Estilo de Vida y Nuevas Generaciones

de la Fuerza Laboral
Conversaciones entre los clientes sobre temas de
actualidad y su relación con Compensación Total

Hugo Valverde Dickinson

hugo.valverde@mercer.com

www.mercer.com
Discusión de hoy

ƒ Contexto

ƒ Entendiendo las generaciones

ƒ Temas actuales vistos desde cuatro perspectivas

– Empresa
– Empleado
– Costos
– Mercado externo

ƒ Conclusiones
– ¿Cuándo estos temas son justamente el inicio de una conversación contra
una oportunidad “real” de trabajo?
– Capacidades de Mercer

Mercer 1
Contexto
Lo que hemos escuchado de los clientes durante el último año
ƒ Cadena de restaurantes minorista: “¿Cómo podemos cambiar nuestras
Compensación Total para atraer mejor a las generaciones X y Y? ¿Qué
está haciendo Starbucks que nosotros no?
ƒ Compañía global de medios de comunicación integrados: “El mismo enfoque
de Compensación Total no nos mantendrá en el futuro. Necesitamos
ofrecer opciones que satisfagan las necesidades de nuestro personal”
ƒ Compañía de energía: “Sólo contratamos a un ingeniero de exploración
que no tiene que trasladarse a nuestra sede corporativa; estamos viendo
necesidades cada vez mayores de convenios laborales flexibles para las
matrices; tenemos empleados con aptitudes críticas que no queremos
que se jubilen. Necesitamos un esquema integrado de decisiones para
pensar en la flexibilidad”
ƒ Línea aérea: “Necesitamos ofrecer un programa competitivo de rotación
que atraiga a los mejores Maestros en Administración de Empresas;
necesitamos balancear esto ofreciendo planes de carrera atractivos para
los empleados existentes”
ƒ Asociación de Compensaciones de Milwaukee: La presentación de Mercer,
provocó una inscripción sin precedentes para un seminario matutino

Mercer 2
Contexto para discusiones en estas áreas sobre temas de
actualidad
ƒ Las empresas actualmente se encuentran experimentando la diversidad
de empleados como nunca antes en su historia (por ejemplo, personal
global, cuatro “generaciones” trabajando, equilibrio cada vez mayor
entre géneros, más diversidad racial/cultural y religiosa en personales
locales, etc.)
ƒ La competencia por los mejores talentos nunca ha sido más intensa

ƒ La investigación demuestra que los empleados con “características”

dfferentes prefieren o demandan diferentes estructuras de remuneración
en cada tipo de puesto y nivel de compromiso.
ƒ El enfoque en “generaciones” puede ser un síntoma de otros asuntos,
por ejemplo:
– Ausencia histórica de planes de sucesión de personal
– La industria en un periodo de expansión o nueva oleada de contrataciones
– Falta de decisiones claras sobre dónde formar, comprar o rentar talentos
– Falta de un entendimiento claro de los impulsores de la rotación de personal únicos
para el contexto de una organización
ƒ Muchas organizaciones no han invertido en “iniciativas de desarrollo”

Mercer 3
Entendiendo las generaciones
Aún con todas las publicaciones al respecto, los empleados no se
identifican con los estereotipos

Personas Maduras/ Generación Baby Boom

Tradicionalistas 1946-64
Nacidos antes de 1946 Con experiencia, establecen relaciones, orientados al
servicio, estimulados, proceso antes de resultados,
Estables, leales, trabajan duro, se sienten
desafiados por la tecnología, más lentos a los les disgustan los conflictos
cambios, no les gustan los riesgos,
mentores

Generación X Generación Y
1965-77 1977-89
Instruidos en tecnología, no intimidados Expertos en tecnología, orientados a equipos,
por la autoridad, creativos, sin experiencia, forma de pensar global, capaces de realizar múltiples
escépticos, impacientes tareas, dogmáticos, necesitan estructura, valoran
las redes sociales

Fuentes: “The Continuing Generational Shift in the Workforce”. Boletín de Rainmaker Thinking, Inc., 118a Edición, 15 de marzo de 2005; Generations at
Work: Managing the Clash of Veterans, Boomers, Xers, and Nexters in your Workplace

Mercer 4
 Diferentes generaciones tienen prioridades diferentes
En gustos se rompen géneros
Personas Maduras/ Generación Baby
Grupos Generación X Generación Y
Tradicionalistas Boom
Edad 60+ 43 a 60 30 a 42 18 a 29
ƒ Equilibran el
trabajo con la
ƒ Desconfían de las familia
instituciones ƒ Expertos en
ƒ Valoran la ƒ Socialmente ƒ Empresarios tecnología
seguridad conscientes ƒ Orientados a
Características ƒ Arriesgados
ƒ Compañía leal ƒ Trabajan equipos
ƒ Necesitan
ƒ Incluyentes mucho equilibrio entre el ƒ Socialmente
trabajo y su vida conscientes
personal ƒ Cambian de
trabajo
repetidamente
ƒ Quieren ƒ Quieren compañía
ƒ Quieren trabajar ƒ Quieren valorar
Valor del experiencia y para valorar las
mucho para ser sus propias
Trabajo experimentan ser contribuciones
valorados contribuciones
valorados individuales

Impulsores en el ƒ Construir una ƒ Tener una vida

ƒ Hacer una vida ƒ Vivir mejor
Trabajo mejor vida con sentido
Fuentes: Employee Benefits of the future, Employee Benefit Plan Review, Jan 2007
The Next 20 Years: How Customer and Workforce Attitudes will Evolve, N. Howe, W. Strauss 2007
Millennials Rising – The Next Great Generation, Howe and Strauss, Vintage Books 2000

Mercer 5
Las diferencias en Compensación Total y los factores del ambiente
laboral afectan la responsabilidad y la motivación en el trabajo

Maduras/ Tradicionalistas Generación Baby Boom Generación X Generación Y

ƒ Tratado con respeto ƒ Tratado con respeto ƒ Tratado con respeto ƒ Tratado con respeto

ƒ Tipo de trabajo ƒ Prestaciones ƒ Sueldo base ƒ Equilibrio de la vida

laboral
ƒ Proporcionan buen ƒ Tipo de trabajo ƒ Equilibrio de la vida
servicio laboral ƒ Tipo de trabajo
ƒ Equilibrio de la vida
ƒ Calidad de los laboral ƒ Tipo de trabajo ƒ Horario flexible
compañeros de trabajo
ƒ Proporcionan buen ƒ Prestaciones ƒ Calidad de los
ƒ Equilibrio de la vida laboral servicio compañeros de trabajo

ƒ Prestaciones ƒ Sueldo base ƒ Potencial profesional ƒ Oportunidad de

ascenso
ƒ Sueldo base ƒ Horario flexible ƒ Calidad de los
compañeros de trabajo ƒ Prestaciones
ƒ Horario flexible ƒ Potencial profesional
ƒ Proporcionan buen ƒ Potencial profesional
ƒ Aprendizaje/desarrollo ƒ Aprendizaje/desarrollo
servicio
ƒ Sueldo base
ƒ Potencial profesional ƒ Oportunidad de
ƒ Oportunidad de
ascenso ascenso ƒ Proporcionan buen
ƒ Oportunidad de ascenso
servicio
ƒ Bono
ƒ Bono ƒ Horario flexible
ƒ Aprendizaje/desarrollo
ƒ Aprendizaje/desarrollo
ƒ Bono
Fuente: What’s WorkingTM , Mercer
ƒ Bono

Mercer 6
 Generaciones diferentes tienen prioridades diferentes
En gustos se rompen géneros
Elementos de la
Personas Maduras/ Generación Baby
Compensación Generación X Generación Y
Tradicionalistas Boom
Total
Trayectorias ƒ Basados en la ƒ Basados en la ƒ 1) Trabajo interesante, 2) ƒ 1) Trabajo interesante, 2)
experiencia, más experiencia, más Trabajo importante, Compensaciones
Profesionales probable que crean probable que crean que 3)Equilibrio de la vida económicas, 3) Trabajo
que son responsables son responsables de su laboral, 4) importante, 3) Equilibrio
de su trayectoria trayectoria profesional* Compensaciones de la vida laboral que
Reflexión del profesional* económicas que impulsan impulsa la próxima
ƒ 1) Trabajo interesante, 2)
ambiente ƒ 1) Trabajo Trabajo importante, la próxima decisión decisión respecto a la
laboral, cultura interesante, 2) 3)Equilibrio de la vida respecto a la trayectoria trayectoria profesional*
y sentido de la Trabajo importante, laboral, 4) profesional*
oportunidad; 3)Equilibrio de la vida Compensaciones ƒ Buscan organizaciones ƒ Mientras más optimistas
laboral, 4) económicas que que los preparen/ respecto a las opciones
muchas veces Compensaciones impulsan la próxima asciendan a puestos de trayectoria
un impulsor económicas que decisión respecto al directivos; serán profesional con el
crítico del impulsan la próxima empleo* motivados a ascender empleador actual, es
decisión respecto al
compromiso; el empleo*
ƒ Considerando ƒ Rápidos para juzgar la más probable que
compensaciones para rentabilidad de la progresen*
supervisor ƒ Considerando jubilación, cambio de inversión personal del ƒ Rápidos para juzgar la
puede compensaciones para carrera u opción de trabajo rentabilidad de la
desempeñar un jubilación, cambio de horario reducido de ƒ Quieren retroalimentación inversión personal del
papel crítico en carrera u opción de trabajo y acceso a buenos trabajo
horario reducido de Progresando a roles supervisores y una red de
la satisfacción trabajo
ƒ ƒ Quieren
clave de liderazgo; en mentores
profesional en una posición para
retroalimentación y
ƒ Es posible que quieran acceso a buenos
cualquier etapa transferir conocimientos sacar provecho de supervisores y una red
de la vida basados en la distintas opciones de vida de mentores
experiencia – o – pueden laboral/trayectoria
verse como ƒ Valoran los programas
profesional (siempre y definidos de
bloqueadores de cuando no afecten
trayectorias capacitación y progreso
negativamente la profesional; más valor
profesionales que han trayectoria)
sido reemplazados por la puesto en los ascensos
Generación X ó Y relativos a las
*Fuente: Blessing White, 2007 State of the Career Report compensaciones, como
las prestaciones

Mercer 7
Contexto
¿Por qué la Compensación Total incluye más que la Compensación y los
Beneficios?
Planes
Planes de
de Carrera,
Carrera, Reconocimiento
Reconocimiento
Compensación
Compensación Beneficios
Beneficios
yy Estilo
Estilo de
de Vida
Vida Laboral
Laboral

„ El efectivo y las prestaciones son fácilmente estimadas y „ Las carreras así como la
adoptadas administración del
„ Compensación crítica para atraer talentos desempeño,
reconocimiento y vida
„ Invertir más en compensación y beneficios proporciona:
laboral son grandes
¾ Sólo diferenciación competitiva a corto plazo contribuyentes a la cultura
¾ Riesgo en la competitividad de costos de la organización
„ Desafía a la segmentación del personal, en particular en el área ¾ Son difíciles de imitar
de beneficios ¾ Factores influyentes
„ El pago por desempeño es el diferenciador más importante críticos de la
responsabilidad y el
compromiso
ƒ Los programas de alternativas que proporcionan oportunidades de ¾ Comunican firmemente la
personalización en todo el espectro de Compensaciones Totales tienen
employment brand
el potencial de agregar un valor significativo a la relación de trabajo
ƒ Sin embargo, la alternativa implica un costo administrativo y el
¾ Oportunidades de
potencial de aumentos significativos del costo si no está bien diseñada segmentación del
y manejada personal

Mercer 8
Temas de actualidad vistos desde cuatro
perspectivas
 Que problemas están en la mente de las empresas: Causas de
rotación voluntaria
Impulsores de
Impulsores Compensación/Prestacion
personales/familiares es y Carrera más comunes Retiro y Cambio de Carrera
más comunes para son las causas más
80 Ejecutivos
Profesional/Paraprofesion comunes para Ejecutivos Dirección
70 al /Dirección Profesional
60 Paraprofesional
50

40

30

20

10

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Fuente: Informe de políticas y prácticas Q3 2007 Mercer US

Mercer 10
Perspectiva de las empresas: Estrategias de retención
implementadas

Más Comunes Menos Comunes

Enfoque Sí Enfoque Sí

Reembolsos de gastos/capacitación 89% Incentivos a largo plazo (por ejemplo,

opciones de compra de acciones) 35%
Programas de capacitación 80%
Programas de reconocimiento 69% Mentores asignados 27%
Políticas de vestimenta casual 65%
Filosofías agresivas sobre sueldos 27%
Programas de incentivos a corto plazo 65%
Cultura/instalaciones de vanguardia 24%
Tiempo flexible 62%
Días adicionales de vacaciones / tiempo
Programas de bienestar para los
libre 18%
empleados 58%
Programas formales de desarrollo Otros 12%
profesional 50%
Periodos sabáticos 8%
Asignaciones de trabajo
desafiante/multidisciplinario 50%

Fuente: Informe de políticas y prácticas Q3 2007 Mercer US

Mercer 11
 Perspectiva de las empresas: las alternativas ofrecidas influirán en las
características de los empleados atraídos
La edad es una fuente importante de variación en las preferencias de los empleados de
diferentes aspectos de la experiencia de empleo dentro de la compañía ABC
100 25 y más jóvenes
90
26 a 30
Puntuaciones de importancia

80
70
31 a 40
60
41 a 50
50
40 más de 50
30
20
10
0
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Las puntuaciones de importancia se graduaron de manera que el concepto con el impacto más grande recibió una puntuación de 100.
Muestra de cliente oculta: No se muestran dos de los 13 atributos.

Mercer 12
La perspectiva del empleado: los empleados valoran diferentes
aspectos de la relación laboral
¿Qué tan importantes son los siguientes factores cuando influyen en la
obligación y motivación en el trabajo?
Europa
USA Asia Occidental

Ser tratado con respeto 1 2 2

El tipo de trabajo que hace cada empleado 2 3 1
Balance Vida - Trabajo 3 5 3
Prestaciones 4 7 9
Trabajar en un ambiente donde se brinda un servicio
5 10 5
de calidad a los demás
Sueldo base 6 1 4
La calidad de la gente con la que se trabaja 7 11 6
Potencial profesional a largo plazo 8 4 8
Tener convenios de trabajo flexibles 9 12 7
Oportunidades de aprendizaje o capacitación 10 9 11
Oportunidades de ascenso 11 6 10
Bono variable / prima de incentivo 12 8 12

Fuente: Encuesta Global entre Empleados What’s WorkingTM de Mercer

Mercer 13
Perspectiva del empleado: Cada Generación tiene prioridades
diferentes
En gustos se rompen géneros

Metas diferentes por grupo de edad 55+

18-29
„ Oportunidades de
ascenso profesional
„ Educación adicional
exterior
„ Estar en un ambiente
con otras personas de la
misma edad
„ Desarrollar una variedad
de aptitudes y
habilidades (por ejemplo,
rotación)
„ Ahorrar para una casa
40-54
„ Planeación para la
30-39 jubilación / el retiro
„ Invertir para la
„ Tener opciones de
educación de un
„ Equilibrar el trabajo atención médica
hijo
y la vida familiar / patrocinadas por la
personal „ Planeación para la compañía disponibles
jubilación durante el retiro
„ Horas de trabajo
flexibles „ Manejar el estrés „ Querer mantener
de equilibrar el simultáneamente la
„ Oportunidades de
trabajo y la vida educación, el trabajo y el
ascenso profesional
familiar / tiempo libre
„ Invertir para la personal
„ El cuidado de personas
educación de un hijo
„ Cuidar a los padres dependientes es un
„ Planeación para el problema para casi 1/3 de
retiro los empleados maduros
„ Demandas físicas
reducidas

Algunas metas abarcan grupos: ingresos/prestaciones previsibles, tener roles

importantes, oportunidades de crecimiento, ser tratado con dignidad y respeto.
Fuente: Mercer, entrevistas de Mercer

Mercer 14
Perspectiva de costos: la elección alinea la relación entre los costos y
el valor percibido con el empleado y aumenta la rentabilidad de la
inversión (ROI)
Costos del Programa Valor Percibido
Seguro de Vida a Seguro de Vida a
Protección del Protección del Término/ Seguro en
Término/ Seguro en
Ingreso/Incapacidad Ingreso caso de Fallecimiento
caso de Fallecimiento
/Incapacidad Tiempo Libre
2% 4%
Tiempo Libre 9% Pagado
7% 7%
Prestaciones de Pagado
80 la Jubilación Prestaciones
15%
39% de la
70 Jubilación 20%

60 Atención
Atención Médica
60%
Costos/Valor

Médica 37%
50

40

30
Valor de las prestaciones
(como un % del valor total)
20 Importancia para los empleados
(como un % de la importancia de las prestaciones totales)
10

0
Atención Médica Tiempo Libre Prestaciones de la Protección del Seguro de Vida a
Pagado Jubilación Ingreso / Término / Seguro en
Incapacidad Caso de
Fallecimiento
Las puntuaciones de Costos/Valor se gradúan de manera que sumen hasta 100.

Mercer 15
 Perspectiva del mercado externo: áreas primarias para invertir en
Compensación durante los próximos 12 meses
% de empresas
100% 4% 4% 2% 2% 2%
8% 2% 7% 9%

75% 47%
51%
65% 66%
67%
73%
72% 79%
50% 82%

25% 46% 51%

32%
29% 33%
23% 20%
14%
9%
0%
Aumentos del Incentivos Incentivos a Oportunidades Desarrollo / Reconocimiento Equilibrio de la Prestaciones Prestaciones
sueldo base anuales en largo plazo de capacitación gestión de en especie vida laboral de atención de la jubilació
efectivo carreras médica

Invertirán más La inversión permanecerá estable Invertirán menos

Fuente: Encuesta Rápida sobre Compensaciones Totales de Mercer en el 2007 de 583 empresas en los Estados Unidos y Canadá.

Mercer 16
Perspectiva del mercado externo: algunos ejemplos a la vanguardia
en los Estados Unidos

ƒ Best Buy (Alternativa de Incentivos a Largo plazo) – en eñ 2005 introdujo un

plan de incentivos a largo plazo con cuatro alternativas basándose en una
directriz para ser creativos y respaldar una cultura innovadora
ƒ Google (Alternativa/Acceso a Ventajas) – amplia gama de servicios y beneficios
en el sitio “enfocados en el campo” alineados con un perfil de empleado con
conocimientos quien es un integrador (es decir, las ventajas que tienen valor
para los empleados donde hay poca distinción entre la vida laboral y la vida
doméstica) contra un segmentador (valoran las distintas barreras entre la
casa y el trabajo)
– (Knowledg@Wharton, Marzo de 2007, “Perk Place: The Benefits Offered by Google and Others May
Be Grand, but They're All Business”)

ƒ Deloitte (Alternativa de Carrera y Vida Laboral) – introdujo un programa de

“personalización masiva de carreras” integrando decisiones en cuatro
dimensiones de desarrollo y vida laboral (es decir, grado de ritmo, carga de
trabajo, lugar/horario y rol)

Mercer 17
Perspectiva del mercado externo: un foco en la flexibilidad
Atributos de Carreras Flexibles del 2006 Inventariados por los Premios
Alfred P. Sloan de 2006

Atributo de Carreras Flexibles Prevalencia

Permitir que los empleados entren a y salgan de la trayectoria de la dirección / liderazgo 91%
Permitir que los empleados continúen trabajando gradualmente después del nacimiento o la
adopción de un hijo 81%

Hacer lo posible para que los ex empleados valorados regresen después de un tiempo extendido 78%

Trabajar con empleados que tienen un permiso extendido para desarrollar un plan para el regreso 62%

Permitir que los empleados se cambien entre el tiempo completo y el medio tiempo 42%

Permitir que los empleados se jubilen paulatinamente 34%

Permitir periodos sabáticos 27%

Ofrecer un plan de definición de prestaciones a los empleados que se jubilen
paulatinamente 9%

Fuente: Instituto de las Familias y el Trabajo; predominio de prácticas de carreras flexibles en 89 organizaciones reconocidas en los Premios
Alfred P. Sloan de 2006 por la flexibilidad de la Excelencia Comercial en el Lugar de Trabajo; el 56% de los ganadores son pequeños empleadores

Mercer 18
 Las Generaciones…
¿Tiene que ver con la edad, el nivel económico o cómo usamos los
medios de comunicación?
ƒ ¿Tienes tu propia página en Internet? (2 punto) ƒ 0-1 punto – Generación Baby Boom
ƒ ¿Has hecho una página en Internet para alguien más? (2.5 puntos)
ƒ 2-6 puntos – Generación Jones*
ƒ ¿Usas la mensajería instantánea para comunicarte con tus amigos? (1/2
punto) ƒ 6-12 puntos – Generación X
ƒ ¿Usas los mensajes de texto como medio de comunicación con tus ƒ 12 o más – Generación Y
amigos? (1/2 puntos)
ƒ ¿Ves videos en YouTube? (1 punto)
* Generación Jones es un término que
ƒ ¿Vuelves a mezclar archivos de video desde Internet? (2 puntos) describe a gente nacida entre los años
ƒ ¿Has pagado y descargado música desde Internet? (1 punto) 1954 y 1964; hasta ahora se ha
conocido como una generación perdida
ƒ ¿Sabes dónde descargar música gratuita (ilegal) desde Internet? (2 entre la Generación Baby Boom y la
puntos) Generación X
ƒ ¿Utilizas un blog por motivos profesionales? (1.5 punto)
ƒ ¿Utilizas un blog como una forma de mantener un diario en línea? (2.5
puntos)
ƒ ¿Has visitado MySpace por lo menos cinco veces? (1 punto)
ƒ ¿Te comunicas con amigos en Facebook? (2 puntos)
ƒ ¿Usas el correo electrónico para comunicarte con tus padres? (1/2 punto)
ƒ ¿Usas los mensajes de texto para comunicarte con tus padres? (1
puntos)
ƒ ¿Tomas fotos con tu teléfono? (1 punto)
ƒ ¿Compartes tus fotos desde tu teléfono con tus amigos? (2 puntos

Fuente: Blog de Penelope Trunk, The Brazen Careerist

Mercer 19
www.mercer.com