GEVERSON GRZESZCZESZYN

CONFLITOS ORGANIZACIONAIS LUZ

DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO












GUARAPUAVA
2001
GEVERSON GRZESZCZESZYN













CONFLITOS ORGANIZACIONAIS LUZ
DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO


Monografia apresentada ao
Departamento de Ps-
Graduao da Universidade
Estadual do Centro-Oeste
Unicentro, para obteno
do ttulo de Especialista em
Administrao de Recursos
Humanos, sob orientao
da Professora Ms. Marilene
Bronoski.



GUARAPUAVA
2001
ii





DEDICATRIA















Dedico este trabalho aos meus sobrinhos
e sobrinhas, em especial minha querida
sobrinha e afilhada, Patrcia.
iii





AGRADECIMENTOS





A Deus, princpio de tudo, que nos proporciona as condies
para que venamos os nossos desafios.


Meu especial agradecimento Professora Ms. Marilene
Bronoski pela orientao eficiente, confiana e incentivo,
fatores imprescindveis para a concretizao desta pesquisa.
iv





















Quando duas pessoas num
negcio sempre concordam,
uma delas desnecessria.



W. Wrigley Jr.
v
SUMRIO



RESUMO................................................................................................ vi
1 INTRODUO..................................................................................
1.1 JUSTIFICATIVA..........................................................................
1.2 TEMA...........................................................................................
1.3 PROBLEMA.................................................................................
1.4 OBJETIVOS.................................................................................
1.5 HIPTESES..................................................................................
1.6 METODOLOGIA.........................................................................
7
8
9
9
9
10
10
2 VISO CONCEITUAL DO CONFLITO........................................
2.1 O PROCESSO DO CONFLITO...................................................
11
12
3 ANLISE DOS CONFLITOS ORGANIZACIONAIS LUZ
DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO........................................
3.1 ABORDAGEM CLSSICA.........................................................
3.1.1 Administrao Cientfica......................................................
3.1.2 Escola do Processo Administrativo......................................
3.1.3 Teoria da Burocracia............................................................
3.2 ABORDAGEM HUMANSTICA................................................
3.2.1 Teoria das Relaes Humanas..............................................
3.3 ABORDAGEM NEOCLSSICA................................................
3.3.1 Teoria Neoclssica................................................................
3.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA.........................................
3.4.1 Teoria Estruturalista.............................................................
3.5 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISTA
3.5.1 Teoria Comportamental ou Behaviorista..............................
3.5.2 Teoria do Desenvolvimento Organizacional D.O. ...........
3.6 ABORDAGEM SISTMICA.......................................................
3.6.1 Teoria Matemtica da Administrao..................................
3.6.2 Teoria de Sistemas - T.S. .....................................................
3.7 ABORDAGEM CONTINGENCIAL...........................................
3.7.1 Teoria Contingencial............................................................
3.8 OUTRAS ABORDAGENS..........................................................
3.8.1 Teoria da Complexidade.......................................................
3.8.2 Teoria do Caos......................................................................

14
14
15
20
26
29
29
33
33
38
38
42
42
47
50
50
52
57
57
59
59
60
4 TCNICAS DE RESOLUO DE CONFLITOS......................... 61
5 CONCLUSO.................................................................................... 66
6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................. 69
vi

RESUMO




Esta pesquisa analisou a questo dos conflitos
organizacionais luz das teorias da administrao,
proporcionando uma melhor compreenso do conflito e sua
anatomia, suas implicaes no ambiente organizacional, bem
como descreveu tcnicas para sua resoluo. Apresenta,
inicialmente, conceitos de conflitos sob a viso de diversos
autores e o seu processo. A seguir, apresenta o estudo realizado
atravs de uma abordagem de investigao do assunto conflitos
organizacionais nas teorias da administrao, procurando
encontrar as inmeras maneiras, expressas ou implcitas, de
tratamento dos conflitos. Para finalizar, apresenta tcnicas para
resoluo dos conflitos organizacionais. Constata a
inevitabilidade dos conflitos organizacionais, bem como o seu
tratamento ou controle em todas as teorias da administrao,
seja de forma expressa ou implcita nos seus preceitos. Constata
ainda que os conflitos organizacionais podem ser funcionais:
quando so construtivos, benficos e contribuem para os
objetivos da empresa e, disfuncionais: quando so destrutivos e
no contribuem para os objetivos organizacionais. O excesso de
conflitos pode levar desordem e ao caos organizacional. Um
nvel muito baixo tende a levar a empresa estagnao. Um
nvel timo aquele em que h bastante conflito para impedir a
estagnao, estimular a criatividade, permitir que as tenses
sejam liberadas e propiciar as bases para a mudana, porm,
no tanto que cause a desestruturao das atividades
organizacionais. Dessa forma, os conflitos disfuncionais devem
ser erradicados, sendo que os funcionais podem, inclusive ser
estimulados. Cabe ao administrador compreender a questo dos
conflitos organizacionais a fim de administr-los e us-los
como um instrumento para a evoluo organizacional.





1 INTRODUO


Quando se faz uma retrospectiva da histria da
humanidade, constata-se que um dos elementos de maior
presena em todos os tempos e lugares do mundo, desde a
antigidade at os tempos contemporneos, o conflito.
O conflito gerado a partir de interesses,
objetivos, regras, leis, opinies, percepes, sentimentos,
cognies, aes e reaes, que so variveis inerentes vida
de cada pessoa, definindo o seu modo de viver e agir, atravs
dos diferentes papis que desempenha na sociedade. Cada ser
humano nico, com suas formas de ver e interpretar as coisas,
fato esse que cria as condies ideais para a ocorrncia de
conflitos. Diante do exposto, pode-se afirmar seguramente que,
onde estiver o ser humano, h a possibilidade do conflito.
Dessa forma, as empresas ou organizaes, que
so compostas por pessoas, certamente no esto imunes aos
conflitos. Este estudo visa abordar a funo dos conflitos nas
empresas, ou seja, os conflitos organizacionais.
O trabalho tem como objetivo precpuo descobrir
como as teorias da administrao se posicionaram frente ao
fator conflito organizacional.
Assim, o captulo 2 Viso Conceitual do
Conflito, apresenta algumas definies e mais a descrio do
8
processo do conflito e suas fases. O objetivo proporcionar um
melhor entendimento do que o conflito e sua anatomia.
Na seqncia, o captulo 3 Anlise dos Conflitos
Organizacionais Luz das Teorias da Administrao, apresenta
o estudo dos conflitos em cada teoria de administrao: sua
viso a respeito dos conflitos e as formas, expressas ou
implcitas, de administr-los.
O captulo 4 Tcnicas de Resoluo de
Conflitos, apresenta uma srie de mtodos, propostos por
autores contemporneos, com a finalidade de solucionar os
conflitos organizacionais.
E, finalmente, o captulo 5 Concluso,
apresenta as consideraes finais sobre o trabalho, as
inferncias e descobertas com base no estudo realizado.


1.1 JUSTIFICATIVA

De acordo com o exposto acima, o conflito est
presente em todas as organizaes, seja em maior ou menor
intensidade. Dessa forma, torna-se necessrio estud-lo e
compreend-lo, a fim de que a sua presena no se torne um
obstculo ao desenvolvimento das empresas.
Complementando, numa era em que a varivel
humana torna-se um dos centros de maior estudo e atribuio de
importncia para as organizaes, a ponto de alguns autores a
classificarem como o principal capital de uma empresa, enfim,
o que d vida estrutura organizacional, indiscutvel a
importncia de se estudar tambm os elementos resultantes dos
relacionamentos humanos e sua interao com as estruturas
9
organizacionais, principalmente o fator conflito, que pode
desencadear conseqncias indesejveis para todo o conjunto da
empresa, incluindo pessoas e estrutura.


1.2 TEMA
Conflitos Organizacionais Luz das Teorias da
Administrao.


1.3 PROBLEMA

Qual a funo dos conflitos para a organizao?


1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo Geral

Identificar como as teorias da administrao
focalizaram os conflitos organizacionais.

1.4.2 Objetivos Especficos
a) apresentar uma viso conceitual dos conflitos;
b) verificar se o conflito enfocado de forma
manifesta pelas teorias da administrao;
c) investigar o tratamento aplicado pelas teorias
da administrao aos conflitos;
d) apresentar mtodos de resoluo de conflitos.
1.5 HIPTESES

a) os conflitos organizacionais so inevitveis;
b) as teorias da administrao apresentam meios,
mesmo que no expressos, para o tratamento
dos conflitos organizacionais;
c) os conflitos organizacionais podem ser
benficos para o desenvolvimento da empresa.


1.6 METODOLOGIA

Para o desenvolvimento desta pesquisa, de carter
bibliogrfica, utilizou-se o mtodo de abordagem indutivo
consubstanciado com o mtodo de procedimento comparativo.
De acordo com LAKATOS & MARCONI (1983),
a induo um processo mental por intermdio do qual,
partindo de dados particulares, suficientemente constatados,
infere-se uma verdade geral ou universal, no contida nas
partes examinadas. O mtodo comparativo, por sua vez, permite
analisar o dado concreto, deduzindo do mesmo os elementos
constantes, abstratos e gerais.
Dessa forma, a base de estudo desta pesquisa foi
o conjunto das Teorias da Administrao, com as respectivas
anlises do assunto Conflitos Organizacionais, conforme as
peculiaridades de cada teoria.






2 VISO CONCEITUAL DO CONFLITO


So poucas as variaes nas definies de
conflito, mesmo sendo apresentadas por diversos autores.
De acordo com ROBBINS (1999), o conflito
um processo que comea quando uma parte percebe que uma
outra parte afetou, ou est perto de afetar, negativamente algo
pelo qual a primeira parte se interessa.
MONTANA & CHARNOV (1998), definem o
conflito como a divergncia entre duas ou mais partes, ou
entre duas ou mais posies, sobre como melhor atingir as
metas da organizao.
Para BERNARDES (1993), conflito o processo
de procurar obter recompensas pela eliminao ou
enfraquecimento dos competidores.
Na viso de CHALVIN & EYSSETTE (1989),
conflito uma oposio de interesses entre duas ou mais
partes (. .. )
Em sntese, de acordo com as palavras de GURR
(1985), o conflito deve ser usado para descrever todas as
formas de lutas antagnicas, manifestas ou latentes. Esta
definio, portanto, ampla e abrange as inmeras formas de
conflitos, que podem ser perceptveis ou no.
2.1 O PROCESSO DO CONFLITO


Para melhor compreenso do fator conflito,
ROBBINS (1999) enfatiza que o processo do conflito pode ser
descrito em cinco estgios:
- Estgio 1: Oposio ou Incompatibilidade
Potencial
O primeiro passo no processo de conflito a
presena de condies que criam oportunidades para o conflito
surgir. Tais condies so representadas por problemas de
comunicao, de estrutura organizacional e variveis pessoais.
- Estgio 2: Cognio e Personalizao
Neste estgio onde as questes de conflito
tendem a ser definidas. O conflito percebido e as partes
tornam-se emocionalmente envolvidas: sentem ansiedade,
tenso, frustrao ou hostilidade.
- Estgio 3: Intenes
As intenes so decises de agir de uma dada
maneira. Uma parte precisa deduzir a inteno da outra parte a
fim de saber como responder ao comportamento dessa outra
parte. As intenes bsicas so:
a) competio: quando uma parte procura
satisfazer seus prprios interesses, independente do impacto
causado nas outras partes;
b) colaborao: quando ambas as partes buscam
por um resultado que seja mutuamente benfico. O objetivo a
resoluo do impasse;
c) evitao: quando uma parte reconhece que o
conflito existe e decide retirar-se dele;
13
d) acomodao: quando uma parte se
autosacrifica e coloca os interesses do oponente acima dos seus
prprios, a fim de que o relacionamento seja mantido;
e) compromisso: quando h disposio em aceitar
uma soluo que fornea satisfao incompleta dos interesses
de ambas as partes.
- Estgio 4: Comportamento
Neste estgio, o conflito se torna visvel. Surgem
declaraes, aes e reaes feitas pelas partes em conflito. So
tentativas abertas de implementao das intenes de cada
parte.
- Estgio 5: Resultados
A inter-relao ao-reao entre as partes
conflitantes gera resultados ou conseqncias. Tais resultados
podem ser funcionais, quando o conflito resultar em
aprimoramento organizacional ou disfuncionais, quando
atrapalhar o desempenho organizacional.
A figura 1, abaixo, permite uma melhor
visualizao do processo do conflito.

Figura 1 O processo do conflito
Estgio I
0pos|o ou
|ncompat|b|||dade
potenc|a|
6onf||to
perceb|do
6onf||to
sent|do
|ntenes de ||dar
com o conf||to
- Corpel|ao
- Co|aooraao
- Corpror|sso
- Ev |laao
- Acorodaao
Estgio II
6ogn|o e
Persona||zao
Estgio III
|ntenes
Estgio IV
6omportamento
6onf||to aberto
- Corporlarerlo
de ura parle
- Reaao da
oulra
0esempenho
de grupo
aumentado
Estgio V
Resu|tados
0esempenho
de grupo
d|m|nu|do
6ond|es
antecedentes
- Corur|caao
- Eslrulura
- var|v e|s
Pessoa|s


FONTE: ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro:
LTC, 1999. p. 275.





3 ANLISE DOS CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
LUZ DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO



3.1 ABORDAGEM CLSSICA


A Abordagem Clssica da Administrao possui
trs orientaes complementares. A primeira, com a Escola da
Administrao Cientfica, desenvolvida nos Estados Unidos, a
partir dos trabalhos de Taylor, com a nfase nas tarefas. A
segunda, com a Escola do Processo Administrativo,
desenvolvida na Frana, com os trabalhos de Fayol, com a
nfase na estrutura. E a terceira orientao com a Teoria da
Burocracia, desenvolvida por Max Weber, com a nfase nos
aspectos internos e formais da organizao, vista como um
sistema fechado, passvel de padronizao e rotinizao das
tarefas. Esta ltima, porque, de acordo com CHIAVENATO
(2000), Weber prope um modelo mecanicista, fundamentado
na estrutura, consistente com as linhas gerais do enfoque
clssico da Administrao, que v as pessoas como seguidoras
mecnicas de regras e procedimentos, e no como criaturas
sociais que interagem dentro de relacionamentos sociais.
3.1.1 Administrao Cientfica


A Escola da Administrao Cientfica surgiu no
comeo do sculo XX, atravs do engenheiro americano
Frederick Winslow Taylor. A preocupao bsica era aumentar
a produtividade da empresa por meio do aumento de eficincia
no nvel operacional. Da a nfase na anlise e na diviso do
trabalho do operrio, uma vez que as tarefas do cargo e o
ocupante constituem a unidade fundamental da organizao.
A principal crtica a esta teoria o fato de reduzir
os empregados a seres mecnicos, como se fossem componentes
de uma mquina. (SILVA, 1990)
A Escola da Administrao Cientfica no tratou
os conflitos organizacionais de forma expressa. Preconizava a
identidade de interesses. Assim, o conflito no era perceptvel.
Entretanto, nota-se, de forma implcita nos princpios desta
teoria, a preocupao em se evitar, ou no mnimo controlar a
diversidade de conflitos inerentes s organizaes.
Taylor, j nas suas primeiras experincias e
estudos sobre o trabalho do operrio, mais precisamente com a
publicao do seu livro Shop Management (Administrao de
Oficinas), em 1903, enumera alguns pontos essenciais para uma
boa Administrao, denominados princpios de Administrao
Cientfica, que so os seguintes:

1) o objetivo de uma boa administrao
pagar salrios altos e ter baixos custos
de produo;
2) com esse objetivo, a administrao
deveria aplicar mtodos de pesquisa para
16
determinar a melhor maneira de executar
as tarefas;
3) os empregados deveriam ser
cientificamente selecionados e treinados,
de maneira que as pessoas e as tarefas
fossem compatveis;
4) deveria haver uma atmosfera de ntima e
cordial cooperao entre a administrao
e os trabalhadores, para garantir um
ambiente psicolgico favorvel
aplicao desses princpios.
(MAXIMIANO,1997)

Dentre tais princpios, percebe-se uma ntida
abordagem sobre os conflitos organizacionais na sua proposio
de que necessrio o cultivo de uma atmosfera de ntima e
cordial cooperao entre a Administrao e os trabalhadores,
para garantir um ambiente psicolgico favorvel aplicao de
seus princpios. Evidencia-se aqui as diferenas entre os
objetivos dos empregadores e objetivos dos empregados, e a
necessidade de abrandar tais diferenas, de forma sistemtica, a
fim de obter um equilbrio de interesses benficos
organizao.
Num segundo momento, ao publicar seu prximo
livro, Princpios de Administrao Cientfica, em 1911, quando
concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser
acompanhada de uma estruturao geral da empresa, Taylor
expressa que um dos males que as indstrias de sua poca
padeciam era a vadiagem sistemtica dos operrios, que
reduziam propositadamente a produo a cerca de um tero da
que seria normal, para evitar a reduo das tarifas de salrios
pela gerncia. (in CHIAVENATO, 1993)
Deduz-se, novamente, o estado de tenso vigente
17
nas relaes industriais patro-empregado daquele momento.
Torna-se importante frisar que Taylor trabalhava diretamente
com os empregados, afim de descobrir um mtodo cientfico
de direo das indstrias: como dirigir com o mximo de
eficcia, obtendo o melhor rendimento. Taylor presenciava o
crescimento das unidades fabris do incio do sculo XX, com
processos de produo que se tornavam cada vez mais
complexos e acreditava que a produo no poderia ficar nas
mos dos prprios trabalhadores, que procuravam sempre
retardar o ritmo de trabalho. Segundo RAGO & MOREIRA
(1993), seu ponto de partida aquilo que qualifica de
indolncia sistemtica do trabalhador, que produz muito
menos do que poderia propositadamente.
Infere-se, portanto, que o que Taylor qualifica de
indolncia sistemtica do trabalhador apresenta-se como a mais
clara evidncia da falta de interao entre a atuao dos
trabalhadores e a atuao esperada pela organizao e vice-
versa: as indstrias em busca da mxima produo, com menor
custo e os empregados acuados em mtodos mecanicistas e
desumanos de produo.
TAYLOR (1976) salienta que preciso dar ao
trabalhador o que ele mais deseja - altos salrios - e ao
empregador tambm o que ele realmente almeja - baixo custo de
produo. A seu ver, isso seria suficiente para harmonizar os
interesses de ambas as partes. Estabeleceu, ento, o sistema de
pagamento de salrios por peas e prmios de produo, que, a
princpio, teve como efeito a melhoria dos ganhos da classe
operria.
No obstante, esse sistema tornou-se mais um
ponto de conflito entre operrios e patres, conforme o trecho,
18
a seguir, que ilustra como era percebido pelos operrios o
sistema de salrio por peas e os prmios de produo:

(. .. ) doena vergonhosa e insidiosa que
encoraja o apetite de ganho; imoral em
seus objetivos e contribui, mais que todos os
males [...] , para criar discrdia e
transformar num inferno uma oficina ou uma
fbrica onde antes reinava o entendimento
(.. . ) (RAGO & MOREIRA, 1993)

O texto acima nos leva a crer que, apesar das
tentativas de harmonizao entre os interesses organizacionais
e da classe operria, o conflito foi um elemento fortemente
presente no contexto da Escola da Administrao Cientfica,
sendo gerado, inclusive, a partir dos princpios desta.
Complementando essa idia, faz-se necessrio
registrar que Tayl or buscou a melhor maneira de conseguir
maximizar a produo para a empresa, porm, deixou de lado o
fator humano. Conforme expressa SILVA (1990), sob essa
teoria, o empregado realmente no tem direito a pensar, mas s
agir sob os comandos do patro. Ademais, o sistema taylorista
contm toda uma estratgia de fabricao de indivduos
docilizados, submissos e produtivos.
Nesse contexto, importante frisar que Taylor
viveu uma srie de conflitos com os trabalhadores sob seu
comando na tentativa muitas vezes inglria de convenc-los a
trabalharem mais depressa e a aumentarem a produo. Esses
conflitos chegaram at mesmo a ameaas de morte a Tayl or por
parte dos operrios com quem trabalhava. Entretanto, ele tinha
o apoio da cpula da Administrao para a concretizao de
suas experincias.
19
interessante o fato de que toda a formao da
Escola da Administrao Cientfica foi marcada por conflitos
com os trabalhadores que se rebelavam contra os mtodos
tayloristas. A criao dos sindicatos e conseqentes
manifestaes atravs de greves, foram meios de defesa contra
a filosofia da produo mxima e robotizao dos operrios nas
fbricas.
Paradoxalmente, observa-se uma sutil indiferena
quanto ao fator conflito, que no foi abordado de forma direta,
apesar da sua indiscutvel presena no ambiente organizacional
e da sua influncia no processo produtivo.

3.1.2 Escola do Processo Administrativo


Em 1916 surge na Frana a Escola do Processo
Administrativo, por seu fundador Henry Fayol. Amplamente
disseminada por toda a Europa, a nfase estava na estrutura que
a organizao deveria ter para ser eficiente.
Dessa forma, esta teoria parte do todo
organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia em
todas as partes envolvidas, sejam elas rgos (sees,
departamentos) ou pessoas (ocupantes de cargos e executores
de tarefas).
Segundo Fayol (1994) o conjunto das operaes
de toda a empresa pode ser dividido em seis grupos, a saber:

1) Operaes tcnicas: produo,
fabricao, transformao;
2) Operaes comerciais: compras, vendas,
permutas;
3) Operaes financeiras: procura e gerncia
de capitais;
4) Operaes de segurana: proteo de bens
e de pessoas;
5) Operaes de contabilidade: inventrios,
balanos, preos de custo, estatstica,
etc.;
6) Operaes administrativas: previso,
organizao, direo, coordenao e
controle.

O quarto grupo de operaes acima, destaca as
operaes de segurana, que um dos itens de grande
importncia relacionados com a questo dos conflitos
organizacionais. Fayol afirma que a misso estabelecida nessa
proposio proteger os bens e as pessoas contra o roubo, o
21
incndio e a inundao, e evitar as greves, os atentados e, em
geral, todos os obstculos de ordem social que possam
comprometer o progresso e mesmo a vida da empresa.
Assim, quando se refere em evitar greves e todos
os obstculos de ordem social, est-se, tacitamente,
prescrevendo a necessidade de evitar o conflito, uma vez que a
greve denota a existncia de relaes e objetivos antagnicos
entre a empresa e empregados.
As operaes administrativas, que so a previso
ou planejamento, organizao, direo, coordenao e
controle, constituem o chamado processo administrativo, que
tem o encargo de coordenar os esforos e harmonizar os atos,
dentre outros. Tal harmonizao de atos evidencia a filosofia da
Escola do Processo Administrativo em refrear os conflitos e
estimular a concordncia e o equilbrio no ambiente
organizacional, de forma semelhante Escola da Administrao
Cientfica, de Taylor, porm com uma roupagem mais
democrtica.
Fayol apresentou os quatorze Princpios Gerais de
Administrao, a saber:

1. Diviso do trabalho: consiste na
especializao das tarefas e das pessoas
para aumentar a eficincia;
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade
o direito de dar ordens e o poder de
esperar obedincia. A responsabilidade
uma consequncia natural da autoridade
e significa o dever de prestar contas.
Ambas devem estar equilibradas;
3. Disciplina: depende da obedincia,
aplicao, energia, comportamento e
respeito aos acordos estabelecidos;
4. Unidade de comando: cada empregado
22
deve receber ordens de apenas um
superior. o princpio da autoridade
nica;
5. Unidade de direo: uma cabea e um
plano para cada conjunto de atividades
que tenham o mesmo objetivo;
6. Subordinao dos interesses individuais
aos gerais: os interesses gerais da
empresa devem sobrepor-se aos interesses
particulares;
7. Remunerao do pessoal: deve haver
justa e garantida satisfao para os
empregados e para a organizao em
termos de retribuio;
8. Centralizao: refere-se concentrao
da autoridade no topo da hierarquia da
organizao;
9. Cadeia escalar: a linha de autoridade
que vai do escalo mais alto ao mais
baixo em funo do princpio do
comando;
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada
coisa em seu lugar. a ordem material e
humana;
11. Equidade: amabilidade e justia para
alcanar a lealdade do pessoal;
12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade
do pessoal prejudicial para a eficincia
da organizao. Quanto mais tempo uma
pessoa permanecer no cargo, tanto
melhor para a empresa;
13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um
plano e assegurar pessoalmente o seu
sucesso;
14. Esprito de equipe: a harmonia e unio
entre as pessoas so grandes foras para
a organizao. (CHIAVENATO, 2000)

Ao definir os tais princpios, Fayol apresenta
fortes indcios de tratamento, mesmo que ocultos, do aspecto
conflitos na empresa, a saber:
a) disciplina: o conceito de disciplina est ligado
23
a aceitao de certas obrigaes, de submisso s regras,
aceitao de restries. Constata-se ento o carter impositivo
de ajustamento de toda a estrutura organizacional,
principalmente em relao ao corpo social - empregados, os
quais deveriam submeter-se s convenes ditadas pela empresa
para a consecuo dos objetivos organizacionais;
b) unidade de comando: para a execuo de um
ato qualquer, um agente deve receber ordens somente de um
chefe. Este princpio manifesta uma situao em que, se um
subordinado receber ordens de mais de um chefe, haver
grandes possibilidades de conflitos, uma vez que, as pessoas
so diferentes, possuem formas de cognio distintas e suas
decises a respeito de um determinado assunto, em
circunstncias idnticas, podem ser diversas;
c) unidade de direo: um s chefe e um s
programa para um conjunto de operaes que visam o mesmo
objetivo. Novamente, conclui-se a necessidade de convergncia
de esforos e coordenao de foras na empresa, amenizando
possveis situaes conflitivas;
d) subordinao dos interesses individuais aos
gerais: Fayol afirma que a ignorncia, a ambio, o egosmo, a
indiferena, as fraquezas, enfim todas as paixes humanas
tendem a fazer perder de vista o interesse geral em proveito do
interesse particular. Pressupe-se assim que os conflitos entre
interesses particulares e organizacionais seriam resolvidos
mediante a aceitao dos objetivos organizacionais,
sobrepondo-os aos pessoais. O conflito poderia ser, ento,
abafado, pelo menos aparentemente;
e) equidade: para que o pessoal seja estimulado a
empregar, no exerccio de suas funes, toda a boa vontade e a
24
devoo de que capaz, preciso que ele seja tratado com
benevolncia. Percebe-se que Fayol tenta desenvolver o
sentimento de igualdade entre o empregado e os empregadores.
Apregoa, ainda, que o chefe deve por em prtica todas as
qualidades que possui, para instilar o sentimento de equidade
em todos os nveis da hierarquia, reduzindo possveis pontos de
conflito;
f) unio do pessoal: a harmonia e a unio do
pessoal so grande fonte de vitalidade de uma empresa, sendo
necessrio ento realizar esforos para estabelec-la. Este item
refora a posio da Escola do Processo Administrativo em
sobrepujar os conflitos em prol da unidade de objetivos e
interesses organizacionais.
FAYOL (1994) recomenda que no se deve dividir
o pessoal e nem abusar de comunicaes escritas. A diviso do
pessoal prejudicial empresa, a unio benfica. Quanto s
comunicaes escritas, seu argumento de que conflitos ou
mau-entendidos, que se poderiam resolver numa conversa,
envenenam-se, muitas vezes, quando tratados por escrito.
Torna-se necessrio enfatizar que o modelo
proposto por Fayol permite um alto grau de controle para os
chefes, os quais atuam numa estrutura caracterizada pela
centralizao. Dessa forma, seus princpios contribuem muito
para a formao de uma estrutura slida para a empresa, que na
poca crescia desordenadamente, e a desordem configura-se
como uma grande condio para o surgimento de conflitos.
A tnica dos seus princpios o controle. SILVA
(1990) afirma que a manipulao dos homens e o controle
rgido o que mais se percebe na teoria anatmica, alm de
exibio de poder e autoritarismo. Percebe-se, dessa forma
25
que at mesmo princpios aparentemente ingnuos, como o da
equidade e justia, encerram incoerncia ou concesso relativa:
a justia tambm uma concesso objetiva para manter o
empregado sadio, sem perda de seu interesse pelo trabalho,
alm de evitar que os princpios rgidos pequem por excesso,
por isso atenua seu impacto.
O mesmo autor afirma ainda que a disciplina, o
controle, o acatamento s regras, obedincia autoridade e
centralizao apresentam-se castradoras ao operrio, ainda
que o princpio da iniciativa seja considerado, e questiona:
como ter iniciativa se a essncia do fayolismo pressupe
disciplina, acatamento s regras, obedincia autoridade e
centralizao? Constata-se, desse modo, uma condio
iminente para o conflito.
Notadamente, os conflitos organizacionais no
tiveram tratamento expresso na Escola do Processo
Administrativo, da mesma forma que na Administrao
Cientfica de Taylor.
3.1.3 Teoria da Burocracia


Idealizada por Max Weber, a partir de seus
estudos e constataes publicadas nas duas primeiras dcadas
do sculo XX, a burocracia pode ser definida como um sistema
social organizado por normas escritas (leis e regras de conduta
preestabelecidas), visando a racionalidade (adequao dos
meios aos fins), implantado por meio da aceitao de
autoridade, para a consecuo da eficincia organizacional.
De acordo com esta teoria, um homem pode ser
pago para agir e se comportar de maneira preestabelecida, a
qual lhe deve ser explicada com exatido, minuciosamente, e,
em hiptese alguma permitindo que suas emoes interfiram no
seu desempenho. (CHIAVENATO, 1993)
Evidencia-se, desse modo, o carter estrutural
mecnico do modelo burocrtico, que v as pessoas como seres
controlveis em todas as suas variveis, inclusive quanto a
aspectos subjetivos e abstratos como as emoes. A disciplina
rgida proporcionaria a inexistncia de incongruncias no
ambiente administrativo, eliminando as condies para os
conflitos organizacionais. o tipo ideal de organizao
defendido por Weber.
Nesse contexto, ETZIONE (1971) afirma que a
estrutura de natureza tal que se aproxima da eliminao
completa das relaes personalizadas e consideraes no
racionais, como hostilidade, ansiedade e envolvimento afetivo.
Assim, Weber no considera a organizao informal.
Enfatiza que a estrutura burocrtica exerce
presso constante sobre o funcionrio para que seja metdico,
27
prudente e disciplinado. Constata-se ento, que h, por trs de
toda a formalidade da teoria da burocracia, o conflito inevitvel
entre a necessidade de expresso individual e a obedincia
compulsria aos regulamentos.
A previsibilidade de comportamento to
acentuada no modelo burocrtico que, na obra de BLAU &
SCOTT (1970), relata-se que Weber no v a ocorrncia de
discordncia ou conflito entre um superior e um subordinado
detentor de conhecimentos tcnicos. Acredita que o julgamento
do superior o melhor, tambm em termos de habilidade
tcnica. Tais autores afirmam que esta no uma suposio
realista, uma vez que os executivos de uma organizao no
tem qualquer possibilidade de ser o principal especialista em
cada uma das especialidades sob seu comando. importante
registrar tambm que, muitas vezes, as consideraes
administrativas tendem a entrar em conflito com consideraes
tcnico-profissionais.
Segundo MOTTA (1976) ocorre outro conflito na
organizao burocrtica que refere-se ao planejamento
administrativo e a iniciativa. A iniciativa ou o esforo criativo
individual o elemento que permite o crescimento e a
sobrevivncia das organizaes num mundo em mudana, e a
maior parte dos mecanismos de controle da burocracia acabam
por inibir a iniciativa individual.
LODI (1971) atenta para outro ponto importante
de conflito, que surge entre o pblico e o funcionrio da
empresa burocrtica. Esse fato tende a ocorrer porque o
funcionrio reduz ao mnimo as relaes pessoais, recorrendo
s formalizaes burocrticas, quando o que o cliente deseja,
um tratamento individualizado que atenda s peculiaridades do
28
seu problema.
Enfim, evidencia-se em todo o contexto
burocrtico, que o conflito foi ignorado por Weber. Nas
palavras de CHIAVENATO (2000), na burocracia, o conflito
interno na organizao indesejvel, pois dentro de uma
estrutura integrada racionalmente, em que pessoas seguem
comportamentos prescritos, assume-se que o conflito no deva
existir.
3.2 ABORDAGEM HUMANSTICA


A Abordagem Humanstica da Administrao
contribuiu para que a Teoria Administrativa sofresse uma
verdadeira revoluo conceitual, ou seja, a transferncia da
nfase antes colocada na tarefa (pela Administrao Cientfica)
e na estrutura organizacional (pela Escola do Processo
Administrativo e Teoria da Burocracia) para a nfase nas
pessoas que trabalham e participam da organizao.


3.2.1 Teoria das Relaes Humanas

Surgiu nos Estados Unidos, como consequncia
imediata das concluses obtidas na Experincia de Hawthorne,
realizada entre 1927 e 1932, no Bairro Hawthorne, em Chicago
(E. U. A. ), na fbrica da Western Eletric Company, com o
objetivo de conhecer melhor seus empregados. Foi desenvolvida
pelo socilogo Elton Mayo e seus colaboradores.
Como resultado, novas variveis so
acrescentadas ao universo da Administrao: a integrao social
e o comportamento social dos empregados, as necessidades
psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de
recompensas e sanes no-materiais, o estudo dos grupos
informais e da chamada organizao informal, o despertar para
as relaes humanas dentro das organizaes, a nfase nos
aspectos emocionais e no racionais do comportamento das
pessoas e a importncia do contedo dos cargos e tarefas para
as pessoas que os realizam. (CHIAVENATO, 1993)
30
Assim, a Teoria das Relaes Humanas nasceu da
necessidade de se corrigir a forte tendncia desumanizao do
trabalho surgida com a aplicao das teorias da Abordagem
Clssica da Administrao. Seu foco so as pessoas, o grupo e a
organizao informal da empresa.
Esta corrente de pensamento, em funo de sua
essncia centrada nas pessoas, aborda de forma expressa a
questo dos conflitos organizacionais, ao contrrio das teorias
da abordagem clssica, j citadas.
CHIAVENATO (1993) cita tambm, que, para
Mayo, o conflito social deve ser evitado a todo custo por meio
de uma administrao humanizada que faa um tratamento
preventivo e profiltico. As relaes humanas e a cooperao
constituem a chave para evitar o conflito social. Para ele, o
conflito o germe da destruio da prpria sociedade.
Elton Mayo, portanto, reconheceu a existncia dos
conflitos organizacionais, vendo-os como elementos
prejudiciais ao desenvolvimento da empresa, promovendo
assim, a sua eliminao atravs da cooperao e das relaes
humanas.
Nesse contexto, os estudos de Mayo revelaram a
existncia de uma organizao informal
1
dos operrios, a fim
de se protegerem contra aquilo que consideravam ameaas da
Administrao contra o seu bem-estar, comprovando a
possibilidade latente de conflitos.
CHIAVENATO (2000) elucida outro ponto de
conflito ao afirmar que, com a organizao informal os

1
Por organizao informal, entende-se o conjunto de grupos formados espontaneamente
por indivduos com interesses comuns na empresa. FONTE: SILVA, Sebastio Orlando
da. Estilos de Administrao: uma introduo teoria geral da administrao. Rio de
Janeiro: EDC, 1990. p. 99.
31
operrios se mantm unidos atravs de laos de lealdade, e,
quando o operrio pretende ser leal empresa, essa lealdade
dividida entre o grupo e a companhia traz conflito, tenso,
inquietao e descontentamento.
Indubitavelmente, a experincia de Hawthorne foi
revestida de novas descobertas sobre o comportamento humano
e suas inter-relaes na empresa.
MOTTA (1976) ao comentar as razes do aumento
da produo por um grupo de operrias as quais foram
convidadas a participar da experincia, afirma que as moas
sentiram-se importantes quando sua cooperao foi
solicitada. Constata-se, dessa maneira, que o fato de serem
convidadas a participar de algo, as fez sentirem-se teis,
percebendo que eram responsveis por uma misso e que se
esperava certo comportamento delas, assim, suas atitudes
globais mudaram e a produtividade aumentou. Esse fato
contribuiu para o estabelecimento do preceito da cooperao,
como forma de atenuar as diferenas entre os objetivos
organizacionais e dos empregados.
Outro fator relevante da Experincia de
Hawthorne foi o programa de entrevistas implantado com os
empregados para os conhecerem melhor e para que
expressassem seus sentimentos em relao organizao. Mais
uma vez, a finalidade perceptvel era a de buscar a unidade de
objetivos.
importante ressaltar ainda os estudos sobre
liderana e comunicao na Teoria das Relaes Humanas.
Segundo SILVA (1990), dado o fato de que as normas do grupo
influenciam o ambiente de trabalho mais que as normas da
empresa e tendo em vista a necessidade do equilbrio
32
organizacional, surge a necessidade do desenvolvimento da
liderana, nos supervisores, para que estes se apresentem
simpticos, persuasivos e democrticos, atitudes essas s
possveis com a boa comunicao, obtendo-se assim a
cooperao mtua.
Conclui-se portanto, que os conflitos, apesar de
percebidos por Elton Mayo, foram visualizados como um
obstculo pernicioso para a empresa, que deveria, a todo custo,
ser eliminado. A harmonia deveria ser conquistada com as
tcnicas propostas pela teoria, como a liderana e o
aperfeioamento da comunicao.
Para finalizar, destacam-se as palavras de SILVA
(1990), fazendo aluso a teoria das relaes humanas: R. H.
funciona como um lubrificante para diminuir o atrito entre
patres e empregados: uma forma de afogar o conflito.
3.3 ABORDAGEM NEOCLSSICA


A Abordagem Neoclssica da Administrao
surgiu como uma espcie de aperfeioamento das teorias
clssicas, somado a algumas contribuies de outras teorias.
Sua nfase est nos objetivos e nos resultados da organizao.


3.3.1 Teoria Neoclssica

Surgiu a partir de 1950, atravs de um conjunto
de estudiosos de Administrao. Dentre eles, Peter F. Drucker,
Harold Koontz, Cyril ODonnell e Michael Jucius.
As principais caractersticas da Teoria
Neoclssica so a nfase na prtica da Administrao,
reafirmao dos postulados clssicos, nfase nos princpios
gerais de administrao, nos objetivos e nos resultados e o seu
ecletismo, que absorve conceitos de outras teorias.
No h manifestao expressa sobre a questo dos
conflitos organizacionais nesta teoria, porm, apresenta-se
subentendido o controle sobre os conflitos nas suas proposies
e tcnicas administrativas.
Para os autores neoclssicos, a Administrao
consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um
grupo de indivduos para um objetivo comum. (CHIAVENATO,
1993). Nestas palavras, percebe-se a necessidade de as pessoas
atuar em conjunto e se integrar em um empreendimento comum,
que promova o equilbrio entre os objetivos da instituio e os
objetivos pessoais.
34
O mesmo autor cita que os neoclssicos definem
as funes do administrador como sendo, basicamente,
planejamento, organizao, direo e controle. Pode-se concluir
que tais funes so elementos que contribuem decisivamente
para a administrao de conflitos organizacionais, conforme v-
se a seguir.
A funo planejamento, caracterizada pela
deciso sobre objetivos, definio de planos para alcan-los e
programao de atividades, enseja todo um conjunto de
operaes que tendem a nortear a execuo de aes futuras da
melhor maneira possvel, evitando incongruncias e eventuais
conflitos a respeito do que deve ser executado, em linhas
gerais, na organizao.
A funo organizao, como o elemento que
permite alocar recursos e distribuir atividades para atingir os
objetivos, define rgos e cargos e atribui autoridade e
responsabilidade, , em essncia, um mecanismo que evita
conflitos e confuses, principalmente no tocante a aspectos
como autoridade, responsabilidade e recursos, que so,
notadamente, grandes fontes de conflitos organizacionais.
A funo direo, relacionada aos recursos
humanos da empresa, que envolve orientao, assistncia
execuo, comunicao, motivao e liderana, enfim todos os
processos atravs dos quais os administradores buscam
influenciar os subordinados para que se comportem dentro das
expectativas e, dessa forma, consigam alcanar os objetivos da
organizao, dentro de um equilbrio razovel, supe tambm o
controle que tende a prevenir eventuais conflitos.
E a funo Controle, cuja finalidade assegurar
que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e
35
dirigido sejam alcanados, tanto quanto possvel, de acordo
com os objetivos previamente estabelecidos. O Controle,
portanto, tem a funo de corrigir e ajustar desvios dos cursos
de ao previstos, harmonizando as aes, evitando a gerao
conflitos entre o que est sendo feito com o que realmente
precisa ser feito, conforme os padres estabelecidos.
Outro item que merece ateno nesta teoria, o
aspecto do organograma, que deriva do prprio enfoque
clssico, com Tayl or propondo a estrutura funcional, onde cada
subordinado pode reportar-se a vrios superiores, porm a cada
superior nos assuntos de sua especialidade, e com Fayol que
preferiu a estrutura linear, onde o subordinado pode reportar-se
exclusivamente ao seu nico superior. Assim, os Neoclssicos
sugerem, numa tentativa de equilibrar as foras, a estrutura
denominada linha-staff. (SILVA, 1990)
Na estrututa linha-staff, cada rgo se reporta a
apenas um rgo superior (com comando e a disciplina
assegurados), porm cada rgo recebe tambm assessoria do
rgo de staff, que especializado em determinado assunto
(assim, teoricamente, no haveria conflitos entre a autoridade
de chefes e especialistas). Mas, o mesmo autor alerta para os
possveis conflitos como a confuso no entendimento dos
empregados, que vem o chefe e o especialista quase que no
mesmo nvel hierrquico e no entendem a real posio de cada
um deles. Outro ponto a se considerar a possibilidade de a
assessoria desejar se sobressair em relao ao chefe, gerando
conflitos entre ambos.
A Teoria Neoclssica gerou tambm um outro
modelo de administrao, denominado Administrao por
Objetivos (APO), pelo seu criador, Peter Drucker, em 1954.
36
Conforme define LODI (1978), a APO um
processo atravs do qual os gerentes, superior e subordinado,
de uma organizao, identificam objetivos comuns, definem as
reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados
esperados e usam essas medidas como guias para a operao do
negcio.
Tambm na APO, os conflitos organizacionais
ficam isentos de um tratamento direto.
Contudo, esta teoria possui uma srie de pontos
de gerao de conflitos. Dentre eles, o fato de que tende a
exigir muito de cada um, e se as pessoas no estiverem
preparadas, podero advir alguns males, como:
a) irritao, hostilidade e perda do cliente, pois
um gerente apressado e tenso transfere para o cliente a presso
que recebe da organizao para produzir mais;
b) crises pessoais, pois o gerente que no est no
lugar certo e que no ajustou suas metas pessoais aos objetivos
da organizao tem uma dupla batalha a travar: consigo mesmo
e com os objetivos;
c) individualismo e falta de colaborao, que o
caso do salve-se quem puder, comum quando os objetivos no
foram aplicados com equilbrio;
d) pode ocorrer falta de colaborao entre
departamentos, pois as pessoas de cada departamento tendem a
se interessar pelos resultados de suas reas e a acreditar que
no so co-responsveis pela colaborao comum;
e) concentrao em resultados de curto prazo,
uma vez que tais resultados provocam a sua promoo e os de
longo prazo traro recompensas apenas ao seu sucessor.
(CHIAVENATO, 2000) & (LODI, 1978)
37
Percebe-se que, no obstante toda a caracterstica
de aperfeioamento das teorias clssicas, os autores
neoclssicos tambm no ofereceram formulaes tericas
declaradas quanto questo dos conflitos organizacionais.
3.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA


A Abordagem Estruturalista caracteriza-se pelo
estudo das organizaes num sentido integral, levando em conta
todos os fatores que nelas influem. Surgiu, basicamente, como
resultado do antagonismo entre os enfoques das teorias
clssicas, aliceradas no aspecto formal e material e da Teoria
das Relaes Humanas, que promove o incentivo psicossocial
ou informal.


3.4.1 Teoria estruturalista

Surgiu no final da dcada de 1950, por Amitai
Etzioni, que considerado o seu fundador. O Estruturalismo
situa-se no problema das relaes entre organizao formal e
informal, concentrando-se no estudo das organizaes, na sua
estrutura interna e na interao com outras organizaes.
Para o modelo estruturalista, a organizao uma
unidade social grande e complexa, onde interagem muitos
grupos sociais, e embora esses grupos compartilhem interesses,
tem outros incompatveis. Assim, h na organizao, tenses
inevitveis, de vrios tipos, que podem ser reduzidas, mas no
eliminadas. Tais tenses ou conflitos situam-se entre
necessidades organizacionais e individuais, racionalidade e
irracionalidade, disciplina e liberdade, relaes formais e
informais, entre nveis hierrquicos e mudanas
administrativas. (ETZIONI, 1972)
Esta teoria, portanto, admite expressamente a
39
existncia de incompatibilidades e conflitos no ambiente
organizacional, considerando-as inevitveis.
Reforando este contexto, de acordo com MOTTA
(1976), para os estruturalistas, o conflito um processo social
fundamental e desejvel. o conflito o grande elemento
propulsor do desenvolvimento das organizaes.
Nota-se que eles discordam de que haja harmonia
de interesse entre patres e empregados (como afirmava a
Abordagem Clssica) ou de que essa harmonia deva ser
preservada pela Administrao, atravs de uma atitude
compreensiva e teraputica (como propunha a Teoria das
Relaes Humanas).
Dentro dessa tica, os estruturalistas apontam as
numerosas e importantes funes sociais do conflito e no
concordam com a sua represso artificial, pois defendem que
atravs do conflito, pode-se proceder a uma verificao do
poder e do ajustamento do sistema da organizao situao
real e, assim, atingir a harmonia da organizao. O conflito
gera mudanas e provoca inovao, a medida que as solues
so alcanadas. Todavia, essas solues constituiro a base de
novos conflitos que geraro novas mudanas, as quais
provocaro outras inovaes, e assim por diante. Dessa forma,
se o conflito for disfarado e sufocado, ele procurar outras
formas de expresso, tais como o abandono do emprego ou o
aumento de acidentes, que, no fim, apresentam tambm
desvantagens, tanto para o indivduo como para a organizao.
(ETZIONI, 1972)
Outro fator importante que se faz necessrio
registrar, a concepo da natureza humana pelos
estruturalistas, que a consideram como sendo um homem
40
organizacional, o qual participa simultaneamente de vrias
organizaes, exercendo diversos papis. (GUIDA, 1980)
Assim, o homem organizacional, para
desempenhar tais papeis de forma equilibrada e ser bem-
sucedido, precisa ter certas caractersticas de personalidade,
conforme cita CHIAVENATO (2000):

1. Flexibilidade, em face das constantes
mudanas que ocorrem na vida moderna,
bem como da diversidade dos papis
desempenhados nas diversas organizaes,
que podem chegar inverso, aos bruscos
desligamentos das organizaes e aos
novos relacionamentos;
2. Tolerncia s frustraes, para evitar o
desgaste emocional decorrente do conflito
entre necessidades organizacionais e
necessidades individuais, cuja mediao
feita atravs de normas racionais, escritas
e exaustivas, que procuram envolver toda a
organizao;
3. Capacidade de adiar as recompensas e
poder compensar o trabalho rotineiro
dentro da organizao, em detrimento das
preferncias e vocaes pessoais por
outros tipos de atividade profissional;
4. Permanente desejo de realizao, para
garantir a conformidade e cooperao com
as normas que controlam e asseguram o
acesso s posies de carreira dentro da
organizao, proporcionando recompensas
e sanes sociais e materiais.

Percebe-se que at as caractersticas do homem
organizacional tendem administrao dos conflitos entre ele e
o ambiente variado e em que atua, nos seus diversos papis, em
deferentes organizaes.
Os estruturalistas estudaram tambm as relaes
41
entre a organizao formal e informal, defendendo o encontro
do equilbrio entre os elementos racionais e no racionais do
comportamento humano. (LODI, 1971)
Assim, essa perspectiva ampla e equilibrada
proporcionaria uma viso no-valorativa ou pluralstica, ou
seja, nem a favor da administrao, nem a favor do empregado.
O autor enfatiza que o mundo caminha para uma viso
pluralstica, onde se equilibram e se auto-regulam diversos
centros de autoridade. Uma organizao com o carter
pluralista permitiria o reconhecimento da interdependncia dos
inmeros elementos de uma empresa, contribuindo para a
construo da verdadeira cooperao.
Para finalizar a questo dos conflitos
organizacionais luz desta teoria, importante destacar que
SILVA (1990) apresenta uma crtica sobre o assunto ao afirmar
que, na realidade, para a Teoria Estruturalista o conflito s
ser desejvel at o ponto em que no perturbe o ambiente de
trabalho. E acrescenta que, se a empresa se sentir ameaada,
ela procurar formas de controle, que podero ser representadas
pela coero, autoritarismo e manipulao, retomando, ento
alguns preceitos das teorias clssicas e das Relaes Humanas,
que os prprios estruturalistas condenaram.
Evidencia-se ento, a real dificuldade de se
promover o equilbrio organizacional.
3.5 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISTA
2



Esta abordagem originou-se da cincias
comportamentais, mais especificamente da psicologia
organizacional. com a abordagem comportamental que a
preocupao com a estrutura se desloca para o comportamento
humano na organizao.


3.5.1 Teoria Comportamental ou Behaviorista

Surgiu em 1947, nos Estados Unidos. Seus
principais representantes so Herbert A. Simon, Chester
Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Agyris,
Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland.
O fundamento da Teoria Comportamental est na
tentativa de compreenso do comportamento humano dentro das
organizaes, com a nfase na motivao humana. Partindo das
premissas das Teorias Clssicas, Teoria de Relaes Humanas e
da Teoria da Burocracia, redefine conceitos administrativos,
amplia o seu contedo e diversifica a sua natureza.
Um dos temas preferidos pelos behavioristas o
conflito entre os objetivos que as organizaes procuram atingir
e os objetivos que individualmente cada participante pretende
alcanar. Assim, para eles, h um inevitvel conflito entre o

2
O behaviorismo, do ingls behavior ou behaviour quer dizer comportamento -,
poderia ser definido assim, como uma doutrina psico-scio-filosfica, visando a explicar
os fenmenos sociais atravs do comportamento dos indivduos e do estudo das causas
que o influenciam. FONTE: GUIDA, Frederico Antonio. Panorama Geral da
Administrao. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1980. p. 158.
43
indivduo e a organizao formal, devido a uma
incompatibilidade entre a auto-realizao de ambos.
(CHIAVENATO, 1993)
Conclui-se, dessa forma, que nas organizaes
sempre existem conflitos entre os objetivos individuais e os
objetivos organizacionais, porque medida que a empresa
pressiona para alcanar os seus objetivos, acaba por privar os
indivduos da satisfao de seus objetivos pessoais, e vice-
versa.
Nesse contexto, os behavioristas apresentaram a
Teoria da Equidade. Nela as recompensas devem ser
proporcionais ao esforo e iguais a todos. Portanto, se duas
pessoas realizam o mesmo esforo, a recompensa de uma deve
ser igual a da outra, evitando frustraes e possveis conflitos,
uma vez que as pessoas sempre fazem comparaes entre seus
esforos e recompensas com os esforos e recompensas dos
outros. (MAXIMIANO, 1997)
Os behavioristas tambm analisaram os conflitos
entre Autoridade e Aceitao. Autoridade o poder de tomar
decises guiadoras das aes das outras pessoas e, aceitao
refere-se ao acatamento e obedincia ordem dada. Para aceitar
a autoridade, o subordinado levar em conta tambm as suas
convices. Assim, os behavioristas prope a influncia, a
persuaso e a sugesto, que representam aspectos mais
positivos e democrticos para a aceitao da ordem do que o
simples comando coercitivo, numa tentativa de evitar tenses e
conflitos e promover a cooperao na hierarquia
organizacional. (GUIDA, 1980)
Os estudos sobre a motivao humana tambm
foram um dos temas dos behavioristas, com a finalidade de
44
entender como as pessoas se comportam em suas inter-relaes
organizacionais, proporcionando, por consequncia, um
entendimento mais amplo tambm sobre a questo dos conflitos
na empresa. (MOTTA,1976)
Dentre as teorias da motivao humana, as quais
aliceraram a Teoria Comportamental e que tambm contribuem
para o tratamento dos conflitos organizacionais, destacam-se
trs principais, descritas a seguir, citadas por MAXIMIANO
(1997):
a) Hierarquia das Necessidades, de Abraham
Maslow, a qual diz que o homem motivado por necessidades,
que esto dispostas hierarquicamente por ordem de importncia.
Assim, Maslow apresenta a ordem das necessidades como:
necessidades primrias fisiolgicas e de segurana;
necessidades secundrias sociais, de estima e de auto-
realizao. As pessoas tendem a progredir ao longo das
necessidades, buscando atender uma aps outra, e orientando-se
para a auto-realizao.
O autor afirma que o comportamento
irresponsvel (e possvel gerador de conflito) sintoma de
privao das necessidades sociais e de estima. E complementa
que cabe aos gerentes desenvolver tcnicas administrativas
que venham contrabalanar a satisfao das necessidades
humanas, promovendo o equilbrio e a cooperao na
organizao.
b) Teoria dos dois Fatores, de Frederick
Herzberg, em que a motivao resulta de: fatores motivacionais
ou intrnsecos representados pelo contedo do trabalho, sentido
de realizao de algo importante, exerccio da responsabilidade,
possibilidade de crescimento, orgulho e sentimento de prestgio
45
decorrentes da profisso; e fatores extrnsecos ou higinicos,
representados pelo estilo de superviso do chefe, relaes
pessoais com os colegas, salrio, polticas de administrao de
pessoal, condies fsicas e segurana do trabalho. Assim, essa
teoria permite deduzir que a motivao pelo trabalho
diferente da satisfao com a ambiente de trabalho.
O autor salienta que uma importante aplicao da
Teoria de Herzberg, a tcnica do enriquecimento do trabalho
ou do cargo, em que as tarefas so ampliadas, aumentando sua
variedade, de modo a eliminar a monotonia, eventuais
hostilidades e proporcionar maior poder de deciso ao
empregado.
Porm, de acordo com CHIAVENATO (2000),
essa tcnica tambm pode gerar efeitos indesejveis, como o
aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os
resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas e
sentimentos de explorao quando a empresa no acompanha o
enriquecimento das tarefas com o enriquecimento da
remunerao.
c) Teorias X e Y, de Douglas M. McGregor, que
prope uma tipologia de estilos de administrao, a saber:
Teoria X, que corresponde suposio de que o homem uma
criatura indolente e foge s responsabilidades, que precisa de
controle rigoroso para evitar erros e indolncia. Teoria Y, em
que o homem uma criatura que tem motivaes e necessidades
que precisa satisfazer, responsvel no precisando de
policiamento na execuo de seu trabalho, da a necessidade de
conhecimento da motivao humana como meio de consecuo
da eficincia no trabalho.
McGregor sugere que a Teria Y o estilo mais
46
adequado em todas as situaes, pois gera um clima de trabalho
favorvel que estimula a alta produtividade, o autocontrole e a
criatividade, alm da integrao das necessidades individuais e
organizacionais, abrandando, dessa forma, situaes de
conflitos organizacionais.
Ressalte-se ainda outro ponto importante
desenvolvido pelos behavioristas - a liderana - como forma de
integrar, num s objetivo, os interesses de patres e
empregados. Para eles, a liderana deve ser situacional, no
havendo um estilo nico para todas as circunstncias, assim, o
lder poder revestir-se de um estilo democrtico, coercitivo ou
participativo ou uma combinao deles, em variadas situaes,
a fim de obter a cooperao em funo da realizao dos
objetivos de ambas as partes. (SILVA, 1990)
Enfim, percebe-se que a integrao entre
objetivos individuais e organizacionais, proporcionando assim a
satisfao tanto das pessoas como da organizao, foi um dos
focos principais dos behavioristas, os quais apresentaram
formas bastantes vlidas para a soluo dos conflitos
organizacionais.
3.5.2 Teoria do Desenvolvimento Organizacional - D. O.


A partir da Teoria Comportamental, um grupo de
cientistas sociais e consultores de empresas, na dcada de 1960,
dentre eles seu maior expoente Warren G. Bennis,
desenvolveu a Teoria do Desenvolvimento Organizacional,
baseada em quatro variveis: ambiente, organizao, grupo e
indivduo. Assim, explorando suas interdependncias,
diagnosticando a situao e intervindo em variveis estruturais
e comportamentais, geraria ento a mudana planejada, que
permitiria a consecuo tanto dos objetivos organizacionais
quanto individuais. (CHIAVENATO, 1993)
No D. O. , a questo dos conflitos, a exemplo dos
Behavioristas, teve tratamento expresso.
Nesse aspecto, considerando que as mudanas
dependem do dinamismo das pessoas, qualquer alterao deve
ser gradativa, reduzindo conflitos e desequilbrios no ambiente
organizacional. Portanto, D.O. pressupe participao e
trabalho conjunto entre empregados e dirigentes. (SILVA,
1990)
Seguindo essa linha de pensamento, o D. O. v a
empresa como um sistema orgnico, nele a nfase est nos
relacionamentos entre e dentro de grupos, h confiana e
crenas recprocas, h interdependncia e responsabilidade
compartilhada, participao, a tomada de decises
descentralizada e a soluo dos conflitos ocorre atravs de
negociao ou de soluo de problemas. (CHIAVENATO, 2000)
Percebe-se que o Desenvolvimento
Organizacional apresenta uma srie de preceitos que promovem
48
a harmonia e o equilbrio sobre o conjunto de aspectos
organizacionais, em especial a estrutura e as pessoas, o que, em
teoria, parece resolver a problemtica dos conflitos
organizacionais.
Nesse contexto, esta teoria prope tcnicas que
visam a alterao comportamental, minimizando ou eliminando
os conflitos na empresa. MOTTA (1976) cita as seguintes
tcnicas:
a) Suprimento de informaes: parte do princpio
de que quanto mais dados cognitivos o indivduo receber, maior
ser a sua possibilidade de organizar os dados e agir
criativamente;
b) Laboratrio de Sensitividade: espcie de
comunidade residencial temporria, estruturada de acordo com
os requisitos de aprendizagem dos participantes. Os objetivos
principais do laboratrio so o desenvolvimento do
autoconhecimento, do conhecimento do impacto que o
indivduo exerce sobre as outras pessoas e o aperfeioamento
da comunicao em geral;
c) Terapia Grupal: em que dois grupos em
conflito so confrontados, cada um colocando seus pontos de
vistas, com a mediao de um especialista em comportamento
grupal, que tende a direcionar (e no manipular) ambos os
grupos, para um entendimento mtuo;
d) Famlias Organizacionais: nesta tcnica, cada
superior rene-se com seus subordinados a fim de receber a
avaliao de sua gesto.
Complementando, da obra de GUIDA (1980),
apresenta-se as tcnicas a seguir:
a) Plano de Carreira: visa capacitar os indivduos
49
a analisarem seus objetivos profissionais e vitais, bem como
nas formas de como tais objetivos podem ser atingidos;
b) Anlise de Papis: so atividades que
conduzam os indivduos a definirem seus diferentes papeis
organizacionais, identificando possveis conflitos entre eles
e/ou com os papis de terceiros;
c) Assessoria ou Aconselhamento Individual: so
atividades que ajudam membros da empresa a trabalhar em
conjunto com um indivduo, orientando-o sobre a forma como o
seu comportamento percebido pelos outros, e o desempenho
de novos comportamentos que podem ajud-lo a atingir os
objetivos seus e os organizacionais mais eficazmente.
E, da obra de CHIAVENATO (2000), tem-se a
tcnica da Anlise Transacional: que destinada a indivduos,
pois analisa as transaes e contedo das comunicaes entre
pessoas e no grupos. Ela ensina as pessoas a enviar mensagens
claras e geis e dar respostas naturais e razoveis, reduzindo
hbitos destrutivos da comunicao. O objetivo fazer com que
as pessoas reconheam o contexto de suas comunicaes para
torn-las mais abertas e honestas e melhor enderear as suas
mensagens.
Em resumo, constata-se que o Desenvolvimento
Organizacional tenta, atravs de mtodos especficos, a
harmonizao e o equilbrio das variveis organizacionais,
visando o crescimento tanto organizacional quanto individual, e
prope tratamentos especficos para os conflitos
organizacionais, no obstante o seu sabor manipulativo da
Escola de Relaes Humanas, como se refere LODI (1971) ao
Desenvolvimento Organizacional.
3.6 ABORDAGEM SISTMICA


A Abordagem Sistmica da Administrao teve
origem a partir da concepo de sistema aberto pelo bilogo
alemo Ludwig von Bertalanffl y, ao redor da dcada de 1950.
Nesta concepo, as organizaes so vistas como conjuntos de
elementos ou partes interrelacionadas que interagem para
conseguir objetivos, e tais partes constantemente influenciam o
ambiente e so tambm influenciadas por ele.


3.6.1 Teoria Matemtica da Administrao

A Teoria Matemtica preocupa-se em construir
modelos matemticos capazes de simular situaes reais na
empresa. Entretanto, bastante limitada e aplicvel a alguns
problemas especficos, no apresentando condies de
aplicaes globais na organizao. (CHIAVENATO, 1993)
Apesar de restrita, a Teoria Matemtica apresenta,
segundo o mesmo autor, para efeito do estudo do tema conflitos
organizacionais, uma tcnica de formulao matemtica para
anlise de conflitos, denominada Teoria dos Jogos, dentro da
Pesquisa Operacional (a Pesquisa Operacional estuda a
situao, constri um modelo matemtico, atravs de
especialistas, experimenta-o para determinar o desempenho
timo e recomenda ao administrador).
Na Teoria dos Jogos, uma situao de conflito
sempre aquela onde um ganha e outro perde, pois os objetivos
visados so indivisveis. Pode ser aplicada somente aos tipos de
51
conflitos (chamados jogos) que envolvem disputa de interesses
entre duas ou mais pessoas, no qual cada uma pode ter uma
variedade de aes possveis, em determinados momentos. O
nmero de estratgias disponveis finito e, portanto,
enumervel. Cada estratgia descreve o que ser feito em
qualquer situao. Dessa forma, conhecendo-se as estratgias
possveis dos jogadores, pode-se estimar todos os resultados
possveis.
GUIDA (1980) alerta que o grande perigo da
Pesquisa Operacional reside na circunstncia do administrador
aceitar os resultados da pesquisa, sem opor-lhes qualquer
dvida: o administrador lida com problemas cujas variveis so
seres humanos, e as reaes destes jamais podero ser
quantificadas.
Deduz-se, portanto, que o resultado da pesquisa
operacional deve ser visto como apenas uma das alternativas de
soluo que podero ser adotadas, e no, necessariamente,
como a melhor alternativa. Principalmente, no tocante aos
conflitos organizacionais.
3.6.2 Teoria de Sistemas T. S.


De acordo com SILVA (1990), sistema um
conjunto de partes dinamicamente relacionadas, formando um
todo, visando atingir um objetivo. Na Teoria de Sistemas, as
organizaes so vistas como conjuntos de elementos ou partes
interrelacionadas que interagem para conseguir objetivos, e tais
partes constantemente influenciam o ambiente e so tambm
influenciadas por ele. o conceito de sistema aberto, de
Bertalanffly.
Por consequncia, um sistema fechado, aquele
que no influencia e no influenciado pelo ambiente. D a
idia de isolamento, de falta de interao com o ambiente em
que est inserido.
Corroborando com a idia de que a empresa um
sistema aberto, CHIAVENATO (2000) afirma que a empresa
um sistema criado pelo homem e mantm uma dinmica
interao com o seu meio ambiente, sejam os clientes, os
fornecedores, os concorrentes, as entidades sindicais, os rgos
governamentais e muitos outros agentes externos. Influi sobre o
meio ambiente e recebe influncia dele. Alm disso, um
sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si, que
trabalham em harmonia uma com as outras, com a finalidade de
alcanar uma srie de objetivos, tanto da organizao como de
seus participantes.
Os conflitos organizacionais no recebem ateno
especial nesta teoria, porm, nos seus princpios, constata-se a
busca do equilbrio e da cooperao no ambiente
organizacional, reduzindo-se, consequentemente, as condies
53
para a ocorrncia de conflitos.
luz da T.S., MAXIMIANO (1997) afirma que a
empresa deve ser analisada globalmente: as decises devem
preceder uma anlise de todas as partes da empresa (estrutura e
tambm pessoas) na tentativa de identificar efeitos colaterais,
como possveis conflitos, que uma alterao pode causar em
alguma de suas partes. O sistema aberto caracterizado por
essa interdependncia entre as partes.
Nessa linha de raciocnio, o autor ainda enfatiza
dois conceitos importantes derivados do enfoque sistmico: a
eficcia global e a eficcia relativa.
A eficcia global caracteriza-se pela realizao
dos objetivos da empresa, muito mais que a eficincia das
partes isoladas, ou seja, dos seus departamentos. A eficcia
relativa caracteriza-se pelo fato de que cada parte ou
departamento tem a tendncia a enxergar o sistema de maneira
no sistmica, considerando apenas seus objetivos individuais,
o que geraria uma situao favorvel ocorrncia de conflitos
entre departamentos. Da mesma forma, com relao s pessoas
e grupos informais da organizao.
A partir desses conceitos, evidencia-se a
contribuio da Teoria de Sistemas para a administrao dos
conflitos organizacionais. As partes precisam ser coordenadas
atravs de meios de integrao e controle. O desafio para os
administradores justamente conseguir esse sentimento de
unidirecionalidade de todas as partes da organizao para a
consecuo do objetivo macro.
LODI (1971) apresenta outras caractersticas de
um sistema aberto, as quais seguramente auxiliam no
tratamento dos conflitos organizacionais, a saber:
54
a) entropia: todo sistema tende exausto,
desorganizao e esgotamento ou morte. Assim, a organizao,
como um sistema, tende, deteriorao. No ambiente
organizacional, as relaes entre as pessoas pode sofrer
desgastes por inmeros motivos, gerando conflitos. Para
contornar essa situao, a Teoria de Sistemas utiliza-se da
negentropia, exposta a seguir;
b) negentropia: ou entropia negativa, que o
processo pelo qual os sistemas abertos reagem para deter o
processo entrpico e se reabastecem de energia, mantendo
indefinidamente a sua estrutura organizacional. Assim, a
organizao deve ser dinmica, reativa e no esttica frente aos
problemas e conflitos organizacionais;
c) retroao (em ingls feedback): todo sistema
recebe entradas para operar transformando-as em sadas. A
retroao um subsistema de comunicao de retorno
proporcionado pela sada do sistema sua entrada, no sentido
de alter-lo de alguma maneira. O conceito de retroao pode
ser visualizado atravs da figura 2, abaixo.

Figura 2 - Parmetros de um Sistema
Aro|erle
Entradas
lrlorraao
Ererg|a
Recursos
Valer|a|s
Transformao
ou
Processamento
8a|das
lrlorraao
Ererg|a
Recursos
Valer|a|s
Aro|erle
Retroao


FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.
6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. p. 549.

A retroao tem por objetivo o controle. Ela
55
permite comparar a sada com critrios ou padres previamente
estabelecidos. Na organizao, a retroao pode ser usada como
um instrumento til de percepo da existncia e das
conseqncias do conflito organizacional, bem como contribuir
para a tomada de decises no sentido de administr-lo;
d) homeostase: a tendncia dos sistemas abertos
para manter um estado firme de equilbrio. O conceito de
homeostase se aplica na administrao dos conflitos como uma
necessidade natural que a empresa tem de administr-los,
evitando as suas consequncias negativas;
e) sinergia: quando o resultado maior que a
soma das partes o sistema aberto apresenta sinergia. O efeito
sinrgico pode ser visto na questo dos conflitos quando o
resultado do conflito organizacional foi percebido como
positivo, ou seja, quando permitiu um desfecho salutar, efeito
do estmulo das potencialidades das partes envolvidas.
De acordo com SILVA (1997), outro aspecto
importante na Teoria de Sistemas est no fato de conceber o
elemento humano na empresa como homem funcional. O
indivduo atua na organizao exercendo uma funo ou um
papel, inter-relacionando-se com os demais indivduos como um
sistema aberto.
O mesmo autor alerta que a falta de definio de
papis uma grande fonte de conflito nas organizaes. Por
essa razo, o administrador, sob o enfoque sistmico, deve
comunicar bem para que seu subordinado compreenda o papel a
desempenhar. Outro aspecto a se considerar o possvel
conflito existencial que pode se instalar no empregado, pois no
poder ser ele mesmo, porque necessita representar um
comportamento, muitas vezes, no condizente com a sua
56
personalidade.
MOTTA (1976) tambm faz aluso ao conflito de
papis, ao afirmar que h o conflito interno quando as
expectativas de uma pessoa se chocam com as expectativas do
conjunto de papis em que est inserida. H ainda o caso em
que as expectativas no so incompatveis, mas a pessoa no
capaz de satisfazer as expectativas prprias e dos demais no
tempo e nos padres de qualidade exigidos, ou seja, h
sobrecarga do papel.
Enfim, constata-se que a Teoria de Sistemas
proporciona uma viso mais ampla dos processos de conflitos
organizacionais, uma vez que recomenda a anlise global das
variveis envolvidas no complexo organizacional e seu
ambiente. Assim, os conflitos podem ser analisados como
elementos sistmicos, interdependentes, que influenciam o
desempenho da empresa como um todo.
3.7 ABORDAGEM CONTINGENCIAL


A Abordagem Contingencial da Administrao
salienta que no se atinge a eficcia organizacional seguindo
um nico e exclusivo modelo organizacional, ou seja, no
existe uma forma nica que seja melhor para organizar no
sentido de se alcanar os objetivos altamente variados das
organizaes dentro de um ambiente tambm altamente variado.


3.7.1 Teoria Contingencial

Formulada por Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch,
em 1972. com a Teoria Contingencial que ocorre o
deslocamento da visualizao de dentro para fora da
organizao: a nfase colocada no ambiente e nas demandas
ambientais sobre a dinmica organizacional. A Teoria da
Contingncia salienta que so as caractersticas ambientais que
condicionam as caractersticas organizacionais. Tudo relativo,
tudo depende, e no h um melhor caminho que possa ser
utilizado em todas as situaes.
Esta teoria bastante recente e incipiente no
campo da Teoria da Administrao. CHIAVENATO (1993)
refere-se a ela como sendo um passo alm da Teoria de
Sistemas, pois aceita as premissas bsicas da Teoria de
Sistemas e adiciona o componente ambiente como a varivel
que condiciona a estrutura e o comportamento de todo o sistema
organizacional.
Dessa forma, as referncias questo dos
58
conflitos organizacionais expressas na anlise da Teoria de
Sistemas se aplicam Teoria da Contingncia, uma vez que o
acrscimo da varivel ambiente no altera a forma e o contedo
dos esquemas de tratamento dos conflitos organizacionais,
implcitos no enfoque sistmico.
Dentro desse contexto, na administrao de
conflitos luz da Teoria da Contingncia, pode-se concluir que
no existe uma regra definitiva e infalvel tipo receita de
bolo, mas muita sensibilidade e jogo de cintura do
administrador. (SILVA, 1990)
3.8 OUTRAS ABORDAGENS


As teorias apresentadas a seguir, retiradas da obra
de CHIAVENATO (2000), representam uma nova abordagem,
que, segundo o autor, tende a mostrar os caminhos futuros da
teoria administrativa, a qual estaria passando por uma profunda
e intensa reviso.
Este novo enfoque representado pela Teoria da
Complexidade, que enfatiza a incerteza e pela Teoria do Caos, a
qual centrada na instabilidade.


3.8.1 Teoria da Complexidade

A teoria da complexidade constitui uma nova
viso das cincias. Esta teoria a parte da cincia que trata do
emergente, da fsica quntica, da biologia, inteligncia
artificial e como os organismos vivos aprendem e se adaptam.
A lgica da cincia da complexidade substitui o
determinismo pelo indeterminismo e a certeza pela incerteza.
Assim, a complexidade significa a impossibilidade de se chegar
a qualquer conhecimento completo.
No mbito organizacional, a questo dos conflitos
sob esta teoria tende a revelar o carter de imprevisibilidade da
sua ocorrncia e a incerteza das suas conseqncias. Como no
h certeza e nada pode ser conhecido de forma completa,
principalmente em se tratando de relacionamentos humanos, a
aceitao do conflito como um componente organizacional
normal, no passvel de total controle, inevitvel.
3.8.2 Teoria do Caos


Esta teoria salienta que tudo na natureza muda e
evolui continuamente, nada no universo passivo ou estvel.
No h equilbrio, mas mudana. Para a teoria do caos, a
desordem, a instabilidade e o acaso no campo cientfico
constituem a norma, a regra, a lei.
A influncia dessas idias na teoria administrativa
marcante, uma vez que ainda se busca a ordem e a certeza em
um mundo carregado de incertezas e instabilidade. Portanto,
perodos de caos e instabilidade seriam uma condio
necessria para a evoluo das organizaes.
Nesta teoria, os conflitos organizacionais so
abordados expressamente, mais especificamente a partir do
conceito de organizao auto-organizante.
A organizao auto-organizante atua com padres
de interao e conectividade entre as pessoas, para fomentar o
surgimento espontneo de sinergias catalisadoras de novas
oportunidades. Reconhece a existncia de contradies,
ambigidades e conflitos e procura utiliz-los em seu proveito,
como fonte de aprendizado, criatividade e inovao. Seus
membros apresentam alto grau de diferenciao, sem prejuzo
de um alto grau de integrao.
Dessa forma, constata-se que esta teoria v os
conflitos como um elemento natural, fruto de um ambiente
instvel, que gera oportunidades de evoluo organizacional.





4 TCNICAS DE RESOLUO DE CONFLITOS


Ainda que as organizaes estejam voltadas para
a promoo da colaborao e da harmonia nas suas interaes
sociais, todas, de uma forma ou de outra, experimentam os
conflitos internos. Desse modo, surge a necessidade de se
administrar os conflitos de forma a eliminar os eventuais
efeitos destrutivos para a organizao.
Nesse contexto, alm do tratamento oferecido
pelos precursores das teorias da administrao, conforme visto
no captulo anterior, alguns autores contemporneos, valendo-
se, muitas vezes, dos estudos desses precursores, tambm
apresentam tcnicas de resoluo de conflitos organizacionais,
a saber:
BERNARDES (1993) afirma que o primeiro passo
para solucionar um conflito reconhecer a sua existncia e
descobrir os seus reais motivos. Dessa forma, ter-se- uma
idia da dificuldade para se chegar a uma soluo. De posse
dessas informaes, a soluo pode ser alcanada de trs
formas:
a) negociao: os conflitantes sentam-se mesa
de negociao a fim de chegarem a um acordo que beneficie
ambas as partes;
b) mediao: falhando a negociao, resta
62
solicitar a um terceiro que intervenha no sentido de restabelecer
as comunicaes interrompidas e fornecer alternativas para que
ambas as partes em litgio ainda saiam ganhando;
c) arbitragem: quando as duas formas anteriores
falham, resta entregar a pendncia a um terceiro, que analisa o
conflito e d ganho de causa a uma parte e derrota a outra.
Esta ltima forma tende a deixar seqelas, diz o
autor, pois a parte derrotada quase nunca se conformar com a
derrota.
J para GIBSON, IVANCEVICH & DONNELLY
JR. (1988), a capacidade eficiente de minimizar um conflito
uma qualidade importante que os gerentes devem desenvolver.
As estratgias usadas por eles podem ser classificadas em trs
categorias, a saber:
a) absteno ou fuga: o gerente ignora o conflito
organizacional e espera que o conflito, com o tempo, se torne
menos intenso ou mesmo se dissipe. Essa tcnica usada
quando se percebe que o desfecho do conflito no causar
danos ao conjunto estrutural da organizao.
b) remendo: a estratgia do remendo uma
tentativa de conseguir tempo, at que o conflito se torne menos
emocional. Consiste em resolver os pontos menores de
discordncia e deixar de lado os problemas maiores.
Os autores alertam que a utilizao contnua das
estratgias de fuga e remendo pode diminuir o prestgio do
gerente;
c) confronto: junta-se as partes conflitantes e faz-
se uma reunio de confronto formal. O objetivo dessa tcnica
fazer com que as partes exponham suas idias, uns para os
outros, e que estudem as diferenas de opinio e percepo de
63
modo que as superem.
Ambas as partes podem ser vencedoras ao
elaborar, de modo criativo, uma soluo mutuamente
satisfatria.
Da obra de LONGENECKER (1981)
3
, tem-se as
tcnicas a seguir descritas:
a) apelo cadeia de comando: o autor ressalta
que o sistema organizacional estruturado de tal modo que
todos os indivduos, grupos e departamentos tm um superior.
Portanto, um dos mtodos evidentes de resolver as disputas
lev-las ao gerente certo. Porm, o apelo cadeia de comando
tem seus limites, pois os superiores podem estar envolvidos nas
disputas, alm disso, os administradores hierrquicos superiores
no podem incumbir-se de detalhes de operaes nos nveis
mais baixos;
b) dominao do poder: quando o conflito recebe
a interveno do nvel superior, que apoia uma das partes, e
esta vence o conflito;
c) barganha: quando ambas as partes abrem mo
de certas exigncias, at que se chegue a um ponto em comum.
O autor enfatiza que esta tcnica pode desgastar a figura do
lder de um grupo, pois se o mesmo resolver o problema de
modo que seu grupo seja o vencedor incontestvel, s custas do
outro grupo, volta como heri. Se o problema for resolvido s
custas do seu grupo, o lder voltaria como perdedor, o que
prejudicaria a sua posio de liderana;
d) modificao da estrutura organizacional: em
alguns casos, os arranjos organizacionais podem levar a

3
Este autor tambm cita a tcnica de confrontao, j citada da obra de GIBSON,
IVANCEVICH & DONNELLY JR. (1988).
64
conflitos, padres de trabalho estabelecidos podem gerar
tenses no relacionamento. A soluo, quando possvel, pode
ser obtida atravs da alterao da estrutura organizacional;
e) desenvolvimento de fortes relaes
interdepartamentais: pode-se evitar muito conflito indesejvel,
construindo-se relaes interdepartamentais fortes,
especialmente entre os departamentos de linha e de assessoria.
Esta uma ao preventiva de estmulo cooperao, que
elimina as disputas antes que elas surjam.
MONTANA & CHARNOV (1998)
4
, como
complemento s tcnicas j citadas, prope a tcnica do
abrandamento: a nfase nesta tcnica est na harmonia e na paz
organizacional, assim, o conflito abrandado quando a
administrao enfatiza as similaridades e as caractersticas
comuns das duas partes em conflito em vez de suas diferenas.
O objetivo fazer com que ambas as partes percebam que o que
elas compartilham maior do que suas diferenas. Os autores
ressaltam que o abrandamento eficaz apenas a curto prazo. A
longo prazo ele provavelmente ser uma tcnica ineficaz, pois
as causas do conflito no sero identificadas nem o conflito
ser realmente resolvido.
Da obra de ROBBINS (1999)
5
, acrescentam-se as
seguintes tcnicas:
a) metas superordenadas: a administrao, ao
perceber a existncia do conflito, cria uma meta partilhada que

4
Estes autores tambm sugerem as tcnicas de absteno ou fuga e confronto, citadas da
obra de GIBSON, IVANCEVICH & DONNELLY JR. (1988) e ainda as tcnicas de
dominao do poder e barganha, citadas da obra de LONGENECKER (1981).

5
O autor tambm sugere as tcnicas de absteno ou fuga e confronto, citadas da obra de
GIBSON, IVANCEVICH & DONNELLY JR. (1988); dominao do poder, barganha e
modificao da estrutura organizacional citadas da obra de LONGENECKER (1981) e
abrandamento citada por MONTANA & CHARNOV (1998).
65
no possa ser atingida sem a cooperao de cada uma das partes
envolvidas em conflito. Tais metas devem ser altamente
valiosas e de desejabilidade comum;
b) expanso de recursos: quando um conflito
causado pela escassez de recursos, a possvel expanso de
recursos, proporcionada pela administrao, pode eliminar o
conflito;
c) alterao da varivel humana: consiste no uso
de tcnicas de mudanas comportamentais para alterar atitudes
e comportamentos que causam conflito. Esta tcnica deve ser
aplicada por especialistas, o que a torna cara, alm de ser um
processo demorado. Entretanto, os resultados podem ser
substanciais.
Para finalizar, HERSEY & BLANCHARD (1986)
ressaltam que por ser difcil reduzir um conflito, desejvel
prevenir a sua ocorrncia, e sugerem que:
a) antes de tudo, a Administrao deveria
enfatizar mais as contribuies para o objetivo geral que a
consecuo dos objetivos dos subgrupos;
b) deve ser feito um esforo no sentido de
aumentar a freqncia das comunicaes e interaes entre os
grupos e desenvolver um sistema de recompensa dos grupos que
se ajudam entre si;
c) na medida do possvel, os indivduos deveriam
ter oportunidade de trabalhar em vrias reas, a fim de ampliar
sua base de empatia e compreenso dos problemas
interdepartamentais.
Em resumo, constata-se que h uma diversidade
de tcnicas que podem auxiliar na soluo dos conflitos
organizacionais. importante frisar que tais tcnicas podem
permitir a administrao dos conflitos, mas seguramente, no os
eliminaro do ambiente organizacional.





5 CONCLUSO


Atravs deste trabalho, procurou-se compreender
melhor o conflito organizacional e suas implicaes nas
empresas, conforme o enfoque dado pelas teorias da
administrao, alm de mostrar algumas tcnicas para a sua
resoluo.
O problema proposto por esta pesquisa era
descobrir qual a funo dos conflitos para as organizaes.
Conclui-se, portanto, que a funo do conflito contribuir para
a mudana organizacional. Ressalte-se que a mudana pode ser
construtiva, quando o resultado do conflito for funcional:
benfico empresa, ou, destrutiva, quando o resultado do
conflito for disfuncional: prejudicial organizao.
O excesso de conflitos pode levar desordem e ao
caos organizacional. Um nvel muito baixo tende a levar a
empresa estagnao. Um nvel timo aquele em que h
bastante conflito para impedir a estagnao, estimular a
criatividade e a inovao, permitir que as tenses sejam
liberadas e propiciar as bases para a mudana. Porm, no tanto
que cause a desestruturao das atividades organizacionais.
importante frisar que qualquer conflito
disfuncional deve ser erradicado pela administrao, antes que
revele seus efeitos negativos.
67
Entretanto, podem existir situaes em que o
conflito deva ser estimulado, visando os seus efeitos positivos
para a organizao.
Os objetivos estabelecidos para esta pesquisa
foram atingidos, uma vez que:
a) a pesquisa abordou os aspectos conceituais do
conflito, com a descrio do seu processo, permitindo uma
melhor entendimento e compreenso do fator conflito;
b) constatou-se que no so todas as teorias que
abordaram expressamente a questo dos conflitos. Entretanto,
de forma implcita nos seus preceitos, apresentaram meios de
controle sobre eles, comprovando a presena indiscutvel dos
conflitos nas organizaes;
c) investigou-se o tratamento apresentado pelas
teorias da administrao aos conflitos organizacionais,
concluindo-se que as teorias se complementam e todas oferecem
meios vlidos para a sua administrao;
d) apresentou-se tcnicas de resoluo de
conflitos sob o enfoque de autores contemporneos. Destaque-
se que a administrao dos conflitos exige flexibilidade, no
existindo um receita ideal para a resoluo de todo conflito.
Cada caso deve ser cuidadosamente estudado.
Quanto s hipteses inicialmente apresentadas,
constatou-se, por meio da anlise das teorias, que os conflitos
so inevitveis s organizaes, confirmando a primeira
hiptese. Esse fato se deve em funo de que as empresas
adquirem vida atravs de pessoas, que so dotadas de
opinies, percepes e sentimentos distintos, o que proporciona
condies ideais para a ocorrncia dos conflitos.
Confirmou-se a segunda hiptese, conforme j
68
expresso, que todas as teorias da administrao apresentam
meios, mesmo que no expressos, para o tratamento dos
conflitos organizacionais.
Confirmou-se ainda a hiptese de que os conflitos
organizacionais podem ser benficos para o desenvolvimento da
empresa: o caso dos conflitos funcionais.
Dessa forma, necessrio registrar que a pesquisa
ratificou a importncia do assunto conflitos para as
organizaes. Torna-se necessrio, ento, que os
administradores compreendam o conflito e o seu processo, a
fim de poder perceb-lo, identific-lo e classific-lo a tempo,
tomando as medidas devidas para cada caso. Ressalte-se ainda
que um conflito pode ser funcional numa poca, sob condies
especficas e disfuncional, em outra.
Portanto, atravs deste trabalho concluiu-se que
todo conflito organizacional requer uma ateno especial,
devido ao seu poder de influncia sobre o sistema
organizacional.
Enfim, como considerao final, espera-se que
esta pesquisa venha contribuir para o aprimoramento de todos
aqueles que se interessam pela cincia da administrao,
estudando-a, descobrindo-a e aplicando-a em seu quotidiano.





6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS


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