Varkevisser: variable, componente e ndice.4 La medicin de los indicadores del proceso de mejora continua se realiz a travs del cuadro I, mientras que la medicin del desempeo de los subsistemas se hace por medio del cuadro II. RESULTADOS Se realizaron 33 encuestas, en las cuales se analizaron las 6 variables (PMC, subsistema administrati-

Cuadro I. Escala de medicin del proceso de mejora continua. Escala 1 Enfoque No hay evidencia sobre la existencia de un concepto claro en la empresa Hay alguna evidencia sobre la pertinencia de este concepto en la empresa Hay evidencia sobre su operacin sistemtica Evidencia de sistemas preventivos de fallas Excelente integracin entre la teora y la prctica de la calidad Implantacin No hay Resultados No se conocen

Se est iniciando en algunas reas de la empresa Completa en reas clave Completa en la mayora de las reas

En algunas reas se tienen resultados Concretos y tendencias positivas en reas principales De buenos a excelentes en la mayora de las reas De clase mundial en toda la empresa

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Completa en todas las reas

Fuente: Adecuacin propia con base en la teora de subsistemas del modelo de Kast y Rosenzweig.

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vo, tcnico, de estructura, de valores y psicosocial); de los subsistemas estudiados en el modelo de Kast y Rosenzweig en el anlisis se encontraron los siguientes resultados: Subsistema administrativo: Subsistema tcnico: Subsistema estructura: Subsistema valores: Subsistema psicosocial: 0.818 0.732 0.833 0.822 0.804

Disposicin de asesora especializada sobre el manejo de equipos Entrenamiento al personal sobre el manejo y solucin de conflictos Estmulos al trabajador para que aprenda ms de su puesto Reingeniera de los procedimientos para mejorar la competitividad
1 0.8 0.6 0.4 Psicosocial 0.804 0.2 0 Administrativo 0.818

0.263 0.270 0.500 0.201

Considerando lo que se acerca al 0.95 como la fortaleza y lo que se acerca al 0.5 como la debilidad (Figura 1), el subsistema crtico fue el tcnico. Los indicadores correspondientes al subsistema tcnico se detallan a continuacin y se enumeran sus valores: Actualizacin de los programas de entrenamiento Adecuacin de los equipos con base en los procedimientos Anlisis de las actividades que integran los procedimientos Desarrollo de habilidades del trabajador para resolver problemas

Tcnico 0.732

0.555 0.3906 0.446 0.576


Valores 0.822
Fuente: cdula CDR y EIR.

0.833 Estructura

Figura 1. Anlisis de los subsistemas.

Cuadro II. Medicin del desempeo de los subsistemas de Kast y Rosenzweig. Escala C: Conocimiento 1 2 No hay conocimiento sobre este tema Muy pocas personas tienen conocimiento de este tema En las reas ms importantes de mi organizacin se capacita al personal en este tema Este tema es parte de los cursos que se dictan a la mayora del personal Hay capacitacin sobre este tema para todo el personal D: Desarrollo Este tema no se aplica El desarrollo de este tema es incipiente en algunas reas Este tema se ha desarrollado solamente en las reas ms importantes Este tema se ha implantado en todas las reas clave y en algunas reas de apoyo R: Resultados No hay resultados sobre este tema En muy pocas reas se han obtenido resultados en este tema Los resultados en este tema solamente se verifican en las reas estratgicas En la mayora de las reas se obtienen buenos resultados sobre este tema En todas las reas se registran excelentes resultados en este tema

El desarrollo de este tema hace parte de todos los programas

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Fuente: Adecuacin propia con base en el modelo de evaluacin proceso de mejora continua. Premio Nacional de Calidad. Colombia. 2002.

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Se considera como indicador crtico, es decir el propuesto para reingeniera de los procedimientos y as mantener y mejorar la competitividad. Este indicador hace referencia a la aplicacin de la creatividad e innovacin en los procedimientos del rea, mide la percepcin que tienen las enfermeras de la adecuacin de los procedimientos de todo orden: administrativos, operativos, supervisin, que se llevan a cabo en la organizacin. De este indicador se evaluaron las tres reas que fueron agregadas a la encuesta en la cdula CDR, encontrando que en cuanto al conocimiento el 42.4% del personal encuestado refiri que no hay conocimiento sobre este tema, en el desarrollo el 45.5% piensa que este tema no se aplica, en resultados el 45.5% refleja que no hay resultados sobre este tema dentro del Instituto, es por esto que la tendencia de la propuesta de reingeniera se enfoca al anlisis de los porcentajes de cada calificacin y se propone alguna accin de tipo administrativo, para elevar el nivel 1 y 2. CONCLUSIONES Se hizo un anlisis de la informacin obtenida, encontrando que el subsistema con mayor debilidad era el tcnico, sin embargo se comprob que se vea afectado principalmente por el subsistema de valores. De esta manera, se decidi realizar una entrevista al azar con gente que particip en la encuesta durante la recoleccin de datos, encontrando que en la poblacin que fue entrevistada se coincidi con que el concepto de reingeniera no es muy conocido por el personal, pero que debera serlo, pues como su definicin lo establece el objetivo es ser mejor con lo mismo. Adems, el personal refiri que no cree que al respecto falte conocimiento de qu procedimientos se llevan a cabo en el Instituto, pero que en general falta inters por parte del personal de enfermera por conocer ms acerca de los procedimientos, del funcionamiento de los equipos de alta especialidad utilizados en el servicio, puesto que aunque se im-

parten asesoras sobre ello, falta motivacin para considerar importante conocer su funcionamiento, adems de que el personal no participa en dar alternativas para que estas asesoras se lleven a cabo. Es de esta manera que se propone que el trabajo se vea enfocado hacia la motivacin del empleado para mejorar los puntos dbiles de la organizacin, por lo que se hace referencia a un modelo de motivacin expuesto por Herzberg, donde la motivacin de las personas depende de dos factores: los higinicos, refirindose a las condiciones que rodean al individuo cuando trabajan, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones entre los directivos y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. y los factores motivacionales, que tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en s, y que produce un efecto de satisfaccin duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales, adems constituyen el contenido del cargo en s e incluyen delegacin de la responsabilidad, libertad de decidir cmo realizar un trabajo, ascensos, utilizacin plena de las habilidades personales, formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con stos, simplificacin del cargo y la ampliacin o enriquecimiento del cargo horizontal o verticalmente.5

REFERENCIAS 1. 2. Hammer M, Champy J. Reingeniera. Nueva York: Carvajal S.A.; 1994. Santamara JC. Reingeniera mental, una actitud, aptitud y valor ante la vida. Revista Acta Acadmica Universidad Autnoma de Centroamrica 1998; (22): 35-39. Kast F, Rosenzweig J. Administracin de las organizaciones. 2 ed. Mxico: McGraw-Hill; 1998. Moreno G. Equilibrio de las organizaciones. Estudios de Postgrado de la Facultad de Contadura y Administracin UNAM; 2004. Koonlz ODonnell. Administracin. 3. ed. Mxico: McGrawHill; 1985.

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