MTRA.

PALOMA OCOTOXTLE ROJAS PRESENTA:

CORREO ELECTRNICO: paupau_82@hotmail.com

UNIVERSIDAD DE LOS NGELES DOCTORADO EN EXCELENCIA DOCENTE

RESEA SEIS SOMBREROS PARA PENSAR DE EDWARD DE BONO

MTRO. RICARDO VELASCO PRECIADO ASESOR:

JULIO 2011.

Seis

Sombreros

para

Pensar

de

Edward De Bono (2009). Argentina: Paidos.

Edward De Bono (Malta, 19 de mayo de 1933) es un prolfico escritor, psiclogo por la Universidad de

Oxford, entrenador e instructor en el tema del pensamiento. Es tal vez ms famoso por haber acuado el trmino "pensamiento lateral". De Bono ha creado varias herramientas para

mejorar las habilidades y actitudes de exploracin, como son el P.N.I

(Positivo, Negativo, Interesante), CTF (Considerar todos los Factores) y CyS (Consecuencias y Secuelas). Muchas de ellas se basan en la premisa de que debe ensearse a pensar

explcita e intencionalmente, tal y como defiende al separar las posibles formas de pensar por colores y concretarlas en distintos sombreros que nos ofrecen la oportunidad de usarlos cuando queramos para poder actuar segn el objetivo de cada uno de ellos.

INTRODUCCIN
El mtodo de los seis sombreros resulta conveniente para cualquier grupo porque permite al cerebro maximizar su sensibilizacin en distintas direcciones y en diferentes momentos al momento de asumir y tomar decisiones. El valor del sombrero funciona como un smbolo que indica un papel, un rol. Se dice que cada persona lleva un determinado sombrero el cual se puede poner y quitar con facilidad, es tanto como jugar con distintas personalidades, lo cual resulta muy similar a nuestra vida cotidiana ya que todo individuo asume un determinado rol de acuerdo al contexto en el que se encuentre. Se debe tomar en cuenta que los sombreros son direcciones, no descripciones de lo ocurrido y se trata de ponerse en esa direccin de pensamiento. Toda persona debe ser capaz de mirar en todas las direcciones en busca del objetivo comn.. Cada uno de los seis sombreros para pensar tiene un color: blanco, rojo, negro, amarillo, verde y azul. El color da nombre al sombrero y facilita la tarea; el color se relaciona con su funcin. Sombrero blanco. El blanco es neutro y objetivo, se relaciona con hechos objetivos y cifras. Sombrero rojo. El rojo sugiere ira y emociones, aporta el punto de vista emocional. Sombrero negro. El negro es sombro y serio, este sombrero es precavido y cuidadoso Seala los puntos dbiles de las ideas. Sombrero amarillo. El amarillo es alegre y positivo, es optimista e incluye la esperanza y el pensamiento positivo. Sombrero verde. El verde es la hierba, la vegetacin, el crecimiento abundante y frtil, indica creatividad y nuevas ideas. Sombrero azul. El azul es fresco, es el color del cielo (que est por encima de todo). Tiene que ver con el control, la organizacin del proceso de pensamiento y el uso de los otros sombreros. La neutralidad de los colores permite utilizar los sombreros sin ningn problema. Pensar se convierte en un juego con normas definidas, y no en un intercambio de exhortaciones y condenas.

Existen dos modos bsicos de uso de los sombreros: Individual, para pedir un tipo de pensamiento, o bien en una secuencia, para analizar un tema o solucionar un problema. Los sombreros tambin se deben utilizar uno detrs de otro formando una secuencia, todos se pueden utilizar con la frecuencia que se desee aunque no hay necesidad de utilizar todos los sombreros. No existe una nica secuencia correcta ya que se puede aplicar cualquiera que resulte adecuada para el grupo. Los beneficios ms espectaculares del mtodo de los seis sombreros se observan en las discusiones o conversaciones en grupo, al proporcionar un marco ms eficaz que el enfrentamiento. Incluso cuando el mtodo se aplica en reuniones de grupo el portavoz o el facilitador puede pedir a los participantes que planteen pensamientos individuales. As se logran ms ideas. En una discusin de grupo nos encontramos tan ocupados escuchando a los dems que apenas queda tiempo de pensar. Cuando se introduce un sombrero tambin es posible preguntar a cada participante qu piensa.

Idea principal: El mtodo de los seis sombreros para pensar permite el pensamiento constructivo. Ideas Secundarias: Est diseado para sacar al pensamiento del estilo argumentativo habitual y llevarlo a un estilo cartogrfico. Esto hace del pensamiento un proceso de dos etapas. La primera es elaborar el mapa. La segunda es elegir la ruta, en el mapa. Si el mapa es suficientemente bueno, la, ruta mejor suele ser obvia. Cada uno de los seis sombreros pone un tipo de pensamiento en el mapa.

EL SOMRERO BLANCO
El sombrero blanco trata sobre informacin. Cuando se utiliza el sombrero blanco, todos se concentran de forma directa y exclusiva en la informacin. La

informacin puede abarcar desde los hechos y las cifras objetivas y comprobables hasta los datos subjetivos como las opiniones y sentimientos. El sombrero blanco es neutro. Informa sobre el mundo. No sirve para generar ideas, aunque es aceptable para informar sobre ideas que se estn utilizando o que se han sugerido; define la informacin que falta y se necesita, define las personas que hay que formular y dispone de los medios para obtener la informacin necesaria. En la confeccin del tipo de pensamiento que define el autor se tiene que trazar primero el mapa y despus elegir la ruta lo que significa que se necesitan los hechos y las cifras en primer lugar, slo los hechos sin el argumento de forma neutra y objetiva. La formulacin de preguntas adecuadas que delimitan el terreno forma parte del proceso normal de pedir informacin. Gran parte de lo que se consideran hechos no son ms que comentarios realizados con buena fe creencias personales manifestadas en ese momento. As en la prctica se deben establecer un sistema de dos niveles hechos credos y hechos comprobados. El punto importante es el uso que se le va a dar a los hechos. Antes de proceder sobre un hecho o convertirlo en la base de una decisin, necesitamos comprobarlo. La norma clave del pensamiento del sombrero blanco es que nada debe plantearse a un nivel ms alto del que en realidad ocupa. La verdad y los hechos no guardan una relacin tan estrecha. La verdad tiene que ver con un sistema de juegos de palabras conocido como filosofa. Los hechos se relacionan con la experiencia comprobable. Por tanto debe quedar claro que el pensamiento del sombrero blanco excluye elementos tan valiosos como los presentimientos la intuicin los juicios basados en la experiencia, los sentimientos, las impresiones y las opiniones. Por su puesto ese es el propsito de llevar el sombrero blanco: tener un modo de pedir informacin y slo informacin.

EL SOMBRERO ROJO
Utilizar el sombrero rojo te brinda la oportunidad de expresar sentimientos emociones e intuiciones sin necesidad de explicarlos o justificarlos. Este sombrero ofrece la posibilidad de plantear sentimientos, emociones e intuiciones como lo que son. No hay necesidad de explicar o justificar los sentimientos.

El sombrero rojo siempre se aplica a una idea o situacin especfica; tambin puede abarcar sentimientos intelectuales, se aplica de manera individual. El objetivo del sombrero rojo es expresar sentimientos tal como surge, no forzar un juicio. Trata de emociones y sentimientos, y de los aspectos no racionales del pensamiento. Si las emociones y los sentimientos no se permiten en el proceso de pensamiento, permanecern latentes e influirn en ese proceso de un modo oculto. Las emociones, los sentimientos, las corazonadas y las intuiciones son intensas y reales y el sombrero rojo reconoce ese hecho. Se puede aseverar que el sombrero rojo es casi opuesto del blanco, que es neutro, objetivo y sin implicaciones emocionales. Las emociones dan relevancia a nuestro pensamiento y lo adaptan a nuestras necesidades y al contexto. Forman una parte necesaria del funcionamiento del cerebro. Existen tres puntos en los que las emociones pueden influir en el pensamiento. Puede existir una emocin intensa de fondo como temor ira, odio, sospecha, celos o amor. Ese fondo limita y empaa toda percepcin. En el segundo caso, la emocin se desencadena a partir de la percepcin inicial. El pensamiento del sombrero rojo nos brinda la oportunidad de sacar esos sentimientos directamente a la superficie en cuanto aparecen. En el tercer punto una vez completado el mapa de la situacin este debe incluir las emociones que hayan surgido para elegir la ruta. La palabra intuicin se utiliza con dos sentidos el trmino se puede utilizar en el sentido de una visin repentina, lo que significa que algo que se percibe de un modo, de repente se percibe de otro. El otro uso de la palabra es la comprensin inmediata es el resultado de un juicio complejo basado en la experiencia que probablemente no se pueda detallar o quiz ni siquiera expresar con palabras. Una corazonada es una hiptesis basada en la intuicin La sensacin puede abarcar desde una de tipo esttico (una cuestin de gusto) a un juicio definido. La intuicin no es infalible, puede llevar a muchos errores. De lo anterior podemos reafirmar que los sentimientos de sombrero rojo se pueden mostrar en cualquier momento duran te una reunin, una discusin o una conversacin. En general, las emociones tardan un tiempo en brotar y todava ms en desaparecer Hay resentimientos y enfado Se ofende y se es ofendido. En cierto sentido el sombrero rojo permite entrar y salir del modo de emocin en cuestin de segundos. Y dado que est sombrero proporciona una canal definido para los sentimientos y las

emociones, desaparece la necesidad de inmiscuirse a cada momento Todo el que sienta la necesidad de ser emocional dispone de un modo claro de hacerlo. Ya no es necesario intentar adivinar los sentimientos de los dems. Disponemos de un medio para preguntar directamente por ello. Una vez que las emociones se destapan por medio del sombrero rojo, se puede realizar el intento de explorarlas o incluso cambiarlas. El pensamiento puede cambiar las emociones No es la parte lgica del pensamiento la que cambia las emociones, sino la perceptual. Si vemos algo de manera distinta, nuestras emociones pueden modificarse con esa percepcin alterada. Lo ms difcil de llevar el sombrero de pensar rojo es resistirse a la tentacin de justificar una emocin expresada ya que resulta innecesario. Este pensamiento nos ibera de dicha obligacin. Puede haber ms peligro en los prejuicios aparentemente fundados en la lgica que en aquellos que se reconocen como emociones, estas ltimas son inconstantes y a menudo contradictorias. El sombrero rojo nos permite ser audaces y abiertos con nuestros sentimientos, podemos intentar ajustar esos sentimientos a la situacin. Sin el sombrero rojo tendemos a limitarnos a las palabras ms contundentes reforzadas con el tono y la expresin del rostro.

EL SOMBRERO NEGRO
Este sombrero es el ms utilizado de todos, y tal vez el ms importante. El sombrero negro es para ser cuidadoso y precavido. Nos impide hacer cosas ilegales, peligrosas, intiles, contaminantes, etc. Es el sombrero de la supervivencia, tenemos que saber qu debemos evitar, qu es lo que no va a funcionar. Un simple error puede quitarnos de en medio por muy creativos que seamos. El sombrero negro constituye la base de la civilizacin occidental, porque es la base del pensamiento crtico, indica si algo no encaja en nuestros recursos, poltica, estrategia, tica, valores, etc. Este sombrero se basa en un mecanismo natural de la mente: el de la inadecuacin. El cerebro forma modelos de expectativas, el mundo es as. Si tropezamos con algo que no encaja con esos modelos existentes, nos sentimos muy incmodos. Del mismo modo hay personas que abusan del sombrero negro e invierten todo su tiempo en buscar errores. El error no est en el sombrero negro sino en el abuso o el mal uso del mismo.

El pensamiento del sombrero negro siempre es lgico. Las razones del sombrero negro tienen que ser capaces de sostenerse por s solas. Tienen que tener sentido y ser razonables en fro. Con el sombrero negro el cerebro se sensibiliza para buscar posibles peligros, problemas y obstculos. Se concentra en por qu algo no puede funcionar no ser lo que conviene ser; los comentarios con el sombrero negro siempre dependen de un contexto determinado. En su papel de valoracin el sombrero negro ayuda a decidir si seguir adelante con una idea o abandonarla. En su papel de planificacin, el sombrero negro seala los puntos dbiles de una idea para poder solucionarlos. El pensador debe observar y acumular los principales puntos criticables y plantearlos solo sombrero negro. Dado que el mtodo de los seis sombreros es muy distinto a la discusin, no se aplican las normas que rigen los enfrentamientos. Ya no es cuestin de discutir todos los puntos, sino de llenar el terreno de posibilidades. Estas posibilidades se plantean una junto a la otra, como el pensamiento paralelo, que organiza los puntos de vista distintos. Una funcin muy importante del sombrero negro es la valoracin de los riesgos. Todas las acciones propuestas se van a llevar a cabo en el futuro. Al mirar hacia el futuro y utilizar las lecciones del pasado, la cuestin es siempre si la leccin elegida es relevante. Resulta mucho ms sencillo ser crtico que constructivo y esto ocurre al caer en el abuso del sombrero negro. Todo es criticable si se tiene tendencia a ello. Existen personas que basan su autosuficiencia y su autoimagen en su disposicin a criticar. Por tanto el abuso de dicho sombrero no es til, en ocasiones lo provoca el ego. As el pensamiento del sombrero negro puede sealar errores de procedimiento en el propio pensamiento. Sin embargo, no es una discusin y no debe permitirse que degenere en una. El propsito de este pensamiento consiste en situar en el mapa los puntos de cautela. cuando se utilice el

EL SOMBRERO AMARILLO
Con el sombrero amarillo el pensador se dispone a buscar los posibles beneficios de una sugerencia. Intenta ver cmo sera posible poner la idea en prctica. Se necesita desarrollar la sensibilidad hacia el valor. Se trata de un hbito que hay que

aprender, debido a que es una prdida de tiempo disponerse a ser creativo sino se va a poder identificar una buena idea. Incluso en las ideas menos atractivas se puede descubrir algn valor. Solo hay que buscar con mucha atencin. El sombrero amarillo debe tener una base lgica, es un sombrero de juicio y no se basa en la fantasa. Ser positivo es una eleccin. Podemos decidir ver las cosas de manera positiva al centrarnos en los aspectos positivos de una situacin y buscar los beneficios. El pensamiento positivo tiene que estar compuesto por una mezcla de curiosidad, placer, avaricia y deseo de hacer que las cosas ocurran. Cuando decidimos hacer algo, es porque merece la pena. Nuestra apreciacin de ese valor es la que aporta el aspecto positivo. El inters personal constituye una poderosa base del pensamiento positivo. El sombrero amarillo no tiene que esperar esas motivaciones, es una herramienta que el pensador decide utilizar. Este pensamiento de igual manera requiere disciplina, no se trata nicamente de plantear una valoracin positiva. En ocasiones esa bsqueda es intil. El pensamiento del sombrero amarillo abarca el juicio positivo, se debe hacer todo lo posible por encontrar el mayor apoyo para el optimismo planteado. El aspecto constructivo y generativo recae en este sombrero. Del pensamiento del sombrero amarillo tienen que salir las ideas, las sugerencias y las propuestas, dichas propuestas se plantean para mejorar algo y provocar un cambio positivo. Tiene que ver con la creacin de propuestas y valoracin positiva de las mismas. El elemento especulativo del sombrero amarillo es puro pensamiento de oportunidades, es decir va ms all de la resolucin de problemas y de las mejoras. El pensamiento especulativo siempre debe empezar con el mejor escenario posible as se puede valorar el mximo beneficio de la idea. Si los beneficios no son interesantes con el mejor escenario posible, la idea no merece la pena. El aspecto especulativo tambin guarda relacin con la visin. La visin puede establecer un objetivo, despus siguen la forma y el detalle. La visin incluye los beneficios y la viabilidad. La emocin y el estmulo de una visin establecen una direccin para el pensamiento y la accin. El pensamiento del sombrero amarillo no se relaciona directamente con la creatividad. El aspecto creativo del pensamiento es especfico del sombrero verde.

El pensamiento del sombrero amarillo tiene que ver con la actitud positiva de hacer bien el trabajo. De eficacia ms que de novedad. Ese tipo de pensamiento guarda una estrecha relacin con la creacin, con tomar una idea que ya se utiliza en otro mbito y hacer que funcione con generar enfoques alternativos para un problema e incluso puede definir oportunidades.

EL SOMBRERO VERDE
Con el sombrero planteamos nuevas ideas, opciones y alternativas que incluyen las ms obvias y las novedosas; intentamos modificar y mejorar las ideas sugeridas. El valor del sombrero verde radica en que se destina un tiempo especfico para que todos realicen un esfuerzo creativo. La creatividad deja de ser cosa de la persona de las ideas; todos los participantes en la reunin tienen que exponer una idea y se reconoce que la creatividad es un ingrediente bsico del pensamiento. Con el sombrero verde se pueden plantear posibilidades, sin ellas no se puede progresar. El sombrero verde puede sugerir modificaciones de una idea para evitar las dificultades, o tambin la necesidad de una idea adicional, incluye la creatividad ms estudiada y deliberada. El sombrero para pensar verde tiene que ver con nuevas ideas y modos de ver las cosas guarda con relacin con huir de las viejas ideas para encontrar otras mejor es con los cambios. En el ejercicio del pensamiento creativo podra ser necesario plantear ideas deliberadamente ilgicas a modo de estmulo; convierte el pensamiento creativo en una parte formal del proceso de pensamiento, no en un lujo. A la mayora de los pensadores les gusta estar seguro y tener razn. La creatividad implica provocacin, exploracin, riesgo y experimentos del pensamiento. No puedes predecir cmo va a salir el experimento, pero quieres tener la posibilidad de llevarlo a cabo. El sombrero verde por s solo no puede hacer que la gente sea ms creativa. Sin embargo, si puede dar a los pensadores el tiempo y la concentracin necesarios para ser ms creativos. Si se invierte ms tiempo en buscar alternativas, habr ms probabilidades de encontrar ms. La expresin pensamiento lateral es el significado de la palabra creativa; tiene que ver de manera muy precisa con conceptos y percepciones cambiantes,

organizaciones de la experiencia determinadas histricamente. El pensamiento lateral es un cambio de modelo en un sistema asimtrico. Las tcnicas deliberadas del pensamiento lateral estn diseadas para ayudar al pensador a tomar un atajo a travs de los modelos en lugar de limitarse a seguirlos, alterando los modelos establecidos. Cuando comprobamos que los atajos dan buenos resultados, experimentamos el efecto Eureka. El movimiento es otro elemento clave del pensamiento lateral, es un lenguaje activo. Utilizamos las ideas por su valor de movimiento, por su efecto de avance para ver a donde nos va a llevar. Empleamos una idea para comprobar a donde nos conduce. En ocasiones tomamos una idea, la utilizamos como pasadera y acabamos con otra idea totalmente distinta la cual aplicamos. En otros momentos nos quedamos con una idea plntula y la alimentamos hasta que crece y se convierte en una planta resistente. O puede que sea cuestin de tomar una idea vaga y darle forma hasta transformarla en una concreta y prctica. La lgica de la provocacin surge directamente de la lgica de los sistemas de modelos asimtricos. La capacidad de utilizar provocaciones constituye una parte esencial del pensamiento lateral. La palabra operacin provocativa puede considerarse procedente de palabras como hiptesis, suposiciones, posible incluso poesa; una provocacin nos obliga a salir de los modelos habituales de percepcin. Cuando nos alejamos de la provocacin, pueden suceder tres cosas: que seamos capaces de ejecutar movimiento alguno, que volvamos a los movimientos habituales o que cambiemos a un nuevo modelo. Si alguien te comunica una idea que no te gusta y que puedes rechazar al instante con el pensamiento del sombrero negro, puedes ponerte el sombrero y decidir tratar esa idea como una provocacin. La provocacin produce un efecto, y es el valor de este efecto el que justifica la provocacin. Cuando tengamos varias alternativas de solucin, podremos elegir la que mejor se adapte a nuestras necesidades y nuestros recursos. La nocin de alternativas sugiere que, en general, existe ms de un modo de hacer las cosas, ms de una manera de ver las cosas. Sin embargo, la calidad de toda decisin depende en gran parte de las alternativas de que dispone el que tiene que decidir. La creatividad adquiere muy mala fama cuando la gente creativa siempre se encarga de solucionar un problema distinto al que se le ha asignado.

No es posible cambiar la personalidad de un individuo pero si a una persona se le muestra la lgica de la creatividad puede producirse un efecto permanente en la actitud de esa persona hacia la creatividad. Uno de los aspectos ms dbiles de la creatividad es la recoleccin de ideas. Tenemos tendencia a buscar nicamente la solucin inteligente final. Dar forma y adaptar las ideas para que se aproximen ms a satisfacer dos grupos de necesidades son dos acciones que deberan formar parte del proceso creativo. La primera necesidad es la de la situacin, tomando en cuenta que las limitaciones se plantean como modeladoras, no como una pantalla de rechazo. El segundo conjunto de necesidades son las de las personas que van a tener que llevar a cabo la idea. Sera fantstico que todos pudinse ver en una idea el brillo y el potencial que resultan obvios para su creador. Al final, si una idea no despierta entusiasmo, es poco probable que tenga xito.

EL SOMBRERO AZUL
El sombrero azul corresponde a pensar sobre el pensamiento, es como un director de orquesta. ste logra sacar lo mejor de los intrpretes supervisando que se haga lo que hay que hacer en el momento adecuado. Se utiliza para dirigir el pensamiento, para organizarlo, para controlar el proceso. El uso del sombrero azul al principio de una sesin de pensamiento define la situacin, se organiza la secuencia de uso de los dems sombreros y establece la estrategia de pensamiento. Durante la sesin el sombrero azul mantiene la disciplina y garantiza que los participantes se atengan al sombrero que se est utilizando. Adems, anuncia los cambios de sombrero. Lo ms habitual es que dicho sombrero lo lleve el facilitador, el coordinador o el lder de la sesin. Es un papel permanente. Al final de una sesin, el sombrero azul pide los resultados, que pueden adoptar la forma de un resumen, una conclusin, una decisin, una solucin etctera. Cuando llevamos el sombrero azul ya no pensamos en el tema, sino en lo que hay que pensar para explorar ese tema. El color azul simboliza el control de la visin general. Tambin sugiere distancia, calma y control.

Con el sombrero azul podemos trazar un plan para pensar en detalle en lo que debe ocurrir en una secuencia concreta. Tambin podemos utilizarlo para dar instrucciones inmediatas. Tambin se supone que el pensamiento se moldear mediante las experiencias pasadas y las limitaciones presentes, de manera que el resultado evoluciona y se purifica a travs de las crticas. Este libro habla del tipo de pensamiento que elabora mapas; primero se explora y se observa el terreno. A continuacin, se estudian las posibles rutas y por ltimo se elige una de ellas. Conviene sealar que el pensamiento del sombrero azul no se limita a organizar el uso de los otros sombreros. Tambin se puede emplear para organizar otros aspectos del pensamiento, como la valoracin de prioridades o la enumeracin de limitaciones. La diferencia entre un buen pensador y un pensador mediocre radica casi siempre en la capacidad de enfocar. El foco puede ser amplio o muy delimitado, pueden existir varios focos muy concretos. Lo importante de los focos es que se expresen con firmeza. El pensador de sombrero azul se enfrenta al objetivo y dice: es esto. Dispara en esa direccin. Una de las funciones del pensamiento del sombrero azul consiste en disear un software para pensar sobre un tema determinado, diseado para cada situacin concreta. Una fase del sombrero azul es organizar las propuestas disponibles en una lista formal. Las propuestas se podran dividir en categoras: las que requieren de una valoracin individual, las que necesitan ser ampliadas y las que simplemente hay que tener en cuenta. El pensador de sombrero azul observa el pensamiento que tiene lugar. Es el coregrafo que disea los pasos, pero tambin el crtico que presta atencin a lo que ocurre. Y tambin tiene en cuenta la ruta que se ha tomado. De vez en cuando el pensador de sombrero azul ofrece una visin general de lo que ha ocurri y se ha logrado as como de reunir las conclusiones finales, al final de la reunin. En general, el coordinador de cualquier reunin tiene una funcin del sombrero azul automtica. Mantiene el orden y se asegura que se respete el programa.

Lo anterior dejando en claro que cualquier participante en la reunin, puede ejercer una funcin de sombrero azul. El pensamiento de sombrero azul garantiza el cumplimiento de las reglas del juego. Lo importante es la disciplina de intentar seguir un modo de pensamiento. De lo contrario, volveremos al modo de discusin.

COMENTARIO CRTICO
Los seis sombreros para pensar son herramientas de visualizacin que se pueden emplear para identificar cada una de las funciones del cerebro. Los individuos empleamos varios momentos de la vida para ordenar nuestras ideas y pensamientos, y en muchas ocasiones sin lograrlo, debido a la carencia de un mtodo conveniente para tomar decisiones. Esa es la oportunidad q brinda De Bono con su mtodo, el permitir e inducir a cualquier ente a explorar nuevas ideas, que le ayudar a pensar mejor. Toda organizacin requiere de la suma de esfuerzos y conciencias para desarrollar de forma colaborativa la tarea planteada como objetivo, el problema recae cuando no logramos sintonizarnos en el mismo canal de pensamiento. Esta es una dolencia diagnosticada en todo tipo de organizaciones llmese del sector pblico o privado; Y el gremio magisterial no poda caer en la excepcin, desde los altos mandos, los mandos medios y las clulas del organismo, que son los centros de trabajo. Edward de Bono pone sobre la mesa una propuesta organizacional que bien podramos aplicar en las escuelas, ya que nos da pauta a pensar y dirigir la atencin en la resolucin de conflictos y toma de sesiones, pero desde una perspectiva: crtica, madura, propositiva, con dominio de emociones, madurez profesional, neutra ante diferentes posturas, manejo de datos fundamentados, objetivos claros, estudio de adversidades, propuestas creativas, etc. Se plantea como un juego, y a quin no le gusta recrearse. Genera en el grupo una forma amena de laborar y a la vez de trabajar en un foco comn. Se plantea la situacin, se organiza, se dibuja el mapa a seguir contemplando distintas rutas (ventajas y desventajas), se analiza, se aporta y se toman decisiones en conjunto. Los miembros se comprometen, al sentirse parte y contemplados en la toma de decisiones y no se percatan de estrs laboral que implica la resolucin de conflictos. Lo relevante es saber cmo vendrselo a los compaeros. Es comn que los individuos entren en un momento de pnico cuando se les dice que tendrn que

pensar, proponer, participar, colaborar o integrarse activamente en la reunin, a pesar de que ellos fungen como directores de orquesta en sus aulas da a da. El secreto, considero, es darles a conocer el mtodo de los seis sombreros como una dinmica integral, echarla andar; al experimentarla los compaeros se darn cuenta que les resulta ms fcil o incluso cmodo participar en las reuniones que limitarse a ser meros espectadores. Las reglas son claras y es slo cuestin de seguirlas. Es un juego de pensamiento, en el que todos deben de llevar su cerebro como nico requisito, que lo dems se va desarrollando en el transcurso del mtodo.

CONCLUSIN
El permitir que otros piensen y decidan por uno mismo para algunas personas resulta menos tedioso, slo se limitan a ejecutar los q otros han deliberado. Pero el agotamiento que requiere el pensar se ve gratificado, al observar que tus

pensamientos y propuestas son tomadas en cuenta, nadie acierta en todo, es un proceso que se va puliendo a travs del ejercicio del mismo. El simplificar el pensamiento de un grupo, deriva en suma de esfuerzos y disminucin de puntos de vista encontrados. El concepto de los seis sombreros para pensar tiene dos propsitos bsicos el primero consiste en simplificar el pensamiento porque permite tratar los puntos de uno en uno. En lugar de tener que prestar atencin a las emociones, la lgica la informacin, la esperanza y la creatividad a la vez, el pensador puede hacerlo por separado. El segundo propsito principal del concepto de los seis sombreros para pensar radica en permitir un cambio en el pensamiento. Los seis sombreros proporcionar un lenguaje definido pero nunca ofensivo. Lo ms importante es que ese lenguaje no amenaza el ego o la personalidad de nadie. Al convertirse en una especie de juego, el concepto de los sombreros permite requerir determinados tipo de pensamiento. Es obvio que el marco resultar ms til si todos los participantes conocen las reglas del juego. El concepto funciona mejor cuando sea convertido en una especie de lenguaje comn. A todos nos gusta jugar y ms si se desarrolla la parte cognitiva, y t te crees capaz de seguir las reglas de los seis sombreros?, podrs ser parte de este juego?....