CAPTULO 1

LA EVOLUCIN DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING

El mercado de cambio para el Medio Ambiente, a principios de los 20 siglo en los Estados Unidos, la demanda super la oferta en la medida en que empresas concentradas en la venta de tantos productos como sea posible. Proveedores se centr en los productos el desarrollo, la capacidad de produccin, y asegurar los puntos de distribucin, sin tener en cuenta sus los consumidores. No le prest mucha atencin a los que compraron sus productos o cules son sus los clientes necesitan. Ellos usaron tcticas clsicas de marketing, es decir, el marketing de masas - sobre todo la impresin y publicidad audiovisual, mensajes masivos, y vallas publicitarias. A mediados de los 20 siglo, sin embargo, la economa haba madurado hasta el punto de los consumidores tenan el poder de elegir porque la oferta ha superado la demanda. La era del consumidor pasivo estaba llegando a su fin. Las empresas comenzaron a averiguar quines son sus clientes, lo que queran, y cmo podran ser satisfechos. Los investigadores analizaron datos sobre sus clientes y segmentados en base a sus caractersticas demogrficas, como edad, sexo, y otros personales de la informacin. Seguidamente, promovieron sus productos o servicios a un subconjunto especfico de clientes y perspectivas. Esto fue llamado "marketing de destino." Pensamiento de cada compaa en serio acerca de los cuatro " P "(precio, promocin, producto, y la colocacin), el concepto bsico del marketing moderno, que sugiri por primera vez por el experto en la materia, Jerome McCarthy, en 1960. A mediados de la dcada de 1980, cuando la economa estaba muy madurado, se haba convertido en muy difcil de vender cosas. Comercializacin de blanco tradicional no era tan gratificante en circunstancias en las que era tan difcil de cultivar nuevos clientes que esta tctica no poda

mantener la eficiencia de costes. En este punto, la idea de "marketing relacional", se gan la confianza del sector empresarial. Este concepto fue destinado a la construccin de relaciones a largo plazo con dos clientes y coloc un gran valor en la retencin de clientes existentes en vez de la adquisicin de otros nuevos. Voy a explicar esto en detalle ms adelante. La retencin y adquisicin de las operaciones de comercializacin consisten en dos actividades: adquisicin y retencin de clientes. En el mundo de la comunicacin y marketing de destino, la atencin se centr en la parte de adquisicin. Por otro lado,en el mundo del marketing de relaciones, la atencin se desvi a la retencin, esto ocurri principalmente debido a los costos involucrados. En general, se cree que "es de cinco a 10 veces ms caro adquirir un cliente nuevo que obtener la repeticin de negocios de una de clientes existente. " Como las necesidades de los clientes se convirti en promociones diversificada, convencionales lleg a ser menos eficiente y llev a los costos. De acuerdo con la conocida emprica "principio de Pareto", que se supone que el 20 por ciento de clientes de una empresa genera el 80 por ciento de sus ganancias. En otras palabras, la retencin de una gran base de clientes es un tema importante. Nacimiento de Customer Relationship Management, en este contexto, CRM lleg a existir a finales de 1990. Aunque no existe una clara definicin de CRM, Jeffrey Peel, consejero delegado de Quadriga Consulting, que se define de la siguiente manera: [CRM] se trata de comprender la naturaleza del intercambio entre el cliente y proveedores y la gestin de forma adecuada. El intercambio contiene monetaria, consideraciones entre el proveedor y el cliente sino tambin la comunicacin. El desafo a todas las organizaciones de proveedores es el de optimizar las comunicaciones entre partes para asegurar la rentabilidad a largo plazo las relaciones. CRM es un enfoque clave para muchos las organizaciones de hoy como un alejamiento de la captacin de clientes hacia retencin de clientes y estrategias de reduccin dicta la necesidad de mejores prcticas los procesos de CRM.

"CUOTA DE CARTERA" Y EL VALOR TIEMPO DE VIDA

En la era del marketing de destino, los vendedores dirigido a la expansin de sus empresas cuota de mercado. Con el advenimiento de la CRM, por su parte, cambiaron su nfasis en el aumento de la "cuota de cartera de sus clientes. Como se mencion anteriormente, tratan de establecer relaciones estrechas con sus clientes y ofrecer productos que los clientes realmente quieren, por lo que los clientes estarn satisfechos. Los vendedores estiman el valor de los clientes sobre una base a largo plazo, es decir, el tiempo de vida valor (LTV). Bsicamente, LTV se calcula de la siguiente manera: "Multiplique el nmero esperado de un cliente de veces que visita la cantidad promedio de dinero que se gasta por visita. Deducir sus costos de adquisicin y servicio de ese cliente. Aadir en el valor de las cuentas de este cliente se refiere a usted, y el descuento la suma apropiada para el perodo que estamos analizando. Es difcil determinar exactamente LTV de clientes, pero no hay evidencia de que la gran preocupacin sobre la creacin a largo plazo relaciones con los clientes est garantizado.

CROSS - SELLING Y UP SELLING

La venta cruzada es el comportamiento de la venta de un producto o servicio, adems de otra compra. Up-selling es el comportamiento de estimular a un cliente con el comercio hasta un ms caros o producto o servicio rentable. Estas estrategias estn dirigidas a vender ms a los clientes existentes para las razones mencionadas anteriormente.

Tomando un concesionario de automviles como un ejemplo, lo que sugiere un coche sistema de navegacin para un comprador es la venta cruzada, la asesora de un coche de clase ms alta para un posible cliente es UP-SELLING.

FLUJO DE TRABAJO DE CRM

Un flujo de trabajo simplificado de CRM es la siguiente 1. Recopilacin de datos del cliente y la informacin Adquisicin de clientes y los datos bsicos como nombre, direccin, sexo, edad, etc, es fundamental, pero los datos de transaccin, tales como fecha, hora, tema, valor, etc en cada "punto de contacto" es decir, un punto de interaccin, cuando la empresa se comunica con un cliente, o viceversa, tambin esenciales. La informacin es a menudo necesaria para complementar estos datos. Se trata de "un conocimiento que viene de hacer preguntas a los clientes, tales como por qu y cmo. 2. Anlisis de datos para predecir el comportamiento del cliente Los vendedores utilizan estos datos y la informacin para que puedan registrar los intereses y preferencias de los clientes. Por otra parte, tratan de determinar los patrones de compra sobre la base de registros de transacciones. "Uso de modelos sofisticados y tcnicas de minera de datos, el comportamiento prediccin de comportamiento de los clientes utiliza histricos para prever comportamientos futuros. La comprensin de la tendencia de que un determinado tipo de cliente tiende a comprar un producto especfico ("propensin a comprar productos de anlisis ") y que algunos a menudo se compran con otros productos especficos de un determinado tipo de cliente ("anlisis de productos de afinidad") tiene un efecto beneficioso en la fabricacin de comercializacin las decisiones.

3. Campaas de Marketing: La aplicacin de los resultados de anlisis Empresas llevan a cabo campaas de marketing que se han diseado sobre la base de los resultados de anlisis o de hiptesis. Ellos promueven sus productos a travs de diversos canales, tales como correo electrnico, Internet, telemarketing, o correo directo. Tambin pngase en contacto con sus clientes para el seguimiento despus de compra. Y, por supuesto, tienen que controlar los resultados de la campaa con el fin de perfeccionar futuras campaas. Con el software de CRM, que pueden, en su mayor parte, automatizar estos procesos. 4. Medicin de resultados, revisin hiptesis, y la repeticin de este proceso de flujo de trabajo para mejorar sus resultados, las empresas necesitan evaluar los efectos de su comercializacin campaas. Se debe medir si y cmo una determinada campaa logra su objetivo original y revisar sus hiptesis de acuerdo a los resultados. Despus de eso, debe repetir el flujo de trabajo

proceso, con lo que el progreso gradual.

CAPTULO 2
CRM HOY

Situacin actual de la CRM de acuerdo con una encuesta realizada por Gartner, Inc., el ms grande del mundo de investigacin y tecnologa

firma de consultora, ms del 50 por ciento de las implementaciones de CRM son considerados como fracasos de la empresa el punto de vista.

CRMretail estudio realizado en 2004, una encuesta realizada por la National Retail Federacin de los Estados Unidos por sus ms de 100 empresas asociadas, mostr que slo 30 por ciento de los encuestados de ese ao, dijo que sus iniciativas de CRM son totalmente reunin o superando sus expectativas en este punto.

Es interesante notar que esta encuesta tambin mostr que el 80 por ciento de los encuestados estaban aumentando sus presupuestos de CRM o de mantenerlos en el mismo nivel que en el anterior ao. Adems, Bain & Company, una de las principales globales del mundo las empresas de consultora de negocios, realiz una encuesta titulada "Herramientas de Gestin y Tendencias 2005", que demostr que "CRM es ahora slo es superada a nivel mundial por la prctica de la planificacin estratgica como la gestin ms utilizados de herramientas. El uso de CRM ha crecido enormemente en los ltimos cinco aos. Conforme las estadsticas publicadas por Gartner, los ingresos mundiales de licencias CRM se ha mantenido firme, sin un aumento significativo como se mencion anteriormente, el CRM se ha convertido en muy popular y ahora se acepta ampliamente, pero poniendo que a la prctica parece ser difcil.

POR QU CRM TIENE ERRORES?

Numerosos consultores y crticos han expresado diversas opiniones en cuanto a por qu tantos proyectos de CRM han fracasado. Darrell K. Rigby y sus compaeros de trabajo en Bain & Company, por ejemplo, han citado a "los cuatro peligros de la CRM. A continuacin, voy a describir las dificultades y proponer algunas

las contramedidas. Peligro 1: Implementacin de CRM antes de crear una estrategia de clientes. Muchos ejecutivos creen errneamente que el software de implementacin de CRM es equivalente a la creacin de una estrategia de marketing. Pero, de hecho, el software CRM es slo un facilitador para mover su estrategia en accin. Antes de la implementacin de software CRM, por lo tanto, una empresa debe formular sus estrategia y clarifique el propsito de esta estrategia. En otras palabras, una tradicional y bien pensado concepto de estrategia de marketing es necesario.

Peligro 2: el despliegue de CRM antes de cambiar la organizacin para adaptar Despus de establecer los objetivos de su estrategia, la empresa debe renovar su organizacin y / o procesos de negocio en consecuencia. Esto incluye no slo las operaciones externas con clientes pero los sistemas internos, tales como descripciones de trabajo, medidas de rendimiento, sistemas de compensacin, cursos de formacin, etc Si estas reformas se implementan, los empleados sern capaces de reconocer la naturaleza y los beneficios de la nueva estrategia. Peligro 3: Suponiendo que la tecnologa CRM es mejor Muchos ejecutivos tambin creen errneamente que CRM es un producto de uso intensivo de tecnologa y tienden a poner nfasis en las nuevas funciones de software de CRM. "CRM pueden ser gestionados de muchas maneras ", sin embargo," y los objetivos de la CRM se puede cumplir sin grandes inversiones en la tecnologa simplemente, por ejemplo, motivar a los empleados a ser ms conscientes de las necesidades del cliente. " cuando una empresa comienza a utilizar el software de CRM empaquetada, es muy importante que reducir las especificaciones del software con el fin de minimizar la carga de sus usuarios y eliminar a errores. Si una empresa se concentra excesivamente en las nuevas funciones, esto causa falsa de la integracin de software CRM y el sistema existente. Peligro 4: Acoso, no cortejo, los clientes Con la ayuda de un software CRM, los gerentes de marketing es ms

fcil analizar grandes cantidades de datos de clientes que antes, por lo que son aptos para contacto con sus clientes sin una cuidadosa consideracin. Pero el punto es que deben ponerse en contacto slo con personas que tienen un inters real en su empresa y / o productos. Cuando se acercan a la gente equivocada, que puede ser percibido

como acosadores y perder clientes potenciales.

En trminos generales, el costo de la implementacin de CRM es bastante alto. Hoy en da, las grandes empresas puede gastar entre $ 30 y $ 90 millones en un perodo de tres aos en software, tecnologa, mano de obra, servicios de consultora y capacitacin de los empleados en relacin con las iniciativas de CRM. La implementacin de CRM es un proyecto tan importante que la mayora de los ejecutivos tienden a pensar que CRM es una herramienta de software que se gestin de relaciones con los clientes por s mismo. Pero esto es un gran error. Como Rigby seal: "CRM es la agrupacin de la estrategia del cliente y los procesos, con el apoyo propsito de mejorar la de los programas informticos pertinentes para lealtad del cliente y, finalmente, la la

rentabilidad

empresarial. En los ltimos aos, ha habido algunas empresas que han tenido xito en la implementacin de software CRM. Comn entre estas empresas es que "todos han tenido un enfoque pragmtico, enfoque disciplinado para CRM,

lanzando proyectos altamente enfocados, relativamente estrecha en su alcance y modestos en sus objetivos. Slo present CRM en el proceso de crtica o error fatal en la competitividad de sus empresas. Este mtodo es tan eficaz que se convertir en un estrategia comn en el futuro.

CAPTULO 3
VISIN PARA EL FUTURO

En la Luz de Retorno de la Inversin (ROI) aunque el gasto en CRM pueden ser enormes, las empresas suelen invertir en ella sin idea muy clara de cmo se va a medir el retorno de esa inversin. Dada la actual apretada situacin

econmica, las empresas no tienen otra opcin que cada vez ms en las medidas financieras, Especialmente ROI. El anlisis del ROI debe ahorro considerar intangibles (es de costes decir, ms de los all de los

resultados tangibles

y aumento

ingresos).

En pocas palabras, el ROI se calcula como rentabilidad, dividido por las inversiones. Al evaluar la costo total de propiedad de la CRM, es importante aadir los costos en curso, tales como el software anual

derechos de licencia, mantenimiento de software (por ejemplo, modificaciones y corregir errores), y continua capacitacin de los empleados, as como los gastos no recurrentes, tales como la licencia de software de base, honorarios de consultora, hardware, formacin de empleados inicial, y as sucesivamente.

Por otro lado, al calcular el vuelve, el asunto es bastante ms compleja, porque hay muchos materiales e inmateriales beneficios. Beneficios tangibles incluyen la reduccin de costos y crecimiento de los ingresos que se lograra mediante mejora de la productividad de la fuerza de ventas, el aumento de la venta cruzada, y un aumento de los clientes la tasa de retencin. Los beneficios intangibles pueden ser un aumento en la satisfaccin del cliente, la mejora de mercado predictivo capacidad y desarrollo de productos de acuerdo con las necesidades del cliente. Aunque estos beneficios son difciles de cuantificar, que se puede medir con las correspondientes puntos de referencia. La causa fundamental de las dificultades en el clculo de retorno de la inversin, sin embargo, es que los beneficios de la CRM es necesario medir sobre una base a largo plazo. Los programas de CRM tomar algn tiempo para lograr beneficios a la empresa, y es difcil definir el perodo de tiempo

apropiado para estos resultados se materializaron.Recientemente, investigaciones han llevado a cabo en el mbito del retorno de Marketing "en la inversin ", que persigue la asignacin ptima de recursos de marketing. Por lo tanto, el concepto de Retorno de la inversin se vuelven ms sofisticados en el futuro cercano.

Dudas sobre la confidencialidad, el reconocimiento de la privacidad se ha incrementado en la sociedad actual, y las empresas deben manejar informacin personal con sumo cuidado. "Abordar adecuadamente los problemas de

privacidad ser una de las prioridad para el negocio ", dijo Scott Nelson, vicepresidente y director del rea de investigacin de Gartner, dijo que: "Esto va a requerir replanteamiento clientes pueden acceder de cmo y la informacin se los recopila, datos y cmo cmo los las

controlar que

empresas pueden proteger de los partidos que puede que quieras, pero no lo tienen. Aunque la personalizacin y adaptacin son la clave caractersticas

de CRM, las empresas necesitan para equilibrar estas cualidades en su vida privada. El 8 de noviembre de 2004, el Wall Street Journal dio cuenta del nuevo cliente enfoque de Best Buy Co., Inc., la compaa lder en los Estados Unidos en la electrnica de consumo sector del comercio minorista. Esta cuenta,

dijo que "estima que unos 100 millones de sus clientes visitas cada ao no son deseables ", y Brad Anderson, CEO de la compaa" quiere deshacerse de estos clientes. Estas cifras eran ciertas y se derivan de los datos reales, sin embargo la la empresa debera haber dado una cuidadosa consideracin a los efectos de este tipo de sentimientos que se da a conocer en pblico. La semana despus de este artculo apareci en el Wall Street Journal public las cartas de consumidores enojados, y Dell, uno de los principales competidores de Best Buy, public un anuncio en The New York Times, que dijo: "En Dell, amamos a todos los clientes. Incluso los de Best Buy. En este caso, Best Buy no infringir la ley, pero sin duda hizo de privacidad defensores nervioso. JAPN En Japn, el CRM se ha convertido gradualmente aceptada, y el software se ha vendido principalmente a las grandes empresas. A partir de ahora, el tamao del mercado de CRM en Japn es todava pequeo, slo aproximadamente de 1 a 20 como grandes como en los Estados Unidos.

Sin embargo, en 2006, Microsoft entr en el mercado, con miras a las pequeas y medianas empresas. As, el mercado se expandir en poco tiempo. Los ingresos totales han aumentado drsticamente y se espera que continuar hacindolo en el futuro previsible.

CONCLUSIN

CRM es una panacea?

En consideracin de las dificultades se seala en el captulo 2, son todas las empresas poniendo a CRM uso prctico? La respuesta es "No." De hecho, hay un caso excepcional para la implementacin de CRM. El requisito esencial para la implementacin de CRM es un gran "frecuencia de los clientes las compras. Sin interaccin frecuente, es difcil para la compaa de mantener un dilogo con sus clientes con el fin de persuadirlos a comprar ms de sus productos. Por ejemplo, una construccin empresa que construye puentes de gran tamao que tienen una vida til de 100 aos o ms no tiene por qu implementar CRM.

Empresa, Estrategia y Organizacin

Al final de este artculo, me gustara mencionar un tema ms. Es importante adoptar CRM que se ajuste a la estrategia de una empresa y organizacin. De acuerdo con la empresa consultores Michael Treacy y Fred Wiersema, hay "tres disciplinas de valor, a las maneras deseables en el que las empresas pueden combinar los modelos de funcionamiento y propuestas de valor de ser el mejor en su mercado.

La primera es la "Excelencia Operacional", que significa "proporcionar a los clientes con seguro productos o servicios a precios competitivos, entrega

con mnima dificultad o inconveniente. El segundo es "El liderazgo del producto", que significa productos siempre que continuamente redefinen el estado del arte. La tercera es " Cercana con el cliente ", que significa no cumplir" lo que el el mercado quiere, sino lo que quiere un cliente especfico. "

Empresas con estas cualidades deben cultivar las relaciones con sus clientes, y ellos sern candidatos ptimos para la implementacin de CRM. Incluso si una empresa opta por "Excelencia Operacional" o Productos

Liderazgo que debe mantener los estndares de umbral en otras dimensiones de valor. Es decir, estas empresas tambin pueden tomar ventaja de CRM.

PALABRAS DE CIERRE

Voy a mencionar una vez ms que CRM no es un sistema, sino una filosofa. Si es que se utiliza con cuidado y atencin, que tendr un efecto positivo en una serie de organizaciones.

WEBGRAFIA
Direccin web del paper:
http://www.ahmadsubagyo.com/download/crm/impact_of_CRM_paper.pdf

Titulo del paper:

THE IMPACT OF CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (EL IMPACTO DE LA GESTIN CON LA RELACIN AL CLIENTE)

Nombre del autor del paper:

Satoshi Ueno

Centro de investigacin:
Program on U.S.-Japan Relations

Universidad:
Harvard University