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UNIVERSIDADE DE TAUBAT Nestor Nogueira de Albuquerque

ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Um Estudo de Caso de Implementao

Dissertao apresentada como exigncia para obteno do ttulo de Mestre pelo curso de Gesto e Desenvolvimento Regional do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao da Universidade de Taubat. rea de Concentrao: Planejamento e Desenvolvimento Regional Orientador: Prof. Dr. Marco Antonio Chamon

Taubat SP 2006

Ficha catalogrfica elaborada pelo SIBi Sistema Integrado de Bibliotecas / UNITAU

A345e ALBUQUERQUE, Nestor Nogueira de Escritrio de gerenciamento de projetos: um estudo de caso de implementao / Nestor Nogueira de Albuquerque. 2006. 146f. : il. Dissertao (Mestrado) Universidade de Taubat,

Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao, 2006. Orientao: Prof. Dr. Marco Antonio Chamon,

Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao.

Nestor Nogueira de Albuquerque ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Um Estudo de Caso de Implementao Dissertao apresentada como exigncia para obteno do ttulo de Mestre pelo curso de Gesto e Desenvolvimento Regional do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao da Universidade de Taubat. rea de Concentrao: Planejamento e Desenvolvimento Regional Orientador: Prof. Dr. Marco Antonio Chamon Data: ____ de ____________ de 200__. Resultado: _____________________________________

BANCA EXAMINADORA Profa. Dra. Gldis Camarini Assinatura _______________________________ UNIVERSIDADE DE TAUBAT

Prof. Dr. Marco Antonio Chamon Assinatura _______________________________

UNIVERSIDADE DE TAUBAT

Prof. Dr. Roque Rabechini Jnior

UNIVERSIDADE DE SO PAULO

Assinatura ________________________________

Para minha famlia, que me deu a motivao e de quem tirei um tempo precioso para esta jornada!

AGRADECIMENTOS

No estudo de gerenciamento de projetos aprende-se, principalmente, o valor do trabalho em equipe e a importncia do papel de cada pessoa no trabalho. Sendo assim, eu no poderia deixar de expressar meus mais sinceros agradecimentos s pessoas e organizaes que contriburam para o sucesso deste projeto. Primeiramente, agradeo especialmente minha famlia, dos quais precisei tirar um tempo precioso de convivncia para que pudesse realizar a pesquisa. Empresa e aos profissionais que me receberam, agradeo por compartilharem suas experincias, agora disponveis comunidade de Gerenciamento de Projetos. Um agradecimento tambm dirigido aqui aos professores e professoras do Mestrado, em particular ao meu Orientador, Prof. Dr. Marco Antonio Chamon, cujo apoio ao longo de todo o desenvolvimento deste trabalho foi fundamental para o resultado alcanado. Em especial, agradeo a meus pais, pelo apoio incondicional que desde a infncia me estimula a buscar e superar desafios. Finalmente e mais importante, agradeo a Deus pelas condies de aprendizado de que me dotou e me permitiram concluir este trabalho.

Felix, qui potuit rerum cognoscere causas.

Feliz o que pode conhecer as causas das coisas. Virglio, 29 A.C.

ALBUQUERQUE, Nestor N. de. Escritrio de Ge renciamento de Projetos: Um Estudo de Caso de Implementao. 2006. 146 f. Dissertao (Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional) Departamento de Economia, Administrao e Contabilidade, Universidade de Taubat, Taubat. Resumo A elaborao de projetos para a implementao das estratgias de negcios das organizaes, seja para aumentarem sua lucratividade, ampliarem sua participao nos mercados em que atuam ou simplesmente garantir sua sobrevivncia, justifica-se a cada dia, dado o grau de competitividade com que essas empresas tm que atuar. Assim, saber e poder controlar a forma como os projetos so executados fator de relevncia para o sucesso da gesto das empresas e isso tem sido, cada vez mais, um forte motivador da implementao de Escritrios de Gerenciamento de Projetos (PMO) nas empresas. Este estudo de caso descreve como transcorreu uma implementao real de PMO em uma empresa e apresenta tpicos de ateno aos que planejam implementar estruturas semelhantes para controle de projetos. Pretende-se com o trabalho que as empresas possam conhecer e comparar os resultados obtidos com as recomendaes encontradas na literatura sobre o assunto, para que possam planejar melhor suas prprias implementaes. O estudo mostrou que so fatores de sucesso para a implementao do PMO tratar a implementao como um projeto, utilizar profissionais com experincia em implementaes similares e, principalmente, promover a conscientizao prvia dos executivos, gestores, profissionais de projetos a serem envolvidos e seus clientes, sejam eles internos ou externos, sem o que o pr ojeto pode no ser bem sucedido.

Palavras -chave: administrao. gesto. maturidade. organizaes. projetos.

ALBUQUERQUE, Nestor N. de. Project Management Office: An Implementation Case Study. 2006. 146p. Dissertation (Master in Management and Regional Development) Department of Economics, Accounting and Administration, University of Taubat, Taubat, BRAZIL.

Abstract The use of projects for implementing business strategies, whether to increase profitability, broaden market share or even guarantee their survival, has been justified every day, given the degree of competitiveness to which these companies have to achieve. Thus, knowing how, and being able to, control how projects are conducted is factor of relevance for the success of managing businesses, and this has increasingly been a strong driver for the implementation of Project Management Offices (PMO) within companies. This case study intends, based on descriptions and recommendations of project management best practices, to research the ways through which implement a PMO in a companys organizational structure and describe the process of implementation that took place on a company. It is this works intention that companies can benefit from its conclusions by improving their business processes with the use of PMOs. The research was be conducted as a Case Study and presents at the end the impressions on how the implementation was conducted, along with experiences this experience pr ovided. Principal research findings point to issues that should be addressed by those in charge of such organizational implementations and research topics for future studies. The main conclusions are that the PMO implementation should be treated as a project itself, conducted by professionals who had done that before and special care should be taken with regards of stakeholders awareness about what can be accomplished. Without that, it is possible that the project will not succeed.

Keywords: administration. management. maturity. organizations. projects.

Lista de Quadros

Quadro 1 Tipos de estruturas organizacionais (PMI, 2004, p. 28) ............................... 54 Quadro 2 Estratgias de Pesquisa - adaptado de Yin (2001, p. 24). ............................. 79

Lista de Figuras

Figura 1 Trs nveis de PMO (CRAWFORD, 2002, p. 56) ......................................... 38 Figura 2 Estrutura organizacional Funcional (PMI, 2004, p. 29) ............................. 47 Figura 3 O PMO na estrutura organizacional Funcional.......................................... 48 Figura 4 Estrutura organizacional por Projeto (PMI, 2004, p. 29)............................ 49 Figura 5 O PMO nas estruturas matriciais, adaptado de PMI (2004)........................... 51 Figura 6 O Competency Continuum, adaptado de Hill (2004, p. 46)........................ 59 Figura 7 Opes de software pelo mercado brasileiro (PINTO, 2005, p.109) .............. 72 Figura 8 Quadrante Mgico Gartner (GARTNER, 2005, p. 3) .................................... 73 Figura 9 Pontos a Explorar nas Entrevistas ................................................................ 81 Figura 10 Organograma da rea de T.I. na poca da implementao do PMO ............. 91

Lista de Grficos
Grfico 1 Problemas mais freqentes em projetos (PINTO, 2005, p. 119) .................. 34 Grfico 2 Percepo da aplicabilidade do PMBOK (Filiados PMI)............................. 70

SUMRIO
1 INTRODUO ...................................................................................................... 14 1.1 Objetivos da pesquisa........................................................................................ 19 1.1.1 Objetivo Geral............................................................................................ 19 1.1.2 Objetivos Especficos .................................................................................. 20 1.2 Delimitao da Pesquisa.................................................................................... 20 1.3 Relevncia da Pesquisa ..................................................................................... 21 1.4 Estrutura do Trabalho........................................................................................ 21 2 ORGANIZAO DA LITERATURA .................................................................... 23 2.1 Viso geral das fontes de referncia ................................................................... 23 2.2 Projetos no ambiente corporativo....................................................................... 25 2.3 Conceituao de PMO....................................................................................... 29 2.4 Importncia Estratgica do PMO ....................................................................... 38 2.5 O PMO na Estrutura Organizacional.................................................................. 45 2.5.1 Estrutura Funcional Pura ............................................................................. 47 2.5.2 Estrutura Projetizada ................................................................................... 48 2.5.3 Estruturas Matriciais ................................................................................... 50 2.5.4 Comparao das Estruturas.......................................................................... 54 2.6 Tipos, Nveis e Funes do PMO ...................................................................... 56 2.7 Processos de Gerenciamento de Projetos ........................................................... 67 2.8 Modelos e Ferramentas ..................................................................................... 70

2.9 Implementao de um PMO .............................................................................. 73 3 MTODO DA PESQUISA ..................................................................................... 79 3.1 Seleo do mtodo de pesquisa.......................................................................... 79 3.2 Seleo da forma de coleta dos dados ................................................................ 79 3.3 Tratamento dos dados e apresentao de resultados ........................................... 84 4 RESULTADOS E ANLISE.................................................................................. 85 4.1 Histrico........................................................................................................... 85 4.1.1 A primeira tentativa de implementao do PMO .......................................... 87 4.1.2 A segunda tentativa de implementao do PMO .......................................... 90 4.2 Entrevistas ........................................................................................................ 95 4.2.1 Motivadores para a implementao do PMO................................................ 96 4.2.2 Reflexos positivos da implementao do PMO ............................................ 97 4.2.3 Pontos negativos e fatores dificultadores da implementao do PMO ........... 99 4.2.4 Fatores facilitadores da implementao do PMO........................................ 105 4.3 Sntese do processo de implementao do PMO............................................... 111 4.4 Lies Aprendidas .......................................................................................... 117 4.5 Comparao dos resultados: Empresa x Literatura ........................................... 122 5 CONCLUSES .................................................................................................... 126 REFERNCIAS ...................................................................................................... 128 ANEXO A TERMO DE CONSENTIMENTO PARA A PESQUISA..................... 136 ANEXO B AUTORIZAO DO COMIT DE TICA........................................ 137

ANEXO C AUTORIZAO PARA TRABALHO EM CAMPO .......................... 138 APNDICE A ROTEIRO PARA A ENTREVISTA .............................................. 139 APNDICE B MENTORIA.................................................................................. 140 APNDICE C FUNES MAIS COMUMS DE SUPORTE A PROJETOS.......... 142 APNDICE D MODELO DE PROJECT CHARTER PARA PMO........................ 144

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1 INTRODUO

No curso normal de seus negcios, as empresas executam diariamente operaes administrativas, produtivas, de marketing e comercializao de seus produtos e servios. No decorrer das atividades, novas oportunidades so identificadas e devem ser aproveitadas. Contudo, medida que os mercados se expandem, novos competidores entram em cena, o que exige constante monitorizao do desempenho da empresa. As defici ncias observadas nos processos administrativos e produtivos devem prontamente corrigidas. Alm disso, as leis, normas e regulamentos so alterados freqentemente , os clientes tornam-se mais exigentes e mudam seus requisitos e os recursos disponveis tornam-se escassos e difceis de serem obtidos. Assim, com o intuito de se adequarem a essas demandas de negcio, as empresas planejam iniciativas a partir do acompanhamento e anlises criteriosas dos cenrios interno e externo, em que identificam suas foras e suas fraquezas face s oportunidades e ameaas do ambiente de negcios em que atuam. Essas iniciativas so posteriormente avaliadas e aprovadas para comporem o planejamento estratgico da empresa (MORRIS; JAMIESON, 2004, p.1). Esses projetos normalmente caracterizam-se por serem esforos temporrios para criar um produto, servio ou resultado exclusivo (PMI, 2004, p. 5) e de vem ser previamente planejados em termos de custos, recursos e esforos necessrios. Para se evitar a disperso ou uso incorreto de recursos, essas informaes so avaliadas em conjunto com os benefcios esperados, e s ento os projetos podem ser executados. Cuidados adicionais devem ser cons iderados, entre eles: capacitao das equipes

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de projetos, relacionamento com o pblico e xterno, definio de padres e normas internas para conduo de projetos. Finalmente, devem ser tratados tambm os aspectos gerenciais, como por exemplo: histrico de projetos anteriores e seus resultados (previne incorrer-se em erros do passado e permite identificar as oportunidades, para melhor aproveit-las); situao dos projetos em andamento (para se balancear corretamente os recursos necessrios) e a demanda a ser atendida (a fim de se concentrar nas necessidades reais dos clientes e outros interessados). Os vrios conceitos que regem o gerenciamento de projetos j tm mais de meio sculo, com origens nos esforos de desenvolvimento de tecnologias militares da II Guerra Mundial, como citam Crawford (2002) e Kerzner (2002). Segundo esses autores, a importncia dos projetos nos dias de hoje justifica-se pelas constantes diminuies nos prazos que as empresas tm para introduzir seus produtos no mercado e reagir, assim, s estratgias de seus competidores. Para suprir essas demandas de negcios , os projetos devem ser planejados e implementados de forma estruturada e o Escritrio de Gerenciamento de Projetos, ou PMO (Project Management Office), como mais comumente referenciado na literatura especializada , a estruturas que as organizaes podem implementar para incrementar sua capacidade de gerenciamento de projetos (BLOCK; FRAME, 1998). O PMO, ento, uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio (PMI, 2004, p. 17). Para Valeriano (2005), o PMO uma parte formalmente estabelecida na estrutura organizacional de uma empresa para apoio e coordenao de mltiplos projetos da organizao (VALERIANO, 2005) e essa estrutura auxilia os gerentes de projetos e suas equipes na implementao de princpios, prticas, ferramentas e tcnicas do gerenciamento de projetos (DAI, 2001 apud

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CARVALHO, 2005). O uso repetitivo desse conjunto de prticas define a metodologia da organizao para o gerenciamento de projetos. Kerzner (2001) destaca que atingir a excelncia em gerenciamento de projetos, ou mesmo sua maturidade, pode no ser possvel sem um processo repetitivo que possa ser usado em todo e cada projeto. Segundo ele, o uso contnuo da metodologia aumentar drasticamente as chances de sucesso de uma companhia e para atingir esse estgio de maturidade, as companhias devem manter e apoiar uma metodologia nica para gerenciamento de projetos... e boas metodologias integram outros processos metodologia de gerenciamento de projetos (KERZNER, 2001, p. 83-84). A implementao de PMOs, ento, que formaliza m e padronizam prticas, processos e operaes de gerenciamento de projetos numa organizao, contribui para se concluir os projetos com resultados consistentes e repetveis , com maior probabilidade de sucesso, conforme adiantado por Frame (1987):
Ao entrar a economia dos Estados Unidos na fase ps-industrial, os gestores norte-americanos descobriram que muitas das orientaes de gesto estabelecidas para uma economia industrial no mais lhes serviam bem em uma economia de informaes. No ambiente de manufatura, a nfase colocada em previsibilidade e atividades repetitivas e a administrao est fortemente preocupada com a padronizao e racionalizao dos processos de produo. Numa economia [baseada em] informaes , a singularidade de eventos substituiu a repetio. A prpria informao dinmica e sempre em mutao. Flexibilidade a palavra chave da nova ordem e gerenciamento de projetos a chave para essa flexibilidade. (FRAME, 1987).

Para a alta administrao, o valor do PMO ser mostrado com a melhoria da taxa de sucesso dos projetos e a visibilidade da situao dos projetos. Operacionalmente, o PMO deve prover suporte aos gerentes de projetos (administrativo, operacional e organizacional) e tambm organizar o processo de gerenciamento de projetos, com a definio de padres e modelos, consultoria e treinamento (DINSMORE, 2004). Assim, com o tempo, o PMO tende a assumir uma posio de influncia no

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processo de tomada de deciso da empresa, atravs da gerao de informaes mais precisas, oportunas e confiveis, sem, contudo, substituir as funes gerenciais tradicionais (CLELAND; IRELAND, 2002). Para ser bem sucedida, essa estrutura deve ser formalmente definida, estabelecida e suportada pela direo da empresa, que deve apoiar na obteno do comprometimento das pessoas a serem envolvidas no processo [de implementao do PMO] (BEER, 2002). A regra principal que se deve sempre ter em mente que essa uma iniciativa de mudana cultural, e que deve ser tratada como um projeto com objetivos de longo prazo. A meta desse projeto , na realidade, mudar a forma como as pessoas fazem gerenciamento de projetos , o que implica em mudar a cultura vigente na organizao. Segundo Daft (2002), a cultura de uma organizao compreende os modos de pensar compartilhados pelos seus membros, cuja fora se faz notar quando se tenta implementar novas estratgias ou programas (DAFT, 2002, p. 293-300). Essa fora de uma cultura organizacional geralmente se manifesta contrariamente implementao de grandes mudanas: projetos referem-se a incomodar o status quo e fazer as coisas por novos meios, enquanto os gerentes de operaes tentam preservar o status quo porqu assim, como vimos acima (sic), que eles alcanam sua eficincia sempre crescente (TURNER; KEEGAN, 1999). Da a importncia do suporte da alta administrao. Ser necessria uma grande mobilizao das pessoas no projeto. Da alta administrao devem vir as declaraes de viso e misso do PMO, o alinhamento com os planos estratgicos da organizao e a determinao de urgncia na mudana. Para Paul Glen (2005), o primeiro passo para melhoria de produtividade das equipes de projetos o esclarecimento do estado futuro desejado para a organizao na

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forma como ela gerencia seus projetos. Essa fase, segundo ele, usualmente ignorada no tratamento de assuntos organizacionais por duas razes: primeiro, porque gerentes so cobrados por serem pessoas de ao, o que os torna efetivos perante seus lderes; segundo, existe uma diversidade muito grande de opes em termos de conceitos, metodologias e ferramentas (software) e, sem um objetivo claramente definido, corre-se o risco da seleo errnea de se definir aes ineficazes e at mesmo destrutivas (GLEN, 2005). Fora do contexto puramente literrio, uma pesquisa realizada pelo CBP (Center for Business Practices), envolveu 60 executivos seniores num frum sobre gerenciamento de projetos e a dvida que ficou evidente foi o porqu de mais empresas e seus CIOs no adotarem imediatamente o gerenciamento de projetos , apesar de ser algo to obviamente oportuno. Uma das razes, segundo a pesquisa, que isso requer uma mudana cultural, a vontade para adotar novas formas de fazer as coisas e um entendimento significativo dos conceitos do gerenciamento de projetos. Isso requer tempo e esforo (CRAWFORD; PENNYPACKER, 2002). O sucesso do PMO, portanto, somente poder ser medido aps a empresa conseguir absorver a nova cultura e forma de trabalhar, pela adoo efetiva dos processos de gerenciamento de projetos e quo melhor sejam os resultados dos projetos. Uma pesquisa feita pela revista eletrnica CIO e o PMI entre 303 profissionais de Tecnologia da Informao (executivos e profissionais operacionais) filiados ao PMI mostrou1 76% de referncia a PMOs com at 3 anos de existncia e 50% mencionaram melhorias nos ndices de desempenho dos projetos (apenas 22% no controlam esses indicadores) e que os principais benefcios foram: ter implementado padres de gerenciamento de projetos (62%), melhoria na satisfao de clientes internos (38%),
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Resultados no exclusivos: para cada questo, uma ou mais alternativas poderiam ser escolhidas.

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aumento na produtividade dos funcionrios (39%), reduo de custos (27%) e melhoria na satisfao de clientes externos (25%). A grande maioria dos entrevistados (42%) mencionou que seus PMOs so PSOs Project Support Organizations ou sejam oferecem servios de suporte a mltiplos projetos em atividades administrativas, controle de cronogramas, relatrios de desempenho e outros assuntos e so de mbito corporativo (39%), divisional (27%) ou funcional/de rea de negcios (27%). Em termos de funes desempenhadas pelo PMO, as cinco mais citadas foram: 85% - executam o controle e relatrio de andamento e desempenho dos projetos e processos; 80% - possuem apoio ou patrocnio da alta administrao; 79% - garantem que projetos similares sejam executados de forma consistente, com processos repetveis; 74% - provm treinamento e facilitao com mentoring de projetos; 74% - conduzem anlises ps-encerramento de projetos, comunicam e incorporam as lies aprendidas e 73% contribuem para o desenvolvimento das competncias chave para o gerenciamento de projetos (WARE, 2003). Em relao sua localizao na estrutura da empresa, a Reviso da Literatura mostrar que h uma srie de possibilidades e recomendaes, mas no determina uma posio correta, ou mais indicada. O importante que o PMO seja estruturado de acordo com as necessidades da organizao, e evolua segundo essas necessidades (CLELAND; IRELAND, 2002).

1.1 Objetivos da pesquisa 1.1.1 Objetivo Geral O objetivo geral da pesquisa responder questo: Como transcorreu a implementao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos na rea de Tecnologia

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da Informao de uma empresa da regio do Vale do Paraba orientada a projetos?. 1.1.2 Objetivos Especficos Identificar por que a Empresa investiu nesse empreendimento, quais foram os fatores facilitadores e dificultadores encontrados durante a implementao do PMO e identificar quais os ganhos que se percebeu com a implementao.

1.2 Delimitao da Pesquisa A pesquisa foi realizada numa empresa de grande porte, que atua no ramo metalrgico, voltada a projetos de alta tecnologia . O departamento alvo da pesquisa foi a rea de Tecnologia da Informao (T.I.) que empreende projetos, mas tambm executa as operaes e outras atividades rotineiras tpicas de uma rea de servios em empresa de grande porte. O objetivo do departamento, ao decidir pela implementao do PMO, foi melhorar a visibilidade, o controle e a eficincia especificamente sobre os projetos de desenvolvimento e manuteno de sistemas informatizados. A pesquisa abordou o PMO pelo ponto de vista de gesto estratgica e como metodologia e tecnologias de gerenciamento de projetos , geralmente definidas e implementadas por um PMO, podem contribuir para a otimizao do uso dos recursos de uma organizao em seus projetos de implementao de estratgias de negcio. Esto apresentados os resultados alcanados com a formalizao do processo de controle sobre os projetos, embora outros fatores, alm da implantao do PMO, possam ter influenciado a obteno desses resultados.

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1.3 Relevncia da Pesquisa A pesquisa concentra-se em descrever um caso especfico da rea de T.I., porm, tambm pode ser til s demais reas profissionais, uma vez que em todas possvel executar-se projetos que tenham por objetivo por em prtica planos ou estratgias de empreendimentos diversos, de fins lucrativos ou no. Os resultados apresentados e o processo que permitiu obt-los podem servir de orientao a empresas ou organizaes que pretendem implementar estratgias ou desenvolver produtos com uso de uma estruturao formal de gerenciamento de projetos.

1.4 Estrutura do Trabalho Este trabalho est estruturado como segue: Neste captulo 1 apresenta mos os principais motivadores para o trabalho: a importncia atual do assunto no meio profissional de projetos, justificativas para a pesquisa e principais resultados esperados. O tema "Escritrio de Projetos " tem sido divulgado como de importncia relevante no suporte formulao e implementao das estratgias das empresas, que no ambiente atual de alta competio e escassez contnua de recursos exige delas cada vez mais agilidade e eficincia no uso desses recursos para a sustentao de seus negcios. O Captulo 2 discorre sobre a literatura atual sobre PMO, das origens s mais recentes discusses sobre os aspectos gerenciais e estratgicos a serem considerados numa implementao. Consultamos referncias de pesquisas cientficas recentes, mas tambm procuramos pelas obras histricas no assunto. No poderamos tambm excluir consultar fontes normalmente aceitas como referncias, publicadas na Internet. Essas

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fontes, apesar de no serem consideradas como de produo cientfica, so editadas por profissionais e organizaes envolvidos com o assunto gerenciamento de projetos, e muitas vezes cont m a importante observao da prtica no assunto, a qual consideramos relevante para os propsitos deste trabalho. No Capt ulo 3 detalharemos como a pesquisa foi elaborada e aplicada ao pblico alvo selecionado, composto pelos gestores de T.I. da empresa. Esse pblico compreende os profissionais diretamente interessados e afetados pela implementao do PMO. As futuras iniciativas que possam vir a conduzir para atender s demandas das reas da empresa a que atendem teriam, necessariamente, que ser estruturadas como projetos de T.I.. Nossa discusso e consideraes a respeito das respostas s entrevistas esto no Captulo 4. A partir das variveis da pesquisa, apresentamos os pontos procurados na pesquisa (fatores facilitadores e dificultadores da implementao do PMO) e as consideraes de como julgamos que estes possam ser mais eficientemente aproveitados (facilitadores) ou como poderiam ser evitados ou minimizados (difcultadores). Finalmente, no Captulo 5, procuramos resumir os resultados encontrados e apresentar os pontos que encontramos como de oportunidade para estudos posteriores sobre o assunto, que possam contribuir com a gerao de conhecimento da comunidade de profissionais de Gerenciamento de Projetos e executivos em geral.

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2 ORGANIZAO DA LITERATURA

Esta reviso destina-se a apresentar conceitos e definies d literatura atual a sobre PMO, desde as obras histric as de suas origens , em sua maioria anteriores a 1980, s mais recentes pesquisas cientficas e discusses sobre os aspectos gerenciais e estratgicos a serem considerados numa implementao. Nas fontes consultadas encontra-se uma diversidade de formas de organizao dos textos a respeito de PMO. Assim, uma contribuio importante que este trabalho pretende oferecer sugerir uma forma de organizar essa literatura disponvel numa lgica que permita ao leitor partir dos conceitos importantes sobre PMO at infor maes sobre a implementao de tal estrutura. Para essa reviso de literatura, c onsideramos tambm que no deveriam ser excludas da consulta as fontes atualmente aceitas como referncias vlidas, publicadas na Internet. Essas, apesar de no poderem ser todas consideradas como produo cientfica, so mantidas por pessoas e entidades profissionalmente envolvidas com o assunto gerenciamento de projetos. Muitas vezes essas fontes contm a importante observao da prtica no assunto, razo pela qua l cons ideramos relevante para os propsitos deste trabalho apresentar e discorrer sobre essas fontes.

2.1 Viso geral das fontes de referncia Com relao literatura disponvel, vrios autores citam as origens do gerenc iamento de projetos como sendo da dcada de 1950 (BLOCK; FRAME, 1998, p. 1; CRAWFORD, 2002, p. 1; KERZNER, 2002, p. 143; PARTINGTON, 1996, p. 13-

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21). Segundo Cleland e Ireland (2002), essa rea de administrao evoluiu e hoje a disciplina ganhou uma posio importante no lxico da gesto e na prtica das organizaes modernas (CLELAND; IRELAND, 2002, p. 3). Ives (2005) relaciona vrias referncias sobre como o gerenciamento de projetos tem se consolidado como uma abordagem poderosa e genrica de gesto, com ampla aplicao, alm de projetos (HEBERT, 2002; LASZLO, 1999; PINTO;

ROUHIAINEN, 2001 apud IVES, 2005). As reas de conhecimento do gerenciamento de projetos, como planejamento, gerenciamento de comunicaes, anlises de riscos, gesto de recursos humanos, viabilidade econmico-financeira de projetos, entre outras, contam vasta referncia. Para essas reas, j se construiu uma grande quantidade de conhecimento e documentada, incluindo pesquisas cientficas e outros estudos formais. Contudo, uma reviso do contedo de trs anos (1994 a 1996) das principais publicaes cientficas sobre gerenciamento de projetos (International Project Management Journal, ingls, e o Project Management Journal, norte-americano), revela que, at 1996, apenas 20% dos artigos abordam tpicos sobre o escritrio de gerenciamento de projetos (PARTINGTON, 1996, p. 13-21). Mais recentemente, Henrie e Souza-Poza (2005) analisaram 770 artigos e 93 livros em uma pesquisa de reviso literria, e descobriram que at mesmo os aspectos de cultura empresarial e corporativa de gerenciamento de projetos so pouco explorados, apesar de serem crticos para o sucesso de qualquer iniciativa dessa natureza (HENRIE; SOUZA-POZA, 2005). Hobbs e Aubry (2005), numa pesquisa por internet, respondida por 255 representantes de PMOs, observaram que a maior parte da literatura disponvel sobre o assunto provm de consultores que implementaram PMOs e a variedade de formas e

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funes de PMOs grande; isso se deve, segundo eles, a trs fatores principais: "1) o assunto relativamente novo; 2) comparar PMOs de empresas diferentes seria como 'comparar laranjas com mas' (sic) e 3) no existe um volume significativo em pesquisa sistemtica sobre o assunto; apesar de diferirem bastante entre si, os PMOs parecem compartilhar dois pontos: so 'jovens' (tm menos de 3 anos) e suas equipes so 'enxutas' (menos de 4 pessoas, sendo maioria de 2 a 3 pessoas por PMO). ... A causa desse porte a (ainda) viso de que o PMO uma sobrecarga 2 administrativa, e a questo de custos orienta essa formao reduzida (HOBBS; AUBRY, 2005). A literatura recente apresenta j alguma variedade de fontes de referncia, porm, os conceitos e definies relativas ao PMO ainda no se consolidaram, apesar de haver alguma convergncia dos autores em relao a essas definies. Alm disso, grande parte do conhecimento disponvel provm de empresas e profissionais de consultoria especializados na definio, implementao e por vezes prestao de servios de gerenciamento de PMOs, cada qual tambm com suas definies e padres prpr ios.

2.2 Projetos no ambiente corporativo Uma questo chave dos negcios de uma empresa sua capacidade para implementar a estratgia e produzir resultados melhores do que com operaes rotineiras, e j h o reconhecimento de que essa capacidade est fortemente relacionada capacidade que a empresa tem de gerenciar seus projetos e programas (TURNER, 1993; CRAWFORD, 2004; CARVALHO, RABECHINI JR., 2005, p. 17). As empresas no podem mais se pautar pelo gerenciamento acidental , mas

Do original em ingls overhead.

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devem enfrentar ativamente desafios e explorar oportunidades (BLOCK; FRAME, 1998). Entre esses resultados geralmente esto a reduo do ciclo de produo, reduo de custos e melhoria da qualidade dos produtos (CRAWFORD, 2002). Prado (2004, p. 181) cita ainda cinco grandes reas de ao das empresas, a serem atendidas por projetos de estratgia : melhoria dos resultados econmicofinanceiros (pelo aumento de produtividade ou inovao conquista de novos mercados), acompanhamento do mercado e concorrentes (benchmarking), conservao e melhoria da imagem, conservao e ampliao da capacidade tcnica, social e gerencial e o crescimento do nvel tecnolgico da empresa. Para essas e outras aes, as empresas devem gerar, a partir de seus planos estratgicos, uma carteira de aes, das quais adviro projetos, vistos nas empresas nos ltimos anos como veculos para implementao de estratgias e o interesse pelo assunto tem levado a um melhor entendimento de como essas estratgias podem ser melhor implementadas e como o gerenciamento de projetos pode e deveria ajudar no processo, mesmo que essas disciplinas se desenvolvam separadamente (GRUNDY, 1998). As metodologias de gerenciamento de projetos servem, portanto, naturalmente ao processo de gesto estratgic a de praticamente todo tipo de empresa. Grundy (1998) destaca ainda que o gerenciamento de projetos tem sido aplicado fora do domnio principal de melhorar o hardware competitivo do negcio para o software competitivo e o processo de implementao de mudanas. Ele prope uma estrutura, ou modelo, para enriquecimento do gerenciamento de projetos, baseado em quatro etapas: definio, diagnstico, planejamento e implementao, e lies e encerramento (GRUNDY, 1998). Devido sua natureza temporria e nica, projetos sempre contm uma dose de

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incerteza e risco (TURNER, 1993). As metodologias de gerenciamento de projetos enfatizam a necessidade do ciclo planejar-executar-controlar, destacam a necessidade de se estudar e planejar aes para minimizar os riscos inerentes aos projetos. Para garantia do sucesso dos projetos , essas metodologias preocupam-se tambm com os processos de comunicao no ciclo de vida dos projetos. importante, portanto, que os projetos sejam administrados de forma estruturada. O Gerenciamento de Projetos compreende todas aquelas atividades de coordenao de desenvolvimento dos projetos, da concepo sua concluso (algumas vezes tambm o acompanhamento ps-execuo). Na sua definio mais comumente aceita, dada pelo PMI (2004), o gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. (PMI, 2004, cap. 1, p. 8). Em termos de negcios, uma definio encontrada na The Hutchinson Encyclopedia (2002) define gerenciamento de projetos como a tcnica para relacionar os recursos disponveis (prazos, dinheiro e pessoas) aos objetivos dos projetos de negcio (melhor prazo para concluso, custos finais, etc.) (HUTCHINSON, 2002). As estratgias empresariais abordam diversos aspectos da administrao e comum que sua implementao seja realizada por diversos projetos, grande parte das vezes postos em execuo simultaneamente. Assim, esses projetos devem ser avaliados, selecionados, priorizados, balanceados e acompanhados de uma forma mais organizada e controlada. A esse conjunto de projetos de uma empresa denomina-se portflio de projetos. H que se fazer aqui uma diferenciao entre 'portflio' e 'programa', uma vez que ambos os termos so comumente utilizados para se designar um conjunto de

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projetos. Programas so conjuntos de projetos inter-relacionados que visam um objetivo comum, que no atingiriam se fossem gerenciados isoladamente (LYCETT et. al., 2004) e podem incluir elementos de trabalho fora do escopo dos projetos individuais pertencentes ao programa (PRADO, 2004, p.189). Em gerenciamento de projetos, o termo 'portflio' foi adaptado a partir do uso em economia e finanas, onde originalmente significava um conjunto de investimentos ou carteira de ttulos (HOUAISS, 2004). Assim, se os projetos podem ser vistos como investimento de recursos da empresa (financeiro, pessoal e material), o termo se aplica. Portflio de projetos , portanto, o conjunto de programas e/ou projetos de uma organizao, quer estejam em fase de anlise, quer estejam em execuo, no necessariamente inter-relacionados ou interdepe ndentes, cujas caractersticas so analisadas e utilizadas para as tomadas de deciso sobre seleo, priorizao, execuo e remoo do portflio (PRADO, 2004, p. 193; DE REYCK et. al., 2005). Ghasemzadeh e Archer (2000) relacionam as dificuldades associadas com a seleo de projetos no portflio com vrios fatores, entre eles: Existem mltiplos objetivos, normalmente conflitantes (por ex.: melhoria na taxa de disponibilidade de um sistema x reduo de custos operacionais); Alguns dos objetivos so qualitativos (por ex.: melhoria no ndice de satisfao de clientes); Incertezas e riscos podem afetar os projetos (por ex.: cenrio

macroeconmico s vsperas de eleies nacionais); O portflio selecionado pode ter que ser equilibrado em termos de fatores importantes, como risco e prazos para concluso (por ex.: atendimento de

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exigncias legais, reguladoras ou normativas); Alguns projetos podem ser interdependentes (por ex.: implementao de um novo sistema de comrcio eletrnico e a concluso de uma fuso entre companhias); e O nmero de portflios possveis normalmente muito grande

(GHASEMZADEH; ARCHER, 2000). Uma das referncias mais citadas, Archibald (1976) descreve com propriedade o ambiente de mltiplos projetos (hoje comumente descrito como portflio de projetos) e os fatores de conflitos que o gerente de projetos normalmente encontra nesse ambiente. Na seqncia, ele descreve as possibilidades e recomendaes para estruturao de um PMO com tais atribuies (ARCHIBALD, 1976, cap. 4, cap. 5). Prado (2005) destaca a importncia da correta composio do portflio de programas e projetos quando o Planejamento Estratgico da organizao definido e se estabelecem as metas dessa organizao, segundo o seu horizonte de planejamento (PRADO, 2004).

2.3 Conceituao de PMO Quando a quantidade de projetos em uma organizao (empresa, unidade de negcios ou departamento) adquire um volume significativo, fica evidente que a discip lina de gerenciamento de projetos deve ser abordada por uma maneira mais consciente, e ao nvel corporativo devemos saber como apoiar aqueles que conduzem os projetos (BLOCK; FRAME, 1998). Torna-se necessria, ento, uma estrutura de controle suficiente para registrar e acompanhar os projetos. A essa estrutura convencionou-se chamar de Escritrio de Projetos, ou como mais comumente

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citado, PMO (Project Management Office). Uma das primeiras referncias a projetos e sua aplicao em diversas indstrias que encontramos de Cleland e King (1968). Nela os autores citam Kast e Rosenzweig (1963) sobre como rpidos avanos tecnolgicos, mudanas nos complexos industriais, o surgimento de uma fora mundial adversa e tempos crticos de entrega j influenciavam, na poca, a adoo do conceito de programas e projetos (KAST; ROSENZWEIG, 1963 apud CLELAND; KING, 1968, p. 135-136). Os autores adiantam tambm um destaque que o assunto teria, mas que somente nos ltimos dez anos se tornou evidente:
... O gerenciamento de projetos tem sido usada em agncias governamentais e indstrias envolvidas com o governo ... por algum tempo. ... A manuteno de uma fora efetiva de defesa, a pesquisa que tem sido conduzida na rea de viagem espacial e o crescente envolvimento do Governo Federal em outros assuntos econmicos do pas indica que as atividades governamentais continuaro a expandir-se e que as tcnicas de gerenciamento de projetos tambm expandir-se-o (CLELAND; KING, 1968).

Cleland e King (1968) introduzem os escritrios de projetos ao apresentar o assunto de estruturas especialmente organizadas para o gerenciamento de projetos:
Mais e mais durante as ltimas duas dcadas, empreiteiros que trabalham para agncias governamentais tm estabelecido escritrios especiais, c da a qual responsabilizado pelo gerenciamento de um nico projeto. ... Onde mltiplos projetos so executados, alguma reorientao da organizao funcional se faz necessria. ... Pessoas de diferentes funes tanto de linha quanto administrativas so reunidas para atingir um objetivo comum.

Pouco tempo depois, Archibald (1976) cita o PMO como organizao para o gerenciamento de projetos nas empresas e ressalta a importncia que a funo de gerenciamento de projetos para as organizaes. Para ele, essa forma de organizao das atividades de projetos permite uma maneira evolucionria de atribuir funes e definir padres. Isso permitiria organizao uma adaptao mais gil s mudanas em mercados, com estabilidade e eficincia. (ARCHIBALD, 1976, p. 17). Ao definir o PMO, Alvin Toffler (apud ARCHIBALD, 1976, p. 16-17) teria dado um nome bonito

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e descritivo da estrutura organizacional que combina orientaes funcional e por projetos:

Estamos testemunhando no o triunfo, mas o desmembramento da burocracia. Estamos, de fato, testemunhando a chegada de um novo sistema organizacional que ir desafiar crescentemente, e eventualmente suplantar, a burocracia. Esta a organizao do futuro, que eu chamo de Adrocracia. [...] A alta taxa de rotatividade (em relaes organizacionais) mais dramaticamente simbolizada pelo surgimento rpido do que os executivos chamam de gerenciamento de 'projetos' ou 'fora-tarefa'. [...] De fato, o gerenciamento de projetos tornou-se reconhecida como uma arte executiva e h um bando pequeno mas crescente de gerentes, tanto nos Estados Unidos quanto na Europa, que migra de projeto para projeto, de companhia para companhia, sem nunca envolver-se em rotinas ou operaes de longo prazo. (TOFFLER apud. ARCHIBALD, 1976).

Sobre o ambiente multi-projetos, Archibald comenta:

Planejamento centralizado e escritrios de controle tm sido estabelecidos em algumas companhias para prover o necessrio planejamento de instalaes de engenharia e produo e controle mestre de cronogramas, onde esse ambiente multi-projetos existe. A coordenao desses planos e cronogramas mestres e o acompanhamento adequado para garantir aderncia [aos planos] so executados por um gerente de planejamento que se reporta a um gerente geral de diviso. Esses escritrios so teis no treinamento e desenvolvimento de indivduos com habilidades especiais requeridas para suporte ao gerenciamento de projetos nos maiores projetos. (ARCHIBALD, 1976, p. 61).

Mais recentemente, Englund et. al. (2003) definem o PMO como ...
Uma equipe dedicada a melhorar as prticas de gerenciamento de projetos na organizao e que agrega valor organizao, garantindo que os projetos sejam conduzidos segundo procedimentos em alinhamento com a estratgia organizacional e completados de forma a adicionar valor econmico organizao (ENGLUND et. al., 2003, p. xi -xii).

Outro autor tambm bastante referenciado em artigos de pesquisa na rea de projetos, Miranda (2003) define o PMO como uma funo de negcios responsvel pela coordenao de todos os trabalhos de projetos na organizao e prover a infraestrutura e competncia necessrias para o gerenciamento de mltiplos projetos (MIRANDA, 2003). O objetivo dessa estrutura, segundo ele, garantir que os projetos sejam completados conforme os objetivos da organizao; sua funo operacional e no apenas de gerao de polticas. Projetos, porm, segundo Mulally (2001), em geral apresentam problemas

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comuns: ainda no so concludos nos prazos e oramentos, esto fora do processo de gesto orga nizacional, sofrem da falta de abordagem consistente e de processos nicos, seus gerentes de projetos no tm o devido reconhecimento em termos de autoridade e o suporte da alta administrao ainda insuficiente ou mesmo inexistente. Dessa forma, completa Mullaly, as empresas procuram estabelecer PMOs que:
Atuem como pontos focais para projetos, criem consistncia nas prticas de gerenciamento de projetos, garantam as promessas de entregas dos projetos nos prazos e oramentos, permitam visualizar o cumprimento de prazos e resultados e, ao mesmo tempo, 'isolem' as organizaes desse ambiente de projetos (MULALLY, 2001).

Em uma pesquisa com 55 participantes (entre diretores, gerentes e equipes de projetos) da indstria do que chamaram de projetos de alta velocidade, Milosevic e Patanakul (2005) concluram que: 1) uma certa padronizao das habilidades de liderana em projetos e a definio de processos em nvel corporativo mostraram-se de grande interesse na padronizao, porque influenciaram mais no sucesso dos projetos que outras variveis estudadas, como comprovaram seus resultados de pesquisa. As habilidades de liderana mostraram-se necessrias devido ao ambiente de projetos estudados, geralmente empreendidos em estruturas matriciais, onde os gerentes de projetos tinham pouca ou nenhuma autoridade sobre os membros das equipes, mas ainda mantinham a responsabilidade pelo sucesso dos projetos. A padronizao dos processos de gerenciamento de projetos justifica sua importncia devido caracterstica do ambiente estudado, de grande quantidade de projetos sucessivos. Em tal ambiente, repetibilidade geralmente significa mais previsibilidade e qualidade na entrega de resultados. As mtricas em projetos foram relacionadas como parte necessria dos processos padronizados, mas de menor relevncia. Finalmente, uma padronizao da cultura de projetos foi dada parte da cultura das empresas e como pertencente mais aos executivos

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do que s equipes de projetos e, portanto, de menor rel vncia para essas equipes; e 2) aquelas variveis de alto interesse (liderana e padronizao de processos) so tipicamente ajustadas para alinhar-se aos propsitos estratgicos das empresas, uma vez que uma das descobertas principais da pesquisa foi a de que no se pode padronizar os processos de forma a atender a todas as empresas, pois suas estratgias diferem umas das outras; 3) as empresas tendem a padronizar apenas at um certo nvel suas prticas de gerenciamento de projetos. Segundo descobriram, existe um ponto de inflexo, a partir do qual a padronizao pode ter o efeito contrrio, isto , de prejudicar o desempenho dos projetos. Deve-se ter o cuidado de deixar uma margem de adaptao s diferentes situaes que os projetos podem enfrentar. Na pesquisa de Milosevic e Patanakul (2005) foram estudadas 31 empresas do setor de computao (desenvolvimento de software) e 24 da indstria eletrnica, que apresentaram 37% de projetos com oramentos superiores a US$ 5 milhes, 28% acima de US$ 500 mil e 35% at US$ 500 mil. Problemas semelhantes foram encontrados no Brasil, revelados em estudo do PMI-RJ (Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil: Relatrio 2004, (PMI, 2005, p. 119)), ilustrado no Grfico 1, a seguir. O estudo cita problemas mais comuns para o gerenciamento de projetos nas empresas como sendo: falta de recursos financeiros, citado por 27% dos respondentes, no cumprimento de oramento (53%), recursos humanos insuficientes (60%), recursos humanos sem as competncias necessrias (33%), problemas polticos / culturais, produtos mal especificados, expectativas de clientes desalinhadas com a realidade de projeto (em mdia, aproximadamente 40%) e o problema Nmero 1 para projetos: no

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cumprimento de prazos, citado por 66% dos respondentes3 (PINTO, 2005, p.119). Prado (2004, p. 66-67) define o PMO como sendo um pequeno grupo de pessoas que tm relacionamento com todos os projetos da empresa e cita suas principais funes: prestar consultoria e treinamento, auditoria e acompanhamento de desempenho. Tal definio, porm, complementada por outros autores, e tambm as funes desempenhadas, conforme veremos adiante. Alm disso, nessa definio de Prado, ele mostra uma preocupao com o fato de o PMO trazer consigo uma sobrecarga administrativa para a empresa, apesar de reconhecer a necessidade de se ter tal sobrecarga, dados os benefcios que esta pode trazer. Esse receio, porm, negado por Bernstein (2000), para quem implementado corretamente, o PMO pode ser um aliado no complicado processo de se conseguir atingir os objetivos principais dos projetos.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

No cumprimento dos prazos estabelecidos Mudanas de escopo constantes Problemas de comunicao Recursos humanos insuficientes Riscos no avaliados corretamente Mudanas de prioridade constantes Escopo do projeto com nvel de detalhe insuficiente No cumprimento do oramento estabelecido Problemas na administrao do trabalho/contratos de terceiros Recursos humanos sem as gerncias funcionais e o gerente de projetos Problemas polticos Produtos mal especificados Expectativa do cliente desalinhada com a realidade do projeto Problemas culturais Falta de autoridade do gerente de projetos Recursos humanos sem as competncias necessrias Recursos financeiros insuficientes Falta de apoio da Alta Administrao

Grfico 1 Problemas mais freqentes em projetos (PINTO, 2005, p. 119)

Kerzner (2002) cita que a idia de uma estrutura formal dentro das organizaes,
3

Nessa pesquisa do PMI-RJ, os respondentes poderiam citar mais de uma opo como resposta.

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voltada ao desenvolvimento do gerenciamento de projetos, vem desde o final da dcada de 1950 e o incio da dcada seguinte, nas indstrias aeroespacial, militar e de construo civil, que organizavam equipes completas para administrar os grandes projetos de ento. Exemplos dos projetos originados na rea militar foram os projetos Atlas, Polaris, Minuteman e Apollo, em resposta necessidade de desenvolver novos msseis balsticos, num regime de urgncia, para combater supostas ameaas soviticas (MORRIS, 2004, p. 2). Esses departamentos de controle dos projetos, porm, serviam a apenas um projeto em especial, e cada projeto tinha sua prpria estrutura de gerenciamento, o que no diferente nos dias de hoje para os grandes projetos. Na dcada de 1970, o advento dos grandes computadores e software sofisticados para clculo de estimativas, cronogramas, redes de atividades, etc., fez surgir a necessidade por especialistas no apoio s reas de projetos no uso desses software, e o papel do departamento de projetos estava prestes a mudar, segundo Kerzner (2002). Na dcada seguinte, j com bastante dados e experincias acumuladas, a comunidade envolvida com gerenciamento de projetos viu surgir uma grande quantidade de publicaes que orientavam a mudana de processos e metodologias, e os produtos de software tornaram-se mais acessveis e simples de serem usados. Na dcada de 1990 essa gama de conhecimento recebeu destaque e popularizao considerveis, sendo ento reconhecida como estrategicamente importante para a boa conduo de negcios competitivos. Cleland e Ireland (2002, p.61) ressaltam que o PMO no deve ter a inteno de substituir os gestores no processo de tomada de deciso a respeito dos projetos, mas contribuir fornecendo informaes que apiam esse processo. Segundo os autores, o PMO o que a organizao quer que ele seja [...] definido pelas necessidades de negcio da organizao e cresce com aquelas necessidades. Um exemplo disso o caso

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do PMO do New York Times: criado ao final da dcada de 1990 para tratar das implic aes da virada de milnio, o PMO foi d esfeito em janeiro de 2000, para ser novamente reestruturado posteriormente no estilo virtual, com o suporte aos gerentes de projeto sendo prestado via uma intranet. Segundo o vice-presidente executivo, Michael Williams, o primeiro PMO era centralizado e mo-de-ferro, o que era adequado para aquela ocasio, mas no adequado cultura colaborativa da empresa. J o segundo PMO mais adequado a esse estilo de trabalho (CIO, 2000b). Em apenas duas pequenas sees (1.6.4 e 2.3.4), o PMBOK (PMI, 2004) discorre de forma muito genrica sobre a estrutura do PMO e no classifica nem tipifica PMOs, deixando em aberto a srie de atribuies, responsabilidades e autoridades de um PMO com relao aos programas e projetos, sejam esses corporativos ou departamentais. Na verso 2000 do mesmo PMBOK, encontramos apenas uma pequena referncia ao PMO, mencionando que ele pode operar desde funes de suporte aos gerentes de projetos at a total responsabilidade sobre os resultados dos projetos (PMI, 2000, p. 17). A 3 Edio do PMBOK no coloca o PMO com responsabilidade sobre todos os projetos da empresa, mencionando que ele apenas centraliza o gerenciamento de projetos sob seu domnio (PMI 2004, p. 17). Contudo, ele esclarece que o PMO geralmente coordena o gerenciamento de projetos correlatos ou afins, e que o PMO concentra-se em coordenar o planejamento, priorizao e execuo de projetos e subprojetos que esto diretamente ligados ao objetivo geral de negcios da organizao ou do cliente (PMI, 2004, p.17). Crawford (2002, p. 55-59) considera que o gerenciamento estratgic o de projetos uma evoluo das prticas de uma organizao, praticamente paralela evoluo dos negcios. Para ele, a complexidade dos negcios surge com o crescimento dos negcios e isso leva necessidade de mudanas na organizao. Com

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essa crescente complexidade, os projetos comeam a se inter-relacionar e influenciar mutuamente, e nveis crescentes de integrao entre os projetos comeam a aparecer. Nesse cenrio, necessrio um trabalho mai complexo para padronizar o processo de s gerenciamento de projetos e publicar uma metodologia , e esse trabalho deve ser funo de um escritrio, departamento ou local central real ou virtual com pessoal especializado para auxiliar a organizao em suas necessidades de Gerenciamento de Projetos. Para Crawford, os escritrios de projetos comearam com a criao de estruturas para melhor planejar e controlar os projetos militares, na dcada de 1950. Da o enfoque inicial, segundo o autor, do Gerenciamento de Projetos em planejamento e controle, apesar da estrutura tipo comando-e-controle militar ser um dos impedimentos ao desempenho nos projetos, devido (entre outros fatores) dificuldade de comunicao e at mesmo de autoridade dos gerentes de projetos. O autor cita trs nveis em que um PMO pode situar-se, no mutuamente excludentes, uma vez que uma organizao mais complexa pode ter mais de um PMO: PMO Nvel 1, ou Escritrio de Projeto, para gerenciamento de um nico projeto; PMO Nvel 2, ou Departamental, para gerenciamento dos projetos de uma unidade organizacional (unidade de negcios, diviso ou departamento) e o PMO Nvel 3, ou Estratgico, para apoio ao gerenciamento dos projetos de uma organizao (empresa, filial ou corporao). Esses trs nveis de PMO esto ilustrados na Figura 1, adiante. Esses trs nveis so condizentes com os nveis tambm descritos por Englund, Graham e Dinsmore (2003), e sobre qual nvel de PMO mais adequado a uma empresa, Crawford prope, entre outros, o estudo dos seguintes pontos: porte e complexidade da empresa, grau de interdependncia dos projetos entre as unidades de negcios e funes, disponibilidade de recursos e competncias de gerenciamento de projetos j adquiridas ou desenvolvidas. Porm, independente do nvel de PMO

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escolhido, praticamente todos os escritrios de projetos desempenham algumas funes comuns, que sero descritas adiante, e outras especficas a cada nvel.

Figura 1 Trs nveis de PMO (CRAWFORD, 2002, p. 56)

Em resumo, o PMO a estrutura com que os gerentes de projetos podem contar, em termos de processos e controles, para melhoria de seu desempenho (BERNSTEIN, 2000). O PMO tambm promove a evoluo das prticas de gerenciamento de projetos, ajuda a garantir que esses sejam executados segundo procedimentos padro (alinhados com a viso de futuro, estratgia organizacional e completados de forma a adicionar valor organizao). Alm disso, ele colabora tambm com o desenvolvimento da maturidade do gerenciamento de projetos na empresa (ENGLUND; GRAHAM; DINSMORE, 2003; CRAWFORD; PENNYPACKER, 2002).

2.4 Importncia Estratgica do PMO

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Como dissemos antes, projetos so veculos de mudanas (BLOCK; FRAME, 1998), pelos quais as empresas implementam suas estratgias, buscando formas de melhorar seu desempenho e lucratividade. Essa melhora conseguida quando se consegue mais valor dos projetos, pela definio de uma prtica padro de gerenciamento de projetos como uma filosofia gerencial corporativa, cujos objetivos de negcios so suportados por um conjunto de projetos simultneos, que devem ser tratados de forma sistmica (ENGLUND; GRAHAM; DINSMORE, 2003). Nessa mesma linha de pensamento, Cleland e Ireland citam que a tarefa de gesto facilitada quando o trabalho pode ser definido em projetos. A atribuio de deveres mais precisa, o controle simplificado e quem executa o trabalho pode sentir seu cumprimento (CLELAND; IRELAND, 2002, p. 4). Projetos, para esses autores, so a combinao de recursos organizacionais reunidos para criar algo que no existia previamente e que prover uma capacidade de desempenho na definio e implementao de estratgias organizacionais (CLELAND; IRELAND, 2002, p. 4). Alm disso, projetos podem ser tambm a forma recomendada de como as empresas pode no apenas resolver seus problemas tcnicos, mas tambm lidar com mudanas em seus ambientes de negcios (McELROY, 1996). O interesse por processos de gerenciamento de portflio, devido penetrao do Gerenciamento de Projetos como forma de organizar o trabalho em muitas organizaes, tem crescido bastante e refletido at mesmo na quantidade de software disponvel. Essa importante funo do PMO (gerenciamento do portflio de projetos) consiste, resumidamente, em ter uma viso geral dos projetos em andamento e potenciais, e decidir quais devem ser empreendidos, quais requerem aes imediatas (gerenciamento de riscos, aes corretivas para qualidade, controle de custos, etc.) e

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quais devem ser descontinuados. Essa estruturao, segundo Crawford e Pennypacker (2002), pode ser feita em trs passos, considerando-se: a) adequao dos projetos considera como os projetos encaixam-se ao escopo dos objetivos estratgicos da empresa, revisando a ambos: projetos atuais e o plano estratgico; b) utilidade dos projetos que define o valor e o escopo dos projetos; isso deve ser feito com o envolvimento de todos os principais envolvidos (stakeholders dos projetos) para se desenvolver em conjunto os critrios de seleo e priorizao dos projetos; c) equilbrio do conjunto envolve o estabelecimento do portflio de projetos, propriamente dito; trata de definir o processo pelo qual efetivamente ser construdo o portflio, considerando inclusive como os dados sero coletados, mantidos e analisados, dadas as condies vigentes de sistemas de informao na companhia (CRAWFORD; PENNYPACKER, 2002). Podemos dizer, ento: enquanto o Gerenciamento de Projetos preocupa-se com fazer certo os projetos, o Gerenciamento de Portflio concentra-se em fazer os projetos certos, tomando em considerao o conjunto de projetos de uma organizao e o inter-relacionamento de seus resultados. O Gerenciamento de Portflio diferencia -se, ainda, do Gerenciamento de Programas, que visa administrar um conjunto de projetos inter-relacionados, seja pela comunalidade dos recursos que empregam, seja por alinhamento estratgico de alguma forma. O objetivo d Gerenciamento de Portflio, portanto, analisar esse conjunto de o

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projetos e decidir quais devem ser priorizados, quais podem ser postergados e at mesmo quais devem ser removidos do portflio (DE REYCK et. al., 2005). Johnston (2001) cita que, sendo um dos meios que as empresas tm para melhor se organizarem para a execuo desses projetos, o PMO tambm a estrutura que pode propiciar uma vantagem competitiva e melhora no desempenho, se construdo para ter a visibilidade, responsabilidade e autoridade suficientes para conduzir as melhorias. Numa definio resumida, Block e Frame (1998, p. 5) dizem que o PMO composto por profissionais que servem s necessidades de gerenciamento de projetos de sua organizao, alm de tambm promover o crescimento e o desenvolvimento do profissionalismo d gerenciamento de projetos; porm, a deciso de implement-lo o requer apoio da alta administrao, o que tambm defendido de forma unnime pelos autores do assunto. Dai e Wells (2004) , citam Dinsmore, Fleming e Koppelman e Knutson que concordam em que o PMO implementado para melhorar a eficcia d o gerenciamento de projetos ao propiciar a aquisio de conhecimento de falhas e sucessos anteriores e ao prover uma ampla gama de suporte e servios facilitadores (DAI; WELLS, 2004). Para ilustrar a importncia estratgica que pode chegar a ter um PMO, analisamos uma pesquisa realizada pela revista eletrnica CIO Magazine (CIO, 2003). A pesquisa, a que responderam 303 profissionais de diversos ramos da indstria, teve partic ipao de executivos de tecnologia, vice-presidentes e profissionais membros do PMI, sendo que 52% das empresas tm faturamentos superiores a US$ 1 bilho, 21% faturam entre US$ 100 mil e US$ 1 milho e apenas 18% tm faturamento inferior a US$ 100 mil. Naquela poca, 21% dos respondentes informaram ter PMOs h mais de 3 anos, portanto j no perodo de maturao daqueles PMOs, segundo Kerzner (2002), 21% no

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tinham ainda 1 ano de PMO, mas a grande maioria, 53%, relatou ter PMOs entre 1 e 3 anos, poca da pesquisa. A pesquisa revelou que ainda um desafio para os profissionais de projetos obterem o apoio da alta administrao e a autoridade necessria para cumprir seus objetivos. Alm disso, a implementao de metodologias, padres e prticas de gerenciamento de projetos ainda enfrenta sria resistncia nas empresas, e os dirigentes que conseguiram definir PMOs em nvel corporativo (39%) ou de diviso (27%) e incluir nos comits de projetos altos executivos (mais de 63%) conseguiram reduzir essas barreiras. Porm, os respondentes das empresas em que se implementou PMOs relatam taxas de sucesso maiores em seus projetos que os provenientes de empresas que no o fizeram (50% declararam que seus projetos melhoraram at 46% em termos de sucesso foram completados no oramento e/ou no prazo e/ou nas especificaes contratadas). Nesses casos, os projetos assumidos pelos PMOs so tambm mais numerosos, vultuosos e de maior importncia estratgica, o que demonstra o grau de confiana que os PMOs adquirem com tal suporte executivo. Esto tambm entre os benefcios auferidos com a implementao de PMOs a melhoria na satisfao de seus clientes (38%), reduo de custos (27%), aumento na produtividade dos funcionrios (39%) e melhoria na satisfao dos clientes externos (25%). Permanecem, porm, alguns desafios, como: carga de trabalho excessiva (52%), falta de autoridade do PMO (43%) e falta de suporte executivo (42%), para citar os trs maiores. Em uma pesquisa feita no Brasil, pelo Captulo Rio de Janeiro do PMI em 2004, verificou-se: dentre as organizaes que participaram do estudo, a maior parte (34%)

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cita o cargo de Diretor como responsvel pelo gerenciamento do conjunto de projetos na Organizao (PINTO, 2005, p. 43), o que confirma a crescente percepo das empresas de que o PMO importante em seu processo estratgico. Entretanto, a pesquisa tambm revelou que praticamente a metade (49%) das empresas consultadas ainda no havia estabelecido PMOs at aquela poca, mas 37% estavam com o processo de implementao em andamento (com previso para concluso no mesmo ano), outros 29% instalariam em at 24 meses e somente 33% mencionaram no ter planos para implementar um PMO. Dos grupos de destaque na pesquisa, o setor de Construo mostra que pouco mais de 80% das empresas tem pelo menos um PMO, seguido pelo setor de Tecnologia da Informao e Comunicaes, com pelo menos um PMO em aproximadamente 50% das empresas. Outra pesquisa, de Dai e Wells (2004), identificou, entre outros, trs principais motivadores para a adoo de PMOs: melhoria geral dos aspectos de gerenciamento de projetos , visando uma reduo global de projetos problemticos, obteno de uma abordagem comum para os projetos e atingir um melhor uso dos recursos humanos e materiais num ambiente de projetos mltiplos. A concluso a que chegaram os autores foi a de que existe, sim, uma diferena positiva de desempenho nos projetos nas organizaes com PMO, porm, essa diferena no estatisticamente significativa. As reas em que as organizaes com PMO mostraram melhor desempenho foram: definio de padres e metodologias, manuteno de arquivos histricos, treinamento em gerenciamento de projetos e consultoria e mentoring. No houve, porm, diferena estatstica suficiente para dizer se o fato das empresas terem ou no PMOs influiu quanto a resultados em suporte administrativo aos

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projetos, administrao de recursos humanos e relatrio de desempenho de proje tos. A pesquisa conclui ainda que os PMOs em estgios iniciais de sua implementao no mostram o que realmente se pode obter com essas estruturas, e as pesquisas devero ser melhor projetadas para obter essas informaes. Considerando a integrao dos sistemas de gerenciamento de uma empresa, Sato, Dergint e Hatakeyama (2004) fizeram uma correlao do uso de PMOs tambm com o propsito de melhorar a produtividade sistmica em uma organizao, conforme a teoria de Ludwig von Bertalanffy (Teoria Geral de Sistemas, 1951). Um sistema pode ser definido como um conjunto, composio ou combinao de partes e coisas que forma um todo complexo ou unitrio e pelo ponto de vista do conceito de sistemas, portanto, considera-se que toda organizao um sistema, composto de partes que tm, cada uma, seus prprios objetivos. (CLELAND; KING, 1968, p. 10-11). Assim, ao considerar-se que os projetos so uma parte da empresa, consideramse os efeitos do uso de recursos por esses projetos, suas implicaes nas demais operaes e projetos da empresa e suas possveis influncias nas relaes da empresa com o ambiente exterior em que ela est inserida. Essa forma de pensar, e de administrar projetos, leva, segundo Sato, Dergint e Hatakeyama, o PMO a contribuir ainda mais com a gesto da empresa como um todo. Os objetivos dessa organizao seriam mais bem atingidos, mesmo que a sacrif cio dos objetivos de determinadas reas da empresa, uma vez que o que melhor para o todo no , necessariamente, o melhor para cada componente do sistema (CLELAND; KING, 1968, p. 11). Ao discorrer sobre a importncia estratgica do PMO, Archibald (2003b) define que projetos so empreendimentos complexos que criam produtos novos, instalaes, servios e eventos, entre outras coisas, realizam mudanas organizacionais e

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recuperaes de desastres naturais ou causados pelo homem. Para ele, a disciplina de gerenciamento de projetos evoluiu dos princpios e mtodos mais tradicionais para gerenciar organizaes funcionais clssicas. Esses mtodos , contudo, no funcionam to bem para gerenciamento de programas e portflios, que so como desafios para as empresas com relao a executar com sucesso os projetos certos em prazos certos e ainda prover um local de desenvolver as diversas habilidades necessria s para os especialistas que contribuem com os projetos. Em rel o aos projetos, Archibald cita duas grandes classificaes das a empresas: as que so orientadas a projetos, ou seja, aquelas em que o negcio feito de projetos, e as dependentes de projetos, cujos negcios dependem de projetos para crescimento, j que sua funo principal gerar produtos ou prover servios (ARCHIBALD, 2003b). Para as empresas orientadas a projetos, cujos exemplos podem ser as empreiteiras, desenvolvedoras de software ou firmas de consultoria . Suas estratgias de so caracterizadas pelo tipo, porte e natureza dos projetos, bem como as escolhas de como os recursos para esses projetos so obtidos. Na empresas dependentes de projetos, os projetos so geralmente financiados internamente, para suporte s principais linhas de negcios. So exemplos desse tipo de empresa: bancos, indstrias de manufatura, transporte, comunicaes e servios pblicos , entre outras.

2.5 O PMO na Estrutura Organizacional No que diz respeito sua organizao para o gerenciamento de projetos, as empresas podem ser orientadas a projetos ou tradicionais, mais orientadas a operaes.

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Ambas podem planejar e implementar aes por projetos, mas nas primeiras a principal fonte de renda provm dos projetos que executam (PMI, 2004, p. 27). O PMO, quando institudo formalmente, uma camada de controle entre a alta administrao e os gerentes de projetos, podendo ser responsvel desde projetos isolados at conjunto de projetos, ou programas, constituindo-se, assim, parte integral da estrutura de governana e gerenciamento de projetos (BERNSTEIN, 2000). A definio de Block e Frame (1998, p. 78), mais simples: o PMO deve ser localizado onde faa mais sentido [para a organizao]. Eles citam o exemplo dos bancos e grandes empresas imobilirias, onde os PMOs geralmente esto junto s reas de tecnologia da informao, pela necessidade de comunicao eletrnica entre pessoas e organizaes envolvidas. Vrias pesquisas, entretanto, reforam a necessidade do apoio da alta administrao como fator crtico de sucesso (por exemplo, SOFIAN (2003, p.4) e STANLEIGH (2005, p. 14)) e relatos de consultorias que implementaram PMOs indicam que o PMO que se situa no nvel mais prximo da alta administrao geralmente tem mais chances de sucesso (McMAHON; BUSSE, 1999 apud ARCHIBALD, 2003, p. 155-156; p. 195). O PMO atua como agente de seleo e priorizao dos vrios projetos propostos pelas diversas reas de negcio de uma organizao e nessa situao uma quantidade de conflitos natural. A implementao do PMO uma tarefa de longo prazo e requer dedicao de vrios nveis gerenciais ao longo do projeto. O responsvel pelo PMO necessita de uma demonstrao constante de que possui autoridade e autonomia para planejar e implementar as mudanas necessrias (TURNER, 1993). Alm disso, quando est mais formalmente envolvida no processo de gesto do

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PMO, a autoridade superior tem mais subsdios para deliberar quando no se alcana o consenso entre os gestores envolvidos ou as decises a serem tomadas requerem maior nvel de alada. Para essa integrao do PMO na estrutura organizacional, deve-se considerar, antes, qual a estrutura vigente: funcional pura, matricial fraca, matricial balanceada, matricial forte ou orientada a projetos (projetizada), descritas a seguir. 2.5.1 Estrutura Funcional Pura Na estrutura funcional pura (Figura 2), a hierarquia de comando clara e cada funcionrio reporta-se a apenas um gestor.

Figura 2 Estrutura organizacional Funcional (PMI, 2004, p. 29)

Nessa estrutura o profissionais so reunidos em departamentos conforme sua s especialidade e os projetos que eles empreendem esto restritos s funes dos departamentos. Quando necessrio ir alm dessas fronteiras, deve-se percorrer a hierarquia para se chegar aos outros especialistas (PMI, 2004, p. 28). Mesmo apresentando vantagens, como a economia de escala dentro de

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departamentos funcionais e o maior desenvolvimento de conhecimentos e habilidades (DAFT, 2002, p.88), esse ambiente altamente hierarquizado no favorvel ao trabalho de gerenciamento de projetos , pois estes so de natureza multidisciplinar, o que exige coordenao horizontal e gil (DINSMORE, 1990). Para essas estruturas, o PMO poderia ser alocado como assessoria ao executivochefe nas funes mais voltadas visibilidade dos projetos em andamento. Coordenar os projetos com um PMO assim poderia trazer conflitos com gestores funcionais, principalmente se o responsvel pelo PMO no tiver cargo de gestor na estrutura hierrquica da empresa. A Figura 3 mostra a localizao desse PMO.

Figura 3 O PMO na estrutura organizacional Funcional.

2.5.2 Estrutura Projetizada Na estrutura projetizada (Figura 4), a maioria dos profissionais trabalha em projetos e respondem diretamente aos gerentes de projetos, que tm autoridade e independncia para obter junto aos demais departamentos os recursos de que necessitam

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(PMI, 2004, p. 29).

Figura 4 Estrutura organizacional por Projeto (PMI, 2004, p. 29)

Dinsmore (1990, p. 99) referencia a estrutura p rojetizada como estrutura tipo 'fora-tarefa', ideal para o trabalho de projetos, em que o gerente de projetos trabalha a partir de um Termo de Abertura de Projeto (Project Charter) que lhe confere autoridade e responsabilidade e, s vezes, at prestgio. Sobre essa estrutura, Dinsmore (1990, p. 100) cita tambm que ela orientada a tarefas, a equipes e no fica presa pelas restries normalmente impostas pelas organizaes externas [ao projeto] e ainda fica livre de conflitos externos, mas o autor ressalta tambm que essa forma de organizao apresenta algumas desvantagens: devido natureza temporria dos projetos, mobilizar e desmobilizar pessoal uma tarefa difcil e difcil manter o nvel de qualificao do pessoal, pois atividades em atividades funcionais mais estveis podem atrair os especialistas. O PMO nessa estrutura poderia ser o mesmo ilustrado para a estrutura funcional (Figura 3), uma vez que ainda temos a funo de coordenao dos projetos sob a

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responsabilidade dos gerentes de projetos, que cuidam, cada qual, de mais de um projeto simultaneamente. O PMO seria, assim, um facilitador a esses gerentes de projetos nas tarefas de reporte da situao de cada projeto e dos portflios de cada gerente. Frame (1987) comenta as estruturas projetizadas e fala sobre um forte consenso existente entre os profissionais de projetos, de que esses deveriam ser executados fora das organizaes a que servem, e que isso irrealista. Para ele, preciso entender essas limitaes e trabalhar com elas, ao invs de se lutar contra elas. As limitaes impostas aos gerentes de projetos, continua Frame, so naturais e decorrem da natureza temporria e nica dos projetos, alm desses serem verdadeiros sistemas, com muitas interfaces e uma rotatividade natural nas equipes, devido s mudanas nas necessidades de habilidades e capacidades em cada etapa do projeto. Valeriano (1998, p. 79) menciona que nessa estrutura, alm dos problemas citados, h tambm uma dificuldade de manuteno da capacitao profissional:
"H o risco de que os profissionais, uma vez afastados por longo tempo fora de sua base 'tcnico-cientficas ' (seus rgos funcionais), venham a se desatualizar, pois se acham devotados a transformar seus potenciais em trabalho produtivo." (VALERIANO, 1998, P. 79).

2.5.3 Estruturas Matriciais As estruturas matriciais so estruturas organizacionais mistas das duas acima, e podem ser: fraca, balanceada ou forte, conforme a autoridade dos gerentes de projetos, seu tempo de dedicao aos projetos, alocao de pessoal e o suporte administrativo aos projetos (PMI, 2004, p. 30). Segundo Valeriano (1998, p. 82), a organizao matricial procura conciliar as vantagens da convivncia departamental com o desempenho nos projetos, apesar de estudos mencionarem vulnerabilidades das matrizes organizacionais, devido ao conceito errneo de que esto relacionadas com o processo decisrio em grupo e de sua tendncia s disputas de poder e anarquia (,).

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Para essas as estruturas matricial fraca e matricial balanceada, o PMO poderia localizar-se como ilustrado na Figura 3, porm, com mais autonomia sobre os projetos individuais. O responsvel pelo PMO teria condies, por exemplo, para agir sobre a priorizao e seleo do portflio de projetos. As duas ltimas estruturas matriciais (forte e composta) admitem a existncia de um departamento exclusivamente encarregado da coordenao de projetos. O PMO indicado, nesses casos, poderia ser o "estratgico" ou "corporativo" (v. Figura 5), com autonomia para a negociao de prioridades com as reas da empresa. Alm disso, esse PMO teria o controle (autoridade) sobre as equipes durante os projetos e os gerentes de projeto so seus funcionrios, alocados conforme suas capacitaes e habilidades. Para esses gerentes de projetos, o PMO o responsvel pelo plano de carreira.

Figura 5 O PMO nas estruturas matriciais , adaptado de PMI (2004).

Em relao dificuldade que se encontra para implementar estruturas matriciais,

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Dinsmore (1990) alerta que nem sempre possvel (ou vivel). Segundo ele, devem ser atendidas pelo menos duas de trs condies para justificar o uso de estruturas matriciais, com o que concorda Daft (2002, p. 94-95): 1) existe presso externa para concentrao de esforos em dois ou mais produtos crticos (necessidade de se atender a determinada demanda de cliente por uma s pessoa como porta-voz, mesmo que internamente empresa que empreende o projeto as solues sejam obtidas por diversas especialidades profissionais); 2) presso por uma alta capacidade de coordenao e processamento de informaes (a caracterstica de horizontalidade das matrizes lhe conferem vantagem sobre as demais estruturas em termos de como as informaes so transmitidas entre os membros dos projetos) e 3) presso por compartilhamento de recursos (a matriz se mostra mais eficiente no uso dos recursos que as demais estruturas organizacionais). Em um estudo de caso sobre a implementao e uso de uma organizao matricial no Bureau de Engenharia da Prefeitura Municipal de Los Angeles, Kuprenas (2003), relaciona as seis principais dificuldades encontradas e como essas foram vencidas: 1) a confuso na definio de papis e responsabilidades entre gestores funcionais (que lideram as equipes de desenvolvimento) e os gerentes de projeto (que supervisionam o desempenho dos projetos) foi resolvida com a criao de listas sumarizadas de papis e responsabilidades para cada funo; 2) a dificuldade de monitorar o grau de comprometimento dos gestores funcionais com os projetos em que so envolvidos compreendeu um modelo de relatrio de custos, alm de um novo sistema de reporte;

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3) influncia s polticas sobre a atribuio de recursos, que levam a atrasos e mudanas nos projetos e alteram a priorizao dos projetos , foram minimizadas com a introduo de um protocolo de priorizao de projetos aprovado pelo Secretrio de Obras e posterior adoo do protocolo como padro pelo bureau; 4) necessidades de adequao dos profissionais nova estrutura, que compreende ambigidade de autoridade (hierarquia ), aumento nas interfaces de comunicao e maior necessidade de habilidade de trabalho em equipe, foram supridas com treinamento especfico em mudana, comunicao e trabalho em equipe; 5) necessidade de um programa contnuo de desenvolvimento dos gerentes de projetos, de forma a se atingir uma linguagem comum e uniformidade no entendimento do processo de gerenciamento de projetos: sesses semanais de mentoria 4 foram conduzidas, tanto para equipes funcionais quanto para as equipes de projetos e mensalmente os gerentes de projetos eram reunidos para uma sesso de troca de experincias e problemas; 6) para que o lado funcional no se fortalecesse em relao ao lado de projetos, gestores funcionais comearam a ser avaliados com relao a: consecuo dos objetivos; indicadores de nmero de projetos que completam e horas de trabalho despendidas para isso, com base em um processo anual de planejamento das atividades. Em nvel de projeto, no se identificou diferenas significativas de custos de desenvolvimento dos projetos e em nvel de programas e portflio houve ganho em termos de valor agregado ao municpio, pois o desempenho na entrega dos projetos melhorou aps a introduo da organizao matricial, o que otimiza os gastos da verba municipal (KUPRENAS, 2003).

Vide Apndice C Mentoria.

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2.5.4 Comparao das Estruturas O PMBOK (PMI, 2004, p. 28) ilustra a comparao entre os tipos de estruturas organizacionais , no mbito de gerenciamento de projetos:

Quadro 1 Tipos de estruturas organizacionais (PMI, 2004, p. 28)

Em uma pesquisa sobre a influncia do uso de estruturas totalmente projetizadas ou somente funcionais, Might e Fischer (apud DAI; WELLS, 2004) concluram que nenhum dos extremos tem correlao direta com o desempenho dos projetos. Contudo, os modelos intermedirios (matriz fraca, forte e balanceada) mostraram alguma relao positiva nesse sentido. Para Crawford (2002, p.65), as empresas organizadas em matriz forte ou projetizada experimentaram mais sucesso que aquelas que adotaram organizaes funcionalmente ou matrizes fracas. Segundo Daft (2002), isso se d pela facilidade que a estrutura matricial confere organizao para alocar recursos aos projetos e a capacidade de adaptao dessa estrutura s mudanas nas exigncias externas. Mudanas na estrutura de gerenciamento de um projeto em andamento, porm, apresentam efeitos negativos significativos no desempenho dos projetos, seja esta

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formada s com o gerente de projeto ou por uma equipe de administrao exclusiva do projeto, conforme descrito por Parker e Skitmore (2005). Segundo eles, sob o ponto de vista do gerenciamento dos projetos, seis pontos so de relevncia, na anlise da rotatividade: 1) momento da sada (dos gestores de projetos); 2) transferncias internas; 3) diferenas de sexo; 4) os prprios resultados dos projetos; 5) perda de conhecimento organizacional e 6) os efeitos da chegada de novos gestores. A maioria dos respondentes da pesquisa considerou que essas mudanas afetam os projetos negativamente, sendo que a promoo ou transferncia interna ao projeto diminui esses efeitos negativos (PARKER; SKITMORE, 2005). Com relao autoridade do PMO, a pesquisa de Hobbs e Aubry mostrou outra grande variedade entre os PMOs: 41% deles so de nenhuma ou pouca autoridade para tomada de deciso, sendo inferior a 15% os que tm 'autoridade muito significativa'. Isso pareceu conduzir a outra constatao interessante: h tambm bipolaridade na questo 'o PMO mantm os Gerentes de Projetos': 34% dos PMOs analisados mantm a totalidade dos GPs e 29% disseram no ter os GPs em seus quadros. Essa autoridade do PMO, o padro de comunicao nos projetos e a diferenciao de cargos na organizao, foram utilizadas por Vasconcelos e Hemsley (2002) para propor um ndice de matricialidade da organizao, com o qual ela poderia melhor decidir sobre que tipo de estrutura gerencial e de controles adotar e assim reduzir as eventuais resistncias implementao de uma das estruturas matriciais para o gerenciamento de seus projetos (VASCONCELLOS; HEMSLEY, 2002 apud. RABECHINI JR., 2002, p. 10-14). O estudo do Captulo Rio de Janeiro, do PMI (PMI-RJ), (PINTO, 2005, p. ), mostra que, 41% das empresas pesquisadas organizam-se em estrutura funcional e 28% em matriz fraca. A estrutura projetizada foi relatada por 20% dos respondentes

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(mencionada por dois teros das empresas de construo) e a matricial forte por apenas 11%.

2.6 Tipos, Nveis e Funes do PMO Os tipos possveis de PMO so variados, de empresa para empresa, e tambm possvel tambm que se tenha mais de um PMO numa mesma organizao. Hobbs e Aubry (2005), identificaram em uma pesquisa que, em termos de definio [de seus PMOs], 60% das organizaes denominam os escritrios de projetos como PMO mesmo, j feita a diferena para 'PO - Project Office', que a estrutura para administrar um projeto complexo. A grande maioria (55%) disse que seu PMO nico (central) na organizao, mas 25% disseram ter 'mais de um PMO' na organizao. Os 20% restantes disseram que seu PMO se relaciona com pelo menos outro PMO na empresa. (HOBBS; AUBRY, 2005). Crawford define trs tipos para um PMO: Escritrio de Controle de Projetos, Escritrio de Projetos como Unidade de Negcio e Escritrio Estratgico de Projetos (2002, p. 55-59). O PMO Tipo 1 um PMO tpico para projetos nicos ou grandes (como os projetos do Ano 2000 foram para vrias empresas), geralmente com vrios cronogramas a integrar, constituindo-se, assim, num programa. Pode ter vrios gerentes de projetos, cada qual responsvel por um projeto completo do programa, atuando independentemente, mas com objetivos que devem ser atingidos coordenadamente. Alm disso, normalmente compartilham recursos e os custos devem ser controlados de mane ira nica, para se encaixarem no oramento previsto para o programa a que atendem. O gerente do PMO o gerente de todos os projetos, e deve apresentar os resultados quanto ao alcance de metas, custos, prazos, etc. Dessa forma, o PMO Tipo 1

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o responsvel por construir eficincia no projeto, atravs da aplicao das prticas de gerenciamento de projetos : o plano do projeto, cronograma e todos os demais planos (comunicaes, riscos, suprimentos, etc.) tornam-se efetivamente em ferramentas de comunicao do projeto com o restante da empresa. O PMO Tipo 2 uma estrutura de apoio a uma unidade de negcios ou departamento, atravs da integrao de vrios projetos e da coordenao do uso de recursos comuns. Esse PMO prov a visibilidade de comprometimentos de recursos e do andamento dos projetos em geral. Alm das atribuies do Tipo 1, o PMO Tipo 2 prov organizao um ganho com a excelncia em gerenciamento de projetos para um departamento, unidade de negcios ou uma organizao inteira, ao invs de se concentrar em apenas um grande projeto. Ele introduz o conceito d gerenciamento o multiprojetos, com coordenao do uso de recursos e gerenciamento das

interdependncias entre as reas funcionais. Adicionalmente, o PMO Tipo 2 trata d o gerenciamento de grandes mudanas culturais na organizao e leva o gerenciamento de projetos a uma audincia mais ampla e distribui mais a especialidade de gerenciamento de projetos pelas demais reas da empresa. Por exemplo, Cicmil (apud IVES, 2005) cita que a cultura e o comportamento organizacionais deveriam ser considerados um elemento do projeto [de mudana], pois, para ele, o gerenciamento de um projeto de mudana bem diferente do gerenciamento de um projeto operacional, como uma construo, por exemplo. A diferena estaria, segundo Cicmil, nas competncias necessrias, pois as mudanas lidam essencialmente com as pessoas. O PMO Tipo 3, chamado por Crawford d Escritrio Estratgico de Projetos, e serve como centro de suporte corporativo aos projetos, com um repositrio central de processos, padres e metodologias. Este PMO coordena o gerenciamento do portflio de projetos de acordo com as estratgias das organizaes. Nesse PMO surge o conceito

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de um comit gestor de projetos, composto pelo gestor do prprio PMO e demais executivos, representantes das unidades de negcios e departamentos funcionais. Em organizaes com mltiplas unidades de negcios, mltiplos departamentos de suporte e vrios projetos em andamento simultaneamente, em cada unidade de negcios, um PMO Tipo 2 teria dificuldades em exercer autoridade corporativa sobre o gerenciamento de recursos entre os projetos, incluindo o alcance de metas corporativas, como margens de lucro a obter, estratgias de penetrao de mercado, expanso de linhas de produtos, expanso geogrfica, entre outros. Um PMO Tipo 3 tem esse nvel corporativo de autoridade, necessrio seleo, priorizao e monitoramento dos projetos e recursos que implementam a estratgia corporativa, agora tratando os projetos em um portflio abrangente. Essa defin io de Crawford concorda com a de Miranda (2003), que defende um PMO que atua como um agente para a alta administrao, provendo consultoria, coordenao e superviso ... responsvel pela execuo dos projetos, sem ser substituto de gestores ou patrocinadores com relao priorizao dos projetos e seu controle final . Contudo, independente de onde se situe na organizao da empresa, o gerente do PMO deveria, na viso de Miranda (2003), ter acesso direto ao mesmo nvel de gerenciamento que os donos dos recursos. Isso se justifica por que lhe ajudaria a manter a ateno dos esforos do PMO nos interesses da organizao como um todo, ao invs dos interesses de uma rea em particular. Essa a autoridade que o gerente do PMO deveria ter para resolver conflitos quando projetos entrem em competio por recursos comuns (MIRANDA, 2003). Uma viso com um pouco mais de detalhes sobre a estruturao do PMO a de Hill (2004), que define o PMO numa organizao como uma estrutura com competncias evolutivas e funcionalidades a serem assumidas ao longo do tempo, em

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cinco estgios:

Figura 6 O Competency Continuum, adaptado de Hill (2004, p. 46)

Nesse modelo, cada nvel subentende um escopo particular de capacidade funcional; os estgios superiores implicam em haver-se previamente conquistado as competncias dos estgios anteriores; porm, mesmo devendo esses estgios ser obrigatoriamente escalados um por um, a organizao pode executar atividades em mais de um nvel, num dado instante. Assim, pode-se ter vrios Project Offices e um Centro de Excelncia corporativo simultaneamente. crtico, portanto, que se identifique claramente qual o nvel de PMO que atender melhor s necessidades em Gerenciamento de Projetos da empresa, bem como se ela deve ter apenas um, corporativo, centralizador ou vrios, conforme as necessidades de suas unidades de negcio. As funes recomendadas para um PMO sero, ento, adicionadas e adaptadas conforme essas necessidades. Normalmente, o

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Estgio 3 ser suficiente para a maioria das empresas, uma vez que o custo para atingir o Estgio 5 pode ser muito superior aos benefcios auferidos. Esses nveis encontram descritos a seguir: Estgio 1, O Escritrio de Projeto, de responsabilidade de um gerente de projeto, responsvel por um ou mais projetos. Nele esto definidas as prticas preferenciais de gerenciamento de projetos que compem os padres de excel ncia para o gerenciamento de cada projeto individual. Estgio 2, PMO Bsico, o primeiro a lidar com a consolidao da superviso e controle dos projetos da organizao, visibilidade de status, desempenho e anlises, padronizao dos processos e estabelecimento da disciplina de Gerenciamento de Projetos. Estgio 3, PMO Padro, concentra-se em otimizar o desempenho de pessoas e dos projetos, podendo evoluir do PMO Estgio 2 ou ser construdo inteiramente novo. Requer pessoal em tempo integral, capacitado para definir, implementar e facilitar o uso das funcionalidades de um PMO. Estgio 4, PMO Avanado, tem a misso principal de integrar as necessidades de negcios ao ambiente de projetos, o que requer que o PMO no seja novo, mas que tenha evoludo dos nveis anteriores a cultura de Gerenciamento de Projetos j deve ter sido absorvida pela empresa. Estgio 5, o Centro de Excelncia, tem uma responsabilidade de mbito corporativo sobre as operaes de gerenciamento de projetos e concentra-se em interesses estratgicos de negcios. Pode ser evoluo dos demais nveis ou criado separadamente, independente de quantos PMOs existam na empresa, a fim de coorden-los com orientao estratgica. A maioria da literatura disponvel sobre o assunto, como mostra uma anlise da

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literatura feita por Kloppenborg e Opfer (2002), em que revisaram mais de 3.500 artigos, journals e papers determinou que, no estado da arte da disciplina esto os seguintes assuntos: Padronizao de processos e ferramentas Mais uso de tecnologias de internet para comunicao e colaborao corporativas Uso das prticas e filosofias mais aceitas para o gerenciamento de projetos Mais contratao (outsourcing) de gerenciamento de projetos pelas grandes corporaes Aumento na ocorrncia de projetos no tradicionais, como voluntariado, campanhas de arrecadao de fundos, etc. Evoluo da demonstrao, pelos gerentes de projetos, de suas capacidades de liderana, e no apenas de gesto; Movimento em oposio aos super-projetos; Refinamento do escopo dos projetos, com mais nfase aos requisitos de negcio e benefcios mensurveis; Evoluo da seleo e priorizao dos projetos como questo chave Aumento da nfase na formao e treinamento formais em gerenciamento de projetos Mais nfase no gerenciamento de riscos em geral e mais oportunidades para os gerentes de projetos receberem treinamento no assunto Aumento de nfase nas comunicaes em projetos, planejamento de comunicaes, em particular gerenciamento de stakeholders. Na pesquisa de Hobbs e Aubry (2005), com relao aos papis organizacionais

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exercidos pelos PMOs, cinco grupos de funes puderam ser identificados, nessa ordem de importncia: Monitorizao e controle de desempenho dos projetos Desenvolvimento de metodologias e competncias dos GPs: Gerenciamento estratgic o de projetos : Gerenciamento de multi-projetos : Aprendizado organizacional:

Alm dessas funes, outros quatro grupos foram identificados, porm com presena estatstica menos destacada. Tambm em ordem de importncia verificada: Prover um conjunto de ferramentas padronizadas, porm no impostas: Monitorizar e controlar o desempenho do PMO Executar tarefas especializadas para os GPs; Gerenciar as interfaces com clientes/usurios dos projetos;

claro que, no mundo real, praticamente no se consegue tal separao clara de funes e autoridades em relao aos projetos, e os PMOs normalmente so compos ies hbridas dessas funes. Contudo, o maior erro que se tem notado querer definir um PMO de abrang ncia corporativa (PMO Estratgic o) e dot-lo apenas com pessoal inexperiente e pouca influncia na organizao (nvel de projeto). Deve-se, portanto, decidir antes quais so seus objetivos e ento definir a estrutura do PMO de acordo com o porte da organizao e aqueles objetivos. Dai e Wells (2004) mencionam que o PMO um importante candidato na contnua jornada para a promoo e sustentao da melhoria do desempenho dos projetos, sendo a definio de padres e mtodos para projetos os dois principais fatores

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dessa melhoria. Na pesquisa, esses autores identificaram diferenas nos conceitos de PMO, para os quais h vrios nomes (PMO, PO Project Office, SPO Strategic Project Office, etc.), e preferiram usar o conceito de presena do PMO, ao invs de especific amente um nome entre esses. Nesse conceito, sua reviso de literatura indicou seis categorias de servios e funes do PMO: Desenvolvimento e manuteno de padres e mtodos para o gerenciamento de projetos; Desenvolvimento e manuteno do histrico de projetos centralizados; Suporte administrativo aos projetos; Auxlio na composio de recursos humanos dos projetos; Consultoria e 'mentoring'; Treinamento em gerenciamento de projetos.

Para Block e Frame (1998), o PMO desempenha funes variadas por organizao, mas nos ltimos anos essas funes tm convergido e os PMOs atualmente executam tipicamente uma ou mais das seguintes funes: Fornecer suporte ao gerenciamento de projetos para as equipes de projetos ; Consultoria e 'mentoring' em gerenciamento de projetos (v. Anexo C); Desenvolvimento e manuteno de metodologias e padres; Treinamento em gerenciamento de projetos; Prover organizao os gerentes de projetos;

Crawford (2002, p. 70) define que um PMO pode ter seis elementos principais : O primeiro elemento o conjunto de funes principais de suporte a projetos a chamada arte de gerenciar projetos lida com assuntos como liderana, negociao, motivao, formao de equipes, facilitao, anlise, criao de projetos (chartering),

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criao de incentivos e outros. Essas especialidades possuem influncia significativa no desempenho dos projetos e levam tempo para serem desenvolvidas e reter e esto aderentes aos padres de processos e abordagens da funo de suporte ao gerenciamento de projetos. Entre essas funes, encontramos as descritas no Apndice D. Considerando-se a atual dependncia das empresas em ferramentas de software, que agilizam os processos e facilitam o gerenciamento de grandes quantidades de dados, Crawford sugere que o PMO centralize as atividades de implementao e manuteno do software de gerenciamento de projetos , o que incluiria a padronizao de formatos, para que os cronogramas e demais relatrios gerados nos diversos projetos possam ser integrados e sumarizados para escalonamento aos nveis de gesto solicitados. O grupo de suporte a projetos deve, ento, identificar necessidades na rea de software, facilitar ou executar o uso e integrao desses produtos, manterem sua utilizao e monitorar o desempenho de cada componente, garantindo que o conjunto seja compatvel entre si. Processos, padres e metodologias so o terceiro elemento do PMO, que deve desenvolver e manter uma biblioteca de recursos para projetos, que incorpore, inclusive, as tcnicas e ferramentas para lies aprendidas. No mnimo uma metodologia de gerenciamento de projetos deve estar disponvel aos gerentes e equipes de projetos, com modelos de documentos, listas de verificao e formulrios (que podem ser eletrnicos ou no, baseados em sistemas de informao ou no), a fim de aliviar a carga de trabalho burocrtico dos projetos. Se tambm houver processos bsicos padronizados, ser mais fcil comparar e priorizar os projetos no trabalho de gerenciamento de portflio. As definies feitas, porm, devem ser constantemente comparadas ao mercado atual, a fim de se identificar corretamente melhores prticas a adotar. Os arquivos de lies aprendidas, documentaes de processos e mtodos usados nos projetos podem

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servir no futuro de referncias para poupar tempo e aprimorar a qualidade dos proje tos. Treinamento: o quarto elemento recomendado por Crawford (2002) para o PMO. Sendo uma estrutura de apoio execuo da poltica de gerenciamento de projetos na empresa, o PMO tende, com o tempo, a ser visto como o ponto focal para treinamento dos gerentes e participantes de projetos. Ele atuaria, assim, na identificao de necessidades, acompanhamento dos fornecedores, seleo de instrutores e adaptao dos programas de treinamento cultura e metodologias aplicadas na organizao. Assim, o PMO tambm o local para se avaliar os gerentes e participantes de projetos. O quinto elemento, a Consultoria , exercido no caso de algum departamento preferir conduzir por si mesmo seus projetos, ou algum projeto especfico. Nesse caso, o PMO serve como apoio ao incio dos projetos ou fonte de consultoria em seu desenvolvimento. Uma vez que possvel que os consultores no sejam chamados a menos que surjam problemas, esse pessoal deve ser especialmente mais habilitado e experiente como gerentes de projetos, devem conhecer mais sobre o negcio e o mercado, para quando os projetos enfrentarem desafios eles possam auxiliar no desenvolvimento de planos de contorno. Eventualmente, os especialistas do PMO podem trabalhar com gerentes de projetos e pessoal de marketing ou vendas para a elaborao de propostas de projetos externos. Uma vez que essas propostas geralmente possuem pequenas margens para negociao, as estimativas de prazos e custos devem ser mais precisas, o que garantir que a lucratividade projetada para os contratos tenha maior grau de preciso. Finalmente, para Crawford, o sexto elemento do PMO o repositrio de Gerentes de Projetos. Uma quantidade de p rofissionais capacitados e experientes em gerenciamento de projetos, que podem assumir uma ampla gama de portes e complexidade de projetos, e para reduzir ou eliminar influncias funcionais sobre esses

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profissionais, uma boa alternativa aloc-los em tempo integral no PMO. Assim, o escritrio mantm uma base de dados de suas capacitaes e especializaes, podendo melhor recomend-los nas atribuies a projetos especficos. Seu desenvolvimento, contudo, estaria a cargo de um gerente de gerentes de projetos ou do gestor do PMO, para avaliao, consultoria e d esenvolvimento de desempenho, tanto dos gerentes d e projetos quanto das equipes de projetos. A integrao do PMO s atividades da organizao, ao nvel corporativo, porm, o que garante, segundo Crawford, o uso mais efetivo dessa estrutura estratgica. O Tipo 3 de PMO (Escritrio Estratgico de Projetos) o lugar adequado para acompanhar as tendncias corporativas [...] com dados para decises sobre contratar ou terceir izar (CRAWFORD, 2002, p. 80). Numa pesquisa sobre os efeitos do planejamento de projetos sobre o sucesso desses, Dvir et. al. (2003) m encionam que, apesar no terem encontrado correlao do ndice de sucesso dos projetos com o nvel de implementao dos processos e procedimentos de gerenciamento, nas estruturas investigadas, o sucesso de projetos parece apresentar uma correlao positiva com os investimentos feitos na definio de requisitos e no desenvolvimento de especificaes tcnicas. A definio tradicional de projetos (PMI, 2004) considera que o nvel de desempenho e os objetivos do projeto devem ser previamente bem conhecidos, o que na maioria das vezes no acontece. O PMI ressalta tambm que, se no h dvidas de que um mnimo de planejamento aumenta as chances de sucesso dos projetos, a sua falta, por outro lado, garante a falha (PMI, 2004). E citam ainda que, ironicamente, mesmo sendo completados no prazo, no oramento e gerando produtos dentro das especificaes acordadas com o cliente, alguns projetos so logo reconhecidos como fracassos, uma vez que, concludos, no geraram lucro para o clie nte, nem produziram

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os benefcios esperados. Adicionalmente, Bates (apud DAI; WELLS, 2004) acrescenta as tarefas de avaliao de riscos, verificao dos projetos ps-implementao e conduo da cultura da organizao para o trabalho por projetos. Da pesquisa feita, portanto, podemos resumir uma lista mais comum de funes que um PMO deveria desempenhar numa organizao, conforme os vrios autores: Reduo do ciclo de produo, por processos estruturados e repetveis; Reduo de custos, pela otimizao do uso de recursos; Melhoria na qualidade dos produtos gerados; Melhoria nos resultados econmico-financeiros; Conservao e melhoria da imagem (rea de negcios ou empresa); Conservao e melhoria da capacidade de execuo de projetos; Suporte aos gerentes de projetos; Estrutura do acompanhamento e controle dos projetos e do portflio; Prover a infra-estrutura tecnolgica para o Gerenciamento de Projetos; Prover as competncias necessrias ao gerenciamento de projetos; Definio dos processos de Gerenciamento de Projetos; Desenvolvimento de habilidades de gerentes de projetos; Gerenciamento de riscos de projetos.

2.7 Processos de Gerenciamento de Projetos O PMBOK (PMI, 2004, p.41) apresenta, em seu captulo 3, a informao contextual essencial para o entendimento do que o PMI chamada de moderno

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gerenciamento de projetos. Atualmente reconhecido como uma das melhores referncias para padres e processos para planejamento de projetos, o guia contm uma srie de recomendaes para as diversas fases de um projeto, classificadas em processos e grupos de processos e destinado aos profissionais de gerncia de projetos. Essas orientaes provm de profissionais associados ao instituto e de suas experincias no campo d gerenciamento de projetos e constituem um conjunto de o regras e definies do ambiente de projetos comumente aceitas, o que significa que tal conhecimento no se aplica uniformemente a todos os projetos, mas que podem ser ou no aplicadas aos projetos reais conforme a situao e o conhecimento da equipe de projeto. O PMBOK, contudo, no completo e nem conclusivo, segundo o prprio PMI destaca (PMI, 2004). Alm disso, ele no contm uma metodologia definida para gerenciamento de projetos. No dicionrio, encontramos que metodologia:

procedimento, tcnica ou meio de se fazer alguma coisa, especialmente de acordo com um plano; ordem, lgica ou sistema que regula uma determinada atividade (HOUAISS, 2003). Para ser uma metodologia, portanto, o contedo do PMBOK deveria incluir os modelos de documentos (procedimentos), indicar ferramentas (tcnicas) e apresentar as tarefas detalhadas para o gerenciamento de projetos (ordem, lgica ou sistema). Assim, o guia uma das boas referncias para gerenciamento de projetos , mas a metodologia que cada organizao ou gerente de projeto individual vai aplicar de sua livre escolha, e o mercado de gerenci mento de projetos est hoje repleto de metodologias para se a escolher. Resumidamente, o PMBOK (PMI, 2004) organiza o que chama de moderno gerenciamento de projetos como um conjunto integrado de 44 processos, que so

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reunidos em cinco grupos. Ao testar seus conhecimentos em gerenciamento de projetos, o PMI se refere a esses processos como grupos de competncia. Os cinco grupos de processos so: Processos de Iniciao reconhecem que um projeto ou fase pode comear e estabelece o compromisso necessrio para prosseguir; Processos de Planejamento definem e mantm um esquema exeqvel de trabalho para atingir as necessidades de negcio a que o projeto se prope; Processos de Execuo coordenam pessoas e outros recursos para implementao do plano; Processos de Monitoramento e Controle garantem que os objetivos do projeto sejam atingidos, pelo monitoramento e medio do progresso, tomando medidas corretivas quando necessrio; Processos de Encerramento formalizam a aceitao do projeto ou fase deste, trazendo-o a um final ordenado. O PMBOK (PMI, 2004) descreve os processos individuais decompondo-os em: Entradas o qu se utiliza como subsdio para planejamento e ao; Tcnicas e Ferramentas conhecimentos, mtodos, normas, polticas e outras regras, mecanismos ou sistemas que se pode aplicar s entradas nos processos de gerncia de projetos; Sadas o qu se obtm de resultados da aplicao das tcnicas e ferramentas s entradas.

Em relao aplicabilidade dos processos completos do PMBOK (PMI, 2004), uma pesquisa respondida por 124 filiados ao PMI (2005) mostrou que existe uma

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confiana bastante grande da comunidade de Gerenciamento de Projetos na aplicabilidade dos processos em projetos reais (mais de 80% dessas pessoas responderam que vm aplicabilidade do PMBOK em 20% a 80% dos projetos que empreendem) , como mostra o Grfico 2 a seguir:
QUANTO APLICABILIDADE DO PMBOK REALIDADE DA G.P. NAS EMPRESAS ...

59
47,58%

42
# respostas

33,87%

15 8
6,45% 12,10%

Menos de 20%

De 20% a 50%

De 50% a 80%

Mais de 80%

Grfico 2 Percepo da aplicabilidade do PMBOK (Filiados PMI)

2.8 Modelos e Ferramentas O primeiro dos benefcios que se espera de um PMO a padronizao do trabalho de gerenciamento de projetos na organizao, chamados por Valeriano (1998, p. 97-98) de denominador comum: procedimentos e rotinas de uso comum, detalhados ao nvel operacional e que os gerentes de projetos podem adotar conforme as especificidades de seus projetos o exigirem. Alm de servir como fator de otimizao de tempo dos gerentes de projetos e participantes das equipes de projetos, a padronizao unifica a linguagem utilizada nos projetos todos usam termos comuns e conhecem seus significados, reduz os formatos

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de documentos para coleta de informaes todos reconhecem os modelos de documentos e podem preench-los com mais facilidade (uma vez que so conhecidos de projeto para projetos), e uniformiza a forma de apresentao de resultados os patrocinadores, principais envolvidos, clientes e equipes identificam com mais facilidade as informaes contidas nessas apresentaes. Conforme observa Valeriano:
Se por um lado a inexistncia de procedimentos uniformes e dos planos orientadores perniciosa, 'deixando o barco deriva', o rigor, o detalhe excessivo e a inflexibilidade desses procedimentos podero sufocar a organizao em uma camisa de fora. O trabalho participativo para a gerao, aplicao, anlise e melhoramento e atualizao dos planos e das metodologias o caminho indicado para o bom resultado (Valeriano, 1998, p. 97-98).

A definio e manuteno de ferramentas visam prover ferramentas que foram cuidadosamente analisadas e extensivamente verificadas quanto sua aplicabilidade, participao no mercado, facilidade de uso, disponibilidade de treinamentos, suporte ao usurio e assistncia tcnica e custos de aquisio, instalao e manuteno. Da mesma forma como os modelos, as ferramentas definidas pelo PMO se tornam padro para os projetos, e fornecem benefcios semelhantes quanto otimizao de tempo, unificao da linguagem utilizada em projetos, apresentao de resultados e ainda adicionam as de disponibilidade de uso, suporte e treinamento. No mercado brasileiro, uma amostra de utilizao de produtos para gerenciamento de projetos , coletada pela pesquisa do PMI-RJ (PINTO, 2005, p.109), cita trs produtos mais utilizados, alm de sistemas desenvolvimentos internamente s empresas usurias e outros:

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Figura 7 Opes de software pelo mercado brasileiro (PINTO, 2005, p.109)

Uma busca em links indicados pelo PMI, para mecanismos de Internet especializados de busca por software para gerenciamento de projetos e programas, indica m de 550 produtos no mercado5, que poderiam ser objeto de avaliao por ais trabalhos posteriores, e fogem do escopo deste trabalho. Vale ilustrar, porm, uma pesquisa do Gartner (GARTNER, 2005, p. 3), bastante conhecida no mbito da T.I. como Quadrante Mgico (Figura 8) , pela forma como dispe os concorrentes em relao a dois componentes principais: completude de viso (identificao das necessidades e tendncias do mercado) e habilidade para execuo (capacidade para fazer aquilo a que se propem). Esses componentes so dispostos em um quadrante que designa sua tendncia de inovao ou atuao em nichos de mercado, liderana ou desafiadores. Na pesquisa de 2005, o Gartner identifica os seguintes produtos para gerenciamento de projetos e portflio:

Inclui produtos no necessariamente apenas de gerenciamento de portflio e programas.

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Figura 8 Quadrante Mgico Gartner (GARTNER, 2005, p. 3)

2.9 Implementao de um PMO Sendo a viso do PMO agir como veculo de mudana organizacional para o aprimoramento do gerenciamento de projetos na organizao atravs da padronizao dos processos ... isso deve ficar claro desde o incio [de seu projeto de implementao] (ENGLUND; GRAHAM; DINSMORE, 2003). Essa deve ser a viso do projeto de implementao do PMO. Segundo Kotter (RODRIGUEZ, 2005), formalizar essa viso, de que implementar o PMO uma iniciativa de definir uma nova maneira de trabalhar, uma das oito etapas necessrias concluso bem sucedida de uma mudana nas organizaes. As outras sete etapas, complementa Kotter, so: estabelecer o senso de urgncia para o projeto, formar uma aliana forte de lideranas, comunicar a viso ao restante da organizao, prover a devida autoridade aos funcionrios envolvidos, definir

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objetivos atingveis no curto prazo, consolidar as melhorias e produzir mais mudanas e institucionalizar as novas abordagens, pela sua incorporao aos procedimentos para atividades regulares da empresa. Para isso, porm, necessrio que haja o entendimento pela alta administrao sobre o projeto e seus objetivos, pois essas pessoas so o principal cliente e interessado no projeto. Assim, seu efetivo engajamento em termos de apoio formal e comprometimento com seus resultados fator crtico de sucesso na implementao do PMO (TURNER, 1993, p. 62-63; KERZNER, 1997, cap. 9; CARVALHO; RABECHINI JR., 2005, p. 41, 86; RABECHINI, 2005, p. 25). A importncia desse apoio destacada pelo PMI, que adicionou um processo de comunicao no PMBOK 3 Edio (PMI, 2004, p. 235). Esse entendimento, que leva ao comprometimento com o sucesso do projeto, reduz provveis impactos no processo de implementao e uma das foras motrizes da maturidade em gerenciamento de projetos (KERZNER, 2002, cap. 2-3). Em seu artigo para o portal Gantthead (2002), o profissional e autor Mark Mullaly, PMP, resume o primeiro e mais importante passo na implementao do PMO numa organizao: responder questo Que papel desempenha o PMO na organizao? e, para completar o desafio, a organizao deveria tambm saber responder porqu [o PMO] est sendo criado?. Ainda segundo Mullaly, a primeira pergunta continuar vlida mesmo aps o PMO ter sido criado e continuar a evoluir. A busca pela identidade, que d ttulo ao artigo, se daria, segundo o autor, pelo PMO tentar ser tudo para todos, lutando com seu propsito para existir. Para Mullaly, o PMO, para ser corretamente criado, deveria ter uma misso clara, definida conforme as necessidades de seus clientes, que precisam ser identificados mesmo antes da misso. O plano de estabelecimento do PMO deveria , ento: ser

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iniciado a partir de uma avaliao inicial do estado do gerenciamento de projetos na organizao; ter os objetivos do PMO totalmente alinhados aos da empresa; ser criado a partir de um plano claro e convincente para a mudana proposta; contar com um plano detalhado para a melhoria do processo de gerenc iamento de projetos na empresa e ser implementado conforme os princpios de mudana organizacional. Isso lembra exatamente a fase de concepo de um projeto, e como tal deveria ser tratada a implementao do PMO. Essa seria a oportunidade para sua equipe i icial n mostrar como um projeto bem gerenciado deveria ser. Block e Frame (1998, p. 76) concordam com o questionamentos acima, pois s tambm reconhecem a ampla gama de servios e funes que um PMO pode desempenhar. Porm, adicionam uma terceira questo, ao se decidir pela implementao de um PMO: onde se situar o PMO, organizacional e fisicamente?. Sua resposta, contudo, simplista (onde quer que faa mais sentido) e depende do tipo de empresa que o implementar. De acordo com a pesquisa de Hobbs e Aubry (op. cit.), PMOs so desfeitos na mesma grande velocidade com que so criados. O ponto que lhes d mais legitimidade (e garante sua sobrevivncia) justamente a melhoria no desempenho dos projetos e programas. Mas essa legitimidade tambm mostrou ser dependente (de forma circular) da maturidade em GP da empresa (uma leva outra). Outro fator que contribui o limite de autoridade dos PMOs, que por sua vez tambm dependente dos outros dois fatores citados. Em sua pesquisa, Dai e Wells (2004) perceberam uma quantidade surpreendente de PMOs que tiveram sua aprovao pela alta administrao (presidncias e diretorias) e a ela se subordinam, sendo muito poucos os que foram aprovados pela mdia gerncia e igualmente poucos se reportam a esse nvel de gerncia. O grupo de profissionais

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pesquisados 6, em sua composio mista permitiu enriquecer os resultados da pesquisa, em que se comprovou o grande nmero de empresas que recentemente comearam a estabelecer PMOs, o que demonstra confiana, por parte dos gestores, nessa inovao em termos de administrao. Alm disso, ficou evidente que ter padres e mtodos comuns para gerenciamento de projetos est muito correlacionado com a melhoria do ndice de sucesso dos projetos, e que essa funo deveria ser priorizada em relao s demais. A manuteno e uso de histricos de projetos mostrou a mesma correlao e os pioneiros na implementao de PMOs esto hoje em condies de recomendar que polticas e documentos deveriam acompanhar a implementao de um PMO. Uma vez que recomendado que o PMO seja estabelecido conforme as necessidades da organizao, seus clientes e o perfil de projetos que so empreendidos, importante uma anlise do portflio de projetos em andamento, ao momento da deciso de se implementar o PMO (KENDALL; ROLLINS, 2003, cap. 19). Um fator que no se deve ignorar a questo importante da cultura organizacional. A cultura organizacional parte do ambiente interno da empresa e ela se apresenta como uma importante vantagem competitiva (DAFT, 1999), d evendo assim ser considerada na definio e na implementao de quaisquer mudanas, como o caso da implementao de um PMO. Outro aspecto, igualmente importante a ser considerado, o chamado clima organizacional em que o projeto de implementao do PMO ser empreendido. Uma pesquisa (GRAY, 2001) mostrou o quanto as ameaas ambientais e de objetivos que um projeto sofre lhe so prejudiciais ao bom desempenho. A atitude dos gestores, e

Divididos em dois grupos pelos pesquisadores: 1.000 profissionais filiados ao PMI, selecionados aleatriamente entre 35.880 voluntrios com 23,4% de resposta, e 96 profissionais selecionados entre participantes do PMI Annual Symposium 2000 e do curso Master of Science in Project Management, da George Washington University, todos selecionados por declararem estar em empresas que possuam um PMO (qualquer "verso"). No total, 330 responderam pesquisa.

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principalmente do patrocinador do PMO, portanto, deveriam ser fortemente orientadas a eliminar tais ameaas. A equipe encarregada de implementar o PMO deve tambm estar consciente de que atualmente muito comum, e tudo indica que ser ainda mais, o uso de equipes virtuais, ou seja, grupos de trabalho em que os integrantes esto geograficamente dispersos (ainda que dentro da mesma cidade ou mesmo dentro da prpria empresa). Assim, o PMO deve ser projetado de forma a lidar com essa forma de trabalho. Ela implica no mais em problemas de comunicao, como a definio de equipes virtuais leva a crer, pois as tecnologias de informao esto suficientemente desenvolvidas para minimizar tais dificuldades. Ao invs disso, o PMO deve concentrar-se nos problemas gerenciais que a formao de tais equipes compreende; por exemplo, deve-se estar preparado para lidar com pessoas em diferentes fusos horrios no mesmo projeto (BLOCK; FRAME, 1998). Finalmente, no processo de estruturao da atividade por projetos numa empresa, deve-se levar em conta tanto as consideraes tericas quanto as prticas, o que inclui aspectos relacionados estrutura organizacional e ao desenvolvimento de competncias em gerenciamento de projetos (CARVALHO, 2005). Para a avaliao de competncias existem hoje diversos modelos de maturidade, inspirados em Humprey (1989), que identificou nveis de maturidade de processo de desenvolvimento de projetos de T.I. baseado, sobretudo, nas atitudes gerenciais encontradas nas empresas (LAURINDO; CARVALHO; SHIMIZU, 2003 apud CARVALHO, 2005). No estudo de Carvalho et. al. (op. cit.), nesses modelos concentra-se na avaliao da institucionalizao do gerenciamento de projetos nas empresas, mas h carncia no que concerne avaliao das competncias e dos recursos a serem construdos pela organizao, no mbito do indivduo, da equipe e da organizao.

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Assim, concluem os autores, como a literatura dessa rea [de avaliao da maturidade em gerenciamento de projetos] ainda recente, existe demanda por desenvolvimento de pesquisas que aprofundem o processo de construo da excelncia em projetos (CARVALHO; RABECHINI JR; SHIMIZU, 2005).

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3 MTODO DA PESQUISA

3.1 Seleo do mtodo de pesquisa Para a escolha da mtodo da pesquisa, partimos da declarao d objetivos os especficos e geral, que deveria m permitir responder questo da pesquisa: como transcorreu a implementao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos (PMO) na rea de Tecnologia da Informao de uma grande empresa ?. No quadro apresentado por Yin (2001, p. 24) para seleo de mtodo de pesquisa, os elementos aci a levaram m escolha do Estudo de Caso :
Forma da questo de pesquisa Como, por que Quem, o que, onde quantos, quanto Quem, o que, onde quantos, quanto Como, por que Como, por que Exige controle sobre eventos comportamentais? Sim No No No No Focaliza acontecimentos contemporneos? Sim Sim Sim/No No Sim

Estratgia Experimento Levantamento Anlise de Arquivos Pesquisa Histrica Estudo de Caso

Quadro 2 Estratgias de Pesquisa - adaptado de Yin (2001, p. 24).

De fato, o objetivo geral da pesquisa proposta aponta para uma formulao do tipo como transcorreu a implementao, em condies no controladas e tratando de eventos de um passado recente.

3.2 Seleo da forma de coleta dos dados A coleta de informaes envolveu consulta aos registros referentes organizao do ambiente de projetos da rea analisada e aos principais profissionais

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envolvidos na implementao. Esses registros incluem dados sobre os projetos gerados no perodo 2000-2005. A maior, e mais importante, fonte de informao foram as entrevistas realizadas com os gestores rea de T.I., pelo seu envolvimento no processo e por serem esses os maiores afetados pelos resultados da implementao. Vrios autores sugerem a entrevista como forma mais recomendada de coleta de dados em pesquisas sociais e o cuidado com alguns pr-requisitos no planejamento e execuo da entrevista: Planejamento da entrevista com base nos objetivos a serem alcanados, com um roteiro especfico com as questes mais importantes; Questes formuladas de forma a permitir a compreenso imediata pelo entrevistado, evitar constrangimento, no antecipar implicitamente respostas e em uma ordem que mantenha o interesse do entrevistado; Oportunidade da entrevista (local e hora adequados para garantir a realizao da entrevista sem interrupes); Preparao antecipada dos entrevistados, por comunicao escrita ou contato pessoal, a respeito do assunto a ser tratado: finalidade da visita, objetivo da pesquisa, importncia das informaes que forneceriam, contribuies comunidade e garantias de anonimato, garantia de confidencialidade das respostas e preservao da identidade de cada entrevistado; (GIL, 1998, p. 123-125; LAKATOS; MARCONI, 2001, 97-98; YIN, 2001, p. 112-115). Para elaborao e posteriormente execuo das entrevistas, alguns

procedimentos foram cumpridos: Procedimentos de campo alguns preparativos foram necessrios (YIN, 2001, p. 91) : requisitar autorizao da diretoria da rea em que trabalham os entrevistados

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para realizao das entrevistas e posterior publicao dos resultados, solicitar rea de Segurana Corporativa a autorizao para porte e uso de gravador durante as entrevistas e acesso fsico aos locais de trabalho dos entrevistados (vide Figura 11, no Anexo C) e agendar previamente o horrio com cada pessoa. Estruturao da entrevista considerando os objetivos especficos, o roteiro de entrevista elaborado deveria visa buscar a identificao do contexto de gerenciamento de projetos na rea de T.I. da empresa, antes e depois de se haver implementado o PMO. Assim, foi necessrio estruturar a pesquisa que, conforme as definies de Gil (1998, p. 120-121), Lakatos e Marconi (2001, p. 96), e Merton et. al. (apud. YIN, 2001, p. 113), poderia ser qualificada como pouco alm da Entrevista Focalizada, por Pautas (GIL, 1998, p. 120) ou mesmo Despadronizada ou No Estruturada (LAKATOS; MARCONI, p. 96), em que pontos de interesse foram elaborados de forma a poder-se, posteriormente, analisar as respostas em uma certa lgica objetiva, ilustrada na Figura 9:

Figura 9 Pontos a Explorar nas Entrevistas

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Segundo essa estrutura, a entrevista comea por identificar o cenrio anterior implementao do PMO na rea de T.I. Antes da implementao de processos e 1) padres para gerenciamento de projetos na rea, qual era, em sua opinio, a forma de conduo dos projetos de T.I.? Isso serviu de base para podermos traar paralelo com a situao atual da rea. Em seguida, pergunta-se a respeito dos fatores que levaram a organizao a iniciar essa implementao: (2) Quais foram os fatores motivadores e principais objetivos para a implementao do gerenciamento de projetos na rea, quela poca?). Do conjunto de respostas, pode-se identificar o grau de entendimento entre os gestores sobre os objetivos do PMO, conforme este foi idealizado. A terceira questo proposta foi 3) Como transcorreu, na sua viso, a implementao do gerenciamento de projetos na rea?. Ela visou a obter as impresses pessoais dos envolvidos principais, cuja experincia no processo pode contribuir para a formao do conhecimento a respeito de mudanas significativas numa organizao, como a introduo de um PMO ou outra estrutura administrativa. A prxima pergunta questionou sobre fatores facilitadores e dificultadores: 4) O que voc considera que tenha facilitado ou dificultado o processo de implementao do PMO?. Ela buscava informaes sobre o que pode ter facilitado ou dif icultado o processo, no ponto de vista dos entrevistados, para completar o conhecimento a respeito do processo e permitir um melhor planejamento para futuras implementaes semelhantes. Na quinta questo procurou-se uma 5) O que voc acha que a organizao (rea de T.I.) ganhou ou perdeu com a implementao?. Essa viso a posteriori Lpis aceso...das mudanas tambm serviu para a comparao entre os objetivos pretendidos com a implementao do PMO e os resultados efetivamente obtidos dessa

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implementao. Por fim, trs perguntas visavam a extrair informaes a respeito da formao de conhecimento que a implementao do PMO possa ter trazido organizao: 6) Qual era seu conhecimento sobre projetos e gerenciamento de projetos, antes da impleme ntao do PMO?; 7) Como voc classificaria seu conhecimento sobre esses assuntos hoje? Houve influncia na forma como conduz seus projetos?; e 8) No caso de ter adquirido conhecimento a respeito, voc atribui essa aquisio como efeito positivo da implementao do PMO?.

Seleo dos entrevistados tendo-se como premissa que o PMO implementado classifica-se como de cunho estratgico/gesto, a seleo das pessoas a serem entrevistadas foi feita com base nos seguintes critrios: os gestores da rea de T.I. so as pessoas mais diretamente interessadas pela implementao do PMO (que poderia ser um auxlio sua organizao para tratar as demandas a serem atendidas) e tambm afetadas pelos resultados do PMO (por esse que seus resultados em relao execuo dos projetos seriam comunicados direo de T.I. e demais reas da empresa, envolvidas ou atendidas pelos projetos); essas pessoas contam com uma experincia acumulada em gesto de T.I. suficiente para receberem e responderem s perguntas que a pesquisa apresentaria; todos demonstram total acessibilidade, disponibilidade e interesse em participar. Com base nesses critrios, foram entrevistas 9 pessoas, gestores de T.I., com idades entre 35 e 55 nos, formao acadmica variada (Anlise de Sistemas ou Cincia da Computao, Engenharia s Eltrica, Eletrnica ou Mecnica e Administrao de Empresas) e especializaes diversas em gesto (ps-graduaes latu sensu ou MBA e

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uma pessoa com Mestrado). Em termos de experincia profissional, esse grupo atua em T.I. h pelo menos 20 anos e contam com no mnimo 13 anos de experincia s em gesto.

3.3 Tratamento dos dados e apresentao de resultados As respostas das entrevistas foram analisadas segundo a tcnica de Anlise de Contedo, definida por Berelson: uma tcnica de pesquisa para a descrio objetiva, sistemtica e quantitativa do contedo manifesto das comunicaes e tendo por fim interpret-los. Segundo essa tcnica, o texto correspondente s respostas dos entrevistados trabalhado para se conhecer o que foi dito sobre pontos em particular e permitir destacar diferenas e semelhanas entre os discursos dos entrevistados [a respeito daqueles pontos] (MINAYO, 2000, p. 200; GHIGLIONE; MATALON, 1985, p. 162 apud CHAMON, 2005). Para essa anlise, os discursos foram separados unidades de anlise conforme os objetivos da pesquisa: percepo sobre os fatores que motivaram a implementao; opinio sobre como transcorreu o processo de implementao; identificao de fatores que dificultaram e que facilitaram a implementao; percepo de resultados obtidos com a implementao. O resultado dessa anlise est apresentado no Captulo 4, a seguir.

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4 RESULTADOS E ANLISE

4.1 Histrico A rea de T.I. da Empresa existe h pelo menos 15 anos, poca em que o processamento de dados baseava-se principalmente nos sistemas executados em computador de grande porte ( ainframe), cujo acesso pelos usurios se dava por m terminais chamados dedicados e com recursos limitados para funes de manipulao de dados, impresso e outras facilidades. Os sistemas utilizados quela poca eram comercializados pelo fabricante dos computadores e terminais ou desenvolvidos especificamente para a Empresa, por pessoal especializado externo Empresa, com base em definies e requisitos obtidos em reunies com as equipes operacionais e de gesto. Assim, a Empresa tinha pouca necessidade de definir e manter um sistema prprio de gerenciamento de projetos. Posteriormente , a rea de T.I. assumiu a tarefa de desenvolver e modificar internamente os sistemas de processamento de dados, porm, sem uma formao especfica nos conhecimentos de gerenciamento de projetos, como esses so conhecidos atualmente. Assim, at o incio dos trabalhos de implementao do PMO, por volta do final do ano de 2000, o assunto gerenciamento de projetos era ainda uma novidade entre os analistas de sistemas e at mesmo entre os lderes dessas equipes e seus gestores. Nessa poca, o gerenciamento das atividades de T.I. era informal, sem condies de se estabelecer prazos e definir recursos (entrevistado 03) e tal fragilidade ficou mais evidente quando o executivo responsvel pela rea, chamado a compor o

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quadro abrangente de informaes sobre os projetos em andamento na empresa poca, no conseguia fornecer uma viso razoavelmente precisa sobre os que a rea de T.I. tinha sob sua responsabilidade. A implementao do PMO iniciou, ento, para tentar usar uma metodologia comum para todos os projetos da rea de T.I., uma vez que cada um desenvolvia o projeto da sua maneira. O objetivo do PMO era descobrir como que estava funcionando o portflio dos projetos ... Para poder priorizar melhor a alocao de recursos. (entrevistado 02). Essa seria uma resposta da rea de T.I. a uma fase de crescimento acelerado da empresa, quando nenhuma atividade poderia ser gargalo para os objetivos da empresa (entrevistado 02). Por essa razo que os registros referentes aos projetos da rea de T.I., anteriores implementao do PMO, no foram teis nesta pesquisa. Esses registros eram mantidos em uma base de dados do sistema Lotus Domino, gerenciada por uma aplicao desenvolvida em Lotus Notes, e servia para o registro de demandas das reas usurias para a rea de T.I.. O maior problema relacionado a essa aplicao era seu livre acesso pelos usurios, que podiam incluir demandas no avaliadas pela rea de T.I., com prazos muitas vezes inexeqveis e com requisitos obscuros (entrevistado 04). Da mesma forma os dados de projetos poca do incio da implementao do PMO no se mostraram teis para o entendimento do processo de gerenciamento de projetos naquela poca, uma vez que se encontravam incompletos ou no corretamente preenchidos e atualizados , razo pela qual foram descartados da pesquisa. As maiores contribuies para a pesquisa foram, portanto, as declaraes dadas durante as entrevistas, que expem melhor o pensamento dos gestores de T.I. a respeito do processo e resultados da implementao do PMO. Esses detalhes so analisados nas sees seguintes deste captulo, em que duas tentativas que aconteceram de

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implementao do PMO sero descritas.

4.1.1 A primeira tentativa de implementao do PMO Na primeira tentativa de implementao do PMO, buscou-se a orientao de pessoas com experincia em empreendimentos similares em outras empresas e reas com igual complexidade organizacional da rea de T.I. em questo. Nesse processo de seleo participaram empresas e consultores especializados em projetos, dos quais um consultor independente foi selecionado. O consultor deveria desenvolver um plano especfico para a rea de T.I. contratante, segundo o qual um processo de gerenciamento de projetos padronizado seria implementado e difundido pelas equipes de anlise e desenvolvimento de sistemas de T.I. Tambm constariam do plano o treinamento dos profissionais da rea, definio do ambiente tecnolgico de suporte necessrio s atividades de gerenciamento de projetos de T.I. e sesses de conscientizao dos principais usurios dos servios de T.I., com o objetivo de minimizar os reflexos eventualmente negativos dos projetos durante essa mudana de processos de T.I.. O consultor, apesar de experiente no assunto, no obteve o sucesso esperado, devido baixa receptividade das pessoas ao seu plano, que na poca no estavam preparadas (entrevistado 07). Havia um vis de conhecimento a respeito de gerenciamento de projetos, segundo o qual a rea esperava outro resultado com a estruturao de projetos: Antes de mais nada, a gente queria um cronograma. ... a gente no conseguia [fazer] com que os nossos analistas pensassem comeo, meio e fim. (entrevistado 07). Essa falta de preparo das pessoas mostrava que o gerenciamento de projetos na

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poca era de uma forma bastante informal. Cada um cuidava do seu prprio assunto ... no tinha controle da carga/capacidade, ... no tinha como fixar prazos e ... honrar os prazos combinados. ... Cada um fazia o mximo que podia, mas de uma forma desordenada, sem negociar prioridades, sem alocar recursos de uma forma conveniente e tal. (entrevistado 03). Essa primeira fase durou aproximadamente 12 meses, durante os quais alguns analistas receberam o treinamento bsico em gerenciamento de projetos e padres para controle das atividades dos projetos comearam a ser desenvolvidos. A participao nos treinamentos, porm, no foi efetiva, e muitas vezes as sesses eram canceladas por falta de quorum. Havia tambm a dificuldade de se envolver os gestores, cuja agenda no priorizava esse treinamento, o que no lhes permitia ver os benefcios que se poderia obter com essa capacitao e a aplicao efetiva dos conceitos de gerenciamento de projetos. Os padres para documentao do planejamento e controle de projetos , baseado em software especfico, tiveram alguma aceitao no incio, quando alguns cronogramas foram feitos e centralizados em uma base nica, gerenciada por um segundo produto. A funo desse produto seria prover uma viso integrada e instant nea do portflio, com as situaes dos projetos em um dado instante, a partir de dados atualizados pelos prprios gerentes de projetos, sem a dependncia de pessoa no PMO com essa atribuio. Porm, com o decorrer de algumas semanas, o hbito de atualizar os cronogramas no foi completamente adquirido pelos gerentes de projetos, que desempenhavam tambm a funo de interface com os usurios dos projetos sob sua responsabilidade e de liderana ou mesmo execuo de desenvolvimento de sistemas. Assim, com seu tempo dividido entre atender demandas, definir requisitos com

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os usurios, atuar no desenvolvimento das solues e executar tarefas administrativas de gerenciamento dos projetos, era comum que essa ltima atividade fosse preterida em funo das demais, e os cronogramas apresentavam defasagens nas informaes. Alm disso, existe uma cultura forte na Empresa, de que determinados solicitantes (executivos de reas usurias) podem, a qualquer momento, alterar prioridades sem maiores justificativas, a despeito de todos os estudos de viabilidade e estimativas que tenham sido feitos para se priorizar um portflio. Sem julgar o mrito de tais atitudes, o efeito sobre os gerentes de projetos era a sensao de que para qu que eu vou ficar fazendo cronograma, se essa atividade na semana seguinte vai estar desatualizada ou ento vo mudar a prioridade? (entrevistado 07). Com isso, as informaes sobre o andamento dos projetos ficavam a cada dia mais defasadas. Da parte dos gestores, havia tambm a preocupao de que, com uma carteira de projetos formalizada e publicada em alguma ferramenta de visibilidade a outros gestores e clientes internos, uma nova dificuldade surgiria :
Voc tem que dar explicaes do porque o projeto atrasou, [...] porque o levantamento inicial no foi correto, [...] porque que voc no voltou no usurio para ver aquilo, [...] porque voc no deu treinamento [...] As pessoas no gostam muito de dar explicaes sobre o que fazem. [...] Ento o gestor tem uma cobrana muito forte por manter no ar uma operao e aquilo para ele s um trabalho a mais . (entrevistado 07).

Aliada no priorizao dessas atividades de gerenciamento de projetos pelos prprios gestores, essa defasagem crescente das informaes na base de projetos a levou, gradativamente, ao desuso, at finalmente ser descontinuada. Ao trmino do contrato (por tempo pr-determinado) com o consultor, os trabalhos realizados foram avaliados como insuficientes, em termos de resultados percebidos, razo pela qual o contrato foi finalizado e no renovado. Posteriormente, a percepo que ficou foi que o esforo at trouxe uma srie de insights (sic) para o

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pessoal, mas no levou a uma maturidade suficiente para as pessoas, para os lderes avaliarem realmente os riscos de cada projeto, terem uma viso mais gerencial. ... uma percepo melhor do que gerenciar projetos ... e uma viso mais estruturada [do portflio] (entrevistado 02). Terminava, assim, uma primeira tentativa de implementao do PMO, sem sucesso, o que atribudo a vrios fatores, entre os quais: falta de capacitao das equipes e gerncias para o gerenciamento de projetos, ainda que em nvel bsico; falta de um planejamento de mais longo prazo, que descrevesse os objetivos do projeto e os papis que as equipes desempenhariam no processo, apoio executivo no claramente demonstrado, opo equivocada pe la tentativa de instalao de uma soluo tecnolgica sem uma soluo organizacional que a suportasse, antes de se ter o processo idealizado de gesto da demanda e de projetos, falta de comunicao dos objetivos e metas do projeto, entre outros. Por alguns meses, ao longo dos quais outras mudanas estruturais da empresa ganharam a prioridade dos gestores, o assunto gerenciamento de projetos permaneceu intocado, tendo os projetos, ento, voltado a serem conduzidos como antes: conforme o conhecimento, priorizao e dedicao individual de cada gerente de projetos, at a segunda tentativa de implementar o PMO, descrita a seguir.

4.1.2 A segunda tentativa de implementao do PMO A segunda tentativa de implementao do PMO se deu em um cenrio de negcios pouco diferente, em que a empresa se recuperava de uma crise mundial em seu ramo de negcios e o foco depois da mudana [de executivo da rea] foi mais controle. ... o crescimento j no estava to acentuado e havia uma preocupao em colocar as

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finanas em ordem. ... Uma viso mais oramentria, uma viso de verificar como que voc pode utilizar melhor os recursos existentes, o que se pode racionalizar nesse sentido. (entrevistado 02). Nessa poca, uma reestruturao organizacional da rea de T.I., representada na Figura 10 abaixo, criou equipes reduzidas de Analistas de Negcios 7, o que, por sua vez, gerou uma necessidade de se estruturar melhor a forma como as demandas de reas usurias seriam tratadas e tambm de informar os usurios sobre o andamento dos projetos.

Figura 10 Organograma da rea de T.I. na poca da implementao do PMO

Nessa estrutura, as reas de Negcios de T.I. (Administrativos, Comerciais, Engenharia, Operaes e Logstica) comportam os Analistas de Negcios, que tm a atribuio de manter contato com as respectivas reas usurias, a fim de entender seus
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Os Analistas de Negcios so, para a Empresa, os Analistas de Sistemas que fazem o contato com as reas usurias de produtos e servios de T.I. A responsabilidade deles entender os processos das reas, auxiliar aos usurios na definio de requisitos para desenvolvimento ou alterao em sistemas de T.I. para atendimento de novas demandas ou melhorias dos processos das reas usurias quanto ao uso dos recursos de T.I..

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processos, conhecer suas demandas e propor solues de T.I. (que mais tarde podem vir a ser desenvolvidas por p rojetos) para essas necessidades. A rea de Planejamento exerce assessoria ao Diretor de T.I. e mantm o PMO. A rea de Desenvolvimento de Sistemas contm os Analistas de Sistemas, que projetam e desenvolvem as solues de T.I., sejam elas resultado de projetos de novos sistemas ou correes nos sistemas existentes. As demais reas compem o chamado back office, ou seja, reas de suporte operacional s reas de Sistemas e Negcios. Essa necessidade veio a somar-se necessidade que o executivo da rea teve de demonstrar melhor como os recursos de T.I. eram empregados e que resultados apresentavam, dados os nmeros de vulto da rea quanto ao oramento e efetivo (tanto interno quanto subcontratado). Diferentemente da primeira tentativa de implementao do PMO, porm, nessa segunda fase tratou-se de envolver mais os gestores no processo. Esses, com uma viso mais administrativa e menos tcnica sobre os projetos, perceberam que mais importante para a rea seria definir um processo pelo qual as demandas deveriam ser recebidas pela rea de T.I. (entrevistado 04) , pois dependendo de como se fizesse esse tratamento que seria composto o portflio de projetos e, consequentemente, os compromissos de T.I. com as reas usurias. Desenvolvido ao longo de uma srie de reunies dos gestores de T.I. com a gerncia de Planejamento (de T.I.), o processo inclua reunies semanais formalizadas nas agendas dos gestores, quando se discutiria no apenas o processo em si, mas a forma como os projetos de T.I. deveriam ser priorizados e conduzidos. Em algumas semanas aps o incio dos trabalhos, j era possvel dizer o que se queria controlado nos projetos, da sua concepo ao incio da execuo. Com essas definies, partiu-se para a criao de uma ferramenta de T.I. que

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pudesse atender s principais demandas do processo interno de gerenciamento do portflio de projetos d rea. Inicialmente, essa ferramenta foi uma pasta de planilhas a eletrnicas, adaptada para as necessidades de T.I. a partir de uma verso que havia sido implementada pouco antes na rea de produo. Foram criadas planilhas e campos nessa pasta para as definies que os Analistas de Negcios deveriam criar com os usurios para cada projeto: um project charter8, oramento, lista de resultados intermedirios e finais, equipe envolvida/necessria, plano de comunicaes, plano de gesto de riscos, etc. Uma pasta dessas deveria ser criada para cada projeto e submetida a um comit interno de T.I. que faria sua avaliao, aprovao e priorizao da demanda para execuo. O conjunto das planilhas que correspondiam aos projetos em proposta e em execuo num dado instante eram consolidados numa outra planilha, de uso do Planejamento, que sumarizava os dados dos projetos, separados por gerncia de T.I. proponente (reas de negcios de T.I.). Assim se conseguia uma viso do portflio sobre a qual se podia deliberar a respeito de cada proposta de projeto. A soluo vigorou por pouco mais de um ano, quando a quantidade de projetos em proposta, em andamento e encerrados tornou-se grande demais para manipulao por planilhas e decidiu-se ento partir para o desenvolvimento de uma ferramenta, tambm automatizada, com base em banco de dados ou similar, que pudesse facilitar o registro e acompanhamento dos projetos por todos os envolvidos, i cluindo usurios, n patrocinadores e executivos. Apesar de considerada de difcil operao, a ferramenta foi considerada como
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O project charter um documento que informa dados bsicos de um projeto, como a descrio da necessidade de negcios a ser atendida, prazo em que o projeto deve estar concludo e com seus resultados implementados, estimativas de custos, recursos e equipamentos necessrios, equipe inicial, gerente do projeto, clientes e patrocinadores, riscos inerentes ao projeto, riscos da no implementao da soluo, ganhos e benefcios esperados, etc. Um modelo de Project Charter para um PMO encontra-se no Apndice D.

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til e necessria pelos Analistas de Negcios (que recebem as demandas dos usurios e devem registr-las na base de dados da aplicao) e tambm de Sistemas (que atuam como Gerentes de Projetos e tm que informar os dados de andamento dos projetos). Um dos problemas com a ferramenta, por exemplo, o preenchimento tempestivo das atividades e custos associados. Em projetos de grandes quantidades de tarefas, a tendncia de mais atraso, pois esses projetos normalmente requerem ateno mais concentrada dos Gerentes de Projeto. Contudo, vrias foram as opinies de que o uso da ferramenta foi considerado necessrio pelos gestores, pois assim podiam ter melhor viso do que estava em andamento por suas equipes (entrevistados 03, 04 e 08). Isso no mudou, porm, o fato de que o preenchimento das informaes no sistema ainda um problema. Seja pela dificuldade de preenchimento, falta de condies de fornecer estimativas ou ainda dificuldades de envolvimento de usurios chave dos sistemas, parar e preencher os dados nas telas da aplicao um desafio para alguns porque requer que se anote todas as atividades e seus resultados ou dificuldades, porque os Analistas de Negcios ainda alegam no ter o tempo necessrio ou ainda por que so centralizadores e deixam tudo para si mesmos. Com a sobrecarga de cada pessoa, dificuldade de envolver os interessados com mais poder de deciso ou ainda pela simples indisciplina pessoal de cada funcionrio, o preenchimento de apenas algumas telas de informao na aplicao torna-se um desafio at para analistas com maior tempo de experincia. A anlise das entrevistas, a seguir, visa relacionar os pontos de vista dos gestores de T.I. sobre o processo de implementao do PMO, considerando os objetivos da pesquisa: identificar os fatores facilitadores e dificultadores da implementao.

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4.2 Entrevistas Nas entrevistas, foram ouvidos nove gestores de T.I. (entrevistados 01 a 09) e as entrevistas surpreenderam, de certa forma, quanto riqueza de detalhes das informaes obtidas e pela disponibilidade de todos para o relato de suas experincias. Com relao ao conhecimento em Gerenciamento de Projetos, os entrevistados demonstraram, de forma geral, possuir algum conhecimento prvio ( implementao do PMO) e todos citaram haver aprendido pelo menos um pouco mais a respeito durante a implementao do PMO. Os entrevistados mostraram, tambm, que compartilham das mesmas dificuldades de gestores de outras empresas para a implementao de mudanas como essa em um ambiente de negcios. Entre essas dificuldades, citaram: limitao de recursos, principalmente verbas, pessoas (tanto numrica quanto qualitativamente), prazos a serem cumpridos, capacitao para Gerenciamento de Projetos e tcnicas de negociao para melhor discutir e obter consenso com as reas solicitantes de produtos e servios de T.I. a respeito de requisitos, custos e prazos. Finalmente, quanto a terem adquirido algum conhecimento novo sobre Gerenciamento de Projetos aps a implementao, todos mencionaram ter ganhado conhecimento a respeito do assunto. Obtidas essas primeiras informaes a respeito dos entrevistados, as entrevistas seguiram o roteiro descrito no Anexo A. Estruturado em uma forma lgica que visa a conduzir o entrevistado do momento em que se iniciou a implementao do PMO at os dias atuais, o roteiro identifica os pontos de vista dos respondentes em relao a como era o ambiente de gerenciamento de projetos na rea estudada antes da implementao do PMO, os motivadores para a implementao do PMO, como transcorreu o processo,

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que ganhos e eventuais perdas a rea poderia ter percebido e como ficou o gerenciamento de projetos na rea aps essa imple mentao. Das respostas, identificam-se as seguintes categorias temticas de discurso: a) motivadores para a implementao do PMO, b) reflexos positivos trazidos rea, c) ferramentas introduzidas ou utilizadas no processo, d) pontos negativos (ou para melhoria) do processo e e) fatores que dificultaram ou facilitaram o processo como um todo.

4.2.1 Motivadores para a implementao do PMO Em relao aos motivadores para implementao do PMO, foi praticamente unnime entre os entrevistados que o maior fator motivador do PMO foi uma determinao do alto executivo da rea a que pertence a estrutura de T.I. da Empresa para que a rea pudesse emitir uma visibilidade mais precisa e completa do seu portflio de projetos. A principal instruo desse executivo havia sido que se desse, em apresentaes mensais de resultados das vrias diretorias sob sua responsabilidade, uma visibilidade sobre a demanda que a rea de T.I. tinha e alguns indicadores mnimos: quantidade de pedidos em aberto, pedidos em andamento e fila de espera. Essa instruo veio em resposta s constataes, por parte da diretoria de T.I., de que seus recursos eram insuficientes para suprir aquela demanda, apesar do oramento alocado e a quantidade de pessoas, equipamentos e sistemas em operao. Seguindo essa determinao, a rea de planejamento de T.I. iniciou, ento, a implementao do PMO, com a incluso de objetivos secundrios, que auxiliavam os gestores na conduo de seus prprios projetos: descrever a demanda, determinar os

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principais pontos de escassez de recursos, prover uma base para negociao de prioridades e melhorar a capacidade de entrega dos projetos (cumprir prazos, reduzir custos e melhorar a qualidade dos produtos finais sistemas e infra-estrutura). Uma pesquisa entre membros do PMI, apesar de estatisticamente no conclusiva, apresenta a mesma tendncia de objetivos ao se implementar o PMO: pelo menos uma de cinco opes foi citada : a) controlar ou cortar custos em projetos, b) melhorar a priorizao do portflio de projetos, c) melhorar a visibilidade do portflio e d) melhorar a alocao de recursos , sendo a mais citada foi a quinta, d) todas as alternativas acima (PMI, 2005).

4.2.2 Reflexos positivos da implementao do PMO Os reflexos positivos (ou ganhos) que o processo trouxe mais comentados foram: permitiu obter melhor conhecimento da demanda , uma vez que se obriga o registro dessa demanda para posterior tratamento; para novos projetos, levou a uma melhor defin io de escopo (definir certo os projetos : mais envolvimento dos usurios, formalizao das aprovaes necessrias e melhor estimativa dos recursos necessrios), o que permite estabelecer compromisso com os usurios (clientes internos dos projetos) e evita cobranas do que no est no escopo dos projetos, quando de sua avaliao (final ou intermediria) (entrevistado 06) ; com isso, o processo ajudou a ter uma viso mais realista do conjunto dos projetos que entraram em andamento, quais esto ou no alinhados com a estratgia da rea e da empresa, quais esto em situao comprometedora e

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devem ser cancelados ou, pelo menos, completamente replanejados; conseqentemente , o processo facilitou a seleo dos projetos (executar os projetos certos); permitiu mais controle e visibilidade do portflio e, com isso, mais integrao entre as reas, para uma melhor alocao dos recursos de forma geral (entrevistados 01 e 08); pela implementao gradual e envolvimento dos gestores na definio do processo de gesto da demanda, facilitou o aceite dos profissionais de T.I. ao longo do processo; tambm pela implementao gradual, o aprendiza do, em conjunto, do conhecimento bsico sobre gerenciamento de projetos e gerenciamento de portflios foi facilitado (entrevistado 04); permitiu uma ferramenta para mel or negociao com os usurios : mais h recursos para questionamento sobre os motivos para cada projeto e mostrar aos usurios quanto a T.I. estava trabalhando para cada um em particular. Sobre as ferramentas utilizadas e introduzidas, na viso de gestores, as planilhas inicialmente criadas e posteriormente refinadas eram simples e atendia m ao necessrio para gerenciamento das reas de T.I. e viso do portflio que cada analista deveria gerenciar. O sistema tambm ocasiona, segundo alguns, demora por parte do Analista de Negcios no preenchimento dos requisitos da solicitao e existe ainda uma demora excessiva da rea de Sistemas nas respostas sobre estimativas de prazos e recursos necessrios. Tambm foi considerada difcil a atualizao dos dados de projetos em andamento, o que na maioria das vezes causa insero de dados sem critrios, para

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cumprir tabela (entrevistado 01). O ndice de pr ojetos original, tambm baseado em planilha eletrnica, estava melhor, e ainda falta no sistema a viso consolidada dos projetos por rea (para melhor visualizao pelo gestor dos projetos sob sua responsabilidade) (entrevistado 03). Contudo, j ter-se um ambiente centralizado e com mais controle sobre atualizaes das informaes facilita a integrao das reas, que podem discutir, com base em informaes comuns, os projetos em que esto simultaneamente envolvidas (entrevistado 06). Foi tambm apontado que ainda falta mais aceitao por parte dos usurios, possivelmente devido falta de divulgao ou divulgao incorreta das funes e benefcios no apenas da ferramenta, mas do processo em que ela utilizada (entrevistados 02 e 03).

4.2.3 Pontos negativos e fatores dificultadores da implementao do PMO Os pontos negativos do processo identificados, ou em que ele ainda poderia ser melhorado, uma vez que a implementao do PMO no est concluda, foram: no foi visto o lado das diversas reas de T.I., ou seja, de quem operaria o sistema, quando se decretou que era obrigatrio incluir e atualizar certos dados dos projetos; ainda no h publicao formal do portflio para os clientes (dar-lhes viso simples do que solicitaram, para que possam priorizar melhor os pedidos feitos novos e alteraes); o processo de Gerenciamento da Mudana ainda no est claramente definido ( necessrio definir e organizar melhor as passagens de fases dos

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projetos); falta ainda uma capacitao mais adequada dos analistas e gerentes de projetos , incluindo o uso da aplicao de registro e acompanhamento dos projetos; at porque esses profissionais, apesar de lidarem naturalmente em projetos, no viam a atividade com essa perspectiva, ou seja, natural para o Analista de Sistemas que o produto a ser gerado o seja feito de forma estruturada (anlise, definio de requisitos, desenvolvimento de diagramas de relacionamento, projeto da base de dados, formas de acesso, codificao, testes, implementao e acompanhamento), mas no o projeto em si: definir escopo (do projeto, no s do produto), planejar recursos, estimar custos, prazos e entregas, providenciar controles sobre os testes e aceitao formal dos usurios (clientes internos) sobre o que for entregue e encerrar pendncias (contratos, sesses de equipamentos ou software, devoluo de pessoas s reas de origens, recolher documentao, etc.); uma melhor capacitao (e experincia) que teria sido um diferencial, tambm, seria que o processo todo fosse conduzido por algum com experincia em tais implementaes, com conhecimento sobre os entraves mais comuns e as formas mais eficazes de contorno para esses obstculos (entrevistado 06); o sistema atual para registro e acompanhamento das demandas, projetos e portflio complicou o processo (entrevistado 01), pois introduziu muitos detalhes no cadastramento dos projetos , cuja finalidade e forma de preenchimento no ficou clara a quem opera o sistema pela primeira vez; alm disso, ao se desenvolver a ferramenta que substituiu o esquema anterior, de controle feito com planilhas, aparentemente perdeu-se o

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aprendizado do uso das planilhas, ou seja, um novo projeto, desenvolvido do comeo, no considerou o que havia de bom com as planilhas e ainda acrescentou problemas que as planilhas no tinham (entrevistado 01); ainda no obrigatrio o registro de todas as atividades das reas (pendentes e em execuo), o que influi nas atividades de conduo de projetos (devido priorizao de esforos entre projetos e atividades da rea); organizar melhor a pauta do CITI 9, para melhorar a anlise sistmica dos pedidos (sistemas que afetam outros sistemas) e s envolver as pessoas necessrias, incluindo infra-estrutura e segurana, quando necessrio (e no obrigatoriamente em todas as reunies do comit); dar ainda mais rigor na definio de escopo e negociao de requisitos: demonstrar aos clientes o valor do processo (ganhos para eles, como priorizao e visibilidade), melhorar a conexo com o P lano de Ao da diretoria e aprimorar a gesto de riscos e a gesto de custos de uma forma geral (item pouco valorizado no processo at o momento de concluso desta pesquisa) (entrevistado 01); definir um processo de reviso dos projetos concludos (controle de qualidade, lies aprendidas, reviso do processo, gerar informaes para melhoria de capacitaes ou contrataes com base nos resultados da reviso, etc.). Algumas respostas, porm, indicaram a percepo de que o processo apenas introduziu burocracia . Por parte dos clientes dos projetos, a percepo de alguns foi de que teriam mais dificuldade no atendimento de suas solicitaes (dificuldades para
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CITI-Comit Interno de T.I. comit composto pelos gestores de T.I., administrador de recursos de desenvolvimento de sistemas e responsvel pelo PMO, reunido semanalmente para anlise das propostas de projetos, priorizao do portflio e outros assuntos relativo ao portflio de projetos de T.I.

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explicar as necessidades, impor alternativas preferenciais, limitar custos, etc.). Como fatores que dificultaram o processo, identificamos nas respostas os seguintes: o planejamento da implementao foi incompleto e pouco divulgado, o que dificultava, de incio, o entendimento de todos sobre o que se pretendia ; assim, a confiana na soluo, por parte dos analistas e demais envolvidos, ficou comprometida; esse planejamento, se feito com mais amplitude de viso futura, poderia ter providenciado que o processo todo fosse incorporado gradativamente aos procedimentos normais de trabalho das equipes para, assim, garantir sua evoluo contnua (entrevistado 06); assim, teria sido melhor trabalhar mais a comunicao para obter mais envolvimento de todos , principalmente escales superiores (diretoria e vicepresidncias envolvidas) e tambm os clientes internos dos projetos de T.I. (entrevistados 03 e 06); dos primeiros, sempre necessrio o apoio na obteno de recursos (quer sejam humanos, materiais ou mesmo tempo renegociao de prazos) e dos ltimos sempre ser necessrio poder-se negociar prazos e requisitos, conforme as disponibilidades de recursos para atend-los sofram variaes que afetem o que havia sido combinado e definido nos projetos; a capacitao do pessoal foi insuficiente e ter continuado e aprofundado o conhecimento de todos em tpicos importantes, como anlise de viabilidade, definio e controle de custos, planejamento de cronogramas, etc., poderia ter contribudo para uma melhor assimilao de todos sobre o processo e a importncia de se manter a documentao dos projetos atualizada;

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sobre o processo em si, teria sido um facilitador comunicar mais claramente aos envolvidos que os controles a serem estabelecidos visavam melhor gesto do ambiente de projetos, e no comparao ou cl ssificao do a desempenho individual das pessoas (entrevistado 04);

a burocracia , entendida como necessria, ainda vista como redutora de agilidade (deveria haver, por exemplo, um processo simplificado para os pedidos pequenos ou urgentes e emergenci is, que no necessitam de todas a as definies e formalidades dos projetos mais complexos);

essa burocracia ajuda a reforar o conceito vigente na empresa, em relao s reas de apoio como o so a T.I., a infraestrutura, a segurana corporativa, entre outras da cultura do atender (entrevistado 06), segundo a qual essas reas devem ser geis, o que frequentemente traduzido em tem que fazer, vamos fazer; isso diminui a importncia das atividades de planejamento e documentao e pode afetar o processo decisrio;

ainda necessrio mais controle da qualidade sobre as informaes registradas no sistema (evitaria o preenchimento para cumprir tabela , ao trabalhar mais com a conscientizao da necessidade da correta

documentao, ao invs de apenas tornar essa documentao obrigatria); um dos pontos positivos do esquema anterior (controle com planilhas) que se perdeu com a nova ferramenta foi a questo dos sumrios de projetos uma viso consolidada, geral ou por gerncia de T.I., em que os projetos eram vistos como um conjunto, que permitia compar-los, classific-los, etc. simplificao, enfim, do sistema; no h clareza na definio de que o PMO formalmente acompanha os projetos ou apenas cobra o preenchimento das informaes;

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em relao ao processo completo de gesto da demanda, incluindo discusso das propostas no comit e casos emergenciais ou simples, este deveria ser revisto em termos de agilizar o que for possvel, para realmente agregar valor (pelo controle adequado e suficiente) e no limitar o atendimento das demandas (com entraves meramente burocrticos, que atrasam o processo);

definio de papis e responsabilidades, inclusive com separao, se possvel, das atividades de anlise e desenvolvimento de sistemas e gerenciamento d projetos, muitas vezes executadas pela mesma pessoa, no e mesmo projeto (o que deve fazer e o que se espera dos Analistas de

Negcios , Analistas de Sistemas, Gerentes de Projetos , sponsors, gestores funcionais e executivos tambm deveria haver mais definio dos critrios para a seleo dessas pessoas quanto aos projetos) (entrevistados 04 e 07); essa definio poderia reduzir o impacto negativo em termos de prazos nas etapas por que passa uma anlise e aprovao de um atendimento de demanda ou proposta de projeto: ao saberem mais exatamente qual sua funo no processo, as pessoas poderiam deliberar com mais rapidez nas etapas em que so envolvidas (entrevistado 08) ; a reestruturao da rea, que redistribuiu as pessoas nas reas de sistemas de T.I., trouxe alguma incerteza quanto ao resultado das mudanas, permanncia das pessoas na rea ou mesmo nos empregos, aceitao por parte dos clientes internos, etc.; o Plano de Ao (da rea e de cada gerncia) ainda vago em termos de objetivos especficos a serem atingidos por projetos; o momento vivido pela rea com o projeto de ampliao do sistema SAP (este agiu como o grande divisor de esforos, altamente prioritrio,

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demandante de modificaes no restante da estrutura de sistemas e infraestrutura, o que deixou poucos recursos para se falar sobre projetos);

4.2.4 Fatores facilitadores da implementao do PMO Os fatores que facilitaram o processo, mais mencionados, foram: uma boa parte dos profissionais que gerenciam projetos percebeu a necessidade e as vantagens de se organizar a conduo dos projetos na rea de T.I. da Empresa e, com isso, melhorar o relacionamento com as reas usurias das solues de T.I. que esses projetos implementam; a oportunidade de aprender uma nova tcnica, como praticamente qualquer assunto sobre Gerenciamento de Projetos atualmente (Gerenciamento de Configurao, Gerenciamento de Mudana, Gerenciamento de Riscos, etc.), aliada possibilidade de ascender a atribuies de maior relevncia foi, para alguns, um motivador importante; apesar da burocracia inerente aos processos de controle de qualquer estrutura como a do PMO, os profissionais que estavam sob forte presso de prazos, falta de recursos e excesso de carga de trabalho viram no PMO uma possibilidade de, pelo menos, organizar essa carga excessiva e evitar os conflitos das constantes renegociaes de prazos com usurios finais dos sistemas em desenvolvimento ou manuteno na rea de T.I.; para os gestores, sem dvida ficou evidente a melhora significativa em relao visibilidade do portflio de projetos; hoje, se no est completamente organizado e priorizado, pelo menos est definido em termos de quantos projetos se tem em execuo, inclusive estratificado por

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tecnologia (plataforma de hardware e software necessria) e rea usuria; com isso, algumas solicitaes por recursos podem ser mais bem respaldadas e defendidas por esses gestores e o executivo encarregado; ainda para os gestores, est pendente a questo de controle de custos dos projetos, mas com a melhora da visibilidade do portflio vem tambm a percepo da necessidade de se estabelecer melhores formas de oramento e controle de custos dos projetos. Em relao a como se deu o processo de implementao do PMO da Empresa, as entrevistas analisadas mostram q houve uma falha clara em termos de comunicao ue do propsito da implementao. Decorrente da no completeza do projeto foi igualmente falha a estratgia de comunicao aos que seriam envolvidos no processo. Muitos analistas no sabiam do que se tratava, ao primeiro contato com o time de treinamento bsico, e vrios nem tinham sido convocados para as sesses de esclarecimento e treinamento. Houve falha no apenas do time do projeto, mas tambm dos gestores, no sentido de que podem no ter dado a devida importncia ao projeto; no porque no apoiassem a idia, mas principalmente por terem sido, eles mesmos, mal informados a respeito de como o processo deveria transcorrer e, principalmente, qual seria o seu papel no projeto. A estratgia adotada, de pequenas conquistas sucessivas com vistas ao objetivo principal (ter o PMO implementado) dificultou um planejamento adequado, com viso das metas intermedirias e definitivas mais claras, funes chave para o PMO e seus integrantes e apoios requeridos, por exemplo. Com isso, para muitos a imagem que se teve foi de um conjunto de iniciativas desconexas, aumento no justificado da carga administrativa de trabalho, dificuldade de negociar prazos para responder aos usurios solicitantes de alteraes e novos desenvolvimentos de solues de T.I., etc.

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Por outro lado, houve entrevistados que receberam a estratgia com a impresso inversa: a de que, aos poucos, cada objetivo cumprido (as pequenas conquistas) permitia melhor assimilao de cada conceito, processo ou etapa de processo em definio pela sua experimentao gradual (entrevistado 06). De fato, pudemos perceber que algumas metas intermedirias, como o fluxo das reunies semanais de apresentao e defesa de projetos, puderam ser mais enfatizados em termos de objetivos, seqncia de aes em que cada participante deveria participar, aprendizado dos critrios de julgamento para aprovao ou reprovao de projetos, etc. Isso levou ao refinamento de alguns detalhes em forma de consenso entre as reas de T.I. envolvidas: sistemas, negcios, suporte e infra-estrutura e segurana da informao (essas trs ltimas conhecidas como reas de backoffice). A primeira tentativa de estabelecer um PMO na rea de T.I. da Empresa deixou isso claro, alm de evidenciar um vis natural dos profissionais de tecnologia, quando se refere implementao de novas solues para problemas tcnicos ou administrativos: a de se concentrar esforos, j no comeo das atividades, em alguma ferramenta de software para apoio aos trabalhos de entrada de dados, registro, processamento e armazenamento de informaes, emisso de relatrios ou criao de apresentaes de suporte a reunies de discusso ou relatrio de andamento de projetos, etc. Na segunda tentativa, deixou-se essa mesma impresso em al uns, apesar do recomeo ter sido um g pouco melhor. Nessa tentativa, buscou-se primeiro definir um processo pelo qual seriam mais bem analisadas e priorizadas as vrias solicitaes que chegam de praticamente todas as reas da empresa. Esse processo deveria fazer com que a lista de pedidos de alteraes em sistemas existentes, a incluso de novos sistemas ou interfaces entre esses e a excluso ou substituio de aplicativos obsoletos ou desacordo com alguma norma ou

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lei. A esse processo deu-se o nome de Processo de Gesto da Demanda de T.I., e na literatura encontramos o tema mais comumente como Gerenciamento de Portflio de Projetos. As primeiras verses do controle dessa demanda eram relacionadas em planilhas, no consolidadas e sem interface entre si. A primeira providncia foi padronizar o documento eletrnico a utilizar. Um modelo proveniente de uma das reas de Engenharia da Empresa foi adaptado s necessidades da rea de T.I. e do Vicepresidente ao qual ela estava subordinada na poca da pesquisa. Esse modelo, inclusive, deveria ter servido para aprimorar o processo pelo qual todo Analista de Negcios de T.I. definiria o escopo macro do projeto, inclusive com informaes de custos e riscos. Na opinio do executivo da rea, porm, esse objetivo no foi ainda alcanado, mesmo aps o segundo ano de uso do processo. Segundo o entrevistado, havia poucas diferenas em relao situao atual, onde ainda falta mais planejamento para os projetos, tanto em termos de estratgia (justificativa e seleo de projetos) quanto de detalhamento dos projetos (definio de escopo, atividades, recursos, prazos e mtricas, etc.) (entrevistado 04). Com isso, as mudanas de escopo ainda so constantes e significativas para o desempenho em projetos, h perda de recursos, na medida em que tempo e pessoas no so mais bem aproveitados e, principalmente, a cultura de gerenciamento de projetos ainda no est completamente instalada na rea (entrevistado 07). Na opinio de ambos acima, ainda necessrio completar a capacitao dos gerentes de projetos. A anlise do processo de implementao do PMO na Empresa tambm mostrou pontos de concordncia com os resultados da pesquisa de Hobbs e Aubry (op. cit.), que identificou como pontos para melhoria, algumas funes crticas para o sucesso dos PMOs, agrupadas da seguinte forma: desenvolvimento e implementao de metodologias: o PMO da Empresa

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ainda precisa concluir o desenvolvimento da metodologia padro de planejamento de projetos e comunicar esse padro aos gerentes de projetos e principais intervenientes (usurios, fornecedores e gestores das reas envolvidas ou servidas pelos projetos); monitorizao e controle de desempenho dos projetos: a ferramenta implementada recentemente para monitorizao e indicao de desempenho e andamento dos projetos ainda requer melhorias e definies mais completas, que tm sido feitas conforme a necessidade e conforme a cultura de Gerenciamento de Projetos se difunde na rea de T.I. Ainda necessrio que os gestores d efinam os parmetros pelos quais medem desempenho de seus projetos e que informaes lhes so necessrias para controlar as atividades desenvolvidas e a concluir e reportar corretamente sobre o andamento de seus projetos. assumir coordenao dos projetos: o PMO em estudo no tem, por definio de sua criao, a tarefa de assumir o gerenciamento efetivo dos projetos de que ma ntm visibilidades. Contudo, funo de um PMO estar preparado, em termos de pessoal e outros recursos, para assumir projetos problemticos, para traz-los a termo em condies satisfatrias para todos os intervenientes. Essa capacidade para orientar gerentes de projetos em dificuldades ainda limitada, devido pequena equipe que compe o PMO em questo. mentoria para gerentes de projetos: nesse ponto, o PMO estudado est em condies apenas de auxiliar aos gerentes de projetos iniciantes, visto que as necessidades destes so mais simples; porm, com gerentes de projetos mais experientes, ou para projetos mais complexos, possvel que haja escassez

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de recursos ou tempo hbil para coordenar as aes para vrios gerentes de projetos simultaneamente. implementao de sistemas de informao para o gerenciamento de projetos: a questo de tecnologia de informao para suporte s atividades do PMO e dos projetos sob sua administrao ainda no foi completamente resolvida. At o ponto de concluso deste trabalho, a orientao da diretoria da Empresa nesta questo que seja utilizado o mdulo de gerenciamento de projetos do sistema SAP R/3 v. 4.7 (PS), cuja implementao no havia sido concluda at a data de concluso deste trabalho. desenvolvimento de competncias e recrutamento dessas competncias: devido a diversas restries sobre a rea de T.I. da Empresa, os recursos necessrios para esse desenvolvimento tem sido escassos, e quaisquer adies ao quadro de pessoal ou contrataes de servios externos (como consultorias, por exemplo) d evem aguardar aquela atualizao de sistema para poderem ser postuladas junto direo da empresa. comunicao do valor do investimento em um PMO: tambm tem sido um ponto de difcil soluo para a rea de T.I. da Empresa. Tradicionalmente naquela empresa, os investimentos em organizao e definio de metodologias e padres so vistos como despesa adicional, e o pessoal de projetos da rea de T.I. deve refinar a forma como faz tais comunicaes. preciso desenvolver mais massa crtica para demonstrar o valor do PMO, com melhores ndices de desempenho dos projetos e como o PMO tem influenciado na melhoria desses ndices.

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4.3 Sntese do processo de implementao do PMO A primeira pergunta da entrevista (Antes da implementao de processos e padres para gerenciamento de projetos na rea, qual era, em sua opinio, a forma de conduo dos projetos de T.I.?) visava identificar o grau de conhecimento mdio dos entrevistados em relao disciplina de gerenciamento de projetos. Conforme se percebeu pelo conjunto de respostas, no havia, poca do incio dos trabalhos, gestor naquela rea de T.I. com experincia anterior em implementao de PMO. Essa pode ter sido a causa de algumas das dificuldades encontradas durante o processo, em que alguns conceitos especficos de gerenciamento de projetos, portflio e PMO no terem sido completamente absorvido por esses gestores. As respostas segunda pergunta da entrevista (Quais foram os fatores motivadores e principais objetivos para a implementao do gerenciamento de projetos na rea, quela poca?) permitem constatar-se que o principal motivo pelo qual se decidiu implementar o PMO estudado foi o de prover visibilidade sobre os projetos em andamento poca. Era necessrio no apenas prover essas informaes para o diretor de T.I. da Empresa, mas tambm aos gestores da rea que tinham projetos sob sua responsabilidade. Para o diretor, essa visibilidade poderia fornecer subsdios para a tomada de decises a respeito das operaes de T.I., sobre as estratgias a serem adotadas e os resultados pretendidos , alm de permitir a definio de planos de ao para se negociar recursos, prazos, etc. Para os gestores, o benefcio principal seria o de terem disposio, de maneira mais tempestiva, as informaes mais detalhadas sobre a alocao de seu pessoal nos projetos, os resultados obtidos com esses projetos e conhecer melhor as dificuldades encontradas, alm de poder identificar alternativas, implementar correes em um prazo menor, pelo menos suficiente para minimizar ou, eventualmente, eliminar eventuais

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perdas. O apoio, alm de determinao formal do diretor da rea para que se organizasse o gerenciamento de projetos da rea de T.I. freqentemente citado na literatura como fator crtico de sucesso para projetos de tal complexidade (ENGLUND; GRAHAM; DINSMORE, 2003, p. 11; CRAWFORD, J. K., 2002, p. 83; KENDALL; ROLLINS, 2003, cap. 1). Segundo a maioria dos autores, a iniciativa de cima para baixo deixaria como desafio apenas o convencimento da estrutura organizacional, teoricamente mais fcil se os nveis superiores j estivessem convencidos da necessidade da soluo. Esse apoio, porm, apesar de essencial como fator de sucesso para a implementao de um PMO, no se mostrou suficiente. Esse grande objetivo seria o de evitar o gerenciamento acidental , comentado e condenado por Block e Frame , que dificulta s empresas enfrentar os desafios e explorar as oportunidades (BLOCK; FRAME, 1998). Esse gerenciamento acidental, descrito por Block e Frame, foi inclusive mencionado como informal: A priorizao, o andamento, o custo e demais atributos (sic) estavam diretamente atrelados ao poder de persuaso de seus solicitantes. ... existia uma grande insistncia dos gestores na falta de pessoas para fazer frente a tanta demanda, mas no se sabia dizer exatamente de que se tratavam. (por e-mail). Os resultados finais que se pretendia podem, ento ser descritos em termos de reduo do ciclo de produo (tempo mdio para o desenvolvimento de sistemas e correes ou melhorias), reduo de custos e melhoria da qualidade dos produtos conforme citado por J. K. Crawford (2002). Esse gerenciamento acidental , porm, como j dissemos, no pode ser confundido com o informal , muitas vezes necessrio. As definies formais, permitem esse entendimento e podem agilizar a comunicao (RABECHINI JR, 2003). Alm disso, os empregados que entendem a estrutura organizacional em que atuam

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podem trabalhar melhor (KERZNER, 1999 apud. RABECHINI JR, 2003). A situao da rea de T.I. pesquisada, naquela poca, praticamente foi descrita por Schneidmuller e Balaban, ao descreverem como emergiu a idia de PMO na AT&T, entre as dcadas de 1980 e 1990, em que os gerentes de projetos no tinham uma forma nica e consistente de gerenciamento de seus projetos, no tinham apoio organizacional suficiente, eram avaliados por seus respectivos gestores com critrios independentes e poucos haviam sido t einados em gerenciamento de projetos, alm de exercer essa r funo apenas em tempo parcial (SCHNEIDMULLER; BALABAN, 2000, p.1, apud ENGLUND; GRAHAM; DINSMORE, 2003, p. 9). O PMO que se pretendeu implementar seria, ento, condizente com o que a literatura define como estratgico que visa controlar o andamento dos projetos a fim de se obter resultados melhores para os negcios em termos do portflio de projetos, e no necessariamente em termos de projetos individuais. Essa capacidade que a empresa tem de gerenciar seus projetos e programas j foi fortemente relacionada com a sua capacidade de implementar suas estratgias de negcios, ou seja, melhorar a capacidade de gerenciamento de projetos melhora os resultados dos negcios (CRAWFORD, L., 2004; TURNER, 2003). Finalmente, podemos ainda identificar nesses objetivos iniciais do PMO estudado uma forte correlao com as reas de ao das empresas atendidas por projetos estratgicos, definidas por Prado (2004, p. 181): melhoria dos resultados econmico-financeiros: certamente a rea de T.I. em questo no tinha como objetivo a conquista de novos mercados, mas ainda havia correlao com melhorar os ndices econmico-financeiros da rea. Uma maneira de se conseguir isso pelo aumento da produtividade ou inovao, e isso exige melhor conhecimento sobre os resultados finais dos projetos; assim, seria preciso comear por control -los de forma mais

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metdica e detalhada; acompanhamento do mercado e concorrentes ( enchmarking): apesar de b alguns paralelos que se poderia fazer entre a rea de T.I. da Empresa e esses assuntos, no foi essa uma rea que tivesse relao muito significativa com a rea estudada; conservao e melhoria da imagem: nesse ponto, a rea de T.I. estudada precisava de um forte trabalho de melhoria da imagem, pois sofria com o estigma de ser rea de despesa e no de resultado, comum maioria das reas de T.I. nas empresas; para isso, sempre devia provar por que deve ser to grande, por que tem oramento to alto, etc.; assim, organizar-se melhor para conhecer e mostrar os resultados dos projetos era (e sempre ser) relevante; conservao e ampliao da capacidade tcnica, social e gerencial: da mesma forma que o item anterior, poder emitir demonstraes mais precisas e tempestivas de resultados dos projetos deveria resultar em

desenvolvimento profissional dos envolvidos na gesto da rea, o que em grande parte das vezes resulta nesse desenvolvimento social (no mbito da empresa) em forma de melhor relacionamento com as reas usurias das solues e recursos de T.I., e isso facilita negociaes desde o escopo de cada projeto at a exposio de resultados desses projetos, ainda que no satisfatrio como os usurios esperassem; crescimento do nvel tecnolgico da empresa: sem dvida isso foi observado; na poca em que se decidiu pelo PMO, a empresa experimentava um crescimento vertiginoso, resultado de uma nova linha de produtos, at ento com apenas um concorrente internacional, mas com qualidade,

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desempenho e aceitao pelo mercado muito mais forte que o concorrente; como resultado disso, a infra-estrutura de T.I. como um todo (sistemas, tecnologia e pessoal) teve que, rapidamente, se expandir para tentar atender demanda crescente em um tempo que no comprometesse os resultados de negcio planejados pela Administrao. Partindo-se, ento, dessa idia vlida de viso e objetivos para o PMO, a prxima fase foi a atribuio da tarefa a uma profissional com formao e experincia anterior na conduo de projetos compatveis com o que se esperava em termos de desenvolvimento da organizao do trabalho com projetos na rea de T.I. Essa pessoa, ao entrar para a rea de T.I. da Empresa, percebeu inicialmente que o plano de ao da diretoria era sustentado pelos projetos, mas no havia efetivamente 'gerencia mento de projetos' (Entrevistado 07); o mximo que havia implementado ali era um sistema aplicativo, desenvolvido internamente, onde os analistas cadastravam os pedidos de reas usurias que ainda estavam por ser atendidos, da o nome da aplicao: backlog. Para auxiliar a essa profissional, foi contratado um consultor de projetos, com recomendaes e experincia, que conhecia bastante sobre estruturao de projetos. At ento, segundo eles a principal preocupao era ter os cronogramas feitos; os analistas no tinham a viso de comeo-meio-fim para projetos ... no havia controle do andamento, mas apenas registro do andamento dos projetos, sem padronizao de nomes, frmulas e formas de atualizao. Os registros estavam sempre desatualizados, e s era registrado o que era cobrado (Entrevistado 07). O trabalho mostrava, ento, que implementar um ambiente de gerenciamento de projetos seria, principalmente, uma questo de mudana cultural na rea. Conforme Rabechini observa em sua tese sobre a institucionalizao do gerenciamento de projetos numa organizao, um programa desta natureza deve contemplar mudanas em procedimentos, em estratgia, em

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comportamento e em postura gerencial. Isto realmente um processo extremamente complexo e longo. (RABECHINI JR., 2003). Em razo da necessidade de ser ter uma viso mais clara a respeito de projetos e seus impactos, a rea iniciou a busca por uma soluo de software que fizesse as funes de cadastro e exibio, de forma ordenada, do portflio de projetos. Um ambiente de avaliao foi montado especificamente para esse fim, onde se experimentou um produto baseado em software10 servidor com um banco de dados que poderia ser acessado pelos envolvidos nos projetos e seus gestores a partir de suas estaes de rede da empresa, com uma interface cliente. Tendo os testes sido considerados bem sucedidos em termos de avaliao das funcionalidades do produto, sua aquisio, porm, foi recusada pelo responsvel pela T.I. poca, devido aos elevados custos de aquisio, implementao e manuteno; o treinamento tambm deveria ser completo a todo o efetivo de T.I. e o custo seria alto, alm do tempo necessrio para contemplar a todos que trabalhavam em projetos 11. Uma segunda tentativa foi feita, ainda com o intuito de se organizar a visibilidade de projetos em andamento, seus cronogramas e situao atual. Uma soluo baseada em web12 foi localizada e experimentada localmente, em princpio com condies de atender a rea. Seu uso era relativamente simples, apesar de requerer um servidor com banco de dados, onde seriam armazenadas informaes provenientes de cronogramas individuais 13. As configuraes iniciais tomaram em torno de uma semana, mas puderam ser documentadas sem dificuldades. O uso pelos analistas que conduziam
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Optou-se pelo sistema da Microsoft, na poca a verso Project Central, que acompanhava o Microsoft Project 2000 e para o qual, por contrato corporativo, a Empresa j dispunha de suporte tcnico e comercial. 11 Como acontece nas demais reas de T.I. em outras empresas, a da Empresa pesquisada no executa apenas projetos, pois responsvel tambm pela operao e suporte ao ambiente de tecnologia para a empresa. Assim, nem todos os funcionrios da rea teriam que passar pelo treinamento. 12 Project Reprter, da Cogentex, relativamente desconhecido no mercado brasileiro. 13 No formato de arquivos gerado pelo Project, da Microsoft.

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projetos, porm, levou mais tempo, devido s tradicionais dificuldades de agenda e resistncia, apesar de ser um produto de tecnologia. Novamente ocorreu com essa soluo algo muito parecido com a anterior: devido necessidade de optar entre atender crescente demanda e manter cronogramas atualizados, os analistas freqentemente deixavam essa tarefa em segundo plano. Com isso, as informaes disponveis no sistema nem sempre estavam atualizadas e teis, o que levou, gradativamente, ao uso de alternativas tradicionai para apresentaes de s resultados. O uso do software para visibilidade do portflio de projetos foi, ento, novamente descontinuado e por um perodo de aproximadamente um ano a rea voltou situao anterior coletas tempestivas de informaes de ltima hora e elaborao de grficos a partir de dados baseados em planilhas para gerao de apresentaes com slides.

4.4 Lies Aprendidas Entre as principais lies aprendidas com o processo, os responsveis pela implementao e vrios dos que foram posteriormente envolvidos concordam que o processo de comunicao do projeto deveria ter sido melhor considerado. Esclarecer os objetivos e metas do projeto, alm de informar s pessoas sobre o que vai acontecer, pode ser crtico para a obteno do apoio e engajamento necessrios. As opinies coletadas mostraram que muitos dos problemas percebidos referiam-se a essa comunicao entre a equipe de implementao, os gestores afetados e demais envolvidos. Algumas expectativas erroneamente assumidas poderiam ter sido minimizadas ou melhor explicadas pela equipe de implementao, evitando conflitos e atrasos que o processo sofreu. Por exemplo, no caso do ambiente de software

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centralizado de controle de projetos, ou na estratgia de uso de planilhas eletrnicas vinculadas ou ainda na ferramenta de sistema de registro da demanda e dos projetos (mais recente), vrias pessoas esperavam mais facilidade nas operaes de registro e de acompanhamento da demanda at o final do projeto; outros, porm, viram facilidades nessas ferramentas, mas esperavam menos entraves nos processos de apresentao, defesa e aprovao das demandas e projetos. A definio mais clara do escopo do projeto, e da prpria atuao do PMO no conjunto de projetos da rea, fundamental para se obter esse nvel adequado de comunicaes sobre os objetivos do PMO. Com essa definio pode-se chegar a uma melhor programao de prazos, recursos necessrios e custos envolvidos, alm de permitir a definio dos parmetros de medio de resultados do projeto (mtricas). Essa definio de escopo, porm, no completa sem uma fase anterior, de anlise da situao atual da rea com relao ao gerenciamento de projetos (nvel de maturidade em gerenciamento de projetos), definio da estrutura de PMO que se melhor atende organizao (a rea considerada ou mesmo a Empresa) e comprometimento da Administrao para com as mudanas culturais que esto por vir, ao implementar-se um PMO. (CRAWFORD, 2002, p.109). Sobre mudanas culturais, Englund, Graham e Disnmore tambm citam que as pessoas que tiveram dificuldades na implementao de escritrios de projetos geralmente concluem que deveriam ter adotado a abordagem de gerenciamento de mudana desde o incio. Ou seja, eles geralmente comearam por concentrar-se nas funes do escritrio em si, ao invs de concentrar-se no processo de mudana necessrio para implementar tal escritrio. Esses autores lembram tambm que as falhas na implementao do escritrio de projetos geralmente originam-se de uma combinao de fatores como falha de suporte da alta administrao, subestimativa do escopo de mudana organizacional necessria, falta de metodologia para o

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gerenciamento de projetos e gerenciamento inadequado do processo de mudana (ENGLUND; GRAHAM; DINSMORE, 2003). Deveria fazer parte da estratgia de implementao do PMO tambm uma definio mais clara de papis e responsabilidades que os membros do PMO teriam a desempenhar, pois em algumas ocasies no ficava claro quem deveria fazer o qu. Ter processos mais claramente definidos tambm algo com que uma organizao que pretenda ter um PMO deveria se preocupar desde o incio dos trabalhos de definio dessa estrutura. Com relao organizao da rea, ainda permanece uma questo a ser discutida, em relao estrutura se matricial ou mista e composio dessa estrutura em termos de requisitos para cada funo. A dificuldade para essa definio parece comum a algumas reas consultadas em outras empresas, onde normalmente se conduz tanto operaes quanto projetos. Parte do problema pareceu estar encaminhado para uma soluo em breve, devido descoberta (pelo menos entre os analistas de sistemas) de pessoas com tendncia ou interesse para assumir a funo de gerente de projetos, o que certamente deve facilitar a organizao de equipes chave. Os demais podem trazer o benefcio de se saber, de antemo, onde esto as melhores capacidades de execuo das tarefas mais comuns no ambiente de tecnologia da informao. Em relao padronizao da documentao de projetos, essa uma recomendao amplamente mencionada nas referncias consultadas. Notamos , durante a pesquisa e em encontros informais com o pessoal da rea estudada, que a importncia mais acentuada recairia sobre os cronogramas e os documentos de definio dos projetos. Para essas definies de projetos, eram preenchidos campos de planilhas eletrnicas, na primeira verso, e agora, na verso mais recente do sistema de controle de demanda, preenche m-se folhas de entrada de dados para um sistema de colaborao e

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documentao. Em termos de documentos para apresentaes de resultados, o padro na Empresa mesmo um software de gerao de slides eletrnicos, o que torna desnecessrio despender tempo em criao de documentos alternativos e que requeiram ainda outro software para sua edio, impresso e exibio em salas de reunio. O restante da documentao completa, sugerida na literatura, vrios entrevistados consideraram de menor importncia no momento ou que tornaria necessrio ter-se especialistas em vrias reas ao mesmo tempo. Igualmente importante tambm a considerao da capacitao tcnica e administrativa, no assunto Gerenciamento de Projetos , de todos os envolvidos na estruturao do gerenciamento de projetos de uma organizao: equipe do PMO: essa equipe deveria , preferencialmente, possuir experincia prvia ou receber capacitao em conhecimentos e tcnicas de administrao geral (documentao, organizao, apresentao de relatrios e

procedimentos administrativos da empresa) e gerenciamento de projetos propriamente dito (domnio mnimo das tcnicas de anlise, planejamento, programao, acompanhamento e controle de projetos, relacionamento com fornecedores e prestadores de servios); alm disso, recomendvel que esses profissionais sejam dotados de habilidades sociais , essenciais para o relacionamento com as pessoas integrantes de equipes de projetos, gerentes de projetos, gestores da rea detentores dos recursos comuns e intervenientes em geral; profissionais candidatos a gerentes de projetos: tradicionalmente escolhidos entre os mais tecnicamente competentes, esses profissionais nem sempre passaram pela formao mnima ou mesmo experincia necessrias para o gerenciamento de pessoas, planejamento e conduo de atividades,

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requeridas do gerente de projeto; algumas atividades a serem desenvolvidas podem tambm requerer conhecimentos especficos para o gerenciamento dos projetos, como anlise de viabilidade tcnica, econmica e financeira, projeo e controle de custos, gerenciamento de riscos, gerenciamento de aquisies e contrataes, etc., previstas no currculo de formao de especialistas em gerenciamento de projetos. integrantes de equipes de projetos: quando no desempenham funes de coordenao ou liderana nos projetos, esses profissionais devem, pelo menos, entender os processos e razes pelos quais os controles existem e como devem exerc-los de maneira eficaz; um mnimo de instruo em relao gerenciamento de riscos tambm auxiliaria na pr-atividade em relao a manterem gestores e gerentes de projetos ao par de situaes potencialmente prejudiciais aos projetos; clientes dos projetos: no caso da rea pesquisada, so os usurios das solues geradas pelos projetos e seus gestores, incluindo executivos; gestores diretamente envolvidos nos projetos e demais possveis intervenientes14: sem o objetivo de impingir a esses os detalhes de uma rea de atuao que no lhes compete, o treinamento em gerenciamento de projetos (ainda que apenas em nvel bsico) para essas pessoas poderia trazer o benefcio de entenderem como o processo funciona, desde a anlise de um pedido, sua validao e aprovao, execuo e encerramento. Com isso, esses intervenientes conheceriam a importncia de seu apoio para o bom andamento dos projetos e consecuo dos objetivos setoriais e corporativos que esses projetos visam atender, alm de entenderem os principais pontos
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Adaptado do termo stakeholders, usualmente encontrado na literatura de projetos.

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de ateno no processo, em que possam colaborar no gerenciamento de riscos dos projetos. No necessariamente o processo trouxe melhoria imediata ou em curto prazo em termos de cumprimento de datas de entrega e custos (a opinio quanto a ter-se conseguido esses objetivos contestada por alguns e defendida por outros).

4.5 Comparao dos resultados: Empresa x Literatura Conforme se viu na reviso da literatura, ainda so escassas as pesquisas no Brasil que permitam comparar estratgias das empresas em relao ao gerenciamento de projetos. Alguns pontos importantes da pesquisa do PMI-RJ (PINTO, 2005), porm, merecem comentrios, pois encontram paralelos prximos na rea estudada : A maioria das empresas participantes do estudo de T.I./Telecomunicaes, o que garante certa familiaridade com a rea pesquisada; outras consultas em listas de discusso, fruns, pginas internet e eventos especializados confirmam essa freqncia; Nas empresas do estudo, mais de 70% mencionam pouca ou nenhuma resistncia ao tema Gerncia de Projetos; no que se pode perceber dos gestores entrevistados, a Empresa tambm tem essa caracterstica, e poucos so os que apresentam alguma resistncia (no estudo do PMI-RJ, nas empresas de T.I./Telecomunicaes, essa resistncia inversamente proporcional ao valor dos projetos). Em relao importncia com que a alta administrao trata o assunto, mais de 70% dos respondentes da pesquisa do PMI-RJ disseram dar alta ou altssima importncia ; na empresa pesquisada, apesar de haver o apoio

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declarado de alguns executivos, apesar de, em alguns casos, ter-se percebido uma certa falta de apoio executivo e delegaes de poderes aos gerentes de projeto quanto autonomia necessria sobre os assuntos e problemas referentes aos projetos sob sua responsabilidade; Em termos de reconhecimento do Gerenciamento de Projetos , porm, a maioria das empresas o consideram como profisso (56%); para algumas, atividade em tempo parcial (35%) e apenas 9% mencionaram nem ter a funo de Gerentes de Projeto em seus quadros funcionais; destaca-se no estudo, porm, que 67% das empresas declaram que seus Gerentes de Projeto trabalha m so profissionais subcontratados (terceirizados); na empresa pesquisada nota-se a participao dos gerentes de projetos nas mesmas trs modalidades de contratao (tempo integral, parcial ou subcontratados). O PMO da empresa pesquisada parece ter tido sua estrutura instalada como identificado nas empresas respondentes da pesquisa do PMI-RJ, pois 41% das empresas descrevem a estrutura de seus PMOs como matricial fraca (28% disseram ter estruturas tradicionais e departamentalizadas, ou funcionais puras, como o PMBOK descreve (PMI, 2004)). Isso pode ter sido a causa mais provvel para uma srie de dificuldades, como o insucesso de alguns projetos da T.I. da empresa, pois nessas estruturas existe uma prevalncia grande de autoridade dos gestores funcionais sobre os gerentes de projetos e pouca autonomia desses quanto aos recursos necessrios; assim, esses recursos tornam-se, com certa freqncia, crticos para o sucesso desses projetos; Dessas empresas do estudo, 55% disseram praticar o gerenciamento de portflio com algum mtodo, sendo que nas de T.I./Telecomunicaes esse

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nmero de 66%. o que fez a rea de T.I. da empresa pesquisada, com a definio de pelo menos um processo para controlar as demandas de reas usurias por servios e produtos de T.I.; Finalmente, o fato da T.I. da Empresa ainda estar com seu PMO em implementao algo condizente com o que se viu no mercado: no estudo, realizado entre setembro e novembro de 2004, mais de 57% das empresas estavam com o PMO em implementao ou pretendiam implementar um em at 12 meses a partir da pesquisa. A literatura recomenda amplamente que se estabelea, de alguma forma, vnculo forte entre o ambiente de projetos e o planejamento estratgico das empresas (CARVALHO, RABECHINI JR., 2005, p. 17; CRAWFORD, 2004; PRADO, 2004; PRADO, 2005; TURNER, 1993;). Nesta pesquisa percebeu-se que ainda existe necessidade da rea de T.I. estudada trabalhar essa questo. Existe a dificuldade da direo da rea e seus gestores de serem envolvidos mais imediatamente na definio de planos estratgicos e metas das demais reas d empresa. A falta desse envolvimento com freqncia gera dificuldades na a obteno dos recursos necessrios para os projetos de T.I. atenderem s demandas das demais reas, alm de dificultar a priorizao da alocao e uso desses recursos. Tambm a justificativa do volume de recursos necessrios manuteno do ambiente instalado enfrenta resistncia por parte da alta administrao. O principal objetivo desse alinhamento estratgico seria que, considerando o ambiente de incerteza e risco em que se inserem os projetos (TURNER, 1993), os objetivos de negcio definidos pela alta administrao pudessem ser atendidos de maneira mais satisfatria, pel uso mais racional dos recursos destinados aos projetos o (sejam esses recursos humanos, materiais, financeiros ou mesmo intangveis).

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Para essa organizao dos projetos e recursos necessrios, considerando-se os objetivos estratgicos da empresa, recomenda-se que ateno especial seja dedicada pela equipe encarregada de gerenciar o ambiente de projetos a pontos de conflitos e dificuldades que podem surgir nas equipes e que vo comprometer o resultado dos projetos (ARCHIBALD, 1976, cap. 4 e 5; GHASEMZADEH; ARCHER, 2000; PRADO, 2004; TURNER, 1993). No ambiente pesquisado, um possvel descolamento entre o planejamento estratgico corporativo e o planejamento dos objetivos e metas de T.I. pode ter levado dificuldades quanto priorizao dos projetos, obteno dos recursos necessrios, integrao entre os projetos e o prprio desenvolvimento organizacional e sistemas de gesto que pudessem ampliar a eficincia e eficcia com que so conduzidos os projetos de T.I. Em face de urgncias verificadas durante a pesquisa, notou-se que as vrias gerncias da rea tinham dificuldades em estabelecer um plano integrado de ataque a essas dificuldades, e o comportamento dos funcionrios em geral foi bastante prejudicado, com demonstraes de frustao e ansiedade. O processo de organizao do ambiente de projetos poderia ser facilitado com a aplicao dos processos de vrias propostas de modelos e melhores prticas para o gerenciamento de projetos como, citam por exemplo, Crawford (2002), Grundy (1998), Prado (2005), Turner (1993) e Hutchinson (2002), entre outros, e que o PMI reuniu em seu PMBOK (PMI, 2004). As condies relatadas anteriormente no facilitaram a elaborao de estratgias da rea de T.I. para a definio e aplicao dessas prticas. Pequenos progressos puderam ser verificados em relao visibilidade do portflio de projetos, porm a confiabilidade das informaes foi questionada por algumas pessoas. Capacitao em gerenciamento de projetos tambm outro ponto de ateno fortemente verificado.

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5 CONCLUSES

Conforme a maioria da literatura indica, a rea de T.I. envolvida nesta pesquisa parece sofrer das mesmas necessidades e deficincias de suas correspondentes em outras empresas, como est amplamente divulgado em notcias do setor, na mdia impressa ou na Internet. Um dos principais fatores identificados que podem determinar o sucesso da implementao do PMO a capacitao dos profissionais envolvidos na mudana. No apenas os gerentes de projetos (ou candidatos a receber essa atribuio), mas os demais participantes de projetos (gestores funcionais da rea, executivos e clientes dos projetos) deveriam receber alguma instruo bsica sobre Gerenciamento de Projetos. Os executivos e alta gerncia compreendem o principal pblico interessado nos resultados dos projetos em uma organizao, e sua importncia e apoio constituem fator crtico de sucesso na implementao do PMO. Assim, importante que esses gestores entendam o que se pode obter da estrutura em termos de informaes a cerca das atividades desenvolvidas em suas reas de responsabilidade. Igualmente importante que saibam, tambm, o que se espera deles como patrocinadores, autorizadores e aprovadores dos projetos. De posse desse entendimento, esses executivos tero melhores condies para decidir sobre os investimentos necessrios consecuo de seus objetivos de negcio, formalmente estabelecidos com a alta administrao em seus planos de ao. Para os gerentes de projetos, atuais e candidatos, bem como para os demais profissionais participantes dos projetos, uma formao nas tcnicas de gerenciamento de projetos essencial Isso naturalmente mais evidente , uma vez que so eles os .

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responsveis finais pela execuo dos projetos e apresentao de seus resultados aos gestores, porm, nem sempre considerado importante. Os gestores tendem a crer que excelentes tcnicos so tambm excelentes gerentes de projetos, e isso nem sempre verdade, pois as habilidades pessoais necessrias a cada atividade so bastante diferentes (KERZNER, 1997, CAP. 12; DISNSMORE, 1990, P. 40, 54-56; RABECHINI JR., 2005, cap. 4). Assim, alm do treinamento tradicionalmente fornecido aos que vo gerenciar projetos, como identificao de requisitos, planejamento de atividades e elaborao de cronogramas e controles de custos, necessrio que esses profissionais sejam orientados nas habilidades lgicas (soluo de problemas) e sociais (relacionamentos), necessrias ao cumprimento das atividades tcnicas. Especial ateno deveria ser dada no que se refere a definir os papis e responsabilidades de todos no processo de implementao de uma estrutura formal para gerenciamento dos projetos. Deve-se ter em mente que implementar o PMO tambm um projeto e, como tal, este pode vir a ter a composio de sua equipe alterada ao longo do trabalho, tanto quanto sua equipe pode ser alterada ao longo da vida do PMO, conforme suas funes so expandidas ou ajustas necessidade da empresa em dado instante. Desta forma, so vlidas tambm para a implementao e futura gesto do PMO as recomendaes do Cap. 9 do PMBOK (PMI, 2004, p. 199), que prev a criao do Plano de Gesto de Recursos Humanos, onde se estabelece os procedimentos para a composio do projeto (nesse caso, o PMO): como se define os recursos necessrios, como obter essa equipe, capacit-la e acompanhar e comunicar o desempenho. Esperamos, portanto, com o trabalho apresentado, ter apresentado informaes suficientes para a reflexo a respeito de pontos a considerar numa implementao de PMO, e que essas informaes possam contribuir com implementaes futuras.

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REFERNCIAS

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ANEXO A TERMO DE CONSENTIMENTO PARA A PESQUISA

O Termo de Consentimento Livre e Esclarecido um requisito da Universidade em pesquisas com pessoas, e visa apresentar o trabalho e as condies em que as respostas sero mantidas, alm de oferecer aos participantes a liberdade de reverem, ou mesmo retirarem suas opinies.

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Esta pesquisa est sendo realizada por aluno do Programa de Ps-Graduao em Administrao (PPGA) da Universidade de Taubat. O tema da pesquisa a implementao de Escritrios de Gerenciamento de Projetos (PMO). Seu objetivo levantar informaes sobre o processo de implementao de um PMO em uma rea desta empresa. Os resultados dessa pesquisa sero utilizados apenas para fins acadmicos. Seguindo os preceitos ticos, informamos que sua participao ser absolutamente sigilosa, no constando seu nome ou qualquer outro dado referente sua pessoa que possa identific-lo no relatrio final ou em qualquer publicao posterior sobre esta pesquisa. Pela natureza da pesquisa, sua participao no acarretar em qualquer dano a sua pessoa. Voc tem a total liberdade para recusar sua participao, assim como solicitar a excluso de seus dados, retirando seu consentimento sem qualquer penalidade ou prejuzo, quando assim o desejar. Agradeo sua participao, enfatizando que a mesma em muito contribui para a formao e para a construo de um conhecimento atual nesta rea. Taubat, maio de 2005. __________________________________________________________

Prof. Dr. Marco Antonio Chamon

Orientador da Pesquisa Tendo cincia das informaes contidas neste Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, eu ________________________________________________, portador do RG n0 _________________ autorizo a utilizao, nesta pesquisa, dos dados por mim fornecidos. _______________________________ Assinatura Taubat, __ / __ / 2005.

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ANEXO B AUTORIZAO DO COMIT DE TICA

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ANEXO C AUTORIZAO PARA TRABALHO EM CAMPO

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APNDICE A ROTEIRO PARA A ENTREVISTA

O roteiro para entrevista tem as seguintes questes chave aos entrevistados: Antes da implementao de processos e padres para gerenciamento de projetos na rea, qual era, em sua opinio, a forma de conduo dos projetos de T.I.? Quais foram os fatores motivadores e principais objetivos para a implementao d o gerenciamento de projetos na rea, quela poca? Como transcorreu, na sua viso, a implementao d gerenciamento de projetos na o rea? O que voc considera que tenha facilitado ou dificultado o processo de impl mentao e do PMO? O que voc acha que a organizao (rea de T.I.) ganhou ou perdeu com a implementao? Qual era seu conhecimento sobre projetos e gerenciamento de projetos , antes da implementao do PMO? Como voc classificaria seu conhecimento sobre esses assuntos hoje? Houve influncia na forma como conduz seus projetos? No caso de ter adquirido conhecimento a respeito, voc atribui essa aquisio como efeito positivo da implementao do PMO?

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APNDICE B MENTORIA
Com a crescente necessidade de profissionais para as estruturas projetizadas, o local mais apropriado para se alocar esses profissionais o PMO. uma das funes que o PMO deveria assumir, mencionada por vrios autores, a de mentoria, ou orientao profissional. Segundo a pesquisa das autoras Salgues, Dias e Moraes (2004), mentoria no um tema novo:
A expresso mentor derivada da mitologia grega. Segundo Shea (2001), tem sua origem na lendria guerra de Tria, quando Odisseu, Rei de Ithaca, foi para frente de batalha e conferiu os cuidados de sua famlia figura do escravo Mentor, que trabalhava como mestre e conselheiro de seu filho Telmaco. A funo de Mentor no era apenas de tutelar Telmaco, mas de orientar e contribuir para melhor desenvolv-lo e prepar-lo para que ele pudesse enfrentar as responsabilidades que teria de assumir posteriormente.

da que a palavra Mentor passou a significar orientador, conselheiro, amigo, tutor, professor e homem sbio (SHEA, 2001). Em gerenciamento de projetos, mentoria prover aconselhamento e esclarecimento conceitual quando necessrio e essa funo pode ser provida para os gerentes de projetos do PMO ou de outras reas, se for escolha dessas reas gerenciar os prprios projetos (CRAWFORD, 2002, p. 78). Mas essa relao de parceria no trabalho depende do bom relacionamento entre os mentores e as pessoas a quem elas atendem (LIANG et. al., 2002 apud Salgues, Dias e Moraes). Essa relao de parceira importante devido s funes que o mentor desempenha junto aos profissionais de projetos: aconselhamento de experincia, auxlio na definio de viso dos projetos, orientao para o planejamento, guia para equipes de projetos, facilitao ou negociao e suporte , Para isso, o mentor deveria ser um profissional experiente em competncia no gerenciamento de projetos, com forte capacidade de liderana e resoluo de conflitos, formao de equipes e capacidade de artic ulao poltica (CRAWFORD, 2002).

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A diferena entre mentoria e coaching que esses dois termos diferem na forma e objetivos do acompanhamento da pessoa que se objetiva formar, capacitar ou de quem se quer aprimorar conhecimentos e habilidades.

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APNDICE C FUNES MAIS COMUMS DE SUPORTE A PROJETOS

Segundo Crawford (2002), so essas as principais funes desempenhadas pelo PMO, Documentao: o grupo de suporte a projetos desempenha um papel mais cientfico no gerenciamento de projetos, com atribuies como oramento, estimativas de custos, confeco de cronogramas e WBS , identificao de caminhos crticos nas redes de projetos, etc. A quantidade de informaes que os projetos geram significativa e essencial ao controle do projeto. Controle de mudanas: as funes de suporte a projetos so crticas para o controle de mudanas. Cada mudana deve ser documentada e minutas da comisso controle de mudanas devem ser registradas e disseminadas. O PMO desempenha papel chave na facilitao dessa tarefa dos gerentes de projetos, deixando-os mais livres para as demais atividades dos projetos. Repositrio de projetos: suporte aos projetos inclui manter seus registros, com toda a documentao e histrico, que servem de referncia aos que assumem os projetos, no caso de sada dos gerentes de projetos ou outros membros de equipes, e queles que elaboram projetos novos. Acompanhamento e relatrios: manter registro de problemas e itens de ao tambm toma tempo dos gerentes de projetos. As informaes de cada projeto so resumidas para as reas funcionais e posteriormente compem painis informativos para os demais nveis de gesto. O PMO responsvel pelo painel de controle que contm

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essas informaes, de preferncia em publicaes sucintas, que mostram se os projetos, no geral, esto em conformidade com os planos e, se no estiverem, como se pode encontrar informaes sobre os problemas que causam esses desvios.

Gerenciamento de riscos: aps a identificao dos riscos em cada projeto, o PMO deve reunir esses riscos e as correspondentes aes, para garantir que essas sejam executadas oportunamente. Como essa funo pode requerer especializao no uso de ferramentas e tcnicas, os especialistas de riscos deveriam estar alocados no PMO, na funo de suporte a projetos. Repositrio de recursos: organizaes de qualquer porte deveriam manter registros de seus recursos, humanos e materiais, disponveis aos projetos. O PMO, especialmente no nvel 3, pode agir como agenciador desses recursos entre os projetos e as reas funcionais, a fim de garantir que os recursos certos estejam alocados ao projetos certos, na hora certa. Acompanhamento de custos: organizaes com mais maturidade em processos de gerenciamento de projetos podem ter alterado seus sistemas contbeis para fornecer informaes reais de custos diretamente aos gerentes de projetos, atravs de software de gerenciamento de projetos em uso. Contudo, essas alteraes so dispendiosas e complexas, devido natureza desses sistemas, mas sem essa integrao, qualquer tentativa de avaliar custos correntes e futuros mera iluso, segundo Crawford. quando o PMO pode auxiliar aos gerentes de projetos, pois essa atividade lhes consumiria um tempo que talvez no tenham. Suporte de software: o PMO responsve l pelo software de gerenciamento de projetos adotado pela empresa, o que pode incluir desde a administrao de servidores configurao dos navegadores de internet. Esse assunto pode ser to complexo que o autor o separa em um dos componentes principais da atuao do PMO.

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APNDICE D MODELO DE PROJECT CHARTER PARA PMO

PROJETO: Implementao do PMO

CLIENTE: Empresa Fictcia S.A. Resp.: Sr. Fulano de Tal INTRODUO

OBJETIVO DO PROJETO

ESCOPO

DESCRIO DO PRODUTO FINAL

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ORAMENTO PREVISTO
Recursos Humanos Materiais Equipamentos Servios ORAMENTO TOTAL ESTIMADO e Custo Estimado (R$) Total

GERENTE DO PROJETO
O profissional abaixo identificado est[a autorizado a conduzir o planejamento e a execuo do projeto, e responder por seus resultados perante este comit diretor. Nome do gerente do projeto: ______________________________________________ - Sigla: _____________

APROVAES

Nome/sigla: Cargo:

Nome/sigla: Cargo:

LOCAL: ____________________________, ____ de _________________ de _______.