Informe Final 4

INDICE Introduccin............................................................................................................................3 Diagnstico de la situacin actual de la empresa....................................................................4 2.1 Antecedentes generales ................................................................................................4 ............................................................................................................................................4 2.2 Misin actual.
Desde el punto de vista del empresario. ...............................................5 2.3 Objetivos prioritarios de la organizacin......................................................................6 2.4 Descripcin de los recursos disponibles.......................................................................7 2.5 Polticas comerciales.....................................................................................................9 Promocin...............................................................................................................................9 Producto..................................................................................................................................9 Fuerza de venta.......................................................................................................................9 Crdito con clientes y proveedores.........................................................................................9 Incentivos al recurso humano.................................................................................................9 2.6 Estrategias comerciales...............................................................................................10 2.7 Descripcin del proceso comercial.............................................................................11 Definicin de la identidad de la organizacin y las unidades de negocios...........................12 3.1 Alcance del producto...................................................................................................12 3.2 Alcance del mercado...................................................................................................12 3.3 Pares producto segmento.............................................................................................13 3.4 Alcance geogrfico .....................................................................................................15 3.4.1 Competencias nicas................................................................................................15 3.5 Declaracin de la Misin............................................................................................16 Anlisis Externo....................................................................................................................17 4.1 Entorno Macroeconmico...........................................................................................17 4.2 Atractivo de la industria..............................................................................................20 4.2.1 Anlisis de nuevos participantes..........................................................................21 4.2.2 Anlisis de proveedores.......................................................................................24 4.2.3 Anlisis de sustitutos ...........................................................................................26 4.2.4 Anlisis de compradores......................................................................................27 4.2.5 Anlisis de competidores.....................................................................................29 4.2.6 Resumen del atractivo del mercado.....................................................................30 4.2.7 Fuentes de rentabilidad de largo plazo.................................................................32 X........................................................................................................................................32 1.Anlisis interno..................................................................................................................33 5.1 Estructura organizacional ...........................................................................................33 5.2 Cadena de valor del producto......................................................................................41 5.2.1 Actividades Primarias..............................................................................................41 5.2.2 Actividades de Apoyo .............................................................................................43 5.3 Identificacin de los competidores relevantes...........................................................47 5.3.1 Competidores relevantes, perfil competitivo, fortalezas y debilidades................49
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5.3.2 Seleccin de los factores crticos de xito y desarrollo de un perfil competitivo. .......................................................................................................................................51 5.3.3 Evaluacin general de las caractersticas del negocio..........................................52 5.3.4 Evaluacin general de las fortalezas y debilidades en comparacin con los competidores.................................................................................................................53 6 Formulacin estratgica.....................................................................................................53 6.1 Matriz crecimiento cuota de mercado relativa...........................................................54 6.2 Implicaciones estratgicas del ciclo de vida...............................................................55 6.3 Estrategia de Desarrollo..............................................................................................57 6.4 Estrategia de Crecimiento...........................................................................................58 6.5 Estrategia de cobertura del mercado de referencia......................................................59 7. Mix Comercial..................................................................................................................60 7.1 Producto......................................................................................................................60 7.2 Canales de distribucin o Plaza...................................................................................60 7.3 Promocin y comunicacin.........................................................................................60 7.4 Precio...........................................................................................................................61 8. Estrategia de financiamiento.............................................................................................61 9. Programacin estratgica general. ...................................................................................62 Debilidades............................................................................................................................65
Introduccin Transportes Daniel Pea Flores es una empresa persona natural con giro comercial dedicada principalmente al transporte de productos por carretera a todo el territorio nacional, y en forma secundaria a realizar repartos en la Regin Metropolitana. Para esto la empresa cuenta con 7 camiones con carro y dos medianos (3/4). La empresa comienza su actividad en 1988, este ao Don Daniel Pea incursiona en el negocio del transporte de materiales de construccin (ripio, ladrillos, etc), a constructoras, todo esto con un camin tolva propio. Despus de tres aos esta actividad la empresa incorpora un nuevo camin con carro para participar en el transporte de materiales e insumos por carretera. Actualmente el 90% de los servicios que presta la firma se concentran en un solo cliente, Lever Chile. El 10% restante lo constituyen clientes espordicos como Trilogic y otros transportistas. La firma se encuentra en la categora de pequea empresa familiar. En ella, tanto la autoridad para la toma de decisiones, como las funciones de inteligencia, seguimiento y control de las operaciones son de responsabilidad del Gerente General. Este es asistido por un contador, su esposa e hijos, quienes realizan tareas especficas complementarias a la administracin de la operacin, ventas, personal y finanzas. De lo anterior resulta una estructura plana con un gran ncleo de operaciones formado por lo chferes de la empresa. La empresa se encuentra asentada en una propiedad ubicada en un barrio mixto en la comuna de La Granja, aqu coexisten las instalaciones de oficina y el domicilio particular de la familia. Transporte Pea tiene ms de 15 aos de actividad en el rubro del transporte, tiempo en el que ha capitalizado su negocio, contando con un importante patrimonio en mquinas. Como se mencion anteriormente, la empresa presta servicios casi exclusivamente a un cliente, creando preocupacin en el empresario y advirtiendo la necesidad de repensar y planear una nueva estrategia comercial para la empresa, aprovechando la experiencia de los ltimos aos en el mercado y las ventajas competitivas logradas, todo esto con el objetivo de diversificar en su actual cartera de clientes. En este contexto, con el apoyo del Fondo de Asistencia Tcnica y el Centro de Productividad Integral CEPRI, se realiza el presente trabajo, el cual tiene por objetivo disear un Plan Comercial para la empresa en este nuevo escenario.
Diagnstico de la situacin actual de la empresa 2.1 Antecedentes generales Figura legal, socios, participacin, capital social, razn social. Para efectos legales la empresa tiene forma de Persona Natural con Giro Comercial, declarando renta presunta, la razn de esta figura es el desconocimiento de las dems alternativas. La intencin del empresario en el corto plazo es pasar a Sociedad de Responsabilidad Limitada y declarar renta efectiva. Inicio de actividades y giro comercial La fecha de inicio de las actividades como empresa es Octubre del ao 1988 con el giro comercial de transporte Breve historia de la empresa (origen y transformaciones) El empresario comienza a trabajar con sus padres, los cuales pertenecen al rubro del transporte, transportando ladrillos y materiales a faenas en construccin. Luego sus padres adquieren camiones tolva y es aqu en donde se comienza a adquirir el know how del negocio. Al pasar los aos, especficamente en el ao 1988, el empresario adquiere su primera mquina, un camin tolva usado. Posterior a esto, en el ao 1991 se decide adquirir otra mquina, pero esta vez nueva y con carro para ingresar al mercado del transporte por carretera. Esta nueva mquina es conducida por el propio empresario por seis aos, bien trabajada segn comenta el empresario, consiguiendo transporte de cargas a todo Chile. Sus primeros clientes fueron CIC y frigosan. En el ao 1997 adquiere su tercera mquina y a partir de ese ao la empresa comienza a crecer a tasas de 1 camin por ao. A la fecha la empresa cuenta con 9 camiones, prestando servicios a las empresas del grupo Lever (unilever chile y unilever best foods chile) y Trilogic.
2.2 Misin actual. Desde el punto de vista del empresario. Cul es el problema econmico que soluciona o la necesidad que satisface su empresa? Traslado de mercaderas desde las bodegas la empresa cliente en la Regin Metropolitana a sus bodegas en regiones y/o a las instalaciones de distribuidores. Productos y/o servicios. Cules son los productos o servicios que ofrece? Actualmente la empresa ofrece: Transporte por carretera de mercaderas en todo Chile. Transporte de mercaderas en la Regin Metropolitana.
Mercado. Quines son sus clientes? Actualmente Lever Chile, Trilogic y otros transportistas. Cobertura geogrfica Desde Arica a Puerto Montt. Competencias. Segn la percepcin del empresario y personal administrativo, en el mercado nacional los elementos diferenciadores de Daniel Pea Flores son: Disponibilidad de camiones para el servicio de transporte a todo evento (hora y da.) ya sea en Santiago o regiones. Dada la participacin directa del dueo en el proceso comercial, la empresa logra mejores tiempos de respuesta que la competencia. Cumplimiento de los requisitos fijados por el cliente, calidad de servicio, medido por el cumplimiento de los plazos de entrega y las condiciones de la mercadera al momento de la entrega. Flexibilidad ante cambios en los requerimientos del cliente.
2.3 Objetivos prioritarios de la organizacin Existen metas de rendimiento de capital o rentabilidad del negocio (semestral, anual, bianual, etc.) o se exige un rendimiento mnimo. Actualmente Daniel Pea Flores no cuenta con metas de rendimiento de capital. La empresa se encuentra amortizando las deudas de la adquisicin de nuevas mquinas. Existen metas de incremento de la cuota de mercado o cartera de clientes. Solo se identifica inters por parte del empresario por captar un nmero de clientes que le permita trabajar a plena capacidad. No previendo las consecuencias que esto pueda traer para los actuales clientes. Existen metas de incremento de las ventas. Existen intenciones de incremento en las ventas, actualmente se facturan 26 millones de pesos mensuales y el empresario cree que se puede facturar 40 millones de pesos mensuales. Existen metas de aumento de la capacidad instalada de la empresa. No. La intencin del empresario es trabajar para la maximizacin de los actuales activos que posee la empresa. Existen metas de mantener o aumentar el volumen de empleo No. Existe inters por integrar nuevas unidades de negocios Si existe inters, pero todava no estn identificadas. Existe inters por mantener o cambiar la actual estructura del negocio e integrar nuevos socios. El empresario espera en el corto plazo cambiar de persona natural con renta presunta a Sociedad de Responsabilidad con renta efectiva. Para esto requiere la incorporacin de por lo menos un socio.
2.4 Descripcin de los recursos disponibles Capital de trabajo La empresa cuenta con un capital de trabajo de 12 millones que posee en tres lneas de crdito bancarias. Capacidad productiva La empresa mide la capacidad productiva de sus camiones de acuerdo al nmero de viajes que estos pueden realizar. A modo de ejemplo se consideran los viajes a Concepcin valorados en $......, suponiendo un promedio de . viajes mensuales, cada unidad productiva (camin) podra generar $............. La empresa cuenta con 8 camiones con lo que su capacidad productiva sera de viajes mensuales, equivalente a . millones de pesos. Recursos humanos, estructura organizacional En la actualidad la empresa cuenta con 14 personas contratadas. 8 choferes, 5 ayudantes de chofer o peoneta, 1 administrativo. Adems la esposa del empresario que realiza labores propias del rea de finanzas y personal. La empresa no cuenta con una estructura organizacional formal, se identifica un jefe que realiza funciones comerciales, de operacin e inteligencia del negocio, esta persona adems toma las decisiones en la empresa. Bajo l se encuentran dos asistentes, la esposa del empresario y un administrador, ellos colaboran en la administracin y operacin del negocio. Ambos tienen, aunque no formalizadas, claras sus responsabilidades. Ms abajo se encuentra el ncleo de operaciones de la empresa donde se identifican choferes y peonetas. Adems cuenta con un contador dedicado a la declaracin y pago mensual de impuestos.
Planta fsica Actualmente, la empresa se emplazada en un terreno de 340 metros.cuadrados utilizado para guardar los camiones y realizar labores de limpieza y mantencin. Colindante se encuentra la casa del empresario utilizada tambin como oficina para la administracin del negocio. Ambas propiedades se encuentran General Carrera # 49, Comuna de La Granja en la Regin Metropolitana.
Equipamiento La empresa cuenta con 1 computador con conexin a Internet, impresora y scanner, 11 telfonos celulares (uno por conductor) con plan empresa. Adems posee un compresor, equipo para lavado de camiones, herramientas para mantencin, equipo de oxgeno y soldadora.
2.5 Polticas comerciales Precio. La empresa cliente fija los precios. Canales de comercializacin o como llegan los productos de la empresa al destinatario (revendedor, distribuidor y usuario) El canal de comercializacin, con Lever Chile, es el de venta directa. El empresario debe estar ubicable o presente en las bodegas del cliente en el momento que el cliente distribuye los viajes. Promocin Para promover los servicios el empresario realiza relaciones interpersonales (lobby) con los clientes y competidores. Producto Actualmente el empresario ofrece el servicio de transporte de carga por carretera a nivel nacional y transporte de pedidos en la regin metropolitana. Fuerza de venta La empresa no cuenta con fuerza de venta. Crdito con clientes y proveedores Existe una poltica establecida con su principal cliente que es de pago a 30 das y se factura semanalmente. Para con los proveedores la poltica de crdito es pago a 30, 60, 90 y 120 das. Incentivos al recurso humano Existe un incentivo para los trabajadores, ste consiste en un bono de $ 10.000 por viaje el cual se entregado de acuerdo a criterios establecidos por el dueo.
Capacitacin No hay capacitacin a los trabajadores ni al empresario. Respecto a la empresa no se identifica una poltica de capacitacin del recurso humano, tampoco existen registros de la utilizacin de la franquicia tributaria para estos efectos. 2.6 Estrategias comerciales Desarrollo (focalizacin, diferenciacin, costos) De las reuniones se advierte que la empresa ha privilegiado orientar sus esfuerzos a la mantencin de su principal cliente, Lever Chile. Esto ha significado realizar acciones para mantener la competitividad en este nicho como por ejemplo aceptar los precios del cliente, discrecionalidad en la reajustabilidad de los servicios, mantener capacidad ociosa ante eventuales pedidos y otras condiciones de satisfaccin como la implementacin de GPS en las mquinas. Crecimiento (en el mercado o intensivo, en la industria o integrado, fuera de la industria o por diversificacin) Se advierte que el empresario ha sustentado su crecimiento en la industria del transporte, abarcando en una primera etapa el transporte de materiales de construccin comprando una mquina tolva, luego integra el servicio de transporte de carga por carretera adquiriendo camiones con carro y por ltimo, ofrece el servicio de transporte de carga en la regin metropolitana, captando dos camiones 3/4.
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2.7 Descripcin del proceso comercial El proceso comercial se describe en el siguiente diagrama:
Inicio
Recibir solicitud de nuevos repartos Documento Registro de pedidos
Registrar informaci n Consultar al GG factibilidad de realizar el transporte No
Es factible Si Confirmar pedido cliente
Informar a cliente
Fin
Base de Datos Registro Transporte
Registrar transporte
Presupuestar viaje Documento Rendicin de viaje
Entregar anticipo chofer
Documento Rendicin de viaje
Realizar viaje Base de Datos Registro Transporte Carpeta Registro de Facturas de compra
Documento Factura de compra
Rendir viaje
Facturar viaje Documento Factura Base de Datos Registro rendicin ingresos Documento Factura Copia empresa Cobrar Carpeta Registro de Facturas de venta
Fin
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Definicin de la identidad de la organizacin y las unidades de negocios. 3.1 Alcance del producto El empresario tiene como objetivo ofrecer el servicio de transporte de mercaderas como detergentes, paales entre otras. 3.2 Alcance del mercado La definicin del mercado se har en base a la nocin par producto mercado. Esta es la ms adecuada al enfoque de marketing que se desea lograr, ya que es homologable a la nocin de unidades estratgicas de negocios, donde se define el mercado de referencia en virtud de la funcin (necesidad genrica) realizada para un grupo determinado de compradores. Esto permite a la empresa ajustarse a la realidad de la demanda y de las necesidades del cliente. Para esta nocin es necesario identificar los siguientes elementos claves de la estrategia de la empresa: Quines son los compradores a satisfacer? El empresario manifiesta que el mercado de compradores debe estar formado por: Grandes empresas productoras e importadoras de bienes que externalizan los servicios de transporte. Otras empresas de transporte.
Cul es el conjunto de ventajas buscadas por los compradores? Grandes empresas productoras Menor precio. e importadoras de bienes. Disponibilidad de camiones. Tiempo de respuesta. Oportunidad y calidad en la entrega. Otras empresas de transporte Disponibilidad de camiones. Tiempo de respuesta. Oportunidad en la entrega.
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Qu competidores es necesario controlar? Daniel Pea Flores ofrece a sus clientes servicios de transporte de carga por carretera y transporte de carga en la regin metropolitana. En este mercado existen competidores que realizan ambas actividades. Para el mercado de referencia la competencia relevante de Daniel Pea Flores es la siguiente: En transporte de carga por carretera: transportes Mora y Corvetto.
Cules son las capacidades que es necesario adquirir? Es necesario incorporar capacidades tcnicas para el control de las operaciones de la empresa. Esto significa especializacin de funciones, diseo y formalizacin de la estructura organizacional. 3.3 Pares producto segmento Identificadas las variables de segmentacin, es necesario precisar las combinaciones pertinentes y construir la matriz de segmentacin. Para la firma en estudio las variables identificadas son: Funciones (o necesidades a satisfacer): Transporte de carga de mercaderas por carretera a regiones y entrega de pedidos en santiago. Tecnologas: Transporte terrestre. Compradores: Grandes empresas que tienen externalizado el transporte de sus mercaderas y otros transportistas. Si se consideran todas las combinaciones, existe un total de 3 pares productos mercados que quedan definidos de la siguiente manera:
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Tabla 3.3-1: Productos especficos para cada segmento

Nacional
Servicio Transporte por carretera Reparto de mercaderas en Santiago
Grandes empresas X X
Otros transportistas X
Para estos segmentos se identifican las siguientes caractersticas: Tabla 3.3-2: Alcance de los segmentos de mercado Nivel Seg. Tipo Caractersticas Financiado Transnacionales Grandes empresas, con Financiamiento como Lever, externalizacin del propio y Nestl, Procter & transporte de sus proveedores. Gamble, etc. mercaderas Mercado Nacional
Grandes empresas
de
Otros transportistas
Empresas Empresas que ofrecen el Financiamiento nacionales. servicio de transporte de propio y Personas naturales mercaderas por carretera proveedores o jurdicas.
de
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3.4 Alcance geogrfico A nivel nacional, Daniel Pea Flores opera principalmente entre la primera y dcima regiones y en menor grado en la regin metropolitana, donde se encuentran las oficinas comerciales 3.4.1 Competencias nicas Grandes empresas Objetivo general: ofrecer transporte de carga por carretera a regiones y entrega de pedidos en Santiago. Para este par producto / segmento, la estrategia actual se orienta a factores crticos controlables por la empresa como: disponibilidad de mquinas, tiempo de respuesta, oportunidad y calidad en la entrega. Tambin es necesario mantener una estrecha relacin de confianza con los clientes. Otros transportistas Objetivo general: ofrecer disponibilidad de mquinas para el transporte de mercaderas por carretera. Para este par, la estrategia se orienta necesariamente a mantener una oferta de servicios con una relacin Precio-Calidad mejor que la empresa contratista y responder de manera oportuna a la solicitud de servicios.
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3.5 Declaracin de la Misin Entregar a sus clientes, grandes empresas y otros transportistas, el servicio de transporte por carretera de mercaderas, en el territorio nacional. Esto se sustenta en, disponibilidad de camiones, oportunidad, precio y calidad en la entrega y la construccin de una relacin de confianza con sus clientes.
ACTUAL
FUTURA Transporte por carretera de mercaderas a regiones. Reparto de mercaderas en la RM.
3.5.1 AMBITO DE LOS Transporte por carretera de PRODUCTOS mercaderas a regiones. Reparto de mercaderas en la RM.
3.5..2 AMBITO DE LOS MERCADOS
Grandes empresas que tienen externalizado el transporte de mercaderas. Otros transportistas
Grandes empresas que tienen externalizado el transporte de mercaderas. Otros transportistas
3.5.3 COBERTURA GEOGRAFICA
Arica a Pto. Montt
Arica a Pto. Montt Disponibilidad Oportunidad en la entrega Tiempo de respuesta

Reduccin de costos y mejor relacin Precio Calidad.
3.5.4 MODO CONSEGUIR LIDERAZGO COMPETITIVO
DE
Disponibilidad Oportunidad en la entrega Tiempo de respuesta Relacin Precio - calidad
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Anlisis Externo 4.1 Entorno Macroeconmico De acuerdo al grfico adjunto, pese a la marcada estacionalidad del producto interno bruto, se aprecia una tendencia al aumento, esto sostenido sobre las expectativas de crecimiento de la economa interna, el IPC controlado y los favorables factores externos como la disminucin del precio del petrleo, las proyecciones de aumento en el precio de cobre y las favorables perspectivas del tipo de cambio para las importaciones y el endeudamiento en dlar. El PIB segn proyeccin del Banco Central augura un crecimiento de 4 5% para el ao 2004, 1,5 puntos sobre el crecimiento del ao 2003. A su vez los sectores econmicos de mayor importancia para Daniel Pea Flores, segn grfico adjunto, muestran un aumento en el ltimo trimestre destacando en particular las alzas en los sectores industriales, comercio y financiero. Grfico 4.1-1: PIB de sectores econmicos relevantes para la empresa. Fuente: Series econmicas del Banco Central de Chile. Series de PIB relevantes para Daniel Pea F. Mi ll o n es d e p es o s
1,800,000 1,600,000 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 1996-1 1996-3 1997-1 1997-3 1998-1 1998-3 1999-1 1999-3 2000-1 2000-3 2001-1 2001-3 2002-1 2002-3 2003-1 Industria Comercio Transporte Financieros
Trimestre
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Cuadro 4.1-1: Variacin porcentual de los indicadores macroeconmicos. Fuente: Informe de poltica Monetaria del Banco Central, Septiembre 2003. 2001 2002 2003 2004 PIB (%) 3,1 2,1 3,5 4-5 Ingreso nacional 1,8 3,1 3,1 5,1 (%) Demanda interna 1,5 2,2 3,2 5,6 (%) Respecto al IPC, la proyeccin del Banco Central de Chile indica que este se mantendr controlado en cifras cercanas al 3% para el ao 2003 y entorno al 3% para el ao 2004. Cuadro 4.1-2: Variacin anual del IPC (%). Fuente: Informe de Poltica Monetaria del Banco Central de Chile. 2001 2002 2003 2004 IPC 3,6 2,5 2,9 3 En cuanto al desempleo, en el grfico adjunto se observa la disminucin del porcentaje de desempleados llegando a un valor promedio cercano al 9% durante el ltimo trimestre. Grfico 4.1-2: Variacin del Desempleo. Fuente: Series econmicas del Banco Central de Chile.
16.0
14.0
12.0
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(%)
10.0
Respecto a la produccin y ventas de la industria, sta aumento en un 3% en Abril respecto al nivel alcanzado en Abril del 2002. Las principales agrupaciones que aumentaron su produccin fsica son: refineras de petrleo 35,3%, fabricacin de productos plsticos 18,7%, fabricacin de papel y productos de papel 14,3%, industrias bsicas de hierro y acero 13,0%, industria de madera y derivados excluidos muebles 7,1% y fabricacin de sustancias qumicas industriales 5,0%. Por otra parte las principales agrupaciones industriales que influyeron negativamente durante los ltimos 12 meses son imprentas, editoriales e industrias conexas, en un -26,8%, construccin de materiales de transporte 26,7%, fabricacin de textiles .12,3%, industria del tabaco 9,2%, fabricacin de productos alimenticios 8,2 y fabricacin de otros productos qumicos 7,1%. Estos indicadores del mbito interno reflejan un impulso en la actividad econmica reforzado por los actuales niveles de la tasa de inters (1,75% segn Reunin Mensual de Poltica Monetaria Enero de 2004, Fuente: www.bcentral.cl) y el repunte de las colocaciones bancarias. En cuanto a la economa mundial destacan las positivas proyecciones para el precio del cobre de 1 de dlar la libra para el ao 2004. Se espera adems, producto de la solucin de los conflictos blicos internacionales, una importante cada en el precio del barril de petrleo de 26 a 27 dlares para este ao. (Fuente: Informe de poltica econmica del Banco Central de Chile) En conclusin, para el mercado en estudio existen importantes seales internas y externas a favor de la reactivacin econmica que auguran un mejor escenario en el corto y mediano plazo con crecimiento sostenido, especialmente para los sectores industriales del petrleo, plsticos, papel, hiero, acero y madera; el comercio y el sector financiero. Paralelamente vale la pena destacar el incremento del gasto pblico, la baja de la tasa de inters (1.75%) y el aumento en la actividad industrial.
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4.2 Atractivo de la industria. El anlisis estratgico del entorno econmico de la empresa se hace aplicando el modelo de Porter. Como condicin inicial se considera el mercado de referencia como un todo.
Barreras de entrada (muy atractivo) Inversiones elevadas Ciclos cortos de desarrollo de productos Costos de I+D elevados Productos protegidos por patentes Estndares industriales establecidos Economas de escala significativa
Nuevos participantes
Intensidad de la competencia Ventas cclicas Elevados riesgos competitivos Difcil diferenciacin Grandes competidores integrados verticalmente Tendencias de crecimiento favorables
Proveedores
Poder de los proveedores (muy atractivo) Empleo de materias primas convencionales Proveedores no concentrados Ninguna amenaza de integracin hacia adelante
COMPETIDORE S
Compradores
Poder de los compradores Integracin hacia atrs Productos patentados Compradores no concentrados
Sustitutos
Sustitutos Expectativas de sustitutos Lealtad de clientes a sustitutos es muy baja
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4.2.1 Anlisis de nuevos participantes Daniel Pea flores participa desde 1988 en la competitiva industria del transporte por carretera, especficamente, de mercaderas no perecibles, como: Paales, Detergentes, Abarrotes, etc. Desde esta realidad se analizan las barreras que existen para la entrada de nuevos participantes a este mercado. Los resultados del anlisis implican: Oportunidades para el empresario si las barreras de entradas son altas y dificultan el ingreso de nuevos participantes. Amenazas si las barreras de entrada son bajas, es decir, si favorecen la entrada de nuevos participantes, con un mayor riesgo de concentracin del mercado y con ello el prorrateo de los beneficios entre ms actores.
Tabla 4.2.1-1: Anlisis de las barreras de entrada para nuevos participantes en el par Transporte por carretera v/s Grandes empresas.
Atractivo Muy poco Poco Atractivo Neutro Atractivo Muy Atractivo
Par producto / segmento Grandes empresas / Transporte de carga por carretera

Nuevos Participantes Barreras de entrada: Economas de escala
Oportunidades
Amenazas
No existen economas de escala
Identificacin marca
de
Diferenciacin del servicio
En el mercado del transporte existe identificacin de marca, pero sta no es premiada por los clientes. No existe diferenciacin de servicio.
Muy poco Atractivo
Poco Atractivo
Atractivo
Grandes empresas / transporte de carga por carretera
Muy Atractivo
Par producto / segmento
Neutro
Oportunidades
Amenazas
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Requerimientos de capital
Efectos de la tecnologa
Efectos del aprendizaje
Para la entrada a este mercado se necesita de una inversin alta, segn el empresario, debiera abarcar, principalmente la compra de camiones (MM$ 40 c/u) y considerar capital de trabajo por otros MM$ 2. El avance de la tecnologa en los motores y diseo de camiones tiene efecto en el consumo de petrleo. De acuerdo a esto camiones nuevos poseen mayor rendimiento y productividad. A juicio del empresario este punto es de vital importancia debido a la obtencin de economas en los gastos y el control de los vehculos..
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Tabla 4.2.1-2: Continuacin Anlisis de las barreras de entrada para nuevos participantes en el par Transporte por carretera v/s Grandes empresas
Grandes empresas / transporte de carga por carretera.
Muy poco Atractivo Poco Atractivo Neutro Atractivo Muy Atractivo
Oportunidades
Amenazas
Nuevos Participantes Barreras de entrada: Acceso a canales de compra.
Expectativas legales y normativa
Fcil acceso a los canales de compra por parte de los potenciales entrantes al mercado, como por ejemplo petrleo, neumticos, repuestos, etc. En general todas las empresas que realizan transporte por carretera cumplen con los aspectos legales y la normativa vigente como por ejemplo: peso, antigedad del camin, seguros, patentes, permisos de circulacin.
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4.2.2 Anlisis de proveedores Proveen a Daniel Pea Flores de materias primas, insumos de produccin, servicios de mantencin, seguros, carreteras, las siguientes empresas: Estaciones de servicio Copec, empresas de venta de neumticos, lubricentros, concesionarias de carreteras, compaas de seguros, compaa de telecomunicaciones, empresas de leasing. Tabla 4.2.2-1: Anlisis del poder negociador de los proveedores para el par Transporte por carretera v/s Grandes empresas.
Muy poco Atractivo Poco Atractivo Muy Atractivo Atractivo
Par producto / segmento Grandes empresas / transporte de carga por carretera
Neutro
Oportunidades
Amenazas
Proveedores
Poder negociador
Nmero de proveedores de importancia.
Existe gran cantidad de proveedores de petrleo y similar cantidad y variedad de proveedores de neumticos y lubricentros, etc.
Disponibilidad de X sustitutos de los productos de los proveedores
Costo de cambio de los productos de los proveedores.
Amenaza de integracin hacia adelante.
No existe disponibilidad de sustitutos de los productos de los proveedores. No existe un costo elevado por el cambio de proveedor. En el caso especfico del petrleo la diferencia de precios mayor es con regiones y es de aproximadamente 10 pesos ms que en Santiago lo cual representa un aumento de costos en un 3%. No existe amenaza de integracin hacia delante el mercado del transporte.
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Tabla 4.2.2-2: Continuacin. Anlisis del poder negociador de los proveedores para el par transporte por carretera v/s Grandes empresas.
Muy poco Atractivo Poco Atractivo Muy Atractivo Atractivo
Par producto / segmento Grandes empresas / transporte de carga por carretera
Neutro
Oportunidades
Amenazas
Proveedores
Poder negociador
Contribucin de los proveedores a la calidad de los productos.
Incidencia del costo de los insumos de los proveedores en el costo del producto de la empresa. Importancia de la industria donde se desarrolla la empresa para el negocio de los proveedores
Partiendo de la base del cumplimiento de estndares normales del producto del proveedor, no existe incidencia en la calidad del producto final de la empresa. Es alta, identificando como insumos el desgaste de neumticos, petrleo, lubricantes y peajes, ellos representan cerca del 82% del costo total del servicio. La industria del transporte por carretera es importante, tanto para los expendios de petrleo como para el negocio de neumticos.
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4.2.3 Anlisis de sustitutos Los sustitutos identificados para los servicios que presta Daniel Pea Flores son: tren de carga, buses interprovinciales, empresas de currier. Tabla 4.2.3-1: Anlisis de los productos sustitutos para el par transporte por carretera v/s Grandes empresas.
Muy poco Atractivo Poco Atractivo Neutro
Grandes empresas / transporte de carga por carretera.
Muy Atractivo
Atractivo
Oportunidades Sustitutos
Amenazas
Disponibilidad sustitutos cercanos
de
Costo de cambio para el usuario
Agresividad del productor del sustituto.
Rentabilidad del productor del sustituto.
Existen sustitutos cercanos, pero stos no son preferidos por el cliente debido a estructura de horarios y capacidad de volmenes y precio. El costo de cambiar a algn sustituto es alto principalmente por la adaptabilidad de stos a los volmenes y horarios exigidos por los clientes. De acuerdo a informacin del empresario, no existe agresividad de parte de los sustitutos. Alta rentabilidad de los productores de los sustitutos.
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4.2.4 Anlisis de compradores Para Daniel Pea Flores los potenciales clientes son todas aquellas grandes empresas que tienen el transporte de carga externalizado como por ejemplo empresas multinacionales como Lever y Nestl y cadenas de supermercados. Tabla 4.2.4-1: Anlisis del atractivo del mercado de consumidores en el par transporte por carretera v/s Grandes empresas

Compradores Poder de los compradores
Muy Atractivo
Atractivo
Oportunidades
Amenazas
Nmero de compradores X de importancia.
Pocos compradores de importancia
Costo de cambio comprador.
del
El costo de cambio que enfrentan los compradores son bajos por la gran oferta de transportistas. La tendencia de las grandes empresas es a externalizar sus sistemas de transporte. X Una entrega oportuna y el buen estado de las mercaderas en el destino contribuyen de manera importante a la rentabilidad del comprador. X La disponibilidad de las. mercaderas en los destinos o centros de distribucin contribuye de forma importante a la venta del producto
X
Amenaza de los compradores de integracin hacia atrs. Contribucin del servicio a la rentabilidad de los compradores
Contribucin a la calidad o a la venta del producto de los compradores.
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Tabla 4.2.4-3: Anlisis del atractivo del mercado de consumidores en el par Transporte por carretera v/s medianas empresas.
Otros transportistas / transporte de carga por carretera
Muy Atractivo
Atractivo
Oportunidades Compradores Poder de los compradores Nmero de compradores de importancia.
Amenazas
Existen 220 empresas de transporte que potencialmente podran requerir los servicios de Daniel Pea Flores. Fuente: www.amarillas.cl.
Costo de comprador
cambio
del
Bajo costo de cambio debido a la alta oferta de este tipo de transporte.

El servicio contribuye a mantener una buena relacin con el cliente. Baja rentabilidad.
Contribucin del servicio a la rentabilidad de los compradores Rentabilidad compradores de los
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4.2.5 Anlisis de competidores Tabla 4.2.5-1: Anlisis del atractivo del mercado de competidores en el par transporte por carretera v/s Grandes empresas. Par producto / segmento
Muy poco Atractivo Neutro Poco Atractivo
Muy Atractivo
Atractivo
Oportunidades Competidores Rivalidad

Expectativas crecimiento industria de de la X
Amenazas
El crecimiento de la industria est correlacionado con el crecimiento en el P.I.B. con una proyeccin de 4 a 5 % segn el Banco Central de Chile.
En la industria del transporte, especficamente en el mercado del transporte de carga por carretera existe concentracin , y equilibrio. Existen muchas empresa de similares caractersticas que ocupan nichos de mercado. No existe diferenciacin del servicio de transporte de mercaderas de este tipo.
Concentracin y equilibrio del mercado de los competidores.
Diferenciacin servicio Barreras de salida
de
Los activos son de fcil liquidacin, no se poseen altos costos fijos de salida como pago de indemnizaciones, compensaciones ambientales, etc. Adems no existen interrelaciones estratgicas con otras unidades y/o empresas, no existen barreras emocionales y no existen restricciones legales.
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4.2.6 Resumen del atractivo del mercado. La informacin analizada en las matrices se sintetiza en la siguiente tabla. Tabla 4.2.6-1: Resumen atractivo del mercado desde el punto de vista de Daniel Pea Flores
Atractivo Muy poco Poco Atractivo Neutro Atractivo Muy Atractivo
Principales Oportunidades
Principales Amenazas
Nuevos Participantes
Altos requerimientos de capital Efectos de la tecnologa y el aprendizaje en la reduccin de costos
Fcil acceso a los canales de compra. Identificacin de marca no premiada por los clientes Falta de diferenciacin del servicio No existen economas de escala
Para Daniel Pea Flores existen amenazas de nuevos participantes, pese a que existen barreras de entrada identificadas en altos requerimientos de capital para stos es muy atractivo incorporase al mercado debido principalmente a la falta de diferenciacin del servicio, inexistencia de economas de escala y al fcil acceso a los canales de compra. Adems, el mercado no premia la identificacin de marca. Poder de los proveedores
Importancia de la industria para los proveedores. Gran nmero de proveedores. Baja incidencia de la calidad del producto del proveedor en la calidad del servicio final. Bajo costo de cambio de proveedor Baja amenaza de integracin hacia delante.
alta incidencia del costo de insumos en el precio del servicio. No existe disponibilidad de sustitutos de los productos de proveedores
Para Daniel Pea Flores el mercado de los proveedores se presenta atractivo. Esto se sustenta principalmente en el gran nmero de proveedores y al bajo costo de cambio. Alto costo de cambio de clientes a servicios sustitutos. Baja agresividad de los servicios sustitutos. Mejor relacin valor-precio que servicios sustitutos Para Daniel Pea Flores el mercado de sustitutos se presenta atractivo por la inexistencia de sustitutos cercanos. Sustitutos X
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Poco Atractivo
Atractivo Muy poco
Neutro
Atractivo
Muy Atractivo
Principales Oportunidades
Principales Amenazas
Poder negociador de los clientes
Grandes empresas
Baja amenaza de integracin hacia atrs Alta contribucin a la rentabilidad del cliente. Alta contribucin a la disponibilidad de los productos del cliente
Pocos compradores de importancia. Bajo costo de cambio del cliente.
Para el mercado de los compradores se aprecia un alto poder negociador del cliente reflejado en fijacin de precio, condiciones de pago y otras exigencias. Adems, el mercado se presenta poco atractivo por el bajo nmero de clientes, su gran tamao y al bajo costo de cambio entre transportistas. Otros Transportistas X Alto nmero de potenciales clientes. Contribucin a mantener disponibilidad de transportes. Bajo costos de cambio. Baja rentabilidad del cliente.
Se identifica una oportunidad de prestar servicios a otros empresarios del rubro. Aunque corresponde a una actividad marginal existe un alto nmero de potenciales clientes dispuestos a externalizar servicios de transporte con el objetivo de mantener relaciones con clientes. Escenario de reactivacin Alta concentracin del mercado del econmica con altas expectativas transporte. de crecimiento del mercado para No existe diferenciacin del servicio. el perodo 2004 - 2005. Bajos costos fijos o de almacenamiento. Bajas berreras de salida de la industria Para Daniel Pea Flores. el mercado de los competidores presenta oportunidades ligadas a las perspectivas de crecimiento de la industria en general. No obstante esto, se identifican como amenaza la alta concentracin y equilibrio del mercado y la falta de diferenciacin del servicio. Rivalidad de los competidores X
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4.2.7 Fuentes de rentabilidad de largo plazo. Tabla 4.2.7-1: Resumen atractivo de los segmentos en el mercado.
Poco Atractivo Neutro Muy poco Atractivo Atractivo X X X X X X X X X X X Fuentes de rentabilidad Muy Atractivo
Nuevos participantes Grandes empresas Proveedores Sustitutos Compradores Competidores Atractivo de la industria Nuevos participantes Otros transportistas Proveedores Sustitutos Compradores Competidores Atractivo de la industria
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1. Anlisis interno 5.1 Estructura organizacional Actualmente en la empresa se identifican las siguientes actividades Daniel Pea Flores: Ventas, relacin con clientes, manejo de cuenta corriente y coordinacin de los servicios. Santiago Valenzuela: apoyo a la contabilidad, operacin y remuneraciones. Mara Valenzuela: Labores de secretaria y coordinacin de actividades de operaciones.
El sistema de relaciones informales se expresa en el siguiente organigrama:
Gerente General Daniel Pea Flores Contador Externo Administrativa Mara Valenzuela
Apoyo contable y administrativo Santiago Valenzuela
Choferes Peonetas
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Modelamiento de la estructura Para el anlisis de la estructura de la empresa se utiliza el modelo de Henry Mintzberg. Este propone que cualquier estructura organizacional resulta de la combinacin de cinco componentes bsicas. Los cambios entre distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamao, la tecnologa, el entorno y la distribucin del poder. A continuacin se presenta el modelo genrico.
pice Estratgico
Directorio - Dueos Tecnoestructura Profesionales y/o empresas Que estandarizan procesos, colaboran con la poltica y apoyan directamente la logstica de la empresa Encargado de explorar oportunidades e identificar amenazas en el medio externo. Adems de definir las polticas, estrategias y objetivos de la organizacin en el mediano y largo plazo. Staff de apoyo Profesionales y/o empresas externas que colaboran en las funciones secundarias de la empresa. Como por ejemplo empresas de mantencin, consultoras de reclutamiento de personal, soporte informtico, web hosting, telecomunicaciones, aseo, alimentacin, etc.
Lnea media
Encarga de atencin de clientes Secretaria administrativa Realizan la gestin, seguimiento y control de cada uno de los procesos de la empresa, y velan por el cumplimiento de los objetivos y metas.
Ncleo de operaciones bsicas

Materiales e insumos
Formados por operarios y tcnicos que realizan la funcin primaria de la empresa. Ejemplo:
Venta de casas, madera y artculos de ferretera 1. logstica de entrada 2. operacin 3. logstica de salida 4. Ventas
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La aplicacin del modelo en la empresa Daniel Pea Flores permiti identificar las siguientes componentes bsicas.
pice Estratgico
Daniel Pea F. Staff de apoyo
Asesor contable
Ncleo de operaciones bsicas

magnitud del proyecto, por terceros.
Administraci n y coordinacin de pedidos de transporte
Asignacin Transporte de recursos de mercaderas
Coordina cin de pago con cliente
La empresa tiene una estructura simple, caracterstica de empresas pequeas con un pice estratgico informal, la ausencia de una lnea media que ejerza labores de seguimiento y control, y un ncleo de operaciones ejecutado por el empresario, un administrativo, chferes y peonetas. Dado el actual volumen de negocios la empresa se sostiene con esta informal estructura organizacional.
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Respecto al modelo, se identifica un pice estratgico formado por Daniel Pea Flores. l realiza funciones de inteligencia como: Fidelizacin con cliente estrella (Lever) Definicin de reglas o normas para el trabajo de operarios Exploracin de oportunidades que presenta el mercado del transporte. Gestin de financiamiento.
En cuanto a la estructura tcnica, no se identifican profesionales o asesores externos que apoyen en la estandarizacin de procesos y establecimiento de polticas. En relacin a la lnea media, no se identifican instancias de seguimiento y control de las actividades de la empresa. En lo referido al staff de apoyo, Daniel Pea Flores cuenta con la asistencia de una empresa encargada de llevar la contabilidad. En el ncleo operacional de la empresa se encuentra el recurso humano que realiza la actividad del negocio 1 chofer contratado a sueldo fijo y 5 choferes a trato. El empresario se encarga de la coordinacin en el desarrollo del servicio, de la venta y evaluacin satisfaccin del cliente. Segn el diagnstico del modelo y considerando las expectativas de crecimiento de la empresa, se identifican las siguientes oportunidades de mejora. pice estratgico Formalizacin de instancias para analizar las oportunidades y amenazas que presenta el mercado, coordinar acciones y realizar el seguimiento y control Estilo de direccin, que conjugue herramientas de administracin, tecnologas de informacin, especializacin y delegacin de funciones. Definicin y comunicacin de objetivos, polticas y estrategias a trabajadores.
Lnea Media Crear una lnea media dedicada al seguimiento y control del trabajo, el cumplimiento de los objetivos y el mantenimiento de la identidad de la empresa. Esto significa destinar recursos tanto humanos como financieros en post de generar ahorros y maximizar la rentabilidad del negocio.
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Ncleo de operaciones bsicas Formalizacin de las relaciones entre trabajadores y empresario. Esto implica definir y comunicar responsabilidades, jerarquas, obligaciones y derechos. Staff de apoyo Slo se identifica en el staff de apoyo un contador. ste realiza la declaracin anual de renta. De acuerdo a las expectativas de crecimiento de la empresa se identifica como necesidades en esta rea la incorporacin de nuevas funciones contables propias del paso de un sistema de renta presunta a efectiva. Tecnoestructura De acuerdo a las proyecciones de la empresa, se identifica como oportunidad de mejora evaluar la incorporacin de profesionales o expertos externos que apoyen a la organizacin en la estandarizacin de procesos e implementacin de sistemas.
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Viabilidad de la estructura de la organizacin. De acuerdo a las investigaciones del Ing. Amrico Albala se identifican 5 funciones indispensables para mantener la viabilidad de una organizacin, estas son comercializacin, finanzas, produccin, personal, desarrollo. Figura 5.1-1: Modelo de Albala genrico.
Mercados Finanza s Desarroll o Provee dores Comer cializacin Instituciones Crdito
Personal Produccin Compet idores Leyes Gobierno
Estas funciones pueden encontrarse agrupadas en gerencias e incluso externalizadas. La ausencia de cualquiera de estas pone en riesgo la sostenibilidad del negocio.
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De acuerdo al modelo aplicado a Daniel Pea Flores se identifican las siguientes funciones: Finanzas Responsable: Daniel Pea Flores. Apoyado por Santiago Valenzuela Gestin con entidades financieras. Giro de cheques, depsitos, seguimiento de saldos, sobregiros, lneas de crdito, prstamos y leasing. Factoring. Evaluacin de cartera de cheques, necesidades de capital de trabajo y factibilidad de factoring. Negociacin con proveedores. Establecimiento de convenios con estaciones de servicio y empresas de neumticos. Administracin de recursos para cada una de las unidades productivas (camiones). Facturacin y cobro de los servicios de transporte realizados. Comercializacin Responsable: Daniel Pea Flores Contacto permanente con clientes ofreciendo el servicio. Esto significa presencia en las instalaciones del cliente. Negociacin de tarifas, destinos, carga y plazos de pago. Bsqueda de oportunidades de negocios y potenciales clientes. Produccin Responsable: Daniel Pea. Apoyado por Santiago Valenzuela y Mara Valenzuela. Compra de materias primas y materiales, tales como aceite, lquido de frenos, aceite hidrulico, agua destilada y verde, filtros, etc. Coordinar la prestacin del servicio. Recopilacin de la documentacin de control del servicio. Sistematizacin y reporte semanal de los servicios prestados. Evaluacin y reposicin de mquinas. Personal Responsable: Daniel Pea Flores. Apoyado por Santiago Valenzuela y Mara Valenzuela Bsqueda y contratacin de personal. Confeccin de liquidaciones de sueldo y planilla de imposiciones. Pago de imposiciones. Finiquitos. Desarrollo Responsable: Daniel pea Flores apoyado por Mara Valenzuela Identificacin de oportunidades de nuevos servicios y desarrollo de condiciones e infraestructura para prestarlos.
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De acuerdo al modelo de anlisis, en la empresa se identifican las cinco funciones bsicas concentradas en el dueo de la empresa, ste se apoya en dos colaboradores en las funciones de finanzas, produccin y personal. Estructura organizacional propuesta. De acuerdo a los anlisis anteriores se propone la siguiente estructura organizacional tipo funcional. Gerente General Contador Externo Secretaria
Adm.personal y Finanzas
Produccin
Comercializacin y desarrollo
A partir de los anlisis anteriores y de las expectativas de crecimiento del empresario se propone una estructura de tipo funcional. En esta destaca una gerencia general ligada a la funcin de produccin delegando mayor responsabilidad en sus asistentes, y con ello mayor especializacin, en las funciones de personal, finanzas y comercializacin. La incorporacin de estas modificaciones a la estructura organizacional debiera redundar en eficiencia en la utilizacin de los recursos, lo cual justificara la incorporacin de recurso humano y su capacitacin..
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5.2 Cadena de valor del producto De acuerdo al modelo general de cadena de valor se describen las actividades primarias de la empresa, es decir, aquellas que tienen que ver con el movimiento fsico de las materias primas y del producto , el proceso de marketing, las ventas y subsiguientes productos de la firma, y las actividades de apoyo o aquellas que tienen que ver con la infraestructura de gestin de la firma, manejo de recursos humanos, desarrollo de tecnologas y adquisiciones. 5.2.1 Actividades Primarias Logstica de entrada La empresa compra de materias primas como filtros, aceites, repuestos los cuales son trasladados en una camioneta propiedad de Daniel Pea Flores, estos insumos son almacenados en la casa del empresario. Existe otro grupo de insumos como los neumtico que son transportados por los proveedores y almacenados en el patio de estacionamiento de la empresa. Operaciones. Las operaciones de la empresa se realizan de acuerdo al siguiente rbol de procesos: Administrar pedidos de transporte de clientes nuevos [1.1] Recibir solicitud de nuevos pedidos de transporte [1.1.1] Registrar informacin en una planilla [1.1.2] Evaluar factibilidad de realizar el transporte [1.1.3] Informar al cliente la disponibilidad de camiones [1.1.4] Confirmar pedido al cliente [1.1.5] Registrar transporte [1.1.6] Presupuestar viaje [1.1.7] Entregar anticipo chofer [1.1.8] Realizar viaje [1.1.9] Rendir viaje [1.1.10] Facturar viaje [1.1.11] Cobrar [1.1.12]
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A continuacin se describe la operacin para el principal cliente de la empresa Lever Chile. Cargar pedidos en bodegas de Lever [1.2] Dirigirse a oficina de cargo en Lever [1.2.1] Entregar identificacin del chofer y camin [1.2.2] Retirar Hoja de cargo y Control salida de vehculo [1.2.3] Ubicar bodega y andn [1.2.4] Solicitar anotacin de hora y autorizacin de carga al jefe de bodega [1.2.5] Cargar el camin segn ruta de clientes [1.2.6] Pedir autorizacin de salida al jefe de bodega [1.2.7] Llevar camin al estacionamiento [1.2.8] Retirar facturas y Control salida de vehculo (3 copias) de la oficina de cargo [1.2.9] Llenar datos del chofer y camin en las facturas [1.2.10] Entregar facturas y Control salida de vehculo en seguridad para revisin [1.2.11] Aceptar inspeccin del camin [1.2.12] Recibir facturas [1.2.13] Repartir pedidos [1.3] Ordenar facturas por ruta [1.3.1] Planificar ruta [1.3.2] Viajar a destino (cliente de Lever Chile) [1.3.3] Entregar facturas al cliente [1.3.4] Descargar la mercadera [1.3.5] Recibir copia de factura timbrada [1.3.6] Regresar a bodega Lever [1.3.7] Entregar factura timbrada y 2 copias Control salida de vehculo [1.3.8] Declarar devolucin en la oficina de cargo [1.3.9] Entregar mercadera [1.3.10] Entregar gua por devoluciones y/o factura por no recepcin o devolucin [1.3.11] Retirar control salida de vehculo original timbrado en oficina caja [1.3.12]
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Logstica de salida No se identifica.
Marketing y Ventas Contactos telefnicos con actuales clientes ofreciendo servicio de transporte.
Servicio de post venta No se identifica.
5.2.2 Actividades de Apoyo Adquisiciones De acuerdo a su experiencia, el empresario identifica el momento oportuno para las mantenciones de los camiones, esto implica proveer de neumticos, aceites, filtros, etc. Estas compras son ordenadas por Daniel pea y recibidas, revisadas y canceladas por sus asistentes.
Infraestructura de Gestin de la empresa. Slo se identifica un sistema de informacin que en este momento no se utiliza.
Desarrollo de tecnologa. Se identifica al empresario atento a destinar recursos para el desarrollo de servicios, de acuerdo a nuevas oportunidades que ofrece el mercado. En este sentido destaca la flexibilidad del empresario que tras comenzar en el negocio del transporte de ridos hoy se posiciona ante su principal cliente (Lever Chile) como transportista interregional de mercaderas y comienza en el negocio de reparto en la regin metropolitana y el transporte de refrigerados
Manejo de recursos humanos No se identifica actividades fuera de lo estrictamente legal para personal contratado (contrato de trabajo, remuneraciones, imposiciones, finiquitos)
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Figura 5.2-1: Fortalezas de la cadena de valor del producto para Daniel pea Flores.
Infraestructura de gestin La informalidad y lo reducida de su estructura organizacional, le permite importantes ahorros al empresario. Sistema de ingresos variables para los choferes y peonetas, en base a los viajes realizados. Fidelizacin cliente estralla con
Manejo de RRHH
Desarrollo de tecnologa Adquisiciones Convenios con proveedores, facilidades de pago. 15 aos de experiencia en el rubro que le permiten importantes ahorros en costos. Costos fijos bajos. Disponibilidad de capital de trabajo. Capacidad de endeudamiento. Mantencin de mquinas externalizada Operaciones
Inters por el aumento de la oferta de servicios.
Logstica de entrada
Logstica de slida
Marketing y ventas
Servicio de postventa
Pgina
44
Romn
Daz # 221 - B (5 6 2) 2 3 6 1 4 5 0
Providencia Santiago macrocap@macrocap.tie. c l
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Figura 5.2-2: Oportunidades de mejora de la cadena de valor del producto para Daniel Pea Flores
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5.3 Identificacin de los competidores relevantes. Al momento de definir una estrategia comercial es importante conocer en profundidad las fortalezas y debilidades de la competencia relevante, es decir, aquellos competidores que
Infraestructura de gestin Implementacin de sistemas de informacin. Definicin, formalizacin y comunicacin de estructura organizacional. Estilo de direccin, que conjugue herramientas de administracin, tecnologas de informacin, especializacin y delegacin de funciones. Polticas para la contratacin y motivacin del recurso humano de la empresa. Capacitacin. Oportunidad de utilizacin de franquicia tributaria o subsidio Pyme del SENCE. Oportunidad en la contratacin de asesora experta para la implementacin de sistemas de seguridad, medio ambiente y calidad si fuese necesario.
Manejo de RRHH
Desarrollo de tecnologa
Adquisiciones
Incorporacin de personal de control a las actividades operacionales, con esto la oportunidad de minimizar prdidas y maximizar utilidad.
Creacin de imagen. Segmentacin de mercado. Promocin de servicios de transporte.
Logstica de entrada
Operaciones
Logstica de slida
Marketing y ventas
Servicio de postventa
cumplen con las siguientes caractersticas: Desde el punto de vista del mercado. Tienen una elevada participacin de mercado Ha experimentado un crecimiento sostenido en el mercado. Logra aceptables niveles de rentabilidad respecto al promedio. Ha mostrado una actitud competitiva agresiva en contra del total de su negocio o de algunos de sus segmentos ms importantes. Tiene una posicin vulnerable ante las acciones competitivas que usted pueda emprender. Desde el punto de vista funcional. Tiene una estructura de costos ms baja. Tiene la base tcnica ms slida.
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Tiene la mayor fuerza de marketing. Ofrece la mejor calidad de producto. Tiene los mayores niveles de integracin vertical
Competencia relevante En el segmento de mercado que opera Daniel Pea Flores el competidor relevante es, tanto por su ubicacin geogrfica, como por los niveles de venta y antigedad, Publicitaria Arte Grfica Tabla 5.3-1: competidor relevante de Daniel Pea Flores Empresa Segmento Nivel de ventas anuales Millones Transportes Grandes empresas 800 Mora Transportes Otros transportistas 360 Sarmiento Antigedad 20 aos 15 aos
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5.3.1 Competidores relevantes, perfil competitivo, fortalezas y debilidades Tabla 5.3.1-1: Fortalezas y debilidades de la competencia en las variables criticas LIDERES DEL MERCADO POR SEGMENTO SEGMENTO 1 SEGMENTO 2 Grandes empresas Otros transportistas Variables criticas: Variables criticas: Precio Precio Disponibilidad Disponibilidad Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta Entrega oportuna Entrega oportuna Responsabilidad sobre carga Responsabilidad sobre carga Fortalezas: Precio Disponibilidad (flota de 60 camiones) Fortalezas: Disponibilidad (flota de 15 camiones) Precio
Debilidades: Tiempo de respuesta Entrega oportuna Responsabilidad sobre la carga
Debilidades: Tiempo de respuesta Entrega oportuna Responsabilidad sobre la carga
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Tabla 5.3.1-2: Fortalezas y debilidades de Daniel Pea Flores. respecto a las variables crticas del cliente. SEGMENTO 1 Grandes empresas Variables criticas: Precio Disponibilidad Tiempo de respuesta Entrega oportuna Responsabilidad sobre carga Fortalezas: Tiempo de respuesta Entrega oportuna SEGMENTO 2 Otros transportistas Variables criticas: Precio Disponibilidad Tiempo de respuesta Entrega oportuna Responsabilidad sobre carga Fortalezas: Tiempo de respuesta Entrega oportuna
Debilidades: Precio Disponibilidad
Debilidades: Disponibilidad Precio
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5.3.2 Seleccin de los factores crticos de xito y desarrollo de un perfil competitivo. Para la competencia relevante se realiza la evaluacin de la situacin competitiva del negocio de transporte. Tabla 5.3.2-1: Factores crticos de Transporte Mora respecto a Daniel Pea Flores .
debilidadLeve Leve Fortaleza Gran Fortaleza Gran debilidad
Factores
Nmero de camiones Antigedad de camiones Automatizacin o incorporacin de tecnologa Integracin vertical hacia los proveedores Disponibilidad de materias primas Calidad del Recurso humano Calidad del servicio (tiempo de respuesta) Productividad Utilizacin de capacidad instalada Evaluacin Localizacin y N de oficinas de venta Participacin de mercado Calidad del Recurso humano Conocimiento del mercado Estrategias para la fidelizacin con los clientes(focalizacin) Competitividad en precios Posicionamiento de marca Imagen del negocio Evaluacin Competencias de gestin Sistema de planificacin y control Sistema de incentivos Delegacin de autoridad Cultura organizacional Porcentaje de profesionales y tcnicos Fortaleza financiera
Neutro
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Gestin
Marketing
Prestacin del servicio
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A continuacin se presenta el resultado de la evaluacin con la identificacin de los factores crticos de la competencia. Tabla 5.3.2-2: Factores crticos. Fortalezas Localizacin y N de oficinas de venta Competitividad en precios Nmero de unidades productivas (camiones). Competencias de gestin Sistema de planificacin y control Fortaleza financiera Debilidades del servicio
Transportes Mora
Calidad respuesta)
(tiempo
de
5.3.3 Evaluacin general de las caractersticas del negocio. Refleja el posicionamiento de Daniel Pea Flores respecto a los factores crticos de la competencia relevante. Por otro lado muestra hacia donde se deben orientar los esfuerzos con el objetivo de nivelarse con la competencia y lograr una ventaja competitiva. Tabla 5.3.3-1: Atractivo del negocio para Daniel Pea Flores.
Baja X X X ACTUAL Mediana Alta Baja FUTURA Mediana X X X Alta
Prestacin de servicio Marketing Gestin
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5.3.4 Evaluacin general de las fortalezas y debilidades en comparacin con los competidores. La competencia de Daniel Pea Flores presenta importantes fortalezas en cuanto a Localizacin y N de oficinas de venta, competitividad en precios, nmero de unidades productivas (camiones), competencias de gestin, sistema de planificacin y control y una importante capacidad de endeudamiento. No obstante lo anterior, estos factores representan un modelo de mejoramiento para el empresario. El objetivo es nivelar las competencias con el competidor relevante y a partir de este nuevo escenario proyectar una ventaja competitiva de largo plazo. 6 Formulacin estratgica Los anlisis previos deben conducir a una inteligente formulacin de la estrategia del negocio, es decir, a un conjunto coordinado de programas de accin que apunten a lograr una ventaja sostenible a largo plazo. Estos programas responden a los cambios deseados en la misin del negocio, abordar adecuadamente las oportunidades y amenazas reveladas por el proceso de anlisis del medio externo y reforzar las fortalezas, as como neutralizar las debilidades descubiertas durante el anlisis interno.
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6.1 Matriz crecimiento cuota de mercado relativa. La matriz se construye en base a dos criterios: la tasa de crecimiento del mercado de referencia, que sirve de indicador del atractivo econmico y se representa a travs de la variacin del producto interno bruto, y la cuota de mercado relativa, expresada como porcentaje respecto de la competencia relevante. De acuerdo a ambos criterios se identific la tipologa de los servicios de Daniel Pea Flores en la siguiente figura. Figura 6.1-1: Matriz Boston Consulting Group.
3%
Romn
Alt a
Ba ja
T as a de cr ec i m ie nt o de l m er ca do
Estrellas
Dilema Transportes Pea Flores.
Competencia: Transportes Mora
Vacas lecheras Fuerte 1
Pesos muertos Dbil 0
Cuota de crecimiento relativa
Pgina Daz # 221 - B (5 6 2) 2 3 6 1 4 5 0 Providencia Santiago macrocap@macrocap.tie. c l
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En el ao 2003, el PIB creci alrededor del 3 % que es equivalente con el crecimiento del mercado del transporte. Paralelamente, se estima que la empresa tiene aproximadamente un 2.9% de los servicios requeridos de su principal cliente versus un 20% del competidor relevante, con una cuota de mercado relativa de 2.9/20 = 0,145. Con estos datos se determin que, de acuerdo a la tipologa, el servicio de la empresa se encuentra en la categora de dilema, es decir, un producto con una cuota relativa baja y un crecimiento superior al de la industria. A pesar de su desventaja con respecto al lder los servicios de Daniel Pea Flores tienen la posibilidad de aumentar su cuota de mercado, si un apoyo financiero importante no es asignado a esta empresa sta evolucionar progresivamente hacia la situacin de pesos muertos a medida que se desarrolla el ciclo de vida. El objetivo prioritario es aqu desarrollar la cuota de mercado o retirarse. Desde este punto de vista, la empresa se proyecta a mejorar la cuota de mercado tanto con su principal cliente como con nuevos consumidores. 6.2 Implicaciones estratgicas del ciclo de vida
Ventas Netas
MM$
CICLO DE VIDA SECTOR TRANSPORTE Fuente: Banco Central de Chile
2.872 2.809 2.609 2.388
1950
1970
1980
1999 2000 2001 2002
Tiempo
Declinacin
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Figura 6.2-1: Ciclo de vida de los servicios de transporte Fuente: Banco Central de Chile
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Tabla 6.2-1: Crecimiento del mercado del transporte en Chile. Fuente: Banco Central de Chile Ao Crecimiento de las ventas Tasa de crecimiento (%) (En millones de pesos) 1996 2.004.156 1997 2.222.031 10.8 1998 2.369.566 6.6 1999 2.388.158 0.7 2000 2.608.576 9.2 2001 2.808.983 7.6 2002 2.872.232 2 La industria del transporte se encuentra en una etapa de madurez., donde la demanda aumenta a tasas decrecientes. Dentro de la etapa de madurez se identifica la sub-etapa de crecimiento de la madurez caracterizado por el comienzo de las disminucin del crecimiento de las ventas. Algunos factores que permiten identificar esta etapa son: La tasa de ocupacin del transporte son muy elevadas, esto significa una alta utilizacin del servicio. La tasa de penetracin es alta, esto significa que la oferta de servicio aumenta. La tecnologa en el mercado del transporte se estabiliza y se esperan modificaciones menores en el servicio. La moderacin del crecimiento tiene un impacto en el clima competitivo. La sobrecapacidades de produccin aparecen y contribuyen a intensificar la lucha competitiva. La competencia por los precios se hace ms frecuente; tiene poco impacto en la demanda global que se hace inelstica al precio, solamente en las cuotas de mercado de los competidores existentes, cuyo nmero tiende a disminuir. En la medida en que la empresa consigue evitar guerras de precios, est en el principio de la fase en que la rentabilidad es ms elevada, esta rentabilidad ser tanto ms fuerte como elevada sea la cuota de mercado obtenida.
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6.3 Estrategia de Desarrollo Conocidas las variables crticas de la cadena de valor de la empresa, se debe elegir una de las tres estrategias competitivas genricas, si la firma busca una posicin competitiva en el total de la industria o si concentra sus actividades en un campo especfico ms reducido de mercado. Para mayor claridad se definen las tres estrategias genricas clsicas: Liderazgo en costos. Requiere de infraestructura agresiva, eficiente, con una vigorosa persecucin en la reduccin de costos, sobre la base de experiencia, control, minimizar gastos en desarrollo, propaganda, ventas, etc. Diferenciacin. Exige la creacin de algo perseguido como singular, propio de la empresa. La diferenciacin puede ser en diseo o imagen de marca, tecnologa, caractersticas propias del producto, servicio al cliente, red de contactos, relacin con proveedores, utilizacin de materias primas, cumplimiento de exigencias ambientales, etc. Focalizacin. Consiste en concentrarse en un grupo particular de compradores, un segmento de la lnea de produccin o un mercado geogrfico. A continuacin se evalan las potenciales estrategias genricas de desarrollo. Tabla 6.3-1: Evaluacin de estrategias de desarrollo. Estrategia Evaluacin Liderazgo en costos
Dado el estilo de direccin del empresario y la operacin del negocio en un escenario donde los costos son mnimos, adoleciendo de infraestructura de control y compartiendo la infraestructura de oficinas con el hogar del empresario, se concluye que se hace impracticable una estrategia dirigida permanentemente en disminuir costos. La empresa ofrece un servicio estndar con mnimas posibilidades de diferenciacin. Ante esto la empresa podra buscar diferenciarse de la competencia a travs de atributos diferentes al servicio como por ejemplo: Imagen de marca, sistemas de gestin de calidad, medioambiente, sistemas de control y seguimiento satelital. U otro valorados por los clientes. Dada la experiencia del empresario en el negocio y a la fuerte relacin construida con su cliente estrella y a lo exitosa de esta experiencia se recomienda que la empresa sustente su desarrollo en la focalizacin de sus esfuerzos productivos y financieros hacia nichos de mercado que representen oportunidades de desarrollo futuro. En este caso la empresa pretende focalizarse en el mercado de grandes empresas que externalizan el transporte de mercaderas.
Diferenciacin
Focalizacin
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6.4 Estrategia de Crecimiento Los objetivos de crecimiento existen en la mayor parte de las estrategias empresariales pudiendo tratarse de crecimiento de ventas, de la cuota de mercado, del beneficio o tamao de la organizacin. El crecimiento es un factor influyente en el que hacer de la empresa ya que estimula la iniciativa, aumenta la motivacin del personal y de los ejecutivos. Por otra parte el crecimiento es necesario para sobrevivir a la competencia debido principalmente a las economas de escala y efectos de la experiencia que ofrece. El objetivo del crecimiento se puede abordar a travs de tres nociones diferentes, estas son: Crecimiento intensivo o en el segmento de mercado en el que opera: se refiere a implementar acciones que permitan el desarrollo de la empresa en el seno del mercado de referencia en el cual acostumbra a operar. Crecimiento integrado o en el sector industrial: considera acciones que permiten extender los servicios y productos de la empresa a otros nichos de mercado diferentes a los acostumbrados en la cadena de valor del producto o servicio. Crecimiento diversificado o fuera de la actividad habitual: apoyado en acciones que permiten el desarrollo de la empresa fuera del campo de accin habitual. Para Daniel Pea Flores se utilizar una estrategia de crecimiento intensivo. Esto considera: Tabla 6.4-1: Evaluacin de estrategias de crecimiento. Estrategia Evaluacin Intensivo Dadas las expectativas de crecimiento del mercado equivalente a las proyecciones de crecimiento del PIB nacional, la posibilidad de adquirir cuotas de mercado de otros competidores y la coyuntura de su principal cliente con un importante incremento en la demanda de servicios de transporte, adems de la capacidad ociosa del empresario permiten proyectar el crecimiento de Daniel Pea Flores en el mismo mercado que este opera. No se identifican oportunidades de crecimiento hacia los proveedores ni hacia los clientes. Dado el fuerte endeudamiento del empresario en activos del rubro se hace, en el corto plazo, inviable el crecimiento hacia reas de negocio distintas a las del transporte.
Integrado Diversificado
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Las estrategias planteadas se sostienen en una demanda que aumenta a tasas decrecientes, de un servicio en fase de madurez y en el alto nivel de especializacin del empresario. 6.5 Estrategia de cobertura del mercado de referencia. La eleccin de una estrategia de cobertura se realiza de acuerdo a criterios de atractividad y competitividad de cada segmento, pudiendo ser seleccionadas las siguientes: Tabla 6.5-1: evaluacin de estrategias de cobertura para Daniel Pea Flores Estrategia Consiste en Evaluacin De concentracin Define su campo operacional de forma restrictiva en un producto-mercado, una funcin y un grupo de compradores (nicho de mercado). Es la estrategia del especialista que busca aumentar la cuota de mercado en un nicho de mercado definido. Especialista Elige especializarse en una funcin, cubriendo todos los productor grupos de compradores afectados por esta funcin.
Especialista cliente
La empresa se especializa en una categora de cliente presentando una completa gama de productos o un sistema completo de equipamiento, ejerciendo funciones complementarias o ligadas entre ellas Esta estrategia consiste en introducir varios productos en varios mercados sin vnculo entre ellos, se trata de una estrategia oportunista que responde frecuentemente a un deseo de diversificacin. Consiste en proponer un surtido completo para satisfacer las necesidades de todos los grupos de compradores.
Especializacin selectiva
Cobertura completa
Se propone implementar para Daniel Pea Flores una estrategia de concentracin. Esto debido a que la empresa sostiene sus expectativas de crecimiento y desarrollo aumentando su participacin de mercado en un segmento de grandes empresas que externalizan el transporte de mercaderas
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Chile
7. Mix Comercial 7.1 Producto. Consecuentes con los anlisis anteriores se define el siguiente grupo de servicios a comercializar. Servicios actuales Servicios futuros Transporte a regiones de mercaderas Transporte a regiones de mercaderas Reparto de mercaderas en la regin Reparto de mercaderas en la regin metropolitana metropolitana 7.2 Canales de distribucin o Plaza. Para la empresa Daniel Pea Flores se identifica como canal de distribucin: para ambos segmentos la venta directa Por segmento de mercado se define lo siguiente: Tabla 7.2-1: Definicin de plaza de Daniel Pea Flores. Indirecto Grandes empresas Otros transportistas Directo Venta directa Venta directa
7.3 Promocin y comunicacin Decisiones estratgicas de comunicacin La reunin de las condiciones materiales de intercambio no es suficiente para asegurar un ajuste entre la oferta y la demanda. Para que el encuentro entre oferentes y demandantes pueda ejercerse deben existir flujos de comunicacin. Al respecto los medios de comunicacin ms utilizados en marketing son: Publicidad : comunicacin a las masas, pagada, unilateral, emanada de un anunciador y concebida para estimular reaccin de los compradores. Fuerza de ventas: es una comunicacin a la medida personal y bilateral que aporta informaciones a la empresa y que es concebida para incitar al cliente a una compra inmediata.
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Chile
Promocin de ventas : es una accin no permanente y local que va a reforzar temporalmente la accin de la publicidad y/o de la fuerza de ventas. Mailing: corresponde a la accin de publicidad postal. Telemarketing: corresponde a la accin de publicidad a travs del contacto telefnico. Dadas las expectativas de crecimiento en los segmentos de grandes empresas y otros transportistas y los requerimientos de estos segmentos en cuanto a informacin de proveedores de servicios de transportes, se recomienda al empresario agregar valor a su actual estrategia de promocin (consistente en reuniones informales, a partir de su red de contactos) incorporando diseo y creacin de identidad de marca con instrumentos de comunicacin con los clientes. Esto a partir de situaciones anteriores donde los potenciales clientes (SOREPA) solicitan informacin sobre las mquinas y la empresa. 7.4 Precio Dado el tamao y alto poder negociador de los clientes y la estructura del mercado de los competidores, es decir, la presencia de un gran nmero de empresas con baja participacin de mercado, no es posible implementar una estrategia para influir sobre los precios, ste viene dado. Los clientes. establecen listas de precios para los diferentes destinos de transporte. 8. Estrategia de financiamiento. Ante la implementacin de nuevos proyectos se plantea utilizar el presente plan de marketing como base de los planes de negocios futuros, utilizndolo como herramienta para captar inversionistas privados y bancos. En este sentido, dada la antigedad de la empresa se plantea evaluar las posibilidades de financiamiento va crdito bancario ante las instituciones que administran las lneas de crdito de CORFO, y paralelamente gestionar capital a travs de inversionistas. Por otra parte para la implementacin de nuevos proyectos de asesoras el empresario dispone de los organismos correspondientes para acceder a co financiamiento y franquicias tributarias a travs de los operadores de CORFO y SENCE respectivamente.
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Chile
9. Programacin estratgica general. Se espera, a partir de la realizacin de las actividades que a continuacin se detallan cumplir con los siguientes objetivos estratgicos. Lograr en el mediano plazo una diferenciacin ante la competencia, a travs de atributos diferentes al servicio, aumentar las ventas en un 30 % y utilizar capacidad ociosa y, por ltimo, aumentar en un 50% el nmero de clientes. Tabla 9-1: Actividades especficas segn tpicos de accin. Perspectiva interna.
Conclusiones Foda ACTIVIDADES ESPECIFICAS Indicador Meta
RES
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Oportunidades. Escenario de reactivacin econmica. No existen sustitutos cercanos. Expectativas de crecimiento de clientes. Expectativas de crecimiento de la industria a tasas similares al PIB. Amenazas. Mercado altamente concentrado y competitivo. Alto poder negociador de los clientes en el segmento grandes empresas. Fcil acceso a los canales de compra. Pocos compradores de importancia. Crecimiento del mercado a tasas decrecientes. Debilidades Imposibilidad de diferenciar el servicio Estilo de direccin Estandarizacin de procedimientos y asignacin de tareas. Utilizacin de la capacidad instalada. Participacin de mercado reducida. Especializacin del recurso humano y delegacin de funciones Posicionamiento de marca Imagen del negocio Localizacin de planta. Competitividad en precio Sistemas de gestin de informacin, calidad, ambiental y salud ocupacional. Estructura contable
Evaluacin de implementacin de sistemas de gestin que permitan diferenciar a la empresa de la competencia. Implementar un rea para el control de la actividad de produccin del servicio. Desarrollar la imagen y la identidad de la empresa. Relocalizacin de la planta.
Informe de evaluacin e Actual = 0 impacto de los sistemas Futura =1 en el cliente.
GG
Unidad de control
Actual = 0 Futura =1 Prdidas actuales = 100% Prdidas futuras = 0%.
Perspectiva interna
Imagen de Marca de la Actual = 0 empresa. Futura =1
Estudio de localizacin. Nueva Localizacin.
Actual = 0 Futura =1 Actual = Zona mixta. La Granja. Futura = Zona Industrial. Actual: persona natural con giro comercial. Futura: Sociedad Limitada.
Constitucin de sociedad
Cambiar Figura legal de la empresa.
Tabla 9-2: Actividades especficas segn tpicos de accin. Formacin.

Conclusiones Foda ACTIVIDADES ESPECIFICAS Indicador Meta
RES
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Oportunidades. Escenario de reactivacin econmica. No existen sustitutos cercanos. Expectativas de crecimiento de clientes. Expectativas de crecimiento de la industria a tasas similares al PIB. Amenazas. Mercado altamente concentrado y competitivo. Alto poder negociador de los clientes en el segmento grandes empresas. Fcil acceso a los canales de compra. Pocos compradores de importancia. Crecimiento del mercado a tasas decrecientes. Clientes en proceso de certificacin de sistemas de gestin. Debilidades Imposibilidad de diferenciar el servicio Estilo de direccin Estandarizacin de procedimientos y asignacin de tareas. Utilizacin de la capacidad instalada. Participacin de mercado reducida. Especializacin del recurso humano y delegacin de funciones. Posicionamiento de marca. Competitividad en precio Sistemas de gestin de informacin, calidad, ambiental y salud ocupacional.
Taller de comunicacin de los planes de accin a la empresa. Capacitacin de la alta direccin en Liderazgo. Capacitacin del personal trabajo en equipo. Capacitacin y diagnstico preliminar para la implementacin de sistemas de gestin. Capacitacin en computacin y seguimiento de camiones a travs de sistema GPS.
HH capacitado
20 HH capacitacin.
GG
81 Horas Certificado HH capacitado 180 Horas Certificado HH capacitado 20 Horas HH capacitado.
Formacin
20 Horas HH capacitacin
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Tabla 9-3: Actividades especficas segn tpicos de accin. Financiero.

Conclusiones Foda
Oportunidades
. Lneas de financiamiento estatales disponibles para pymes.
ACTIVIDADES ESPECIFICAS Cambio de tipo de contabilidad de renta presunta a efectiva.
Indicador
Declaracin de renta 2005.
Meta
Declarar en base a renta efectiva y contar con contabilidad completa.
RES
GG
Amenazas
Financiera
Dada la tipologa del producto (dilema) y la etapa del ciclo de vida del producto (madurez) se hace necesario invertir en instrumentos para captar cuota de mercado. Dificultades para alcanzar crdito bancario. Crditos y leasing no se registran en la contabilidad de la empresa, sin obtener beneficios tributarios.
Debilidades

Evaluacin de alternativas formales de financiamiento diferentes a la bancaria (Lneas Corfo)..
Documentacin de respaldo contable 0 no existe 1 existe Cuenta Pago de intereses Impuesto a la utilidad
Actual = 0 Futuro = 1 Actual = $ 0 Futuro = prstamo * tasa
Actual = 100 Futuro = 100 (utilidad -inters)*0,16
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Tabla 9-4: Presupuesto actividades. Perspectiva interna.

ACTIVIDADES ESPECIFICAS Evaluacin de implementacin de sistemas de gestin que permitan diferenciar a la empresa de la competencia. Implementar un rea para el control de la actividad de produccin del servicio. Desarrollar la imagen y la identidad de la empresa. Relocalizacin de la planta. Indicador
Informe de evaluacin e Actual = 0 impacto de los sistemas en el Futura =1 cliente.
Meta
Valor
Plazo
RES
$ 800.000
6 meses
GG
Unidad de control
Perspectiva interna
Actual = 0 Futura =1 Prdidas actuales = 100% Prdidas futuras = 0%. de la Actual = 0 Futura =1
$ 1.800.000 al ao. $ 1.700.000
6 meses
Imagen de empresa.
Marca
3 meses
Estudio de localizacin. Nueva Localizacin.
Actual = 0 Futura =1 Actual = Zona mixta. La Granja. Futura = Zona Industrial. Actual: persona natural con giro comercial. Futura: Sociedad Limitada.
$ 1.500.000
3 meses
Cambiar Figura legal de la empresa.
Constitucin de sociedad
$ 400.000
2 meses
66
Tabla 9-5: Presupuesto actividades. Formacin.

ACTIVIDADES ESPECIFICAS Taller de comunicacin de los planes de accin a la empresa. Capacitacin de la alta direccin en Liderazgo. Capacitacin del personal trabajo en equipo. Capacitacin y diagnstico preliminar para la implementacin de sistemas de gestin. Capacitacin en computacin y seguimiento de camiones a travs de sistema GPS. Indicador
HH capacitado
Meta
20 HH capacitacin.
Precio
Plazo
RES
$ 76.000
1 ao
GG
Certificado HH capacitado Certificado HH capacitado
81 Horas
$ 307.800 $ 684.000 $ 76.000
180 Horas
Formacin
HH capacitado.
20 Horas
HH capacitacin
20 Horas
$ 76.000
67
Tabla 9-6: Presupuesto actividades. Financiero.

ACTIVIDADES ESPECIFICAS Cambio de tipo de contabilidad de renta presunta a efectiva. Evaluacin de alternativas formales de financiamiento diferentes a la bancaria (Lneas Corfo).. Indicador
Declaracin de renta 2005.
Meta
Declarar en base a renta efectiva y contar con contabilidad completa.
Valor
Plazo
RES
$ 300.000 ao
3 meses
GG
Financiera
Documentacin de respaldo Actual = 0 contable Futuro = 1 0 no existe 1 existe Cuenta Pago de intereses Actual = $ 0 Futuro = $ prstamo * tasa Actual = 100 Futuro = -inters)*0,16
Impuesto a la utilidad
100
(utilidad
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Recibir solicitud de nuevos repartos Documento Registro de pedidos

Registrar informaci n Consultar al GG factibilidad de realizar el transporte No

Es factible Si Confirmar pedido cliente

Base de Datos Registro Transporte

Presupuestar viaje Documento Rendicin de viaje

Entregar anticipo chofer

Documento Rendicin de viaje

Documento Factura de compra

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Tabla 3.3-1: Productos especficos para cada segmento

Servicio Transporte por carretera Reparto de mercaderas en Santiago

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FUTURA Transporte por carretera de mercaderas a regiones. Reparto de mercaderas en la RM.

3.5..2 AMBITO DE LOS MERCADOS

Grandes empresas que tienen externalizado el transporte de mercaderas. Otros transportistas

Grandes empresas que tienen externalizado el transporte de mercaderas. Otros transportistas

3.5.3 COBERTURA GEOGRAFICA

Arica a Pto. Montt

Arica a Pto. Montt Disponibilidad Oportunidad en la entrega Tiempo de respuesta

3.5.4 MODO CONSEGUIR LIDERAZGO COMPETITIVO

Disponibilidad Oportunidad en la entrega Tiempo de respuesta Relacin Precio - calidad

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Par producto / segmento Grandes empresas / Transporte de carga por carretera

No existen economas de escala

Diferenciacin del servicio

Muy poco Atractivo

Grandes empresas / transporte de carga por carretera

Par producto / segmento

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Efectos del aprendizaje

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Par producto / segmento

Nuevos Participantes Barreras de entrada: Acceso a canales de compra.

Expectativas legales y normativa

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Par producto / segmento Grandes empresas / transporte de carga por carretera

Nmero de proveedores de importancia.

Disponibilidad de X sustitutos de los productos de los proveedores

Costo de cambio de los productos de los proveedores.

Amenaza de integracin hacia adelante.

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Par producto / segmento Grandes empresas / transporte de carga por carretera

Contribucin de los proveedores a la calidad de los productos.

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Grandes empresas / transporte de carga por carretera.

Par producto / segmento

Disponibilidad sustitutos cercanos

Costo de cambio para el usuario

Agresividad del productor del sustituto.