Remunerao e A - Lins - Apostila

REMUNERAO ESTRATGICA E RECOMPENSAS
ANTONIO CARLOS CRUZ

Master Business in Administration em Recursos Humanos pela Universidade de So Paulo-MBA-RH-USP-SP. Pesquisa desenvolvida em grandes empresas na rea de Gesto por Competncias, Liderana Empreendedora e Carreira e Remunerao.
PS-GRADUAO (LATO-SENSU) NAS REAS:

Administrao Estratgica Administrao de Recursos Humanos MBA de Recursos Humanos USP-SP
PROGRAMAS AVANADOS DE APERFEIOAMENTO

Administrao Financeira FGV-RJ Consultoria Empresarial AMA - American Management Association
Metodologia Didtica Avanada
FORMAO EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS E CINCIAS CONTBEIS EXPERINCIA DOCENTE:

Cursos Tcnicos Cursos de Graduao: Administrao e Cincias Contbeis Cursos de Ps-Graduao Conferencista em Seminrios de Gesto Empresarial EXPERINCIA PROFISSIONAL: Exerceu cargos tcnicos, gerenciais e executivos na rea de Recursos Humanos em empresas de mdio e grande porte. Atua h mais de 30 anos nas reas de Recursos Humanos, Gesto de Pessoas, Planejamento de Carreira, Remunerao, Liderana Gerencial e Desenvolvimento Organizacional, sendo que desde 1992 vem atuando como Consultor de Gesto de R.H. realizando trabalhos de estruturao e implantao da rea de R.H. para empresas nacionais e multinacionais como Programas de Gesto por Competncias e de Remunerao/Carreira em empresas do segmento industrial, comercial, agronegcio e de prestao de servios no Brasil e exterior. Professor em cursos de ps-graduao em diversas Instituies de Ensino do Pas e Consultor Snior Empresarial.
Diretor da SAWIL CONSULTORIA E TREINAMENTO - Presidente Prudente-SP

antoniocarlos@sawil.com.br - Fone (18) 3903 7171 Celular (18) 8121 4225
REMUNERAOESTRATGICAERECOMPENSAS
APRESENTAO APRESENTA
REMUNERAOE REMUNERA RECOMPENSAS
ANTONIO CARLOS CRUZ, formado em Administrao de Empresas e Cincias Contbeis e CRUZ,
ps-graduado em Administrao Estratgica, Metodologia Didtica e Administrao de Recursos Humanos. MBA em Recursos Humanos pela Universidade de So Paulo-USP-SP. Professor de Ps-Graduao em diversas Instituies de Ensino do Pas. Palestrante convidado em diversas Instituies de Educao Corporativa na rea de Gesto de Pessoas no Eixo Rio de Janeiro/So Paulo. Exerceu cargos tcnicos, gerenciais e executivos na rea de Recursos Humanos em empresas de mdio e grande porte. Atua h 30 anos na rea de Recursos Humanos. Atualmente Diretor da SAWIL CONSULTORIA, em empresa de consultoria em Gesto de
Antonio Carlos Cruz

Professor / Consultor
Pessoas com sede em Presidente Prudente-SP, atuando em diversos projetos como Consultor para reestruturao da rea de RH das empresas no Brasil e Exterior, bem como de implementao de Programas de Cargos e Salrios / Carreira (Modelo Funcional, Hbrido, Habilidades e por Competncias).
1 1
2 2
AGENDA
O RH (Gesto de Pessoas) no momento atual Conceitos bsicos Planejamento de Carreira Prticas de Mercado (Case e Exemplos) Remunerao Tradicional PPR Programa de Participao nos Resultados Remunerao Estratgica (Mix Remuneratrio) Remunerao Varivel Remunerao por Competncias Remunerao por Habilidades Benefcios e Servios Recompensas
3 3
Hot Topics em Recursos Humanos

As freqentes mudanas e crise nos negcios tm levado a intensas revises nas estratgias de Recursos Humanos: Atrao, reteno e desenvolvimento de talentos Conhecimento a atual forma de riqueza Capital cada vez mais o capital intelectual, o capital de relacionamentos, o capital de marca, o capital da informao Reforar o trabalho em equipe e o comprometimento Descentralizar decises para gestores e profissionais Enxugamento de nveis organizacionais e dos processos Carreiras mais flexveis, perfis mais abrangentes Desenvolver ferramentas com interfaces amigveis para os gestores Remunerao atrelada a resultados Multifuncionalidade Profissional TotalFlex Profissionais da Gerao BB (Baby Boomers) nascidos at 1962 Profissionais da Gerao X (nascidos de 1962 a 1977) Profissionais da Gerao Y (nascidos a partir de 1978 at 1993 ..) Chegando os Profissionais da Gerao Z (nascidos aps 1994 ...) ...
... como tratar esse Hot Topics ?
4 4
ATRAO E RETENO DE TALENTOS

Alinhamento entre as PESSOAS e a ORGANIZAO o fio condutor para o engajamento e reteno.
A GUERRA PELOS TALENTOS
VALORES PESSOAIS
VALORES DA EMPRESA
A empresa no precisa caar as borboletas (talentos) E preciso ...
ENGAJAMENTO
ALINHAMENTO
RETENO RETEN
ASPIRAES PESSOAIS
OPORTUNIDADES NA EMPRESA
5 5
6 6
INBRAPE/PsGraduao Prof.AntonioCarlosCruz
1
A GUERRA PELOS TALENTOS
FELICIDADE TRAZ DINHEIRO

Tratar bem os funcionrios mais do que uma questo de cidadania empresarial tem a ver com a sobrevivncia do negcio. Os nmeros no mentem:
E preciso ... Preparar um bom jardim

Mrio Quintana, poeta e romancista
As 500 Melhores Empresas
12,87%
18,04%
27,50%
Substrato de Recursos Humanos
7 7
Fonte: Revista Exame 2008
8 8
REMUNERAO COMO PARTE DA ESTRATGIA DA EMPRESA

MODELO DE RECOMPENSAS TOTAIS (TOTAL REWARDS) Colaborador
Satisfao e Engajamento
DEFINIES
Remunerao e recompensas: so todas as ferramentas disponveis ao empregador que podem ser usadas para atrair, motivar e reter colaboradores. Incluem tudo aquilo que o colaborador percebe como sendo de valor em uma relao de trabalho Salrio base: uma remunerao fixa que no varia em funo do desempenho do colaborador ou dos resultados da empresa. Normalmente determinado atravs do mercado e das polticas do empregador. Comisso: uma remunerao varivel que determinada diretamente pelo desempenho e pelos resultados alcanados por um colaborador individualmente. As bases de desempenho e resultados alcanados podem ser mutveis com o tempo. Incentivo de curto prazo: uma remunerao varivel estabelecida com foco em resultados e desempenho dentro de um perodo de um ano ou menos. Normalmente combina desempenho e resultados individuais com os da empresa. Nessa categoria esto o PLR e o bnus. 10 10 10
Cultura da Organizao
Remunerao Benefcios Desempenho e Reconhecimento Desenvolvimento e Plano de Carreira Equilbrio Entre Vida Pessoal e Profissional
Atrair Motivar Reter Empresa

Desempenho e Resultados
Estratgia do Negcio
Estratgia de Recursos Humanos
Fonte: World At Work
9 9
DEFINIES / CONTINUAO
SALRIOS E A VISO EMPRESARIAL Em uma organizao, qualquer despesa s se justifica quando impacta positivamente o resultado.
Incentivo de longo prazo (ILP): remunerao varivel com foco em resultados e desempenho em perodos maiores que 1 ano. Nessa categoria esto, por exemplo, as stock options. Benefcios: recompensas que no envolvem pagamento em dinheiro, mas em servios ao colaborador pagos pela empresa, sendo considerados salrio indireto. Podem ser fruto de obrigaes legais (acordos coletivos) ou de polticas do empregador. Recompensas no monetrias: so programas ou atividades de reconhecimento de resultados ou desempenho excepcionais por parte de um colaborador ou uma equipe. Normalmente no envolvem quantias significativas de dinheiro. O valor mais simblico, sendo bastante utilizado em Programas Motivacionais
11 11 11
No BRASIL o fator salrio um componente pesado de custos em decorrncias dos encargos trabalhistas e do nosso contencioso Trabalhista (Leis Trabalhistas). 12 12 12
2
CUSTO DA MO DE OBRA NO MERCOSUL

ORGANIZAES - Perspectiva Atual Argentina Paraguai Uruguai Uruguai
TRABALHO
Temos muitos caminhos a seguir ?? 70,27% 41,00% 48,06%
TRABALHO
TRABALHO
TRABALHO
... CAMPEO... ... CAMPEO...
102,06%
13 13 13
Empresa e Empregado Interesses conciliados
14 14 14
Certa vez deparou-se Alice com o gato e indagou: Qual o caminho ?

Qualquer caminho servir para quem no sabe para onde ir...
ORGANIZAES - Perspectiva Histrica
E o gato respondeu em seguida: - Para onde voc quer ir ? - Para qualquer lugar. Ento, o gato disse: - Qualquer caminho servir.
(Alice no Pas das Maravilhas) Lewis Carroll
Gato de Cheshire
Marketing
Industrial
Finanas
R.H.
15 15 15
Um conjunto de carreiras em forma de escadas profissionais que se encontram somente no topo.
16 16 16
PLANEJAMENTO DE CARREIRA
PREFERNCIA INDIVIDUAL DE CARREIRA
ORGANIZAES - Perspectiva Atual
Competncia Gerencial Competncia Tcnica ou Funcional Segurana e Estabilidade

Career Anchors
AUXILIAR ASSISTENTE TRAINEE
JUNIOR
PLENO
SENIOR
Estilo de Vida Integrado Autonomia e Independncia
Com o enxugamento dos cargos de Gerentes Intermedirios e Intermedi a criao de times de trabalho, mudaram drasticamente as cria perspectivas de carreira no incio deste milnio, sendo que h in h mais possibilidades de ascenso horizontal que vertical.
17 17 17
Desafio Constante Criatividade Empreendedora Senso de Servio e Dedicao Causa Edgar H. Schein ncora de Carreira 18 18 18
3
PLANO DE POUSO
1 Destino / Metas e Objetivos 2 Rotas / Estratgias Estrat 3 Combustvel / Recursos Combust 4 Tripulao / Parceiros Tripula 5 Passageiros / Populao Envolvida Popula 6 Decolagem / Incio In 7 Pouso / Concluso ...
Analise bem
Viso de Carreira
8 Reflexo de Minha Viso 19 19 19

Criado por Fabio Brotto e Nevde Marques
20 20 20
EMOCIONAL FAMILIAR SADE SOCIAL ESPIRITUAL
MENTAL
NO ADIANTA TER SOMENTE SUCESSO PROFISSIONAL ( Workaholic )
PESSOAL
LAZER
PROFISSIONAL
Quem no tem ouro no bolso deve ter prata na lngua Provrbio judaico.
21 21 21
22 22 22
Fique de Olho
O TA PRES RVIOS E SE D
MO TURIS ECO S INES IBUS AGR O STRU CON IVIL C TICA R M INFO RNET INTE ES WAR SOFT RES D WA HAR
O A EDUC as as d (em to as) re
DICA A M RE ADE ES
IA LOG ECNO BIOT GIA

NAN OTEC O NOL
A TIC ROB
H mais pessoas que desistem do que pessoas que fracassam. Henry Ford
23 23 23
Vida fazer todo sonho brilhar. Capinam e Joo Bosco
24 24 24
4
ESTRUTURA DE CARREIRA
DICA DO GURU DOS GURUS Peter Drucker
NO DEIXAR NO DEIXAR A SUA A SUA CARREIRA CARREIRA NASMOS NAS MOS DA EMPRESA DA EMPRESA
O empirismo nas empresas

Paternalismo (Diretoria, Gerncias etc) Influncias de Gerentes ou Chefias mais fortes Palpites e ingerncias nos modelos de gesto Desconhecem os benefcios da rea benef Proteo a grupos ou a funcionrios Prote funcion
NO PARAR NO NO PARAR NO MEIO DO MEIO DO CAMINHO CAMINHO
APRENDER APRENDER OU OU MORRER MORRER
DESCOBRIR DESCOBRIR UM MENTOR UM MENTOR (Padrinho) (Padrinho)
FICAR DE FICAR DE OLHO NAS OLHO NAS COMPETNCIAS COMPETNCIAS E HABILIDADES E HABILIDADES
MANTER A MANTER A FLEXIBILIDADE FLEXIBILIDADE PROFISSIONAL PROFISSIONAL TOTALFLEX TOTALFLEX
SUFOCA A MOTIVAO DOS FUNCIONRIOS

25 25 25 26 26 26
SALRIO
Significao Concreta
Sustentar a famlia Pagar dvidas Sobreviver
Dejours
SALRIO
SALRIO BASE BENEFCIOS
Sobrevivncia Padro de Vida
Manuteno
Significao Abstrata
Realizar sonhos Fantasias Projetos de vida
Fonte: A Loucura do Trabalho - Christophe Dejours
Investimentos Aumento de Capital
Crescimento
INCENTIVOS DE LONGO PRAZO
Enriquecimento
Perpetuao
27 27 27
28 28 28
H TRS TIPOS DE SALRIOS PERCEBIDOS PELO FUNCIONRIO

SALRIO ABSOLUTO OU REAL SAL O que o funcionrio recebe todo ms funcion no seu hollerith / contracheque SALRIO RELATIVO SAL O comparativo interno com os seus companheiros de trabalho
80% DA PROBLEMTICA SALARIAL RESIDE NO SALRIO RELATIVO PROBLEM SAL
H TRS TIPOS DE SALRIOS PERCEBIDOS PELO FUNCIONRIO

SALRIO ABSOLUTO OU REAL SAL O O que o funcionrio recebe todoEms funcion NT VIM no seu hollerith / contracheque. L VO SEN IOS DE E R SAL IRA SALRIO ARRE RELATIVO S DE SAL O C O comparativo interno com os seus TIP DE NO RS trabalho. LA ST Pcompanheiros de OM IR O MB ING U AT VE DE SALRIO PSICOLGICO SAL PSICOL Sempre est condicionado a uma boa est poltica de R.H. pol R.H.
30 30 30
SALRIO PSICOLGICO/SUBSTRATO DE RH SAL PSICOL Sempre est condicionado a uma boa est poltica e plataforma de R.H. pol
29 29 29
5
REMUNERAO ESTRATGICA
Remunerao Estratgica e Remunerao Dinmica Uma Nova Vantagem Competitiva
Transformar a viso atual da remunerao como fator de custo Transformar a viso atual da remunerao como fator de custo para uma viso da remunerao como fator de aperfeioamento da para uma viso da remunerao como fator de aperfeioamento da organizao, como impulsionador de processos de melhoria e organizao, como impulsionador de processos de melhoria e aumento da competitividade e ainda, como alavancador de aumento da competitividade e ainda, como alavancador de resultados estratgicos. resultados estratgicos. REMUNERAO ESTRATGICA uso inteligente das vrias formas REMUNERAO ESTRATGICA uso inteligente das vrias formas de remunerao, cuio conjunto estabelece um forte vnculo com a de remunerao, cuio conjunto estabelece um forte vnculo com a nova realidade das organizaes que atuam em um mercado nova realidade das organizaes que atuam em um mercado globalizado e hipercompetitivo. globalizado e hipercompetitivo. REMUNERAO DINMICA uma abordagem flexvel de REMUNERAO DINMICA uma abordagem flexvel de remunerao que alinha as prticas de remunerao s estratgias remunerao que alinha as prticas de remunerao s estratgias e ambientes organizacionais projetados. e ambientes organizacionais projetados. 31 31 31 31
Componentes da Remunerao no Mercado Brasileiro A Importncia do Balanceamento

Remunerao Fixa Senioridade Remunerao Varivel Desempenho Geral/Grupal Desempenho Individual Resultados Quantitativos Mercado Resultados Qualitativos Desafios Especficos Remunerao de Longo Prazo Valor da Empresa Desempenho Organizacional
Competncia
Influenciam perfil Condicionam cultura Mostram aderncia com os valores

Curto Prazo x Longo Prazo Colaborao x Competio Individual Agressividade x Passividade
Entregando que tipo de resultado?
BALANCEAMENTO
32 32 32
ITEM
CARACTERSTICAS SALARIAIS
ENCARGOS TRABALHISTAS Sim Sim No Sim No, se baseado em Aes reais Sim ou no No PERODO DE RECEBIMENTO Mensal Mensal ou menor Semestral ou Anual Anual 3 a 5 anos Varivel < que 1 ano 34 34 34
As polticas de remunerao e recompensas de uma empresa devem estar alinhadas com seus objetivos (metas de curto e mdio prazos) a estratgia da empresa (como atingir os objetivos) os comportamentos que se deseja reforar (resultados a qualquer custo? Viso de longo prazo)
Salrio Comisses PLR / PPR Incentivo de curto prazo (bnus) Incentivos de longo prazo Benefcios Recompensas
33 33 33
INCENTIVOS DE LONGO PRAZO INCENTIVOS DE CURTO PRAZO
Acima 01 ano
R O LO VA SEC R N INT
COMPOSIO DA REMUNERAO TOTAL

BENEFCIOS
Cada elemento da recompensa tem impacto estratgico potencial.

Cultura & Clima Organizacional Benefcios para Executivos Benefcios Incentivos de Longo Prazo Incentivos de Curto Prazo Salrio REMUNERAO DIRETA TOTAL EM DINHEIRO RECOMPENSA TOTAL
VALOR OU MOTIVAO INTERNA
Estilo de Vida Construindo o Futuro Qualidade no Trabalho Automvel Clube Check-ups
At 01 ano
Mdia 03 a 05 anos COISAS QUE POSSUEM UM VALOR EQUIVALENTE EM R$
SALRIO BASE
Plano de Penso Assistncia Mdica Seguros Plano de Aes Bnus Salrio Base Comisses
REMUNERAO TOTAL
GRAU DE RISCO
SALRIO BASE
INCENTIVOS DE CURTO PRAZO
TOTAL = DINHEIROEM (TD)
EX VAL T R OR NS EC O
35 35 35
Fonte: Revista World At Work
36 36 36
6
OBJETIVOS DA ADMINISTRAO SALARIAL

Estabelecer e/ou manter estruturas salariais organizao - equilbrio interno e externo. Atrair e reter os melhores talentos aos cargos. Ligar remunerao aos fatores de sucesso da organizao e resultados Suporte ao Plano de Negcios (Business Plan) Mapeamento das Habilidades e Competncias (Hbrido) Propiciar maior flexibilidade organizao, dando-lhe meios adequados movimentao do pessoal e capacitao (educao e desenvolvimento) Base para os processos de desenvolvimento (educao corporativa) Manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e sua poltica de relaes com o mercado de trabalho. Facilitar os controles administrativos (Folha de pagamento, pagamentos, controles de registros, administrao salarial, movimentao e registro, etc.)
Delegao das decises salariais Atrao e reteno de talentos
SISTEMA DE RECOMPENSA
RESULTADOS ESPERADOS
na
Equidade interna Equidade interna e externa e externa
justas
eqitativas
Disseminao de valores e objetivos
Estimulo ao desenvolvimento das competncias
Comprometimento
Controle de custos e folha de Pgto.
Recompensa e Contribuio
37 37 37
38 38 38
CARACTERSTICAS NECESSRIAS SIMPLICIDADE, CLAREZA E OBJETIVIDADE
O QUE SE ESPERA ? ALINHADO AO NEGCIO DA ORGANIZAO NEG ORGANIZA
FLEXIBILIDADE
TRANSPARNCIA
SUSTENTAO E SUSTENTA CRESCIMENTO
CRENAS CREN ORGANIZACIONAIS
INTEGRADO E INTEGRADOR INSTRUMENTAL
INVESTIMENTOS E CUSTOS COMPATVEIS COMPAT
MOTIVAO DOS MOTIVA COLABORADORES
39 39 39
40 40 40
PESQUISAS SALARIAIS
OBJETIVO
Obter as informaes necessrias comparao da estrutura de remunerao da empresa com os nveis praticados pelos mercado.
REVENDO CONCEITOS DE ESTATSTICA

MDIA (MAP = MDIA ARITMTICA PONDERADA) a medida de localizao do centro da amostra de dados, mais utilizada e obtm-se somando todos os elementos da amostra e dividindo o resultado da soma pela dimenso da amostra.
1 A 340,00
2 925,00
3 520,20
4 438,00
5 340,00
6 401,90
7 399,00
8 435,80
9 370,00
MDIA = 463,32
= ( A1:A9)/ 9
No EXCEL: =MDIA(A1:A9)
ENTENDENDO A ESTATSTICA DAS PESQUISAS SALARIAIS

41 41 41 42 42 42
7
MEDIDAS DE TENDNCIA DA PESQUISA

MEDIANA = 2 QUARTIL A mediana de um conjunto de valores, dispostos segundo uma ordem (crescente ou decrescente), o valor situado de tal forma no conjunto que o separa em dois subconjuntos de mesmo nmero de elementos.
MDIAOUMEDIANA?
Amdia umamedidamuitoinfluenciadaporvalores"muitograndes"ou "muitopequenos",mesmoqueestesvaloressurjamempequenonmerona amostra.
4 elementos
1 A 340,00 2 340,00 3 370,00 4 399,00 5 401,90 6 435,80
4 elementos
7 438,00 8 520,20 9 925,00
Valores ordenados
MEDIANA = 401,90
No EXCEL: =MED(A1:A9) (no necessrio o ordenamento dos dados)
Quando a grandeza envolvida Salrios, utilizase a Mediana como medida do ponto central de uma distribuio j que valores extremos podem afetar significativamente a mdia (MAP). A Mediana preferida pelasempresaseprofissionaisdeRecursosHumanos. 43 43 43 44 44 44

QUARTIL Medida de posio que descreve uma diviso dos dados em 4 intervalos definidos. Assim, cada quartil tem 25% dos dados observados. O 1., 2. e 3. Quartis so calculados ordenando os dados do menor para o maior e determinando os valores abaixo dos quais caem 25%, 50% e 75% dos dados respectivamente. O 2. Quartil a Mediana. O 1. Quartil pode tambm ser chamado por 25 percentil, e assim por diante. 1 0 A 340,00 2 12,5% 340,00 3 25,0% 370,00 4 37,5% 399,00 5 50,0% 401,90 6 62,5% 435,80 7 75,0% 438,00 8 87,5% 520,20 9 100% 925,00 DESVIO PADRO
DESVIO PADRO
a grandeza que determina a variabilidade ou disperso dos dados, relativamente medida de localizao do centro da amostra. Em uma distribuio normal, por ex., 95,44% dos dados esto distribudos no intervalo de + ou 2 desvios-padro
Valores ordenados
1Q
No EXCEL: =QUARTIL(A1:A9; quarto)
2Q (Mediana)
3Q 68,26% => 1 desvio 95,44% => 2 desvios 99,73% => 3 desvios 46 46 46
quarto = 1 (1Q) ou 2 (2Q) ou 3 (3Q)
(no necessrio o ordenamento dos dados)
45 45 45
DESVIO PADRO
DESVIOPADRO Exemplo
MEDIDAS DE TENDNCIA DA PESQUISA Frmulas no Excel
No EXCEL 1 QUARTIL: =QUARTIL(A1:AN); (1))

1 A 340,00 2 340,00 3 370,00 4 399,00 5 401,90 6 435,80 7 438,00 8 520,20 9 925,00
No EXCEL 2 QUARTIL: =MED(A1:AN)
MEDIANA
Valores ordenados (Mdia) + (1,0 DP)
No EXCEL 3 QUARTIL: =QUARTIL(A1:NA); (3)) No EXCEL: =MDIA(A1:AN) MAP
(Mdia) (1,0 DP) 281,38
463,32 Mdia
645,26
DESVIO PADRO =
181,9395 No EXCEL: =DESVPAD(A1:A9) 47 47 47
No EXCEL: =DESVPAD(A1:AN)
No Excel no necessrio o ordenamento dos dados AN= ltimo termo da amostra considerada
48 48 48
8
POSICIONAMENTODEMERCADO
25%dossalriosdo mercadoesto acimadalinha 50%dossalriosde mercadoesto acimadalinha
GRFICO DE DISTRIBUIO DOS QUARTIS GR DISTRIBUI

Maior freqncia
25% <
> 25%
+agressivo
3 Quartil
Mediana
1 Quartil
75%dossalriosde mercadoesto acimadalinha

CLASSES DE CARGOS Curvas salariais
Menor freqncia
1 quartil
Salrios mais Baixos
Mediana
2 Quartil
MAP
3 quartil
Poltica de Salrios mais Salrios de Altos Agressiva 50 50 50
Poltica de Salrios de Alto Risco
49 49 49
Poltica de Salrios Competitiva
ESTRUTURASSALARIAIS
Mximo (3 Quartil) Definidocombasena Medianademercado
GESTO DE CARGOS E SALRIOS

Excelente Superior
Razo Ponto Mdio
80%
A 80% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 B
120%
D E 120%
Esta zona da faixa salarial reservada para aqueles indivduos cujo destacado desempenho e/ou maturidade e/ou competncia 120% claramente visvel por todos. Zona reservada para funcionrios com grande experincia cujo desempenho notadamente melhor que a mdia.
C 100%
GRAU Mnimo Mximo Mnimo Mximo Mnimo Mdio Mximo Mnimo Mximo Mnimo Mximo
112%
4,13%
Adequado
Transitrio
Zona reservada para funcionrios que de forma constante produzem desempenho satisfatrio de seu cargo como descrito 100% na descrio de cargo. Zona reservada para funcionrios que vm mostrando um progresso adequado na passagem de inicial para adequado. Zona reservada para funcionrios novos sem experincia e para aqueles cujo desempenho est claramente abaixo do nvel aceitvel. Os ocupantes dos cargos inclusos nesta zona devem subir na faixa ou sair do cargo em pouco tempo.
88%
Inicial
51 51 51
Mnimo (1 Quartil)
80%
52 52 52
CURVADESALRIOS
As estruturas salariais podem ser representadas por uma Curva (normalmente de natureza exponencial), denominadas Curvas de Salrios.
EXEMPLO DE OUTPUT DE UMA PESQUISA SALARIAL

Posio: (S065) Supervisor Transportes Nmero de observaes: 24
Curvarepresentandoo pontomdioda estruturasalarial(valor demercado)
Equao desta curva: Y = 457,32.e 0,0652.x
Valores mensais (Base 13)

Classesougraus salariais
53 53 53
54 54 54
9
EMPRESA X
Salrio Nominal Total em Dinheiro Salrio Nominal Total em Dinheiro Salrio Nominal Total em Dinheiro Salrio Nominal Total em Dinheiro Salrio Nominal Total em Dinheiro Salrio Nominal Total em Dinheiro Salrio Nominal Total em Dinheiro Salrio Nominal Total em Dinheiro Salrio Nominal Total em Dinheiro Salrio Nominal Total em Dinheiro Salrio Nominal Total em Dinheiro Salrio Nominal Total em Dinheiro
PESQUISAS SALARIAIS
PROCESSO PARA ELABORAO DA PESQUISA ELABORA ETAPAS Seleo dos cargos a incluir (Padres) Sele Seleo das empresas participantes Sele Preparo do caderno de coleta Tabulao (Computador) Tabula Anlise dos Resultados An Relato s empresas participantes Estudos e recomendaes recomenda Subsdios para montagem da estrutura salarial Subs
55 55 55 56 56 56
PESQUISAS SALARIAIS
SELEO DE CARGOS Job Matching SELE Matching Selecionar cargos representativos da estrutura Selecionar amostragem representativa do universo a pesquisar Selecionar facilmente identificveis identific Cargos universais e bem definidos Cargos padres (key-People) (key-People)
PESQUISAS SALARIAIS
ESCOLHA DAS EMPRESAS PARTICIPANTES Concorrentes da linha de produtos Concorrentes de mo de obra Setor de Atividade Localizao Geogrfica Localiza Geogr Porte Nvel de competitividade Empresas Lderes deres Origem do Capital
57 57 57 58 58 58
PESQUISAS SALARIAIS
PREPARAO DO MATERIAL DE COLETA DE DADOS PREPARA
PARTE1 PARTE-ORGANIZACIONAL 2 PARTE-QUALITATIVA Planos de classificao de cargos ORGANOGRAMA Plano de mrito DESCRIO DE CARGOS Promoo Sumrias Polticas de bnus / gratificaes Completas Adm. das faixas salariais Requisitos Avaliao Desempenho / Potencial Benefcios: Automvel, Seguros, Emprstimos, Planos de Penso, Refeies, Convnios, Clubes, Cooperativas, Assist. Mdica e Odontolgica etc. 59 59 59
PESQUISAS SALARIAIS
PREPARAO DO MATERIAL DE COLETA DE DADOS PREPARA
3 PARTE-QUANTITIVA
Salrios Antecipaes Dissdios e Ajustes Adicionais por Tempo Servio Adicionais (periculosidade, insalubridade, regio) Comisses de vendas Bonus / Gratificaes Benefcios Participao nos Resultados
ASPECTOS IMPORTANTES
Carta-Convite / E-Mail Entrevistas Pessoais Estabelecer um bom relacionamento com a empresa pesquisada Credibilidade Confidencialidade Reciprocidade Assegurar comparao rigorosa dos cargos Pesquisar todos os dados necessrios 60 60 60
10
ADMINISTRAO SALARIAL - ESTATSTICA ADMINISTRA ESTAT MEDIDAS DE POSIO OU MEDIDAS DE TENDNCIA POSI
1 QUARTIL (Q1)
o menor salrio mdio da amostra a linha acima da qual esto 75% dos valores e 25% abaixo. 75% Pagam mais 25% Pagam menos
Salrios (em R$) 8000
ESTRUTURA SALARIAL
Curvas de ajustamentos
Y= 590
0,050x
R2= 0,9182
6000
MEDIANA (Q2 = 2 Quartil) 2 3 QUARTIL (Q3)
o termo central da amostra a linha acima que divide 50% das informaes e 50% abaixo
4000 2000 0 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44
o maior salrio mdio da amostra a linha acima da qual esto 25% dos valores e 75% abaixo. 75% Pagam menos 25% Pagam mais a somatria de todos os valores dividida pelo nmero de termos 61 61 61
MAP (Mdia Aritmtica Ponderada) ou MDIA
pontos
62 62 62
ESTRUTURA SALARIAL
Mtodo Funcional
$
PESQUISAS SALARIAIS
PESQUISA DOS DADOS
Coletar dados perfeitamente identificveis Expurgar salrios exceo
1400 1200 1000 800 600 400 200

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Classes
TABULAO TABULA TABULAO

M.A.P., MEDIANA, 1 e 3 QUARTIL Salrios Menores e Maiores Salrios Indiretos e adicionais Horrios diferenciados de trabalho Ajustes dos valores na mesma data-base
63 63 63 64 64 64
100
200
300
400
Pontos
PESQUISA SALARIAL
MERCADO SEGMENTADO (Especfico) (Espec
Pesquisa quando a empresa possui competidores de talentos a nvel nacional
GESTO DE CARGOS E SALRIOS

Polticas de Administrao Salarial Grupos de Cargos Faixa/Banda Salarial Ajuste ao Mercado Enquadramento Promoo
66 66 66
MERCADO REGIONAL
Pesquisa quando a empresa possui competidores de talentos a nvel local/regional
65 65 65
11
JOB RANKING
MTODO DE HIERARQUIZAO DOS CARGOS
Cada nvel de carreira descrito atravs de perfis detalhados das habilidades, conhecimentos e comportamentos requeridos para o nvel da posio.
O que JOB RANKING ? Como so estruturadas as CARREIRAS Premissas bsicas Vantagens da abordagem
ANALISTA PLENO
JOB RANKING
SUPERVISOR / GERENTE
ANALISTA SENIOR
Aspectos potencialmente crticos

Auxiliar / Assistente rea Administrativa
ANALISTA JUNIOR
67 67 67
68 68 68
BROADJOB (Cargo amplo)

Cada nvel de carreira descrito atravs de perfis detalhados das habilidades, conhecimentos e comportamentos requeridos para o nvel da posio.
EXEMPLO DE CARGO AMPLO: CARREIRA EM RECURSOS HUMANOS CARGOS FUNCIONAIS BROADJOB (Cargo Amplo)
JOB RANKING
PSICLOGO
SUPERVISOR / GERENTE
ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO
TCNICO SENIOR - III
ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS
ANALISTA DE CARGOS E SALRIOS ANALISTA DE PESSOAL SELECIONADOR DE PESSOAL
TCNICO PLENO - II TCNICO JUNIOR - I
Tcnico de Produo III Produ Tcnico de Produo II Produ Tcnico de Produo I Produ Auxiliar Tcnico T
Auxiliar Tcnico rea Tcnica-Operacional
PROCESSO DIRIGIDO POR RH, DEVE ESTAR FUNDAMENTADO EM UMA ADEQUADA COMUNICAO PARA TODA ORGANIZAO E COM ESTREITA COLABORAO DOS GESTORES E DIRETORES, COMO GARANTIA DE UMA CORRETA ADEQUAO DE CADA EMPREGADO NO BROADJOB E NVEL DE CONTRIBUIO CORRESPONDENTE.
69 69 69
70 70 70
BROADJOB (Cargo amplo)

EXEMPLO DE CARGO AMPLO: CARREIRA CONTROLADORIA / CONTBIL CONT CARGOS FUNCIONAIS
ANALISTA DE ORAMENTO ANALISTA DE CUSTOS ANALISTA CONTBIL ANLISTA FISCAL ANALISTA DE PLANEJAMENTO
PROCESSO DIRIGIDO POR RH, DEVE ESTAR FUNDAMENTADO EM UMA ADEQUADA COMUNICAO PARA TODA ORGANIZAO E COM ESTREITA COLABORAO DOS GESTORES E DIRETORES, COMO GARANTIA DE UMA CORRETA ADEQUAO DE CADA EMPREGADO NO BROADJOB E NVEL DE CONTRIBUIO CORRESPONDENTE.
C A R R E I R A E M Y
BROADJOB (Cargo Amplo)
ANALISTA DE CONTROLADORIA
71 71 71
72 72 72
12
Brao Tcnico Bra T
Consultor Ph.D Consultor SR Consultor PL Consultor Jr Analista Auxiliar
PRINCIPAIS VANTAGENS DA CARREIRA EM Y
Brao Administrativo Bra

Superintendente Gerente Coordenador Supervisor Analista Auxiliar
Maior desenvolvimento tecnolgico da organizao Evoluo do profissional baseado na competncia tcnica Manuteno para especialistas de pacotes de remunerao idnticos aos ocupantes de cargos de gerncia (generalistas) Manuteno de tcnicos de altos nvel em cargos de Pesquisa e no Eixo de Carreira Tecnolgico
Analise bem
PRINCIPAIS DESVANTAGENS DA CARREIRA EM Y

Desmotivao das gerncias e dos executivos da empresa Aplicao de forma indiscriminada da Carreira em Y Atualmente a Carreira em Y est sendo substituda pelo Sistema de Carreira Paralelas (modelo por competncias) 73 73 73 74 74 74
OPO PELA CARREIRA TCNICA OU ADMINISTRATIVA OP T
JOB RANKING
Tm nos indicativos de QUALIFICAO PROFISSIONAL:
JOB RANKING
Estabelece um range para evoluo natural das pessoas (empregados), dentro do seu segmento de atuao (Marketing, Vendas, RH, Finanas, Controladoria, Qualidade, Comercial, etc.).
Profissional Senior
REA ADMINISTRATIVA
AUXILIAR ASSISTENTE JUNIOR PLENO SENIOR
REA TCNICA-OPERACIONAL
AUXILIAR ASSISTENTE I ou Junior II ou Pleno III ou Senior
Profissional Pleno
80/120
Nomenclaturas que complementam a titulao de determinados cargos, visto aspectos de gradao na experincia e adaptabilidade profissional, assim como no aumento das responsabilidades e na qualificao conseqentes, com reflexos na produtividade, segurana do trabalho e qualidade dos servios. 75 75 75
Profissional Junior
80/120 80/120
76 76 76
Assistente
JOB RANKING
Nas reas tcnicas-operacionais e de manufatura estabelece range com bases das complexidades dos processos das reas.
REMUNERAO POR RESPONSABILIDADE

(Remunerao Funcional)
Descrio de cargos
OPERADOR DE PRODUO III

Balanceamento Torno CNC Calandra e Mandril Poltica salarial Avaliao de cargos
4 3 2 1
80/120 Faixas salariais
OPERADOR DE PRODUO II
Pintura Chapeao e Prensagem Corte de Perfis Torno Mecnico 80/120 Pesquisa Salarial
OPERADOR DE PRODUO I
Pintura de Radiadores e montagem Oxicorte Soldagem
80/120
PRINCPIOS BSICOS PRINC PRINCPIOS B BSICOS

80/120
Foco no cargo, no na pessoa. Foco no cargo, no na pessoa. Base do sistema a avaliao do cargos. Base do sistema a avalia avaliao do cargos. Busca de eqidade interna atravs da avaliao de Busca de eq eqidade interna atrav da avalia atravs avaliao de cargos cargos Eqidade externa atravs de Pesquisas Salariais Eq Eqidade externa atrav de Pesquisas Salariais atravs
AUXILIAR DE PRODUO I
Servios de preparao de radiador para montagem
77 77 77
Fonte: Picarelli e Wood
Avaliao Interna x Pesquisa Salarial = Estrutura Avalia Avaliao Interna x Pesquisa Salarial = Estrutura
78 78 78
13
PROCESSOS DE AVALIAO DE CARGOS
O MODELO DE PONTOS
Principais razes para uso em larga escala
Retrospectiva dos processos de avaliao de cargos 1890: 1900: 1907: 1925: Premissas: Escalonamento Escalonamento com Fatores Comparao por Fatores Mtodo de Pontos Fatores de Avaliao Pesos (%) Graus Pontos
Principais razes para uso em larga escala
A nfase na matemtica / estatstica Flexibilidade dos Planos de Cargos e Salrios Possibilidade de equilbrio interno Nvel variado de sofisticao tcnica Possibilidade de construo / desenvolvimento Farta exposio em livros e cursos Uso em organizaes de portes variados Salrio Relativo mais equilibrado
79 79 79 80 80 80
MODELO DE DESCRIO DE CARGOS
MTODOS PARA DESCRIO DE CARGOS

1 - OBSERVAO DIRETA NO POSTO DE TRABALHO OBSERVA til para cargos operacionais Instrumento: Check-List 2 - ENTREVISTA COM O OCUPANTE OU COM O SUPERVISOR til para todos os cargos: - administrativos, tcnicos e operacionais Instrumento: Roteiro 3 - QUESTIONRIO QUESTION til para os cargos administrativos e tcnicos Instrumento: formulrio e teste piloto 4 - MISTO Combinao dos mtodos acima e outros mtodos existentes para levantamentos dos postos 82 82 82
81 81 81
PPR PARTICIPAO NOS RESULTADOS

Lei 10.101 de 19/12/2000
X da questo
HISTRICO Constituio de 1946 (art. 157, IV) Constituio de 1988 (art. 7, XI) MP 794 de 29/12/94 (depois MP 1982) reeditada 77 vezes) Lei 10.101 de 23/11/2000
A Participao nos Resultados no substitui ou complementa a remunerao devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidncia para de qualquer encargo trabalhista e previdencirio, no se aplicando o princpio da habitualidade: NO SALRIO - No h incidncia de INSS, FGTS, etc - No incide em mdias (13.o, Frias, Gratificaes, Prmios, etc) ATENO !!! A implantao de PPR necessita de uma anlise jurdica trabalhista detalhada assim como o envolvimento do Sindicato da Categoria. Embora no seja salrio, deve ser considerado no composto da remunerao total (mix compensatrio, competitividade, atrao e reteno de talentos, etc). DISTRIBUIO (PRTICAS UTILIZADAS NO MERCADO) 5 a 10% do Resultado Lquido (valor a ser distribudo) 0,8 a 1,3% do faturamento (valor a ser distribudo)
83 83 83
84 84 84
14

Lei 10.101 de 19/12/2000
ASPECTOS PRTICOS
Aspectos prticos:
A formalizao do plano deve ser preferencialmente feita atravs de um Acordo Coletivo pluri-anual (por exemplo, vlido por 2 anos); A negociao feita por uma comisso tripartite: representantes dos funcionrios escolha atravs de eleio, similar da CIPA. Os candidatos podem ser indicados pelas respectivas chefias e devem possuir esprito de liderana positiva; no devem ocupar posies de chefia representantes do sindicato - preferencialmente os representantes do sindicato devem ser funcionrios ativos da empresa (vivenciam o dia-adia) representante da empresa hbil negociador, perfil conciliador
Caractersticas do PPR ou PLR

NEGOCIADO ENTRE A EMPRESA E SEUS EMPREGADOS Comisso escolhida pela partes, integrada, tambm, por representante do sindicato da respectiva categoria. Conveno, Dissdio ou Acordo Coletivo REGRAS CLARAS E OBJETIVOS QUANTO AS CARACTERSTICAS DO PLANO ndices de qualidade, produtividade ou lucratividade da empresa. Programas de Metas, Resultados e Prazos, pactuados previamente. O instrumento de acordo deve ser arquivado no Sindicato da Categoria. VEDADO O PAGAMENTO DE QUALQUER ANTECIPAO OU DISTRIBUIO DE VALORES EM PERIODICIDADE INFERIOR A UM SEMESTRE CIVIL, OU MAIS DE DUAS VEZES, NO MESMO ANO CIVIL.
85 85 85
86 86 86
ASPECTOS PRTICOS

O PLR e os dissdios coletivos
Aspectos prticos (continuaao):
Alguns Sindicatos negociam no dissdio anual os valores de PLR,
normalmente como um valor fixo (igual para todos), dissociado Definir critrios de elegibilidade: reforos de comportamentos Metas e critrios de desempenho definidos e divulgados logo no incio do perodo de avaliao Estabelecer metas factveis Estabelecer no mximo 3 metas para o grupo, departamento, etc. Dedicar tempo e energia no planejamento e acompanhamento 87 87 87 de critrios de desempenho.
desejvel possuir um plano prprio para o PLR; essa iniciativa
amparada na lei: Todos os pagamentos efetuados em decorrncia de planos de participao nos lucros ou resultados, mantidos espontaneamente ou convenes pela coletivas empresa, de podero atinentes ser 88 88 88 compensados com as obrigaes decorrentes de acordos trabalho participao nos lucros ou resultados. (lei 10.101)

Medidas para o valor do PLR
Parcela coletiva (igual para todos): resultados globais da empresa (lucro, market share, gastos fixos, nmero de reclamaes, nmero de devolues de produtos, etc.) utilizar grandezas que possam ser divulgadas periodicamente.

Medidas para o valor do PLR (continuao) Comportamentos: criar critrios de elegibilidade para problemas crnicos da empresa como: Absentesmo Acidentes de trabalho Atrasos Turn-over Ex.: s podero receber o PLR os funcionrios que tiverem tido um mximo de 2 faltas no ano 90 90 90
Parcela do grupo (por equipe, superviso, departamento): fatores crticos na produtividade e/ou qualidade do output: perdas no processo, volume produzido, custos, resultados de auditorias, etc. devem provocar o esprito de equipe e a identificao de melhorias 89 89 89
15
O PLR como ferramenta de alinhamento
CARACTERSTICAS DESEJVEIS: Contemplar metas da empresa e metas da equipe entendimento do negcio da empresa Reforar comportamentos desejveis dos funcionrios Possuir regras simples e bem divulgadas Divulgar os resultados parciais ao longo de todo o ano Prever valores significativos O processo deve ser o mais transparente possvel despertar sentido de parceria Deve ser perfeitamente entendido e alinhado com as chefias imediatas estes so os guardies do processo 91 91 91
DISCUSSO possvel transformar um programa de bnus (sobre o qual incidem encargos) em um PPR (sobre o qual NO incidem encargos) ?
92 92 92
COMISSES um tipo de Remunerao Varivel de curtssimo prazo destinado normalmente rea de vendas. Possui natureza salarial. Em geral funo do desempenho individual do colaborador.
Comisses
93 93 93
94 94 94
ONDE APLICAR COMISSES?

CUIDADOS:
Vendas Atividades que possam ser medidas por produtividade (individual ou da equipe): unidades produzidas por hora quantidade de mercadoria carregada ou descarregada por dia nmero de defeitos planilhas digitadas por perodo
ONDE APLICAR COMISSES?
dependnciadefatoresalheios autoridadedoexecutor metasdevemserclaras,simplesefactveis avaliarosresultados(distribuiodevalorespagos) incidnciadeencargosereflexos(comissestmnaturezasalarial) custo/benefcio comosoluodeproblemaspontuaisouquetenhamoutrascausas divulgarresultados feed back melhorias superposioaoutrosprogramasdeRV
95 95 95 96 96 96
16
POLTICA PARA FIXAO DAS COMISSES
COMISSES PARA VENDAS
FORMATO DAS COMISSES: Exemplo de poltica salarial: 5% 20 % Porcentagem do faturamento (volume/commodities) ndices de desempenho (cumprimento de metas) Exemplo: preo mdio, mix de produtos, itens por cliente,
Comisso
Meta
Salrio de registro Mediana de Mercado Limite Mximo da Remunerao
tquete mdio, recall, positivao de vendas por visita, quantidade de visitas, etc. etc. Sistemas mistos Sistemas com pontuao
97 97 97
98 98 98
ESTABELECENDO UMA POLTICA DE

ALGUMAS VANTAGENS E DESVANTAGENS DE CADA SISTEMA SISTEMA VANTAGENS
Foco no volume % SOBRE FATURAMENTO (PURO) Menores salrios fixos Auto regulador menor necessidade de gesto Simplicidade de entendimento, divulgao e clculo
REMUNERAO DE VENDA
DESVANTAGENS
Acomodao (tirador de pedido) Vender o que fcil, sem olhar a rentabilidade Riscos rentabilidade e mix Riscos de remunerao excessiva Dificuldades em desbravar novas reas / novos mercados Demanda de gesto intensiva Maiores custos fixos em salrios Necessidade de comunicao constante com os vendedores Sistema complexo
PONTOS A OBSERVAR Proporo entre salrio fixo e varivel Espectro da fome ou Sesso da Tarde ? Reflexos Ateno com o DSR !!! Alm do vendedor, quem mais comissionar? Chefias (at que nvel?), Pessoal Auxiliar (administrao de vendas, promotores, ....) Remunerao varivel nas frias, remunerao do vendedor substituto. Vendedores admitidos ou transferidos para nova zona de vendas como sobreviver? Terceirizao riscos trabalhistas x menor custo x desempenho 100 100 100
Foco na estratgia NDICES DE DESEMPENHO Flexibilidade (velocidade nas mudanas) Possibilidade de administrao das retiradas mensais
99 99 99
ESTABELECENDO UMA POLTICA DE REMUNERAO DE VENDA
EXEMPLO PARA DISCUSSO
PONTOS A OBSERVAR Estabelecimento de metas avaliaes mensais dos resultados curva normal (calibragem das metas)
Voc o responsvel por estabelecer uma poltica geral de vendas de sua empresa. Sugerir qual o melhor sistema de remunerao e, se for o caso, alguns ndices de produtividade a utilizar. SUA EMPRESA:
68,26% => 1 desvio 95,44% => 2 desvios 99,73% => 3 desvios
Frango inteiro congelado Vendas de carros novos (concessionria) Bebidas (cervejas) Soluo tecnolgica (um Sistema de T.I. / ERP) Veleiro Arroz em pacote de 02 e 05 Kg. 101 101 101 102 102 102
Divulgao dos resultados Clculos das comisses Atendimento s dvidas Alterao do regime de remunerao varivel Alterao de contratos Riscos trabalhistas
17
BENEFCIOS (Fringe Benefits) BENEF (Fringe Benefits)
tudo aquilo, que no sendo salrio direto, tem um custo por parte da empresa, com alguma ou nenhuma participao financeira por parte dos funcionrios.
SERVIOS SERVI
tudo aquilo que oferecido pela empresa para beneficiar e facilitar a vida de seu funcionrio, sem no entanto exigir participao de natureza financeira da empresa. Ex.: Convnios. Cada vez mais nos dias atuais a concesso de BENEFCIOS est atrelada aos pacotes de REMUNERAO ESTRATGICA das empresas. 103 103 103
REMUNERAO VARIVEL
104 104 104
FONTES DE ORIGEM DAS METAS

PLANEJAMENTO ESTRATGICO Processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes e pontos fracos da empresa e das oportunidades e ameaas do mercado com o intuito de estabelecer objetivos, estratgias e aes que possibilitem um aumento da competitividade da empresa GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES Metodologia para desdobramento dos objetivos da alta administrao em metas que permeiam toda a organizao BALANCED SCORE CARD Mtodo que avalia o desempenho da empresa atravs de indicadores que medem fatores mltiplos, alm dos resultados financeiros. 105 105 105
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
MISSO E VISO AMBIENTE EMPRESARIAL
OPORTUNIDADES AMEAAS
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
AMBIENTE EXTERNO
Matriz de SWOT
METAS
OBJETIVOS
ESTRATGIA 106 106 106
BALANCED SCORE CARD

O Scorecard mede a performance organizacional atravs de 4 perspectivas:
ECONMICO-FINANCEIRA Para ter xito financeiro, como temos que parecer para nossos acionistas ? OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
META INDICADOR 1 INDICADOR 2
Diretriz do Presidente
META INDICADOR A INDICADOR B INDICADOR C ... META ( O QUE) INDICADOR I INDICADOR II INDICADOR III
Diretriz do Diretor Plano de Ao do Gerente

COMO QUEM QUANDO
VISO E ESTRATGIA
DO CLIENTE Para alcanar nossa viso, como temos que parecer para nossos clientes ? DOS PROCESSOS INTERNOS Para satisfazer acionistas e clientes, em que processos devemos nos destacar? DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO Para alcanar nossa viso, como sustentaremos nossa habilidade de mudar e melhorar?
INDICADOR 3
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
... INDICADOR N
OBJETIVOS
MEDIDAS
METAS
INICIATIVAS
INDICADOR Z
OBJETIVOS
MEDIDAS
METAS
INICIATIVAS
107 107 107
108 108 108
18
Desdobramento de metas - Exemplo
Desdobramento de metas
Promover campanha de fidelizao para os 10 maiores revendedores na regio Sudeste e Sul de jan a out/10 Atingir volume de 100.000 unidades mensais da Linha A na regio Sul em 2010 Vender 35.500 unidades mensais da Linha A no Paran em 2010 Vender 20.000 unidades mensais da Linha A em Curitiba em 2010 Vender 8.500 unidades mensais da Linha A em nas lojas X, Y e Z em 2010
Exemplo (cont.) Gerente Promoo Promo
Aumentar Margem Bruta dos produtos vendidos em 5% em 2010 Aumentar Preo Mdio da Linha de Produtos A em 13% Aumentar Market Share da Linha de Produtos A para as classes A/B Nielsen em 20% Veicular Campanha na mdia entre jan/10 e jul/10 Desenvolver novas embalagens para a linha de Produtos A at set / 09
Diretor Comercial Gerente Vendas
Analistas de Merchandising
Gerente Regional Sul
Gerente Marketing
Chefe de Vendas PR
Sup. Vendas Curitiba
Gerente Produto Linha A

109 109 109
Vendedor Regio Curitiba 110 110 110
Desdobramento de metas - Exemplo

Diretor Presidente Diretor Financeiro
Aumento do Preo linha A em 13%
AS METAS DEVEM SER

especficas
Diretor Comercial Gerente Nac. de Vendas

100 K unidades mensais
Aumento da Margem em 5%
Diretor Industrial
Aumento do Market Share da linha A em 20% Veicular Campanha na mdia
mensurveis significativas invariveis
Gerente de Marketing Gte. Promoo Analista Merchandising

Promover Campanha c/ Revendedores
Gte. Regional SE
35,5 K unidades mensais
Gte. Regional Sul
Gte. Produto Linhas A e B

Desenvolver novas embalagens
Devem ser estabelecidas atravs de um contrato. A avaliao deve prever resultados superiores ou inferiores ao valor contratado
Chefe Vendas PR
Chefe Vendas RS
20 K unidades mensais
Gte. Produto Linha C
Sup.Vendas PR Interior
Sup.Vendas Curitiba
8,5 K unidades mensais
Vendedor
Vendedor
Vendedor
111 111 111
112 112 112
EXEMPLO META: Aumentar o faturamento lquido em 15% no ano de 2009
Programas de remunerao varivel baseiam-se na MERITOCRACIA

Meritocracia (do latim mereo, merecer, obter): forma de governo / gesto baseado no mrito
PONTOS
VALORES ATINGIDOS Mrito significa basicamente inteligncia mais esforo.
0 1 2 3 4
Aumento inferior a 13% Aumento entre 13 e 14,8% Aumento entre 14,8 e 15,2% Aumento entre 15,2 e 17,5% Aumento acima de 17,5%
Posies hierrquicas so conquistadas com base no merecimento. Predominncia de valores associados educao e competncia. Riqueza, renda, e classe social so frutos da competio - os vencedores merecem as vantagens. "Darwinismo Social: sociedade agressivamente competitiva, com grandes diferenas de renda e riqueza, contrastadas com sociedades igualitrias.
113 113 113
114 114 114
19
ASPECTOS CULTURAIS BRASILEIROS

Cobrar e medir resultados uma atitude autoritria. As pessoas se vem diminudas na sua dignidade quando cobradas e/ou avaliadas A avaliao vista como algo negativo, como uma ruptura de um universo amigvel, homogneo e saudvel (o homem cordial) A competio um mecanismo social negativo O mrito no pode ser o nico critrio para se avaliar algum: grande valor do peso das relaes pessoais e familiares, o tempo de servio e o bom-mocismo. Nepotismo e fisiologismo so estratgias de acusao, nunca uma ideologia meritocrtica. Nos pases protestantes, a empresa significa a liberdade individual de Nos pases protestantes, a empresa significa a liberdade individual de produzir, esprito empreendedor, expresso da subjetividade e arena produzir, esprito empreendedor, expresso da subjetividade e arena privilegiada para a realizao pessoal. privilegiada para a realizao pessoal. Ser empresrio, no Brasil, sempre teve conotao negativa Ser empresrio, no Brasil, sempre teve conotao negativa
PARA REFLEXO
Apesar da meritocracia ser, em tese, um consenso, haver resistncias e divergncias em sua aplicao prtica. Na definio de um programa de RV, atentar : Como deve ser uma avaliao isenta do desempenho das pessoas? Como podemos definir habilidades e esforos de maneira justa? Qual a relao entre responsabilidade individual e/ou social e o desempenho? Existe ou no igualdade de oportunidade para todos na empresa? Qual a origem das diferenas de desempenho, sero elas fruto da loteria, da ndole, do DNA ou de variveis sociais?
A Meritocracia pressupe que as recompensas so distribudas com justia

115 115 115 116 116 116
AMEAASEOPORTUNIDADESDEUM PROGRAMADEBNUS
AMEAAS: Mudanasderegrasnomeiodojogo Metasinatingveis Metasfrouxas Desalinhamento(ogivasmltiplas) OPORTUNIDADES: Disseminarasmetasdaorganizao Alavancarresultados Alinharaspessoasaosresultados Atrair,retereentusiasmar Feed back daestratgia Olharparaforadaorganizao Desenvolvimentoeaprendizagem Placasebandasdemsicatmseu lugar.Mas,semdinheiro,as recompensasperdemmuitoimpacto
Regrasmalplanejadasouincompletas Documentaoinadequada Comunicaoinadequada Atirareesquecer Faltadetransparnciainternaeexterna (acionistas) Voseosanis...(valorpagoexcessivo)
JackWelch,exCEOdaG.E 118 118 118
117 117 117
AT QUE NVEL HIERRQUICO APLICAR BNUS?

ZONA TPICA DO BNUS
PRESIDNCIA DIRETORIA GERNCIA SUPERVISO OPERACIONAL / ADMINISTRATIVO
BNUS SUPERVISO PRS

Cargos de confiana - status Compensao por maior carga horria Melhor transmisso da estratgia base
So Programas de Remunerao Varivel que consideram a performance da companhia em perodos maiores que 1 ano. Os Incentivos de Longo Prazo tm normalmente ciclos de 3 a 5 anos. So usualmente aplicados para os Top Executives, embora possam ser estendidos para todos os nveis. Possuem um forte fator de reteno.
CONTRAS
Comparaes dos ganhos variveis Choque de metas Falta de dados de mercado para bnus-meta
ZONA TPICA DO PLR
119 119 119
120 120 120
20
POR QUE INCENTIVOS DE LONGO PRAZO ?
PRINCIPAISTIPOSDEINCENTIVOSDELONGOPRAZO
Possibilita a convergncia de interesses e objetivos da empresa e de seus executivos a longo prazo. Possibilita a reteno de pessoas estratgicas (Golden Handcuffs algemas de ouro). Direciona os executivos para a viso de perpetuao e criao de valor do negcio. Permite ao executivo uma acumulao de capital, em valores potencialmente significativos. Reduz a nfase na remunerao fixa (custo fixo). 121 121 121
Real Ownership Plans
Stock Options Stock Ownership Performance Stock Options Restricted Stock Performance Restricted Stock Phantom Stock
GANHO DE CAPITAL REMUNERAO
Phantom Plans
Stock Appreciation Rights Performance Unit Plan Bnus Diferido Bnus de Longo-Prazo Bnus conversvel em aes
Bnus de Longo Prazo
122 122 122
Stock Options (Opes de Aes)
O executivo recebe o direito (Opo) de comprar um nmero especfico de aes por um preo pr-estabelecido durante um prazo determinado.
Funcionamento Tpico (Ilustrao):

$ Preo da Ao na data de exerccio Ganho Preo da ao na data da concesso Tempo Data da Concesso Data de Exerccio
Este prazo determinado inclui: Carncia: Tempo mnimo para exerccio das opes Termo da Opo: Prazo mximo para exerccio das opes
As opes, na maioria das vezes, so concedidas anualmente. O nmero de aes em cada concesso poder depender dos resultados da empresa, da performance individual, do nvel do executivo ou algum outro critrio.
Tipicamente, o executivo tem de desembolsar o valor correspondente compra das aes.
Plano sujeito a uma carncia mnima (vesting) e um prazo mximo para exerccio. 124 124 124
123 123 123

Exemplodofuncionamentodeumplanocomconcessesanuais
Tempo (anos)
0 Concesso 1 2 3 4 5 6 7

Podem ser utilizadas em empresas de capital fechado (sem aes em bolsa) Os planos baseados do tipo Phantom so criados para evitar as desvantagens dos planos de Stock Options para empresas abertas: A necessidade de desembolso de dinheiro por parte do executivo. O risco de diluio do capital pelo uso de aes reais. Manuteno de aes em Tesouraria Minimizar/evitar problemas com CVM e/ou acionistas. Se forem usadas aes tericas (ou quotas), o processo de apurao do valor tem que ser completamente objetivo e tambm muito bem comunicado e entendido: Valor Patrimonial. Avaliao do valor de mercado da empresa.
Vesting Concesso
Tempo mximo para exerccio
Vesting Concesso
Vesting
125 125 125
EVA.
126 126 126
21
Bnus de Longo-Prazo
Bnus Diferido
Parte do bnus anual do executivo comprometido com o atingimento de metas predefinidas de performance corporativa de longo-prazo. Se ainda estiver na empresa aps este perodo (por exemplo, 3 anos), o executivo receber o bnus aps auferida a performance atingida. O valor pago poder ser em cash (tratado como bnus) ou aes. Exemplo: De um bnus anual de R$ 100.000, R$50.000 esto vinculados ao atingimento de crescimento do EVA ao longo de 3 anos. Se esta meta for atingida, o executivo ter direito ao montante. Exemplo: De um bnus anual de R$ 100.000, o executivo recebe R$ 50.000 no ano, R$ 25.000 depois de 1 ano e R$ 25.000 depois de 2 anos (se ainda estiver na empresa) Bnus pago em um perodo maior que o da apurao dos resultados, independentemente de resultados futuros da empresa
127 127 127
128 128 128
INDICADORES MAIS UTILIZADOS
Os indicadores e a medio dos resultados nas empresas tem seguido duas caractersticas que se completam e demonstram o modelo ideal de META.
MEDIO DO OBTIDO
EBTIDA Lucro antes dos impostos, taxas, depreciaes e amortizaes FLUXO DE CAIXA (Gerao de Caixa) EVA Valor econmico adicionado
MEDIO DO OBTIDO MEDIO DO COMO FOI OBTIDO
LUCRO LQUIDO (Botton Line) FATURAMENTO ATIVIDADE DIRETA DO EXECUTIVO
129 129 129 129
130 130 130 130

BENEFCIOS (Fringe Benefits) BENEF (Fringe Benefits)
MEDIO DO COMO FOI OBTIDO

Clima Organizacional Garantia dos Processos com Qualidade Atendimento aos Clientes Gesto por Competncias Indicadores da Plataforma de RH
tudo aquilo, que no sendo salrio direto, tem um custo por parte da empresa, com alguma ou nenhuma participao financeira por parte dos funcionrios.
SERVIOS SERVI
tudo aquilo que oferecido pela empresa para beneficiar e facilitar a vida de seu funcionrio, sem no entanto exigir participao de natureza financeira da empresa. Ex.: Convnios. Cada vez mais nos dias atuais a concesso de BENEFCIOS est atrelada aos pacotes de REMUNERAO ESTRATGICA das empresas.
131 131 131
132 132 132
22
A PIRMIDE DE MASLOW E A TEORIA DE HERZBERG

Analise bem
FATORES MOTIVACIONAIS DE HERZBERG

Realizao Reconhecimento Evoluo Responsabilidade Possibilidade de crescimento
Auto-Realizao Auto- Realiza
Estima Social e Afeto Segurana Seguran
Necessidades Motivacionais Quando atendidas, levam a satisfao
FATORES HIGINICOS DE HERZBERG

Remunerao e benefcios Condies de trabalho Mtodos e processos Qualidade dos processos Qualidade das relaes interpessoais Qualidade da liderana
Fisiolgicas Fisiol Necessidades bsicas, Imprescindvel atend-las
133 133 133
134 134 134
FATORES MOTIVADORES E HIGINICOS

FATORES QUE AFETAM A ATITUDE NO TRABALHO SEGUNDO 12 ESTUDOS
Total de todos os fatores que contribuem para a insatisfao no trabalho
Total de todos os fatores que contribuem para a satisfao no trabalho
Frequncia (%) 80% 60% 40% 20% 31% 69% Higinicos 0 20% 40% 60% 81% 80%
Motivadores 19%
Herzberg (2003)
135 135 135
136 136 136
COMPEM O PACOTE DE REMUNERAO ESTRATGICA REMUNERA ESTRAT Divide-se em 2 (dois) grupos: 1 - SALRIO INDIRETO SAL
Compensam o excesso de tributao sobre os salrios. Tendncia: Reduzir a medida que aumentar o controle fiscal.
Trs so os objetivos principais na concesso de Benefcios: SOCIAIS Atender as deficincias, lacunas e carncias da Previdncia Social e demais servios pblicos.
ECONMICOS Fazer parte do pacote de atrativos de Remunerao da organizao para atrao e reteno dos talentos.
2 - ASSISTENCIAIS
Suprem deficincias dos servios pblicos. Tendncia: Co-Participao.
INDIVIDUAIS Proporcionar uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranqila e produtiva - Qualidade de vida no trabalho
137 137 137
138 138 138
23
TENDNCIAS
ASPECTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR NA CONCESSO PLANEJAMENTO FISCAL
Previdencirio Trabalhista Tributrio Atrelado aos Planos de Remunerao Estratgica Flexibilizao na escolha - Cardpio de Benefcios
Cad a minha parte...
Capitalizao (Fundaes, Cooperativas, Associaes, etc.) Conteno de custos pelas empresas Co-participao I
(valorizao do benefcio pelo funcionrio)
Co-participao II (problemas tributrios)
MERCADO
Empresas precisam aumentar sua competitividade Conscincia do custo e sua identificao Orientao para resultados do negcio Agregao de valor ao negcio e resultados Relao custo-benefcio
RENTABILIDADE
TENDNCIAS PARA O TERCEIRO MILNIO

Negociao constante e atualizao a nova realidade Incentivos s incluses/excluses dos itens Transparncia nos custos para ambas as partes
J h vrias empresas que adotam um segundo holerith para demonstrar os custos com benefcios para os empregados.
139 139 139
140 140 140
A CONCESSO DE QUALQUER BENEFCIO BENEF DEVER RESPEITAR: DEVER

CO-PARTICIPAO
A CONCESSO DE QUALQUER BENEFCIO BENEF DEVER CONSIDERAR: DEVER

1 - Extenso Extensivo a toda hierarquia organizacional, ou no. 2 - Implantao Implanta Cronograma e fluxograma de implantao. 3 - Salvaguardas e Limites A redao do processo de operacionalizao deve ser bastante clara/transparente. Manual para orientao. Todo benefcio deve ter um limite (teto). 4 - Negocivel e Perodo de Validade Negoci Per 141 141 141 142 142 142
Analise bem
Analise bem
NECESSIDADE DO CLIENTE / FUNCIONRIO
ANLISE CRITERIOSA
BENEFCIOS MOTIVACIONAIS
Pessoas tm diferentes necessidades em diferentes fases da vida: incio de carreira: formao e desenvolvimento (viagens, cursos, participao em projetos corporativos) meio de carreira: consolidao (expatriao, promoo, plano de penso, seguro sade) final de carreira: segurana (preparao para aposentadoria, viagens)
BENEFCIOS FLEXVEIS
Utilizados para um segmento especfico dos colaboradores Possui um forte carter de atrao, motivao e reteno (no deve estar ligado ao desempenho de curto prazo) desenhado para levar em conta necessidades do colaborador em cada fase de sua vida pessoal e profissional Disponibiliza um cardpio de benefcios optativos ao colaborador, como, por exemplo: seguro mdico
Um programa de benefcios motivacionais deve considerar o pblico-alvo.
bolsas de estudos, cursos de especializao / MBA, cursos de lnguas escola para filhos
Cuidado ento com constrangimentos, como: Oferecer viagens para quem precisa de dinheiro para terminar sua casa Planos de sade inadequados para a classe social das famlias Jantares com o Presidente em restaurantes de luxo para operrios
planos de penso especiais sabticos automvel / combustvel creche / baby-sitter
143 143 143
144 144 144
24
BENEFCIOS FLEXVEIS
Benefcios mais comuns, alm dos compulsrios: Cuidados: descaracterizao de salrio indireto encargos reclamaes por isonomia limitao do valor total dos benefcios prazo de permanncia em cada benefcio complexidade de gesto Todos os benefcios devem ser valorizados para efeitos de gesto (Custos) e como elemento de reteno junto aos colaboradores (qual o preo que seria pago pelo benefcio se fosse contratado diretamente pelo funcionrio) 145 145 145 146 146 146 Assistncia Mdica Assistncia Odontolgica Seguro de Vida Plano de Penso Automvel para Executivos Emprstimos
Planos de Sade Legislao Lei 9656 / 98

Justificativas coibir medidas unilaterais por parte das operadoras de planos de assistncia mdica Ex.: descredenciamento de hospitais aumentos abusivos doenas pr-existentes garantir cobertura mnima define pacotes de procedimentos padronizados ambulatorial, hospitalar, obstetrcia, odontologia todos os planos so registrados no Ministrio da Sade coberturas para aposentados e demitidos garante cobertura no mesmo plano por um determinado tempo usurio contribui com 100% dos custos ressarcir utilizao SUS todos os usurios so cadastrados na ANS; em caso de utilizao do SUS, deve haver reembolso por parte da operadora
Agncia Nacional de Sade Suplementar - rgo regulador Sa
Modalidades de Assistncia Mdica Seguro Sade (p. ex. Sul Amrica, Bradesco, Martima...) Medicina de Grupo (Convnios) (p.ex. Medial, Intermdica, UNIMED...) Auto Gesto (p.ex. CABESP ...)
Tipos de Planos: Individual / Familiar Contrato PF x PJ Adeso (Associaes, Sindicatos) Contrato PF x PJ PME (empresa de 3 a 99 vidas) Contrato PJ x PJ PJ (empresa acima de 100 vidas) Contrato PJ x PJ 147 147 147 Planos Empresariais
148 148 148
Planos Empresariais de Assistncia Mdica

Abrangncia Geogrfica Regionais (p.ex. Curitiba e Grande Curitiba) Nacionais Participao Adeso (o colaborador opta por participar) Compulsrio Contribuio 100% empresa Com participao do colaborador 100% do colaborador 149 149 149 Planos PME (Pequena e Mdia Empresa): Preos por faixa etria Existncia de carncias (partos, doenas pr-existentes) Possibilidade de participao de Prestadores de Servio Preos no regulados pela ANS Planos PJ (Grande Empresa): Preo nico por vida Sem carncias Possibilidade de participao de Prestadores de Servio Preos no regulados pela ANS 150 150 150
25
ASSISTNCIA MDICA
Planos Empresariais
FAIXAS DE CUSTOS
POR ADESO NACIONAIS 100% REDE CREDENCIADA COMPULSRIO COMPULS
Aumentos nos custos dos planos de assistncia mdica acontecem por: Variao de moeda (inflao dos custos mdicos) Excesso de utilizao Utilizao: os sinistros pagos pelo operador do plano de sade no
100% REDE PRPRIA PR
SEGURADORAS
REGIONAIS
CUSTO
MEDICINA DE GRUPO
podem ultrapassar uma determinada porcentagem do valor pago pelo cliente (entre 60 e 75%) Quando esse valor sistematicamente ultrapassado durante um
Causasfreqentesdoexcessodeutilizao:
Aposentados Desligados Doenas crnicas avaliar Home Care Consultas desnecessrias Uso abusivo de pronto-socorros Emprstimo de carteirinhas a terceiros Exames realizados mas no utilizados Atestados mdicos Uso desautorizado do SUS 153 153 153
Caractersticas: regulado pela ANS rol mnimo de procedimentos 3. Benefcio mais valorizado baixo custo normalmente, planos por adeso com 100% dos custos por conta do colaborador baixo risco de excesso de utilizao abrange desde os procedimentos bsicos at prteses e ortodontia pode ser adquirido em conjunto com a assistncia mdica, com reduo de preos vrias operadoras no mercado, com servios muito semelhantes entre si, com atendimento nacional ao pesquisar operadoras, avaliar satisfao dos dentistas credenciados 155 155 155
26
QUAN TIDAD E DE
VIDAS
AUTO-GESTO AUTO-
+
151 151 151
perodo de alguns meses, a operadora poder repassar essa diferena ao cliente. 152 152 152
Contramedidas para diminuio do excesso de utilizao: Gesto constante dos sinistros (relatrios das operadoras): maiores utilizadores e maiores prestadores Co-participao (colaborador paga uma parte do custo com consultas e exames simples) Limitao de rede credenciada ou descrendenciamento de mdicos, clnicas e hospitais com histrico de abusos Maior utilizao da rede prpria dos planos Programas de conscientizao 154 154 154
ASSISTNCIA ODONTOLGICA
PLANOS DE PENSO (APOSENTADORIA COMPLEMENTAR) Modalidades (Planos abertos)

PGBL (Plano Gerador de Benefcios Livre) vantajoso para aqueles que fazem a declarao do imposto de renda pelo formulrio completo, pois podem ser abatido at 12% da renda bruta anual. h risco, j que no h garantia de rentabilidade, que inclusive pode ser negativa. Ainda assim, em caso de ganho, ele repassado integralmente ao participante o resgate pode ser feito no prazo de 60 dias de duas formas: de uma nica vez, ou transformado em parcelas mensais.
156 156 156
PLANOS DE PENSO (APOSENTADORIA COMPLEMENTAR)
VGBL (Vida Gerador de Benefcios Livre) aconselhvel para aqueles que no tm renda tributvel, j que no dedutvel na declarao anual do Imposto de Renda, ainda que seja necessrio o pagamento de IR sobre o ganho de capital . no existe uma garantia de rentabilidade mnima, ainda que todo o rendimento seja repassado ao integrante o primeiro resgate pode ser feito em prazo que varia de dois meses a dois anos.
CARACTERSTICAS DE PLANOS DE PENSO
contribuio da empresa igual contribuio do colaborador difcil a participao de funcionrios mais jovens carteira customizada ou participao em fundos j existentes
157 157 157
158 158 158
AUTOMVEIS
Concesso de veculos designado a executivos prtica disseminada no Brasil Motivos: diferencial no pacote de remunerao total custo de aquisio e manuteno de automveis relativamente alto smbolo de status para o executivo e para a empresa Modalidades de concesso: frota prpria veculo pertence empresa, com uso exclusivo pelo executivo sem restries leasing aluguel (locadora) verba financiamento ao executivo atualmente o mais utilizado
Caractersticas da poltica de concesso de veculos valor base do veculo por cargo / nvel hierrquico lista pr-definida de modelos ou livre escolha (verba) freqncia de troca opo de compra no final do perodo e desconto reembolso empresa pelo uso em fins de semana e feriados / pagamento de tributos pela empresa reembolso de despesas com combustvel / manuteno / lavagem blindagem
A base para a poltica deve ser o mercado

159 159 159 160 160 160
PUNCH
PEGADA
Punch comigo mesmo
Vocs ai da PS me aguardem... P
161 161 161
A vida necessita de pausas

Carlos Drummond de Andrade
162 162 162
27
Itens de Encargos Sociais no MERCOSUL (Setor Industrial Horistas)

TIPOS DE % SOBRE O SALRIO
Encargos
Horas Anuais Trabalhadas
Brasil
2.015 20,00 8,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,60 0,20 35,80 18,91 9,45 4,36 3,64 1,32 0,55 38,23 10,91 2,57 13,48 ------------13,68 0,87 ---------14,55
Argentina
2.264 33,00 -----------------------------------33,00 ------4,54 3,24 ----------6,78 14,56 9,74 4,00 13,74 0,04 ----0,04 4,80 ----3,21 0,92 8,93
Uruguai
2.264 19,50 --------2,00 ---------------------21,50 -----8,11 1,62 ---------------9,73 9,74 2,0 11,74 ----1,00 1,00 2,09 ----2,09 ----4,09
Paraguai
2.304 15,50 --------------------1,00 ----------16,50 -----4,77 3,18 ----------------7,95 9,55 4,00 13,55 0,12 ----0,12 1,31 ----1,57 ----2,88
A Contribuies Sociais
INSS / Seguridade Fundo de Garantia Salrio Educao Acidentes de Trabalho Serv. Social (SESI) Formao Prof. (SENAI) SEBRAE INCRA Sub total A
B Tempo no Trabalhado I
Repouso Semanal Frias Feriados Abono de Frias Aviso Prvio Aux. Enfermidade Subtotal B
C Tempo no Trabalhado II
13 Salrio Resciso (2) Subtotal C
D Outros
Seguro de Vida Impostos sem Remunerao Subtotal D
E Reflexos Anteriores
Incidncias de A sobre B Incidncia de FGTS sem 13 Incidncias de A/13 salrio Outras Incidncias Subtotal E
TOTAL GERAL
102,06
70,27
48,06
41,00
INBRAPE/Ps-Graduao Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ
INVENTRIO DAS ORIENTAES DE CARREIRA

COM BASE TERICA NAS PESQUISAS DE EDGAR H. SCHEIN, PSICLOGO DE HARVARD BUSINESS SCHOOL
A finalidade deste questionrio estimular seus pensamentos sobre suas reas de competncia, seus motivos e seus valores. Procure responder s perguntas to honestamente quanto possvel e trabalhar com tranqilidade. Evite respostas extremadas, a no ser em situaes em que voc claramente tem sentimentos fortes em uma ou outra direo.
COMO CLASSIFICAR OS TENS

Para cada um dos prximos 40 itens, classifique o quanto este item verdadeiro para voc em geral, atribuindo-lhe um nmero de 1 a 6. Quanto maior o nmero, mais este item verdadeiro para voc. Por exemplo, se o item diz: "Sonho em ser o presidente de uma empresa", voc o classificaria assim: 1 se a afirmao nunca verdadeira para voc. 2 ou 3 se a firmao verdadeira para voc ocasionalmente. 4 ou 5 se a afirmao verdadeira para voc com freqncia. 6 se a afirmao sempre verdadeira para voc. Na seqncia, escreva a classificao que se aplica ao seu caso no espao em branco, esquerda de cada item. Use a escala seguinte para classificar quanto cada item importante para voc: NUNCA VERDADEIRO PARA MIM OCASIONALMENTE FREQUENTEMENTE VERDADEIRO PARA VERDADEIRO PARA MIM MIM SEMPRE VERDADEIRO PARA MIM
1. _________. Sonho em ser to bom no que fao, de tal forma que meus conhecimentos especializados seja constantemente procurados. 2. __________. Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando sou capaz de integrar e gerenciar o esforo dos outros. 3. __________. Sonho em ter uma carreira que me d liberdade de fazer o trabalho minha maneira e no tempo por mim programado.
4. __________. Segurana e estabilidade so mais importantes para mim do que liberdade e autonomia. 5. __________. Estou sempre procurando idias que me permitam iniciar meu prprio negcio. 6. __________ . Sinto-me bem em minha carreira apenas quando tenho a sensao de ter feito uma contribuio real para o bem da sociedade. 7. __________ . Sonho com uma carreira na qual eu possa solucionar problemas ou vencer em situaes extremamente desafiadoras. 8. __________ . Preferia deixar meu emprego do que ser colocado em um trabalho que comprometa minha capacidade de me dedicar aos assuntos pessoais e familiares. 9. __________ . Sinto-me bem sucedido em minha carreira apenas quando posso desenvolver minhas habilidades tcnicas ou funcionais a um nvel de competncia muito alto. 10. _________. Sonho em dirigir uma organizao complexa e tomar decises que afetem muitas pessoas. 11. __________ . Sinto-me realizado em meu trabalho quando tenho total liberdade de definir minhas prprias tarefas, horrios e procedimentos. 12. __________. Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa que possa colocar minha segurana em risco na organizao. 13. __________ . Montar meu negcio mais importante para mim do que atingir uma alta posio gerencial como empregado. 14. __________ . Sinto-me mais realizado em minha carreira quando posso utilizar meus talentos a servio dos outros. 15. ___________ . Sinto-me realizado em minha carreira apenas quando enfrento e supero desafios extremamente difceis. 16. ___________ . Sonho com uma carreira que me permita integrar minhas necessidades pessoais, familiares e de trabalho. 17. ___________ . Tornar-me um gerente tcnico em minha rea de especializao mais atraente para mim do que tornar-me um gerente geral. 18. ___________ . Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando me tornar um gerente geral em alguma organizao.
19. __________ . Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando alcanar total autonomia e liberdade. 20. ___________ . Procuro trabalhos em organizaes que me dem senso de segurana e estabilidade. 21. ___________ Sinto-me realizado em minha carreira quando tenho a oportunidade de construir alguma coisa que seja resultado unicamente de minhas prprias idias e esforos. 22. __________ . Utilizar minhas habilidades para tornar o mundo um lugar melhor para se viver e trabalhar, mais importante para mim do que alcanar uma posio gerencial de lato nvel. 23. __________ . Sinto-me mais realizado em minha carreira quando solucionei problemas aparentemente insolveis ou venci o que aparentemente era impossvel de ser vencido. 24. __________ . Sinto-me bem sucedido na vida apenas quando fui capaz de equilibrar minhas necessidades pessoais, familiares e de carreira. 25. __________ . Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa de rodzio que me afaste da minha rea de especializao. 26 . ___________ . Tornar-me um gerente geral mais atraente para mim do que tonar-me um gerente tcnico em minha rea de especializao. 27. ___________ . Para mim, poder fazer um trabalho minha prpria maneira, sem regras e restries, mais importante do que segurana. 28. ____________ . Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando percebo que tenho total segurana financeira e estabilidade no trabalho. 29. __________. Sinto-me bem sucedido em meu trabalho apenas quando posso criar ou construir alguma coisa que seja inteiramente de minha autoria. 30. __________. Sonho em ter uma carreira que faa uma real contribuio humanidade e sociedade. 31.__________. Procuro oportunidades de trabalho que desafiem fortemente minhas habilidades para solucionar problemas. 32. __________. Equilibrar as exigncias da minha vida pessoal e profissional mais importante do que alcanar alta posio gerencial. 33. __________. Sinto-me plenamente realizado em meu trabalho quando sou capaz de empregar minhas habilidades e talentos especiais.
4
34. _________. Preferiria deixar minha organizao do que aceitar um emprego que me afastasse da trajetria de gerncia geral. 35. _________. Preferiria deixar minha organizao do que aceitar um emprego que reduza minha autonomia e liberdade. 36.__________. Sonho em ter uma carreira que me d senso de segurana e estabilidade. 37. __________. Sonho em iniciar e montar meu prprio negcio. 38. __________ . Preferiria deixar minha organizao do que aceitar uma tarefa que prejudique minha capacidade de servir os outros. 39. __________ . Trabalhar em problemas praticamente insolveis para mim mais importante do que alcanar uma posio gerencial de alto nvel. 40. __________ . Sempre procurei oportunidades de trabalho que minimizassem interferncias com assuntos pessoais e familiares. OBS: Neste ponto reveja suas respostas e localize todos os itens aos quais deu pontos mais altos (5 ou 6) . Entre estas questes, selecione apenas TRS que lhe paream os mais verdadeiros e adicione mais 4 (quatro) pontos nestas trs questes quando transcrever para o mapeamento de pontos. Nas trs questes abaixo que mais identificar-se com voc adicione 4 pontos N.o_______ N.o_______ N.o______ (Nestas questes adicione mais 4 pontos)
TCNICA GERENCIAL AUTONOMIA
E INOVAO
SEGURANA E ESTABILIDADE
CRIATIVIDADE EMPREENDEDORA
DEDICAO
A UMA CAUSA
DESAFIO PURO
ESTILO DE VIDA
1 09 17 25 33
TOTAL
2 10 18 26 34
TOTAL
3 11 19 27 35
TOTAL
4 12 20 28 36
TOTAL
5 13 21 29 37
TOTAL
6 14 22 30 38
TOTAL
7 15 23 31 39
TOTAL
8 16 24 32 40
TOTAL
: 5
Mdia
: 5
: 5
: 5
: 5
: 5
: 5
: 5
NCORAS DE CARREIRA
Schein (1985) define ncora de carreira como a auto-imagem da pessoa em termos daquilo em que ela se distingue, daquilo que quer e dos valores que defende. De forma consistente com o conceito das fases de desenvolvimento da carreira, Schein (1985) defende que, atravs das experincias de trabalho, uma pessoa forma determinada auto-imagem, em termos da motivao, do talento e dos valores, a qual orienta e influencia toda a carreira. O conceito de ncora de carreira pode ser definido, tambm, como o conjunto de necessidades, de valores e de talentos de que a pessoa se mostra menos disposta a abdicar quando confrontada com a necessidade de escolher. Para o presente trabalho, foram escolhidas as seguintes ncoras de carreira, sugeridas pelos pesquisadores SCHUIJER & TAILLIEU (1996) ao relatarem uma pesquisa realizada por esse ltimo autor, em 1992, com universitrios europeus visando identificar a relao entre os objetivos de vida e valores de carreira e a predisposio para se trilhar uma carreira internacional, com base no referencial de SCHEIN (1985): SERVIO E DEDICAO A UMA CAUSA. A utilizao das capacidades interpessoais e de ajuda em servio dos outros, comprometimento com uma causa importante na vida e a conseqente devoo a ela. A ncora de carreira correspondente reflete uma preocupao primordial com o alcance de resultados valorizados, como, por exemplo, fazer do mundo um lugar melhor para se viver, ajudar os outros, aumentar a harmonia entre as pessoas, ensinar etc; GERIR PESSOAS/LIDERANA. Processo de superviso, influncia, liderana e controle de pessoas em todos os nveis, procedendo integrao dos seus esforos. A ncora de carreira correspondente, competncia de gesto, reflete uma preocupao central com a integrao dos esforos dos outros, para a responsabilidade pelos resultados totais e para a articulao das diferentes funes de uma organizao; ESTILO DE VIDA INTEGRADO. Desenvolver um estilo de vida capaz de equilibrar as necessidades da carreira e da famlia, de modo que a pessoa seja capaz de levar a vida sua prpria maneira. A ncora de carreira correspondente reflete a preocupao de conjugar os aspectos da vida num todo integrado, de modo que nem as preocupaes com a famlia nem as com a carreira se tornem dominantes;
DESAFIO PURO. Confrontar-se com, trabalhar em, e resolver problemas difceis, quaisquer que eles sejam. A ncora de carreira correspondente reflete uma preocupao primria com a resoluo de problemas aparentemente irresolveis, de vencer oponentes duros, de ultrapassar obstculos difceis. O processo que conduz ao sucesso mais importante que o sucesso num determinado campo ou rea de competncias; AUTONOMIA E INDEPENDNCIA. Preocupao com a liberdade e a independncia, com o no ser constrangido pelas regras da organizao, com o fazer as coisas sua maneira. A ncora de carreira correspondente reflete uma preocupao primria com as aes e as escolhas capazes de permitirem a autolibertao das restries e constrangimentos e de possibilitarem o desenvolvimento de uma carreira na qual seja possvel escolher quando trabalhar, em que e com quanto empenho; EMPREENDEDORISMO/CRIATIVIDADE. Trabalhar com os prprios produtos e idias, procurar comear ou construir a sua prpria empresa. A ncora de carreira correspondente reflete a preocupao com a criao de algo novo, envolvendo a motivao para ultrapassar obstculos, vontade de correr riscos e o desejo de proeminncia pessoal naquilo que alcanado; SEGURANA/ESTABILIDADE. Preocupao com a estabilidade e com a garantia de emprego, segurana, benefcios e boas condies de aposentadoria. A ncora de carreira correspondente reflete a preocupao com a estabilidade da carreira, de tal forma que a pessoa consiga relaxar e sentir que fez o que tinha a fazer, sendo leal e aceitando o que fosse necessrio em troca de um emprego a longo prazo; COMPETNCIA TCNICO-PROFISSIONAL. Preocupao com o desenvolvimento da percia pessoal e especializao, construindo a carreira em uma rea tcnica especfica ou determinada profisso. A ncora de carreira correspondente reflete uma preocupao principal com o exercitar os talentos e as capacidades pessoais numa determinada rea, com o derivar do sentido de identidade pessoal a partir dessa competncia e com o desafio pelo crescimento nessa mesma rea ou profisso.
Adaptado
de
SCHEIN,
Edgar.
Career
anchors:
discovering
your
real
values. Revised Edition. San Diego: Pfeiffer & Company, 1993.
PLANO DE POUSO Integrando mudanas a minha realidade

DESTINO / METAS E OBJETIVOS
ROTA / Estratgias
COMBUSTVEL / Recursos
TRIPULAO / Parceiros
PASSAGEIROS / Populao Envolvida
DECOLAGEM / Incio
POUSO / Concluso
REFLEXO DA MINHA VISO
Criado por Fabio Brotto e Nevde Marques
ESTUDO DE CASO GESTO DE CARREIRA

Roberto e Rita trabalham em unidades de grandes organizaes. Eles so talentosos, bem avaliados profissionalmente e tidos como pessoas de futuro dentro de suas respectivas Empresas, sendo pensados nos processos sucessrios como profissionais que devem crescer e ocupar posies de maior responsabilidade. So profissionais muito ligados s suas Empresas e, embora relativamente jovens (37 e 42 anos respectivamente), no ser surpresa se aposentarem dentro das mesmas. Roberto tem responsabilidades de gerenciar produtos dentro de um grupo de engenharia e desenvolvimento. Sua empresa considerada uma lder em tecnologia e no descuida da importncia de seus Recursos Humanos. H, portanto, um processo corporativo de desenvolvimento gerencial, uma cultura que estimula uma avaliao constante de necessidade de mudanas na organizao do trabalho e um sistema de carreira corporativo que d suporte a esta prtica. Roberto reporta-se a um Diretor que deseja fazer o melhor para sua equipe. Ele chamou Roberto em sua sala e conversou acerca de programas de desenvolvimento de carreira. Como parte desta conversa ele dividiu com Roberto algumas questes acerca dos processos de progresso, visando mostrar como um gerente de produto pode mover-se na estrutura at tornarse um gerente snior. Ele e Roberto procuraram contratar novos objetivos de desenvolvimento, bem como as competncias que dever ter para acesso a eixo de carreiras superiores. Rita trabalha em um Grupo de Sistemas de Informao, numa unidade de outra grande organizao. Ela gerencia um grupo de desenvolvimento de software. Seu progresso dentro da empresa est indo muito bem. Embora no seja uma superstar, ela regularmente alcana objetivos desafiadores e produz um trabalho de qualidade. Em sua Empresa o desenvolvimento a chave para consecuo dos objetivos tcnicos e Rita sente que ela est crescendo significativamente em suas competncias e especializao. A empresa de Rita reconhecida como uma boa organizao para se trabalhar, na perspectiva das pessoas. A empresa faz uma boa ligao entre performance gerencial e tcnica e objetivos de desenvolvimento profissional e carreira. Recentemente Rita ouviu falar de um novo processo de desenvolvimento de carreira. Como este processo implementado primeiramente atravs da discusso de carreira entre gerente e empregado, ela agendou uma entrevista com o seu Gerente para discutir sua carreira. Nesta reunio o Gerente de Rita mostrou-se muito estimulado pelas questes por ela colocadas. Os dois trabalham juntos, criando um plano de carreira e um projeto de desenvolvimento de mdio e longo prazo. Rita deixou a reunio com algumas questes sobre como ela poder obter mais informaes acerca de opes de carreira, mas com uma sensao genuna de suporte e apoio de seu Gerente. Estes dois aproaches para desenvolvimento de carreira tem vantagens e desvantagens. Pense sobre isto e responda as seguintes questes:
10
Quanto seguro de si est Roberto em relao a sua carreira ? 1 Pouco 10 Muito
Justifique a sua posio:
Quanto seguro de si est Rita em relao a sua carreira ? 1 10
Pouco Justifique a sua posio:
Muito
Com base em sua discusso acerca de Roberto e Rita quais sos elementos necessrios para um completo envolvimento com a carreira ?
11
ATIVIDADE I PESQUISA SALARIAL

PESQUISA SALARIAL Exerccio 1 Calcular o 1 quartil, 2 quartil (Mediana), 3 quartil e Mdia Aritmtica Ponderada (M.A.P) do seguinte cargo: ANALISTA FINANCEIRO Freqncia 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 _____ Salrio (R$) 1.200,00 2.500,00 3.200,00 2.500,00 2.550,00 1.800,00 2.200,00 3.500,00 1.400,00 1.900,00 2.450,00 __________ Salrio (R$) ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________
1QUARTIL: _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 2QUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3QUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ M.A.P.:__________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
12
Exerccio 2 Calcular o 1 quartil, 2 quartil (Mediana), 3 quartil e Mdia Aritmtica Ponderada (M.A.P) do seguinte cargo: SUPERVISOR DE ADMINISTRAO DE PESSOAL Freqncia 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 _____ Salrio (R$) 1.200,00 2.500,00 2.400,00 2.500,00 2.550,00 1.800,00 2.200,00 1.500,00 1.400,00 1.900,00 1.100,00 1.450,00 __________ Salrio (R$) ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________
1QUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 2QUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3QUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ M.A.P.:__________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
13
Exerccio 3 Calcular o 1 quartil, 2 quartil (Mediana), 3 quartil e Mdia Aritmtica Ponderada (M.A.P) do seguinte cargo: CONTADOR Freqncia 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 _____ 1 QUARTIL: ________________________________________________________________________ 2QUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3QUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ M.A.P.:__________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Salrio (R$) 3.200,00 2.500,00 3.200,00 2.500,00 2.550,00 2.800,00 2.200,00 3.500,00 4.200,00 2.300,00 1.950,00 2.000,00 3.200,00 __________ Salrio (R$) ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________
14
Exerccio 4 Como voc j est entendendo os mecanismos de tabulao estatstica de uma pesquisa salarial, utilizando uma regra muito fcil e comum na tabulao de pesquisas salariais que mtodos dos quartis, vamos verificar se voc fixou-a corretamente: O que significa o: 1QUARTIL:___________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 2 QUARTIL:___________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3 QUARTIL:___________________________________________________________ ______________________________________________________________________ MDIA ARITMTICA PONDERADA (M.A.P):_______________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ BANDA OU FAIXA SALARIAL:______________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ STEP SALARIAL:_________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
15
ATIVIDADE II RESULTADOS, CARACTERSTICAS E PAPEL DA REMUNERAO
Objetivo: Reforar o papel da remunerao no cenrio competitivo e as mudanas que vm ocorrendo em sua prtica para se adaptar a nova realidade organizacional.
Proposta: 1 Analise, em conjunto com seu subgrupo, uma viso moderna de administrao da remunerao, considerando as seguintes categorias:
resultados esperados da administrao de remunerao, tanto para a empresa quanto para as pessoas; caractersticas de um sistema de administrao de remunerao, tais como: nveis de deciso, transparncia, formas de remunerao, etc; papel da administrao de remunerao na gesto estratgica de pessoas. 2 Utilize formulrio de apoio anexo para a sua reflexo.
16
Formulrio de Apoio
Administrao de Remunerao
Nova Viso
Resultados Esperados
Caractersticas
Papel na Estratgia de Gesto de Pessoas
17
Atividade III Anlise e Avaliao dos Bombons
Este trabalho objetiva colocar voc diante de um problema concreto de avaliao. Estaremos utilizando para tanto um produto com o qual voc tem contato cotidiano: o bombom. Para a realizao deste trabalho estaremos dividindo os participantes em subgrupos de 3 (trs) pessoas, onde devero desenvolver as seguintes atividades:
Observe os bombons que voc tem em sua frente; Explore, em conjunto com seu subgrupo, as caractersticas dos bombons, tais como: embalagem, sabor, design, qualidade, marca, composio, etc;
Defina quais so as sete caractersticas que melhor expressam o valor dos bombons para o subgrupo;
Atribua nota de 0 a 10 a cada uma das sete caractersticas escolhidas; Some as notas atribudas para cada bombom; Transcreva as caractersticas escolhidas pelo subgrupo e as notas e somas de cada bombom e sua devida hierarquizao no processo de avaliao.
18
MATRIZ DE AVALIAO
TIPOS DE BOMBONS
SONHO DE VALSA
SERENATA DE AMOR
ROCHE FERRERO
FATORES
EMBALAGEM
SABOR
DESIGN
QUALIDADE
MARCA
COMPOSIO
R$ 0,50 R$ 0,50 R$ 1,10
PREO
TOTAL DA PONTUAO
19
ATIVIDADE IV ANLISE DAS ESTRATGIAS E COMPETNCIAS

EMPRESA: ______________________________________________________________ TIPO DE ESTRATGIA: ESTRATGIAS:
COMPETNCIAS:
20
AS PESSOAS NA ORGANIZAO Maria Tereza Leme Fleury Coordenadora Editora Gente ADMINISTRAO SALARIAL Jos Antonio Hiplito Editora Atlas DESENVOLVENDO COMPETNCIAS CONSISTENTES Paul C. Green Qualitymark Editora GESTO DE PESSOAS Joel de Souza Dutra Editora Atlas GESTO DE PESSOAS Idalberto Chiavenato Editora Campus GESTO POR COMPETNCIAS Joel de Souza Dutra Coordenador Editora Gente O LIVRO DAS COMPETNCIAS Enio Rezende Qualitymark Editora OS CAMPEES DE RECURSOS HUMANOS Dave Ulrich Editora Futura RECURSOS HUMANOS ESTRATGICOS Dave Ulrich Coordenador Editora Futura REMUNERAO ESTRATGICA Wood & Picarelli Editora Atlas REMUNERAO POR HABILIDADES E POR COMPETNCIAS Wood & Picarelli Editora Atlas
21

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REMUNERAO ESTRATGICA E RECOMPENSAS

ANTONIO CARLOS CRUZ

PS-GRADUAO (LATO-SENSU) NAS REAS:

PROGRAMAS AVANADOS DE APERFEIOAMENTO

FORMAO EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS E CINCIAS CONTBEIS EXPERINCIA DOCENTE:

Diretor da SAWIL CONSULTORIA E TREINAMENTO - Presidente Prudente-SP

Antonio Carlos Cruz

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