Planeacin y Control de la Produccin I

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

INGENIERIA INDUSTRIAL PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN I CLAVE:

UNIDAD 1: INTRODUCCIN A LA PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN CONTENIDO
1.1 AMBIENTES DE PRODUCCIN..........................................................................................................................3

1.1.1ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO.......................................4 1.1.2LA ORGANIZACIN GENERAL DEL PROCESO DE PRODUCCIN........................5 1.1.3SELECCIN DE LA TECNOLOGA..............................................................................10 1.1.4EL CONCEPTO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO........................................10 1.1.5LOS CONFLICTOS EN LOS SISTEMAS TRADICIONALES......................................11
1.2 OBJETIVOS DE LA PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN....................................................13

1.2.1SISTEMA DE PLANEACION Y CONTROL DE MANUFACTURA...........................14 1.2.2ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD...................................................................17

1.3 FUNCIONES DE LA PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN...................................................19

1.3.1 ENTRADAS AL SISTEMA DE PLANEACIN Y CONTROL DE MANUFACTURA. ..................................................................................................................................19 1.3.2 ABASTECIMIENTO Y DISTRIBUCIN......................................................................20

UNIDAD 1.- Introduccin a la Planeacin y Control de la Produccin.

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Planeacin y Control de la Produccin I

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INTRODUCCIN A LA PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN
Las empresas manufactureras estn en el negocio de convertir materias primas en algo de mucho ms valor y uso para el consumidor que el que tenan en su estado original. Este proceso de conversin, llamado manufactura o produccin, hace a nuestra sociedad ms rica y crea mejores estndares de vida. Para obtener el mayor valor de nuestros recursos (mano de obra, maquinaria, insumos materias primas, etc.) debemos crear procesos que los utilicen y transformen de la manera ms eficiente y econmica. Una vez establecidos, debemos administrar la operacin de nuestros procesos, lo que significa planear y controlar como se utilizan nuestros recursos en los procesos. Todos los recursos son importantes pero la manera fundamental como la gerencia planea y controla su uso es a travs del flujo de los materiales. El flujo de materiales controla el desempeo de los procesos: si los materiales adecuados no se encuentran en la cantidad adecuada y en el lugar y momento adecuados, el proceso no puede producir lo que debe y la mano de obra y la maquinaria son pobre e ineficientemente utilizados. En estos casos se encuentran bajo amenaza tanto la rentabilidad como la existencia de la empresa. Para evitar el escenario anterior, debemos realizar adecuadamente la planeacin y control de la produccin; este concepto puede definirse como el diseo, operacin y control de sistemas para la manufactura y la distribucin de productos. El diseo del sistema de planeacin y control de la produccin depende de diversos factores complejos que se conocen en conjunto como ambientes de produccin. Tales ambientes presentan un alto grado de variabilidad, pues los hay desde enormes calderas de acero fundido hasta la produccin de circuitos integrados.

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1.1 AMBIENTES DE PRODUCCIN.

La planeacin y control de la produccin se desarrollan, como se mencion anteriormente, en una gran diversidad de ambientes. Con frecuencia, las decisiones que funcionan bien en un contexto, se desarrollan mal en otros. Por ello deben conocerse diversos ambientes para entender como y donde aplicar las herramientas de decisin adecuadas. Entre los factores que influyen en el ambiente de produccin tenemos: Gobiernos. Las empresas deben sujetarse a las regulaciones de sus propios pases as como a la de aquellos donde hacen negocios o tienen clientes. Existen regulaciones en reas tan diversas como el medio ambiente, seguridad, responsabilidad sobre los productos fabricados e impuestos a pagar. Los gobiernos, o la falta de estos, afectan el modo en que las empresas llevan a cabo sus negocios.

Economa. Las condiciones generales de la economa tienen una influencia sobre la demanda de productos y la disponibilidad de materias e insumos. Durante las recesiones, decrece la demanda por muchos productos mientras que la de otros puede incrementarse. La abundancia o escasez de materias primas y mano de obre influye sobre las decisiones que toma la gerencia. Cambios en la edad promedio de la poblacin, necesidades de grupos demogrficos distintos, bajo crecimiento de la poblacin, el aumento del libre comercio entre pases y una competencia global en aumento son factores que contribuyen al cambio de los mercados.

Competencia. La competencia en nuestros das es despiadada y va en aumento. Existen tres factores que pueden considerarse fundamentales para mantenerse en el mercado:

Reduccin de costos, ya sea en la fabricacin, transporte, materias primas, mano de obra, etc. Una baja en los costos nos permite ofrecer un mejor precio de venta y/o aumentar nuestro margen de utilidad. Conocimiento de los mercados y los factores que nos harn calificar para entrar a tales mercados y los factores que nos harn ser elegidos sobre la competencia. Calidad en todos los aspectos, desde los procesos, productos terminados y materias primas, hasta el bienestar de los empleados, accionistas y satisfaccin del cliente.

Cada da que pasa, encontramos a competidores extranjeros en nuestros mercados, haciendo aun ms necesario el control sobre todos los aspectos de la empresa y al mismo tiempo se presentan oportunidades de exportar a mercados en el extranjero

Compradores. Tanto los consumidores como clientes industriales se han vuelto altamente exigentes. Los proveedores han respondido a este cambio mejorando el rango de caractersticas que ofrecen en sus productos. Algunas de las caractersticas que los compradores esperan en los productos y servicios que adquieren son:

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un precio justo una alta calidad o la calidad correcta entrega a tiempo un mejor servicio durante la preventa y la postventa. flexibilidad en los productos y los volmenes de venta.

Calidad: como ya se mencion anteriormente, ya que la competencia es internacional y agresiva, las empresas exitosas proveen productos y servicios con calidad que no slo cumple con altas expectativas por parte de sus clientes, sino que las exceden. Volviendo al diseo del sistema de planeacin y control de la produccin, hay tres caractersticas que determinan su eficacia:

1.1.1

La estrategia de posicionamiento del producto. La organizacin general del proceso de produccin Seleccin de la tecnologa ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO

La estrategia de posicionamiento del producto se refiere al tipo de inventario que una organizacin o empresa decide mantener. Est tambin relacionada de manera muy importante con el tiempo de entrega que el mercado o compradores estn dispuestos a aceptar. La estrategia de posicionamiento del producto puede ser cualquiera de las siguientes o una combinacin de ellas:

Engineer-to-order o ETO (diseo contra pedido). Esta estrategia se aplica cuando las especificaciones del producto requieren un diseo exclusivo al cliente o cuando requiere de adecuaciones significativas. Usualmente el cliente est altamente involucrado en el diseo del producto. El inventario no se compra hasta que no es requerido por manufactura o hasta que se recibe el pedido y el tiempo de entrega es largo porque no slo incluye el tiempo de entrega de las materias primas y la manufactura, sino que adems incluye el tiempo de entrega del diseo.

Make-to-order o MTO (fabricacin bajo pedido). Como su nombre lo indica, la manufactura del producto o productos no inicia hasta que se recibe un pedido u orden de compra. El producto final se manufactura de partes estndar, pero puede incluir cierto grado de adecuacin o componentes diseados a la medida. El tiempo de entrega se reduce porque hay poco o nulo tiempo utilizado en el diseo y se mantiene un inventario de materias primas necesarias para la fabricacin de las partes comunes.

Assemble-to-order o ATO (ensamblado bajo pedido). Como su nombre lo indica, los productos se manufacturan de componentes estndar que se encuentran en inventario y se ensamblan de acuerdo a las rdenes de compra. El tiempo de entrega se reduce aun ms que en las estrategias anteriores porque no existe un tiempo de diseo y el producto es el resultado del ensamble de componentes que se mantienen en inventario. La participacin del cliente en el diseo se limita a la eleccin de las partes u opciones que se ofrecen. En algunos casos los productos estn casi terminados y tan slo se empacan o terminan de acuerdo al pedido. La meta es ofrecer una gran variedad de productos finales de alta

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calidad a precios competitivos y con tiempo de entrega reducidos gracias a las partes que se mantienen en inventario. El cliente y la competencia determinan que debe entenderse como plazo corto de entrega. El cliente goza del beneficio de cierta personalizacin, aunque esto implica esperar un tiempo adicional.

Make-to-stock o MTS (fabricar para almacenar). Esta estrategia consiste en fabricar los productos y vender de las existencias de un almacn de productos terminados. Los clientes tienen poco o ninguna intervencin en el diseo del producto. En este contexto, un cliente no est dispuesto a tolerar un plazo largo o un retraso en la entrega del producto. Esto obliga a la administracin a mantener un inventario de productos terminados. Con frecuencia dicho inventario es excesivo debido a la necesidad de proporcionar una diversidad de tamaos, colores y caractersticas en los productos. En la figura 1 podemos ver la relacin de estas estrategias con los tiempos de entrega.
TIEMPO DE ENTREGA

DISEO

COMPRA MANUFACTURA ENSAMBLADO EMBARQUE

ETO

TIEMPO DE ENTREGA

INVENTARIO* MANUFACTURA ENSAMBLADO EMBARQUE

MTO

TIEMPO DE ENTREGA

MANUFACTURA INVENTARIO ENSAMBLADO EMBARQUE

ATO

TIEMPO DE ENTREGA

DISEO

COMPRA MANUFACTURA ENSAMBLADO EMBARQUE

MTS

Figura 1: El tiempo de entrega de acuerdo a las distintas estrategias de posicionamiento del producto (Tomado de Introduction to Materials Management).
* MATERIAS PRIMAS La decisin sobre una estrategia de posicionamiento del producto segn el tiempo de entrega y el tipo de inventario debe tomarse de acuerdo a lo que el cliente est dispuesto a aceptar y lo que la industria en la que nos desarrollamos maneja como estndar. Al identificar estos factores tambin se tiene la oportunidad de mejorar las expectativas de los clientes y de superar a la competencia con la optimizacin de nuestros procesos y sistemas o a travs de nuevas ideas y tecnologa.

1.1.2

LA ORGANIZACIN GENERAL DEL PROCESO DE PRODUCCIN

La organizacin general del proceso de produccin describe la organizacin fsica (layout) y el agrupamiento (centros o celdas de trabajo) del equipo de produccin en centros de trabajo o lneas de produccin, el grado de divisin de las tareas entre los trabajadores y las rutas que toman las rdenes de trabajo o materiales dentro de esta infraestructura.

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Existen cinco diseos tradicionales que son tiles en la clasificacin de los ambientes de procesos de produccin:

Produccin en sitio o de proyecto. La caracterstica clave que identifica la produccin en sitio o proyecto consiste en que los materiales, las herramientas y el personal se llevan al lugar donde se va a fabricar el producto. Este tipo de procesos se utilizan en la construccin de barcos, inmuebles, caminos y carreteras, aeronaves, etc. Algunas veces la produccin en sitio se utiliza junto con otros procesos. Despus de que el producto alcanza cierto tamao, casi siempre resulta ms prctico dejarlo estacionario y mover los procesos alrededor del mismo. Las caractersticas del la produccin en sitio son: 1. La mano de obra con frecuencia est altamente entrenada, muy bien capacitada y es independiente. Trabajan a partir de planos y de instrucciones generales en lugar de hacerlo con hojas de proceso detalladas. 2. La cantidad de las rdenes es pequea y con frecuencia las rdenes tienen caractersticas de diseo de acuerdo a especificaciones del cliente. 3. Las herramientas, el material y los recursos deben estar disponibles en el momento adecuado para evitar capacidad no productiva.

Job-shop o taller de trabajo. Un proceso en taller de trabajo se caracteriza por la organizacin del equipo similar agrupndolo de acuerdo a una funcin (tal como molienda, taladrado, torneado, forjado y ensamble). A estas agrupaciones se les llama centros de trabajo. La definicin de centro de trabajo es: rea especfica de produccin consistente en una o ms personas o mquinas con idnticas capacidades que son consideradas como una sola unidad para propsitos de la planeacin de los requerimientos de capacidad (CRP) y la programacin detallada de la produccin1 A medida que los trabajos fluyen de un centro de trabajo a otro centro de trabajo, o de departamento en departamento, se realiza una operacin de tipo diferente en cada centro o departamento. Las rdenes pueden seguir el mismo recorrido o uno distinto a travs de la planta, sugiriendo uno o varios flujos dominantes. Se pretende que la distribucin apoye un ambiente de fabricacin en el cual puede haber una gran diversidad de flujos para fabricar los productos. En la figura 2 podemos ver los distintos tipos de rutas que podra seguir un producto.

Diccionario APICS, 9a edicin.

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WC B1 WC A1 WC B2 WC A2 WC B3

WC C1 WC D1 WC C2
INVENTARIO

WC D2

WC C3
Figura 2: Rutas en un taller de trabajo

Entre las caractersticas sobresalientes del taller de trabajo tenemos:

Tanto la produccin de finalidad mltiple como el equipo para el manejo de materiales se pueden ajustar y modificar para manejar muchos productos diferentes. Muchos productos diferentes se corren en lotes a travs de la planta y por lo general, en un momento dado, se encuentran muchos lotes en proceso. Normalmente, la baja demanda por producto no justifica la produccin en flujo. El procesamiento de rdenes requiere una planeacin y control detallados debido a la variedad de patrones de flujo y la separacin de los centros de trabajo. El control requiere de informacin detallada de la orden y del taller, incluyendo secuencia de proceso, prioridad de las rdenes, requerimientos de tiempo para cada orden, estado de la produccin en proceso, capacidad de los centros de trabajo y requerimientos de capacidad de los centros de trabajo crticos por periodo.

La carga de los centros de trabajo muestra grandes diferencias; esto es, utilizan su capacidad en un porcentaje desigual. Por ello, deben determinarse los centros de capacidad crticos (cuellos de botella) El taller de trabajo es una opcin que se elige para:

Produccin de prototipos de productos nuevos. Produccin de lotes pequeos para hacer pruebas de mercado o para la fabricacin inicial de un producto. Fabricacin nica o de bajo volumen de productos tales como maquinaria, herramientas y aditamentos usados para la fabricacin de otros productos. Asegurar la calidad siempre que se requiere un trabajo altamente especializado a fin de cumplir con las especificaciones. Entre los ejemplos podemos citar la produccin de espejos para telescopios y la fabricacin de otros instrumentos cientficos.

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Proporcionar al trabajador la oportunidad para hacer una parte completa o un componente. La especializacin del trabajo es eficiente pero en algunos casos no es efectiva a causa de lo montono que le resulta al trabajador.

Flow-shop o talleres de flujo. El taller de flujo se conoce a veces como distribucin por producto porque el producto siempre sigue las mismas etapas secuenciales de produccin. La figura 3 nos muestra la organizacin tpica de las estaciones de trabajo en un taller de flujo.

Figura 3: lnea de flujo tpica.

Hoy en da es muy comn ver equipos dispuestos en forma de U (fig. 4), para permitir que un solo trabajador pueda atender varaos equipos adems de permitir una mejor visibilidad y as localizar problemas rpidamente. La manufactura celular es un ejemplo tpico.

Figura 4: proceso de flujo en forma de U.

Existen cuatro tipos de taller de flujo:

1. Flujo continuo: usualmente el flujo continuo se refiere a la produccin o al

procesamiento de fluidos, desperdicios, polvos, meta les bsicos y otros artculos a granel. Una refinera de petrleo que refina gradualmente el petrleo crudo en varios productos de petrleo o una tubera para agua, aceite o para gas natural, son ejemplos de procesos de fabricacin y distribucin de flujo continuo.

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Planeacin y Control de la Produccin I 2. Flujo repetitivo dedicado: Las partes discontinuas, tales como flechas y varillas
de conexin y los ensambles discretos, como las microcomputadoras, se pueden producir mediante un proceso de flujo repetitivo. El trmino dedicado significa que en la instalacin para la produccin solamente puede fabricarse un producto, incluyendo variaciones del producto (por ejemplo en el color) que no requieren retraso en el proceso de ensamble o de fabricacin. Se selecciona una lnea dedicada cuando la demanda por un artculo justifica el uso exclusivo de dicha lnea, o cuando los requerimientos de fabricacin son lo suficientemente diferentes de los de cualquier otro artculo. En el ltimo caso puede existir capacidad excesiva u ociosa, y ya sea que se modifique la velocidad de produccin para ajustarla a la velocidad de la demanda o bien que peridicamente se deje la lnea ociosa. 3. Flujo repetitivo de modelo mixto: los procesos de flujo repetitivo de modelo mixto se utilizan para la fabricacin de dos o ms modelos. No obstante, el tiempo de cambio entre los modelos es mnimo (frecuentemente cero), y en la misma lnea se entremezclan los distintos modelos. Si A, B, C y D representan modelos diferentes, una secuencia de produccin puede ser: A-B-C-A-B-C-A-B-A-D. Lo que se busca es utilizar la capacidad para tener disponibilidad de todos los productos logrando cumplir con entregas en el corto plazo ya cumulando productos para las de mediano plazo. 4. Flujo intermitente o en lotes: el proceso de produccin de flujo en lotes es funcionalmente el mismo que el flujo continuo o el repetitivo, salvo que en la misma instalacin se fabrican dos o ms productos. Debido a los largos tiempos de preparacin en la fbrica de flujo en lotes, las corridas de produccin para cada producto tardan, normalmente, varias horas o incluso varios das. Como ejemplo de una instalacin para flujo en lotes continuos es una planta de llenado de botellas, en la que se llenan botellas con distintas clases de lquido. Durante la preparacin, deben limpiarse las lneas para evitar la contaminacin de un producto con el producto anterior. Algunas veces cambia el tamao de las botellas, lo que hace necesario un ajuste en la lnea o en la altura de la maquinaria. Un fabricante con flujo repetitivo de lotes hace partes discretas, el cambio de partes requiere preparaciones. Con frecuencia, los productos suelen diferir solamente en el color, pero es posible que el cambio de color requiera un mayor tiempo de preparacin para proceder a pintar. El proceso de flujo en lotes tiene caractersticas de la clasificacin de flujo en lnea y de taller de trabajo. El flujo en lotes se utiliza cuando esta justificado el costo de una lnea de proceso, aun cuando el articulo no sea producido continuamente. Es frecuente que partes cuya demanda es relativamente baja, o los ensambles y artculos no discretos, como los productos farmacuticos, se produzcan utilizando la fabricacin intermitente o de flujo en lotes. Los posibles objetivos de un diseo de flujo son los siguientes:

Combinar actividades que compartan, por ejemplo, la misma habilidad especial, las mismas herramientas y equipo, o los mismos materiales o partes. Satisfacer los requerimientos de interrelaciones de operacin, tales como la separacin de las actividades en las que se producen polvos, de aquellas actividades que necesitan de un ambiente limpio. Limitar el nmero de actividades que implican demanda fsica en cada estacin de trabajo en una lnea manual.

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Proporcionar flexibilidad para satisfacer los cambios en los niveles de produccin. Las estaciones de trabajo se pueden reorganizar cambiando las asignaciones de las actividades con dificultad y costo mnimos. Minimizar los requerimientos de espacio.

Celdas de trabajo o manufactura celular. En este caso el centro de trabajo lleva a cabo un nmero de operaciones para fabricar un producto. Todo el equipo de produccin requerido se encuentra en la celda de trabajo. Los trabajadores son tambin asignados por celda de trabajo, es decir, trabajan por lo general en una sola celda. Usualmente el producto se mueve a la celda, pero la celda puede moverse hacia el producto. Desde afuera, la suma de todas las operaciones parece ser una sola. Dentro, el grupo ejercita un alto grado de control. Este ltimo hecho es la principal diferencia con la produccin tipo job-shop. Hoy en da, las celdas de trabajo pueden reconfigurarse de manera automtica para generar nuevas secuencias de procesos adems de tener brazos robticos y otros equipos de alta tecnologa como parte de su configuracin. Este tipo de manufactura es una evolucin del taller de flujo. 1.1.3 SELECCIN DE LA TECNOLOGA

Constantemente los fabricantes buscan que las caractersticas del producto o del proceso les proporcione un margen competitivo. Necesitan informacin sobre los desarrollos cambiantes de los procesos de fabricacin, de tecnologa del producto, sistemas de informacin de administracin y mtodos de distribucin de los productos. Actualmente, la computadora es fundamental en todos los niveles de diseo de procesos de produccin y de distribucin. Estos sistemas incluyen el diseo del producto, la seleccin del proveedor, la fabricacin del producto, el ensamble, la inspeccin y la distribucin, tambin debe proporcionar informacin respecto del contacto con la clientela (CRM) y, para redisear el producto, el proceso de produccin y los procesos de distribucin, en caso necesario, con base en las continuas sugerencias del cliente. La computadora proporciona una forma de intercambiar documentos con los proveedores y los clientes (intercambio electrnico de datos, EDI) o de ayudar en el diseo de productos (diseo auxiliado por computadora, CAD) y del proceso de produccin (planeacin de proceso auxiliado por computadora, CAPP). As, la computadora puede ayudar en la programacin y la planeacin de materiales (CAS & MP), en la manufactura (CAM) y en la instruccin del usuario sobre el uso apropiado del producto (CAI). En conjunto, estas tcnicas se conocen como manufactura integrada por computadora (CIM). Existen tambin necesidades de manejo de informacin en las reas administrativas como contabilidad, en la planeacin de la produccin, el manejo de informacin de inventarios, en logstica y embarques, etc. Todas estas necesidades se engloban en los sistemas de planeacin de los requerimientos empresariales (ERP) La eleccin del equipo de cmputo y los programas adecuados para la empresa son un factor crtico de xito ya que la informacin veraz y oportuna es uno de los activos ms valiosos en la actualidad. El costo de la implementacin de estos sistemas puede ascender a varios millones de dlares y segn encuestas realizadas por diversos grupos, el xito de estos proyectos ha sido menor al 50%, dando como resultado grandes prdidas y hasta el cierre de empresas.

1.1.4 EL CONCEPTO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

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Existen tres etapas en el flujo de materiales. Las materias primas fluyen hacia las empresas manufactureras de un sistema de distribucin. A continuacin son procesadas y, finalmente, los productos resultantes son entregados a los clientes nuevamente a travs de un sistema de distribucin. La figura 5 nos muestra este sistema grficamente. Mientras que esta figura presenta tan slo a un proveedor y a un cliente, usualmente la cadena consiste en varias empresas ligadas en una relacin de oferta y demanda.
P R O V E E D O R
Abastecimiento

FABRICANTE

SISTEMA DE DISTRIBUCION

C O M P R A D O R

Planeacin y Control de la Manufactura

Distribucin

FLUJO DOMINANTE DE PRODUCTOS Y SERVICIOS FLUJO DOMINANTE DE DEMANDA E INFORMACION DE DISEO

Figura 5: la cadena de abastecimiento.

Hay un nmero importante de factores en las cadenas de abastecimiento:

La cadena de abastecimiento incluye todas las actividades y procesos para proveer de productos o servicios al cliente final. Cualquier nmero de empresas pueden estar unidas en la cadena. Un cliente puede ser proveedor a la vez. Mientras que el sistema de distribucin puede ser directo de proveedor a cliente, dependiendo de los productos y mercados, pueden existir un nmero variado de intermediarios o distribuidores como mayoristas y minoristas. Los productos y servicios usualmente se mueven de proveedor a cliente y la informacin de los requerimientos de cantidades y diseo se mueven de cliente a proveedor.

El control y la planeacin de la cadena de distribucin se han vuelto el nuevo paradigma de la manufactura. Los sistemas ERP ahora se estn transformando en sistemas SPCMS (Supply Chain Management System) y junto con aplicaciones CRM (Customer Relationship Management) son la fuente estratgica de informacin para las empresas que quieren dominar en los mercados y la industria. 1.1.5 LOS CONFLICTOS EN LOS SISTEMAS TRADICIONALES

En el pasado, las reas de produccin, distribucin y compras estaban organizadas en funciones separadas que reportaban a diferentes departamentos dentro de la empresa. Si bien hoy en da estn mejor integradas, sigue existiendo una toma de decisiones departamental.

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Constantemente las polticas de cada departamento maximizan sus propios objetivos sin tomar en cuenta los efectos que tales resultados tendrn en las otras partes del sistema, lo que da pie a frecuentes conflictos. Mientras cada departamento toma las mejores decisiones dentro de su marco de accin, los objetivos corporativos o generales no siempre resultaban tan exitosos. Por ejemplo, el rea de inventarios o almacn puede tener la poltica de embarcar las mayores cantidades de producto posible para minimizar el costo de embarques, causando un conflicto con finanzas que no va a estar de acuerdo con mantener excesos en inventarios y menos si estos estn en trnsito, lo que aumenta riesgos y posibles pagos adicionales por seguros u otros servicios para minimizarlos. Para obtener mayores utilidades, las empresas deben tener al menos cuatro objetivos: 1. Proveer el mejor servicio al cliente 2. Tener los costos de produccin ms bajos 3. Tener la menor inversin en inventarios 4. Tener los menores costos de distribucin Estos objetivos son fuente de conflictos entre las reas de mercadotecnia, produccin y finanzas porque cada una tiene diferentes responsabilidades relacionadas a tales objetivos. El objetivo del rea de mercadotecnia es mantener e incrementar los ingresos; por ello, debe proveer el mejor servicio al cliente que le sea posible. Existen varias maneras de lograr esto:

Manteniendo altos niveles de inventario para as siempre tener la cantidad de productos que logre cubrir los pedidos de los clientes. Interrumpiendo las corridas de produccin para poder fabricar productos que no se tienen en inventario. Creando un amplio y costoso sistema de distribucin para que los productos se manden inmediatamente en cuanto los solicita el cliente. Por otro lado, el rea de finanzas debe mantener bajos niveles en costos y desviaciones del presupuesto. Esto se puede lograr:

Reduciendo inventarios de manera que la inversin es estos sea la mnima. Disminuyendo el nmero de plantas y almacenes. Produciendo grandes lotes a travs de corridas de produccin largas. Fabricar slo cuando haya rdenes de compra.

Adicionalmente, el rea de produccin necesita sus costos operativos tan bajos como sea posible. Esto puede lograrlo:

Con corridas de produccin largas de unos cuantos productos. Se requerirn menos cambios y se podr utilizar equipo especializado, reduciendo as el costo de fabricar el producto. Manteniendo altos niveles de inventarios de materias primas y de producto en proceso para que el proceso de fabricacin no sea interrumpido Los objetivos anteriores estn en conflicto alrededor de los temas de servicio al cliente, niveles de inventarios y eficiencia de la produccin. La figura 6 nos muestra grficamente este problema.

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MERCADOTECNIA
OBJETIVO:

PRODUCCION Reducir los costos de fabricacin

FINANZAS Incrementar lasutilidades y el flujo de efectivo, reducir las inversiones

Incrementar los ingresos

ESTO IMPLICA:
Servicio al cliente

Eficiencia en la produccin

Inversin en inventarios

Figura 6: conflictos tradicionales entre departamentos.

Hoy en da, el concepto de la manufactura Justo-a-tiempo (JIT) enfatiza la necesidad de proveer a los clientes con lo que quieren cuando lo quieren, manteniendo los inventarios al mnimo. Estos objetivos generan aun ms tensin en las relaciones de los departamentos de mercadotecnia, finanzas y produccin. Una forma de resolver estos objetivos en conflicto es coordinar las funciones de abastecimiento, produccin y distribucin. El problema a resolver consiste en balancear los objetivos en conflicto para minimizar el total de todos los costos involucrados y maximizar el servicio al cliente de manera consistente con las metas de la empresa. Esto requiere de una integracin de las funciones de planeacin de la distribucin, produccin y distribucin en una sola rea. En lugar de tener todas estas funciones dividas en distintas reas, hoy en da se crean departamentos como los de administracin de materiales o logstica para hacerse cargo del flujo de materiales desde su compra hasta su distribucin. Este tipo de departamentos son los que mejor pueden llevar a cabo la funcin de planeacin y control de la manufactura. Los objetivos de esta rea son:

Maximizar el uso de los recursos de la empresa Proveer el nivel adecuado de servicio al cliente.

El flujo de materiales puede clasificarse de manera prctica en dos reas de responsabilidad: Planeacin y control de la manufactura Abastecimiento y Distribucin

El manejo eficiente de estas dos reas de responsabilidad es responsabilidad del departamento de administracin de materiales.

1.2 OBJETIVOS DE LA PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN.

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Si hay algo que pueda decirse de la manufactura es que es compleja. Algunas empresas hacen unos cuantos productos mientras que otras venden grandes variedades. Sin embargo, cada una de ellas utiliza una variedad de procesos, equipos, maquinaria, trabajadores y materiales. Para ser rentable, una empresa debe organizar todos estos factores para elaborar los artculos correctos en el tiempo correcto con la mxima calidad y hacerlo de la manera ms econmica. Un buen sistema de planeacin debe contestar cuatro preguntas elementales: 1. 2. 3. 4. Qu se va a fabricar? Que se requiere para poder hacerlo? Que se tiene disponible Que se necesita?

Estas son preguntas de prioridad y capacidad. La prioridad tiene que ver con los productos que se necesitan, cuantos se necesitan y cuando se necesitan. El mercado establece las prioridades. La manufactura es responsable de hacer planes para satisfacer la demanda del mercado, si esto posible. Capacidad es la habilidad de manufacturar para producir artculos y servicios. Eventualmente depende de los recursos de la empresa: maquinaria, mano de obra, recursos financieros y la disponibilidad de los materiales por parte de los proveedores. A corto plazo, la capacidad es la cantidad de trabajo que los trabajadores y el equipo pueden desempear en un periodo dado. La prioridad y la capacidad son dos factores que deben equilibrarse. A largo y a corto plazo, se deben elaborar planes para equilibrar las demandas del mercado con los recursos y capacidad disponibles. Para las decisiones a largo plazo, tales como la construccin de nuevas plantas o la compra de equipo nuevo, los planes deben hacerse por varios aos. Para planear la produccin durante las prximas semanas, el horizonte de tiempo puede ser de das o semanas.

1.2.1 SISTEMA DE PLANEACION Y CONTROL DE MANUFACTURA

Hay cinco niveles principales en el sistema de planeacin y control de manufactura o MPC:

Planeacin estratgica (BP) Plan de produccin (PP) o plan de ventas y operaciones (SOP). Programa maestro de produccin (MPS) Plan de requerimientos de materiales (MRP) Control de las actividades de produccin (PAC) y compras.

Cada nivel vara en propsito, horizonte de planeacin y nivel de detalle. Al pasar de planeacin estratgica al control de las actividades de produccin, el horizonte de tiempo se reduce de aos a das, y el nivel de detalle se incrementa desde las categoras generales a los componentes individuales y estaciones de trabajo. Ya que cada nivel es para un horizonte de tiempo y propsitos diferentes, cada uno se distingue de los otros en lo siguiente:

Propsito del plan Horizonte de planeacin Nivel de detalle Frecuencia de planeacin

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En cada nivel, se deben contestar tres preguntas:

Cules son las prioridades? Cul es la capacidad disponible? Cmo pueden resolverse las diferencias entre las prioridades y la capacidad?
PLANEACION ESTRATEGICA PLAN DE PRODUCCION (PP) O PLAN DE VENTAS Y OPERACIONES (SOP) PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION (MPS) PLANEACION DE LSO REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP) CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCION (PAC) Y COMPRAS

PLAN MAESTRO

PLANEACION

IMPLEMENTACION

Figura 7: Sistema de planeacin y control de la produccin (MPS)

La figura 7 nos muestra la jerarqua de planeacin. Los primeros cuatro niveles son niveles de planeacin. El resultado de los planes es la autorizacin para comprar o manufacturar lo que se requiere. En el nivel final se ponen los planes en accin a travs del control de las actividades de produccin y las compras. Las caractersticas de cada uno de estos niveles se explican a continuacin: La Planeacin Estratgica es una declaracin de las metas y objetivos principales que la empresa espera lograr durante los prximos dos a diez aos. Es una definicin de la direccin que tomar la empresa y muestra el tipo de negocios que la firma quiere abarcar en el futuro. El plan da una direccin general acerca de cmo la empresa espera lograr estos objetivos. Esta basada en pronsticos a largo plazo e incluye la participacin de los departamentos de mercadotecnia, finanzas, produccin e ingeniera. A su vez, el plan provee direccin y coordinacin entre los planes de cada uno de estos departamentos.

Mercadotecnia es responsable de analizar los mercados y decidir la respuesta de la empresa: los mercados que deben atenderse, los productos que deben proveerse, los niveles deseados de servicio al cliente, establecimiento de precios, estrategias de promocin, etc.

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Finanzas es responsable de decidir las fuentes y utiliza los fondos disponibles para la firma, el flujo de efectivo, ganancias, inversiones y presupuestos. Produccin debe satisfacer las demandas del mercado. Lo hace utilizando plantas, maquinaria, equipo, mano de obra y materiales tan eficientemente como sea posible. Ingeniera es responsable por la investigacin, desarrollo y diseo de nuevos productos o modificaciones a los existentes. Ingeniera debe trabajar con mercadotecnia y produccin para producir diseos para productos que se vendan en el mercado y que se puedan hacer de manera econmica. El desarrollo del plan estratgico de negocios es responsabilidad de la administracin. Al utilizar informacin de los departamentos de mercadotecnia, finanzas y produccin, el plan estratgico de negocios provee un marco que fija las metas y objetivos para que los departamentos mencionados puedan planear sus actividades futuras. Cada departamento produce sus propios planes con el fin de lograr los objetivos fijados por el plan estratgico de negocios y en coordinacin con este. El nivel de detalle no es alto y tiene que ver con los requerimientos generales del mercado y de la produccin y no las ventas de artculos individuales. Generalmente se presenta en unidades monetarias en lugar de unidades de produccin. Los planes estratgicos de negocios se revisan usualmente cada seis semanas o cada ao o mensualmente si se utilizan planes de ventas y operaciones (S&OP). El Plan de Produccin (PP) se basa en los objetivos fijados por el plan estratgico de negocios y se enfoca en:

Las cantidades de cada producto que deben de producirse en cada periodo Los niveles deseados de inventario Los recursos de equipo, mano de obra y materiales necesarios en cada periodo La disponibilidad de los recursos necesarios

El nivel de detalle no es alto. Por ejemplo, si una empresa fabrica bicicletas para nios, triciclos y motonetas, cada una con distintos modelos y estos a su vez con muchas opciones, el plan de produccin presentar grandes grupos de produccin, o familias: bicicletas, triciclos y motonetas. Los responsables de planificar la produccin deben crear un plan para satisfacer la demanda del mercado dentro de los recursos disponibles para la empresa. Esto incluye determinar los recursos necesarios para suplir la demanda del mercado, comparar los resultados con los recursos disponibles, y crear un plan para equilibrar los requerimientos con la disponibilidad. El proceso de determinar los recursos requeridos y compararlos con los recursos disponibles toma lugar en cada uno de los niveles de planeacin y se llama administracin de capacidad. Junto con los planes de mercado y financieros, el plan de produccin es responsable de implementar el plan estratgico de negocios. El horizonte de planeacin es usualmente de seis a dieciocho meses y se revisa por lo general cada mes o cada tres meses. El Programa Maestro de Produccin (MPS) es un plan que presenta la produccin de artculos individuales. Hace una lista del plan de produccin para mostrar para cada periodo la cantidad de cada artculo que se debe elaborar. Por ejemplo, puede mostrar que se van a fabricar 200 motonetas Modelo A23 cada semana. La informacin que se necesita para el MPS es el plan de produccin, el pronstico para cada producto individual, ordenes de venta,

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inventarios y capacidad existente. El nivel de detalles para el MPS es mayor que para el plan de produccin. Mientras que el plan de produccin fue basado en familias de productos (triciclos), el calendario maestro de produccin se desarrolla para artculos individuales (cada modelo de triciclo). El horizonte de planeacin usualmente se extiende de tres a dieciocho meses pero primariamente depende de los tiempos de entrega de compras y manufactura. Usualmente, se revisan los planes y se cambian semanal o mensualmente. El Plan de Requerimientos de Materiales (MRP) es un plan para la produccin y compra de los componentes utilizados en la elaboracin de los artculos inscritos en el calendario maestro de produccin. Muestra las cantidades necesarias y cuando el departamento de produccin va a fabricarlos o utilizarlos. El control de la actividad de compras y produccin utilizan el MRP para decidir las compras o manufactura de artculos especficos. El nivel de detalles es alto. El plan de requerimientos de materiales establece cuando se necesitan los componentes y las partes para hacer cada artculo. El horizonte de planeacin es por lo menos tan largo como los tiempos combinados de compras y manufactura. Al igual que el calendario maestro de produccin, usualmente se extiende de tres a dieciocho meses. El Control de Actividades de Produccin (PAC) y Compras representan la fase de implementacin y control del sistema MPC. Compras es responsable de establecer y controlar el flujo de materias primas dentro de la fbrica. El PAC es responsable de planear y controlar el flujo de trabajo en toda la fabrica. El horizonte de planeacin es corto y puede ir desde un da hasta un mes. El nivel de detalles es alto ya que se refiere a los componentes individuales que formarn los productos, las estaciones de trabajo y las rdenes de compra. Los planes son revisados diariamente.

1.2.2 ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD

Una actividad crtica equiparable al desarrollo de los planes de produccin en los sistemas MPC es el desarrollo de los planes de capacidad. Si no reconocemos la falta de capacidad o el exceso de la misma, no podemos utilizar eficientemente el potencial de nuestro sistema MPC.

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Largo Plazo Planeacin de los Requerimientos de Recursos (RRP) Planeacin gruesa de la Capacidad (RCCP) Mediano Plazo Plan detallado de Materiales / Planeacin de Requerimiento de Materiales (MRP) Planeacin de los Requeirmientos de Cpapacidad (CRP) Corto Plazo Control de las Actividades de Produccin (PAC) Control de Entradas y Salidas Secuenciacin de Operaciones

Planeacin de la Produccin (PP) Programacin Maestra de la Produccin (MPS)

Figura 8: Planeacin de la capacidad en los sistemas MPC

Por un lado, el carecer de la suficiente capacidad rpidamente degenera en problemas con los tiempos de entrega, crecimiento del inventario de producto en proceso y personal molesto o frustrado. Por el otro lado, el exceso de capacidad puede considerarse como un gasto innecesario que puede ser reducido. Aun cuando algunas empresas tienen sofisticados sistemas MPC, se han dado cuenta que el no calcular apropiadamente las cargas en los centros de trabajo es un gran problema para lograr los mximos beneficios. Esto reafirma la importancia que existe en desarrollar los planes de capacidad en concierto con los planes de produccin. La figura 8 nos presenta la relacin de los niveles de toma de decisiones sobre la capacidad con los mdulos del sistema MPC Muestra el alcance del plan de capacidad, iniciando con el plan general de recursos (RP), siguiendo con la evaluacin gruesa (RCCP) de las implicaciones que tiene en la capacidad la aplicacin de algn plan maestro de produccin en particular2, llevar a cabo un anlisis

detallado de las necesidades de capacidad (CRP) basndose en el plan detallado de

materiales y llevando a cabo los procedimientos de cargas finitas, para finalizar con los anlisis de entradas / salidas para ayudar a la supervisin del desempeo de los planes. Estos cinco niveles de actividades para la planeacin de la capacidad van desde el nivel agregado para el largo plazo a niveles detallados de programacin de maquinaria y personal para plazos de hasta una hora o menos.
2

Podemos elaborar infinidad de planes maestros de produccin para simular escenarios. Esto se conoce comnmente como anlisiswhat-if. Obviamente, el nmero de escenarios depender de las herramientas que tengamos para elaborarlos y evaluarlos.

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1.3 FUNCIONES DE LA PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN.

La planeacin y control de la produccin tiene como responsabilidad primordial planificar y controlar el flujo de materiales a travs del proceso de manufactura. Las actividades primarias se llevan a cabo como sigue:

1. Planeacin de la produccin. La produccin debe ser capaz de cumplir con la

demanda del mercado. Es la responsabilidad de la planeacin de produccin encontrar la madera ms productiva de llevar esto a cabo. Debe establecer las prioridades correctas (que es lo que se necesita y cuando) y asegurarse de tener esa capacidad disponible para cumplir con esas prioridades. Incluye lo siguiente: a. Pronsticos b. Planeacin maestra c. Planeacin de los requerimientos de materiales d. Planeacin de la capacidad

2. Implementacin y control. Estos son responsables de poner en accin y lograr los

planes hechos por planeacin de produccin. Estas responsabilidades se logran a travs del control de actividades en produccin (comnmente llamados control de piso) y compras.

3. Administracin de inventarios. Los inventarios son materiales y provisiones que se

tienen a mano ya sea para su venta o para proveer materiales o provisiones al proceso de produccin. Son parte del proceso de planeacin y proveen un muelle contra las diferencias entre las tasas de demanda y las tasas de produccin. La planeacin de la produccin, implementacin, control y la administracin de inventarios trabajan juntos. Los inventarios en manufactura se utilizan para apoyar la produccin o son el resultado de la produccin. Solamente si se adquieren productos o materiales y se revenden sin procesarlos se puede operar por separado la administracin de inventarios de planeacin y el control de produccin. Aun as, no puede operar totalmente de manera independiente al departamento de compras.

1.3.1 ENTRADAS AL SISTEMA DE PLANEACIN Y CONTROL DE MANUFACTURA.

Hay cinco contribuciones principales para el sistema de planeacin y control de manufactura:

1. La descripcin del producto muestra como aparecer el producto en alguna etapa de

la produccin. Los planos de ingeniera y las especificaciones son mtodos para describir el producto. Otro mtodo y el ms importante para la planeacin y control de manufactura, es el proyecto de materiales. Al usarse en la administracin de materiales, el proyecto hace estas dos cosas:

Describe los componentes utilizados para hacer el producto. Describe los subensambles en las varias etapas de manufactura

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2. La especificacin de procesos describe los pasos necesarios para fabricar el

producto final. Son instrucciones paso por paso que describen como se hace el producto. La informacin se graba usualmente en una hoja de rota o en un archivo de rota. Estos son documentos o archivos de computadora que dan informacin tal como la siguiente en la manufactura de un producto:

Operaciones requeridas para hacer el producto. Secuencia de operaciones Equipo y accesorios que se requieren Tiempo estndar requerido para desempear cada operacin

3. El tiempo requerido para desempear operaciones se expresa usualmente en

tiempo estndar el cual es el tiempo que le toma a un operador promedio, trabajando a un ritmo normal, desempear una tarea. Se necesita para programar el trabajo en toda la planta, cargar la planta, cumplir con las promesas de entrega y el costo del producto. Usualmente, los tiempos estndar para las operaciones se obtienen en el archivo de ruta.

4. Instalaciones disponibles. La planeacin y el control de manufactura deben saber que

planta, que equipo y la mano de obra que estar disponibles para procesar el trabajo. Esta informacin se encuentra usualmente en el archivo del centro de trabajo.

5. Cantidades requeridas. Esta informacin vendr de los pronsticos, las rdenes de

compra, las ordenes de reemplazo de inventario y el plan de requerimiento de materiales.

1.3.2 ABASTECIMIENTO Y DISTRIBUCIN

El abastecimiento y la distribucin de materias primas y productos terminados incluyen todas las actividades involucradas en el mover las materias primas y productos desde el proveedor hasta el principio del proceso de produccin y desde el final del proceso de produccin hasta el consumidor. Las actividades involucradas son:

Transporte Inventario de distribucin Almacenaje Empaque Manejo de materiales Registro de la orden

La administracin de materiales es tambin un acto de equilibrio. El objetivo es ser capaces de entregar lo que los clientes quieren, cuando lo quieren y donde lo quieren y hacerlo al costo mnimo. Para lograr este objetivo, la administracin de materiales debe buscar un punto de equilibrio entre el nivel de servicio al cliente y el costo de proveer ese servicio. Como regla general, los costos se incrementan al incrementarse el nivel de servicio, y administracin de materiales debe encontrar la combinacin de entradas para maximizar el servicio y minimizar el costo. Por ejemplo, el servicio al cliente puede mejorarse al establecer almacenes cerca de los mercados de mayor tamao. Sin embargo, esto genera costos adicionales resultado de la operacin de los almacenes y los inventarios adicionales que se deben mantener. Hasta cierto

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punto, estos costos se pueden equilibrar por los ahorros potenciales en costos de transporte si es que se pueden utilizar servicios de transporte a menor costo. En resumen, al agrupar todas las actividades involucradas en el movimiento y almacenamiento de los bienes en un solo departamento, la empresa tiene una mejor oportunidad de proveer el mximo servicio a un mnimo del costo e incrementar las ganancias. La preocupacin general de la administracin de materiales es el equilibrio entre la prioridad y la capacidad. El mercado fija la demanda. La administracin de materiales debe planear las prioridades de la empresa (que bienes fabricar y cuando) para cumplir con esa demanda. La capacidad es la habilidad del sistema para producir o entregar los bienes. La prioridad y la capacidad deben ser planeadas y controladas para cubrir la demanda del cliente a un costo mnimo.

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