IMPACTO DA RESISTNCIA MUDANA NA IMPLANTAO DO BALANCED SCORE CARD

Carlos Roberto Domingues1 Janana Maria Bueno2

RESUMO Este artigo apresenta a resistncia mudana na implantao do Balanced Scorecard. Foram analisados os processos de implantao do Balanced Scorecard e em que momentos a resistncia mudana evidenciou-se e quais foram seus impactos para o sucesso da implantao. O Balance Scorecard um instrumento de elaborao e gesto de um grupo de indicadores que visam transformar o planejamento estratgico em aes. O mtodo empregado neste trabalho foi o estudo de caso, com delineamento transversal do tipo seccional, com avaliao longitudinal. Foram utilizadas as abordagens quantitativa e qualitativa a fim de atingir o objetivo deste trabalho. Para coleta dos dados foi utilizado o questionrio semi-estruturado. Tambm foram utilizados dados de documentos organizacionais. Para tratamento dos dados coletados foram utilizadas a anlise estatstica e a anlise documental. Procurou-se investigar se as aes inerentes ao processo de implantao do Balanced Scorecard estavam evidenciando a resistncia mudana no ambiente da empresa. Os resultados obtidos, neste trabalho, indicam que houve a resistncia mudana, em nvel individual com a valorizao dos hbitos, demanda de segurana e processo seletivo de informaes. E estiveram presentes em fases distintas do processo de implantao do Balanced Scorecard. Palavras-chave: Impacto, Balanced Scorecard, Mudana, Resistncia Mudana, Gerentes.

Unidade de Ensino Superior Expoente (UNIEXP). E-mail: <carlosdomingues@yahoo.com>. Complexo de Ensino Superior do Brasil (UNIBRASIL). E-mail: <janainab@yahoo.com>.

INTRODUO

O presente artigo discorre acerca do impacto da resistncia mudana durante o processo de implantao do Balanced Scorecard em uma empresa de pequeno porte. O Balanced Scorecard, vem se consolidando durante estes ltimos dez anos como uma forma adequada de transformar os objetivos estratgicos em aes. Assim, as empresas, por meio das suas quatro perspectivas - financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento, podem acompanhar e aferir se existe uma correlao entre os mesmos. Na implantao de processos nas organizaes o elemento humano com toda a sua complexidade deve ser considerado, principalmente quanto resistncia mudana, que poder significar o diferencial entre o sucesso ou fracasso de qualquer implantao. Pretende-se neste trabalho observar o impacto da resistncia mudana durante o processo de implantao do Balanced Scorecard e quais as fases mais sujeitas situao de resistncia para finalmente sugerir quais as alternativas para minimizar seu impacto no processo de implantao.

BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard (BSC), a partir de uma viso integrada e balanceada da organizao, tem por objetivo descrever, implementar e gerenciar estratgia em todos os nveis de uma empresa atravs do alinhamento de objetivos, iniciativas e indicadores da estratgia da organizao (KAPLAN; NORTON; 1997, p. 8). O Scorecard fornece empresa uma viso de desempenho integrada, visto que engloba seus quatro indicadores. Cada uma destas perspectivas deve responder a questes bsicas, mas, que demandam um elevado nvel de complexidade e que iro determinar aes as mais pragmticas possveis. Segundo Kaplan; Norton (1997; p. 8), este sistema deixa claro que no basta apenas medir a empresa sob uma nica tica, mas, por um conjunto adequado de indicadores que reflitam a empresa de forma dinmica e principalmente integralizada com suas metas, objetivos e estratgias. Assim, a ferramenta no apenas contrape a viso tradicional de ter indicadores somente financeiros, mas visa complementar (...) as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Logo as organizaes deixam de medir as suas conseqncias e passam a ter uma ferramenta que tambm lhes possibilita estruturar-se para o que vir.

O BALANCED SCORECARD E SUAS PERSPECTIVAS

Para se criar um BSC que efetivamente traduza as estratgias e misso da empresa em metas e indicadores especficos os gerentes converteram esses elementos da estratgia em quatro metas especficas e identificaram um indicador para cada uma. Perspectiva Financeira Nesta perspectiva, as medidas financeiras so valiosas e demonstram as conseqncias econmicas imediatas de aes consumadas. Deve-se compreender que desta forma, os acionistas tero uma clara percepo da gesto da empresa. Com a elaborao do BSC os objetivos financeiros devem estar vinculados estratgia da empresa para Kaplan; Norton (2000a; p.128), Os indicadores de desempenho financeiro mostram se a implementao e a execuo da estratgia da empresa esto contribuindo para a melhoria dos resultados. Os objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vida de uma empresa. Estes ciclos segundo DREW, Ernest H., tambm citados por Kaplan; Norton (1997) e que, depois de fazerem um tratamento especial nos ciclos, vieram a simplific-los em apenas trs fases so: Crescimento, Sustentao e Colheita. Entender esta classificao fundamental para concepo responsvel de um BSC adequado e que venham a estabelecer metas e indicadores coerentes e alinhados com as estratgias. Perspectiva dos Clientes sabido, e muito preconizado, que a misso de muitas empresas hoje se concentrar nos clientes. Um desejo comum entre as empresas est apontado na declarao da misso, que : Ser considerada como a primeira no fornecimento, ou capacidade de agregar valor aos clientes esta uma declarao de misso tpica. Tornando-se desta forma, uma prioridade sob o ponto de vista da a alta administrao. O enquadramento do interesse dos clientes para Kaplan; Norton (1997), tende a ser em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e servios, e custo. Com medidas distintas para cada uma delas. Assim, para Kaplan; Norton (1997), a dependncia em relao aos clientes para a elaborao e definio de alguns indicadores de desempenho obriga a empresa a encarar com muita seriedade o seu desempenho atravs dos olhos dos clientes. as empresas devem agulhar a sensibilidade quanto aos indicadores de prazo, de qualidade, de preos e custo alm do desempenho e servio.

Perspectiva Interna da Empresa: em que devemos ser excelentes As atividades internas devem estar direcionadas para o atendimento das demandas originadas pelos indicadores voltados para os clientes. Afinal, o desempenho excelente do ponto de vista do cliente decorre de processos, decises e aes em todo o mbito da organizao. A afirmao de Kaplan; Norton (1997; p. 98), de que No Balanced Scorecard, os objetivos e medidas para a perspectiva; dos processos internos derivam de estratgias explcitas voltadas para o atendimento s expectativas dos acionistas e clientes-alvo cria uma viso de processo, onde se depara com uma analise seqencial de cima para baixo. Com isto h a possibilidade de os gestores identificarem, dentro da perspectiva dos processos internos novos caminhos para transformar radicalmente a performance das empresas diante de clientes e acionistas. Perspectiva de Inovao e Aprendizado A quarta e ltima perspectiva do BSC para Kaplan; Norton (1997; p. 131) est (...) relacionada com o desenvolvimento dos objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. A capacidade de lanar novos produtos, agregar mais valor para os clientes e melhorar continuamente a sua eficincia operacional faz com que a empresa seja capaz de ingressar em novos mercados e de aumentar suas receitas e margens - em suma, crescer e ento aumentar o valor para os acionistas. insuficiente que as empresas realizem dispendiosos investimentos em equipamentos, pesquisa e desenvolvimento, que so importantes, mas dificilmente sero suficientes por si s. Tendo, portanto, que investir tambm na infra-estrutura de pessoas, sistemas e procedimentos, para ento alcanar objetivos ambiciosos de crescimento financeiro em longo prazo.

IMPLEMENTAO DO BALANCED SCORECARD

Admitir

que

as

organizaes

apresentam

suas

particularidades

como

conseqncia, adotam sua prpria trajetria para a implantao de qualquer projeto ou processo, um fator preponderante para se conseguir xito neste momento de inovao. Um alerta feito por Kaplan; Norton (1997; p. 299) quando afirmam que: A introduo de um novo sistema gerencial baseado no Balanced Scorecard precisa vencer a inrcia organizacional que tende a envolver e contaminar praticamente todos os programas de mudana. O projeto de implantao exige um facilitador capaz de estruturar sendo o facilitador do processo, alm de coletar informaes bsicas relevantes para a construo do BSC.

Tarefas No seu processo de implantao o BSC est dividido formalmente em tarefas cujas quais determinam aes a serem desenvolvidas, no necessariamente, mas como um referencial na sua implantao. So elas:

Selecionar a unidade organizacional adequada; Identificar as relaes entre a unidade de negcios e a corporao; Realizar a primeira srie de entrevistas; Sesso de sntese; Reunio de trabalho: primeira etapa; Reunies dos subgrupos; Reunio de trabalho: Segunda etapa; Desenvolver o plano de implementao; Reunio executiva: Terceira etapa; Finalizar o plano de implementao.

MUDANA E RESISTNCIA AS MUDANAS NAS ORGANIZAES

A mudana organizacional tornou-se uma das principais atividades para empresas e instituies em todo o mundo. A afirmao de Griffin (1996; p. 165) de que: Qualquer organizao da ltima parte do sculo XX, que se recuse a modificar-se com os novos tempos e se mantenha esttica ante as necessidades dos empregados e clientes, estar sujeita a uma revoluo passiva e, possivelmente, uma revoluo ativa demonstra a necessidade de movimento que o ambiente exige (MORGAN, 1996). Segundo Silveira Jnior; Vivacqua (1999; p. 23) A mudana nas organizaes insere-se tanto no contexto conjuntural quanto no estrutural. O primeiro responde a situaes momentneas, (...). O segundo mais profundo e responde marcha de um processo histrico que provoca alteraes profundas na sociedade e em seus agentes, o que demonstra o quo dinmica e inter-relacionada a mudana nas organizaes. H que se considerar, porm, que as organizaes criam suas prprias identidades e as sedimentam e, neste caso, Morgan (1996, p. 252) afirma que freqentemente difcil para elas abandonar identidades e estratgias que as criaram ou que forneceram as bases para o sucesso no passado, apesar de ser isto que a sobrevivncia e a evoluo quase sempre requerem. Crainer (1999) atribui os primeiros estudos sobre a dinmica de grupos liderana do professor Kurt Lewin, os quais levaram aos fundamentos da teoria do campo, e dos conceitos da idia de "resistncia mudana" cuja expresso lhe creditada. Segundo, Rodrigues (1972; p. 112) (...) Lewin desenvolveu uma teoria dinmica da

personalidade cujos postulados fundamentais serviu, e ainda servem, de fonte inspiradora do trabalho de inmeros psiclogos sociais. Nos seus estudos, Caldas; Hernandez (2001; p. 31) afirmam sobre Lewin: (...) que as organizaes poderiam ser consideradas processos em equilbrio quase-estacionrio, ou seja, a organizao seria um sistema sujeito a um conjunto de foras opostas, mas de mesma intensidade que mantm o sistema em equilbrio ao longo do tempo. Estes processos no se encontram em equilbrio constante, e apresentam oscilaes ao redor de um determinado nvel. Conseqentemente as mudanas ocorreriam quando uma das foras superasse a outra em intensidade, deslocando o equilbrio para um novo patamar. Desta forma o resultado da tendncia de um indivduo ou de um grupo a se opor s foras sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar de equilbrio seria caracterizado como a resistncia mudana. Resistncia Mudana nas Pessoas A dificuldade de mudana individual, considerando todos os aspectos, apresentada por Payeras; Ronco (2002; p. 214) que afirmam:
El cambio a nivel individual es muy difcil, sobre todo en el mundo de los adultos. Nuestra personalidad est ya muy formada y nuestros referentes son muy fuertes. Nos cuesta cambiar. Nos encontramos bien dentro de nuestros hbitos, costumbres, rutinas, etc. Nos dan mucha seguridad. El cambio siempre implica ir hacia algo desconocido a la vez que debemos renunciar a ciertos referentes que nos han permitido ser quienes somos. EI cambio individual por consecuencia es muy difcil.

Moscovici (1985) considera que toda mudana gera resistncia e, em geral, os indivduos sentem medo de novidades, do que novo, do desconhecido. Principalmente quando a percepo da mudana vem acompanhada de um sentimento de ameaa para as situaes onde a pessoa sente segurana. As reaes levam a um bloqueio e seletividade perceptiva onde tendem a ter a conotao de: "no ouvir e no ver", lapsos de lngua distraes, "esquecimentos", projees frente a qualquer ameaa e reveladas com verbalizaes relativas a: ("a culpa/responsabilidade do lder, dos outros etc.") e racionalizaes (tipo "a raposa e as uvas verdes") representam exemplos de mecanismos de defesa psicolgica que segundo Moscovici (1985; p. 120), so (...) para manter ou reaver o equilbrio emocional, tanto das pessoas quanto do grupo como um todo. Tal situao deflagra nas pessoas o uso de argumentos racionais que envolvem, valores e padres culturais, expresses lgicas, numricas, estatsticas, citaes de peritos, dvidas sobre a competncia do lder e tambm o questionamento da metodologia ou da atividade especfica, alm da manifestao pseudofilosfica derrotista (no adianta, no vale a pena), frente a propostas de mudana feitas pelo grupo.

GERENTES COMO AGENTES DE MUDANA

Para Kaplan; Norton (1997), o gerente tendo que se reportar diretamente ao executivo principal e, sabedor de que o processo de implantao no se d em um curto perodo de tempo, deve ser seu representante ajudando aos demais gerentes a redefinir seus papis. O gerente na implantao do BSC tem um papel crtico durante as trs fases do processo de construo e incorporao, que so: a) arquiteto; b) agente de mudanas; c) comunicador. Como arquiteto tem como responsabilidade construir o BSC, j que com a implantao do BSC haver uma substancial mudana na filosofia gerencial, cabendo-lhe educar a equipe executiva e indicar as melhores formas de traduzir as estratgias em indicadores especficos evitando sempre o surgimento de resistncia mudana. No papel de agente de mudanas deve fundamentalmente auxiliar na incorporao dos novos papis que sero demandados pelo sistema. E como comunicador deve fazer fluir por toda a organizao as informaes resultantes do processo de implantao, manuteno e consolidao do BSC. Payeras; Ronco (2002) consideram que cabe ao gerente oferecer, constantemente, aos membros de sua equipe suporte onde possam se assegurar diante das constantes dificuldades que iro enfrentar durante o processo de mudana e trabalhar constantemente para evitar situaes que fujam ao controle, enquadrando sempre que possvel as variveis incontrolveis, utilizando-se das reunies para, sempre que possvel dirimir dvidas e criar elementos que venham a trazer segurana para a equipe. Sendo esta, seguramente, a funo mais importante no papel do gerente nos dias atuais. Eles consideram que este momento para a equipe algo semelhante ao processo teraputico, onde h uma constante angstia e cabe ao gerente diminuir esta sensao.

AES FRENTE NECESSIDADE DE MUDANA

Para Payeras; Ronco (2002), deve-se considerar os aspectos de mudanas que fogem ao controle e que devem ser abordados em reunies para que sejam minimizadas suas influncias no processo de mudana. O estudo de Wagner III; Hollenbeck (1999, p.377) conclui que: No existe maneira universal e infalvel de superar os fatores de resistncia identificados numa anlise do campo de fora. (...) existem seis que so adotadas com mais freqncia. Estas seis opes esto demonstradas na figura 15 e so:

a) educao e comunicao; b) participao e envolvimento; c) facilitao e apoio; d) barganha e negociao; e) persuaso oculta; f) coero explcita e implcita. Segundo Kotter (1997; p. 20) Todos os mtodos usados nas transformaes bem-sucedidas baseiam-se em um critrio essencial: que a mudana fundamental no acontecer facilmente por uma longa lista de razes. E exemplifica com as atitudes das organizaes que em muitos casos sendo sabedoras dos problemas e suas resolues no as implementam devido s estruturas de resistncia mudana que se apresentam na forma de culturas centradas nas demandas internas, burocracia paralisante, a polticas simplistas, inpcia das chefias em compor e liderar equipes e ao medo do desconhecido. Para organizar o processo pelo qual a produo de uma mudana bem sucedida seja possvel Kotter (1997) sustenta que oito etapas devem ser utilizadas e seguidas em sua seqncia, uma vez que ignorar uma etapa ou atropelar outras ir fragilizar consideravelmente o processo. Estabelecer um senso de urgncia. considerado um elemento fundamental para se obter a colaborao quando se tem um alto nvel de complacncia as transformaes raramente chegam ao resultado esperado j que, o nvel de interesse das pessoas baixo para se trabalhar as questes relativas mudana, levando-as a criarem vrios modos de engajar-se mudana. Criar uma coalizo administrativa. sabido que realizar grandes transformaes em uma organizao no se consegue atravs de um individuo somente. Por mais competncia que apresente ele estar sempre dependendo de sua equipe de trabalho. Logo, uma coalizo forte envolvendo pessoas de confiana, e que apresentem objetivos comuns, so fundamentais para a composio de uma equipe que no ir medir esforos para atuar frente demanda de mudana, nem to pouco, ir perder-se facilmente nos momentos de implantao das novas estratgias. Desenvolver uma viso estratgica. O alinhamento da viso com as atividades do dia-a-dia so fundamentais para o processo de mudana, por minimizar os desvios de rota que so geralmente acometidos todos os funcionrios quando da ausncia de uma viso claramente disseminada por toda empresa. Um processo de mudana exige que a direo oriente onde se quer chegar (viso). Este procedimento tende a evitar gastos financeiros e energia desnecessria no decorrer do processo, sendo um facilitador e estimulador das grandes mudanas. Comunicar a viso da mudana. A compreenso est diretamente ligada com o comprometimento, logo se a comunicao da viso no ultrapassar a porta da sala da

direo, o processo de mudana est fatalmente comprometido. Com a comunicao da viso da mudana, certamente, haver um envolvimento maior e facilmente sero identificados os focos de resistncia mudana. H que se ter cuidado com a forma de trazer para todos da organizao os processos que iro ocorrer, a comunicao deve ser muito bem analisada e estruturada de forma que rompa a maioria das barreiras existentes, como: lngua, grau de instruo, credo e cultura. Investir de empowerment os funcionrios para aes abrangentes. Oferecer aos funcionrios a condio de decidir e apoiar nas mudanas, significa promove-los a um novo patamar de leitura de mundo. Para tanto, necessrio que se promova um desenvolvimento de seu conjunto de aptides. Pouco provvel que profissionais que no se desenvolveram cognitivamente e emocionalmente venham a ter aes abrangentes e de sustentao ao processo de mudana. Realizar conquistas de curto-prazo. Observar que as aes de curto-prazo so os alicerces de um grande processo, ignorar que conquistas a curto-prazo tenham que ser realizadas e consolidadas muito perigoso para um processo de mudana. Os aspectos de longo-prazo (viso) devem ser disseminados pela organizao mas, deve-se cuidar para que as aes do dia-a-dia sejam realmente alcanadas. Consolidar os ganhos de produo de mais mudanas. Este processo visa evitar que haja o surgimento da complacncia e inviabilize novas mudanas que devem ainda ser implementadas. medida que se conquistem ganhos importante entender que as mudanas so interdependentes e que novas mudanas devem ser imediatamente colocadas em fase de processo. Estabelecer novos mtodos na cultura. Entendendo que a nova cultura vem no final do processo e no no incio, importante perceber que durante todo o processo a organizao passou a assimilar uma nova cultura, assim sendo, percebe-la e sustenta-la fundamental para que se consolide a cultura da mudana.

METODOLOGIA

Para atender a demanda dos objetivos propostos, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica referente aos temas: Balanced Scorecard, mudana comportamental, mudana organizacional e como liderar as mudanas. Concomitante a isso foi feito um estudo de caso envolvendo uma pequena empresa. A escolha da empresa se deu pelo fato de ser de pequeno porte com quarenta funcionrios, considerando apenas a questo do nmero de funcionrios, uma vez que o fator de classificao financeira para definir a empresa no tem interferncia, e aliada ao fato do BSC ter sido implantado pelo proprietrio que respeitou todas as fases do processo de implantao.

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Por tratar-se de uma pesquisa de campo, onde no se permite o isolamento e o controle das variveis, foi feita a opo pela tcnica de entrevista com questionrio de apoio. A validao da amostra d-se pelo nmero de funcionrios envolvidos no processo, que foram no total de 8 (oito) pessoas: o proprietrio, e os gerentes. As questes buscaram identificar primeiramente o processo de implantao, para em uma segunda fase cruzar as questes inerentes resistncia mudana, seu grau de intensidade e finalmente a percepo dos gerentes quanto a sua importncia nos processos de mudanas. A anlise de dados foi feita de forma quantitativa e tambm qualitativa.

O AMBIENTE DA EMPRESA

A empresa Photo Station, fonte deste trabalho, est localizada na regio metropolitana de Curitiba, Estado do Paran. Originalmente existia uma empresa no ramo de fotografia na cidade de Curitiba, Colorama Laboratrio fotogrfico, detentora de 80% do mercado da cidade. Aps um processo de ciso entre os scios nasce a empresa Photo Station que j atua, no setor de fotografia, desde o ano de 1.998. A empresa foge ao padro do setor por apresentar uma administrao em vias de profissionalizao. Possui 5 lojas na capital e 1 no interior (Ponta Grossa - cidade prxima 100Km). Sua estrutura organizacional muito simples, contando hoje com 40 funcionrios divididos da seguinte forma: a) escritrio 4; b) lojas 36. Contando cada loja com o seguinte quadro de funcionrios: a) loja 01 1 gerente, 8 vendedores, 4 laboratoristas; b) loja 02 1 gerente, 4 vendedores, 2 laboratoristas; c) loja 03 1 gerente, 2 vendedores, 1 laboratoristas; d) loja 04 1 gerente, 4 vendedores, 2 laboratoristas; e) loja 05 1 gerente, 2 vendedores; f) loja 10 1 gerente, 4 vendedores, 1 laboratorista. Vinculada no recebimento de insumos na rea de qumicos, filmes e mquinas de fotografia com a empresa Kodak do Brasil, e diversos outros fornecedores de mercadorias como: porta retratos, lbuns, etiquetas e demais agregados. A empresa, dirigida pelo proprietrio Sr. Carlos Eduardo Ramos que, percebendo a importncia de estabelecer metas e uma estratgia aplicvel na organizao, buscou com a implantao do Balanced Scorecard uma possibilidade de fazer o planejamento

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estratgico permear toda a organizao, alm de ter um elemento facilitador da gesto organizacional. O mercado de fotografia composto, na sua maioria, de pequenas lojas, em que os donos e seus familiares atuam diretamente no negcio, sendo incomum uma empresa ter mais que duas lojas. No apresentando um processo adequado de planejamento estratgico, formulao de metas e conseqentemente o desdobramento destas em indicadores de desempenho. Normalmente apresentam uma gesto financeira incipiente e a contabilidade apenas respondendo as exigncias fiscais, isto posto, verifica-se que no h forma de medir o seu desempenho e mesmo utilizando alguns indicadores, estes estaro voltados para o passado refletindo seus erros ou acertos. Estas empresas esto normalmente vinculadas as grandes produtoras de insumos e matria-prima, que so chamadas de bandeiras, que so: Kodak, Fuji, Konica e outras marcas, que no esto comprometidas em criar uma relao de crescimento e desenvolvimento com o seu cliente, apresentando to somente um relacionamento de provedor de matria-prima. Com um processo de gesto que contempla o planejamento estratgico e o estabelecimento de metas, tambm, considerando o nvel de competncia organizacional do empresrio, sua viso focada em resultados, mesmo que de curto-prazo, sua estrutura organizacional departamentalizada geograficamente e com alta amplitude de cargo, a empresa apresenta as mnimas condies para a implementao do Balanced Scorecard.

IMPLANTAO DO BALANCED SCORECARD NA PHOTO STATION

A implantao do BSC, teve incio no ano 2.000 aps o proprietrio Sr. Carlos Eduardo Ramos ter tido contato bibliogrfico com o assunto. O que levou implantao com a adoo da metodologia sugerida pelos autores. Foram realizadas todas as dez tarefas, porm observou-se que muitas vezes o processo no tinha a velocidade ideal, nem to pouco o envolvimento adequado das pessoas, mesmo assim, segui-se a metodologia de tal forma que no ms 10 deste mesmo ano deu-se por concluda a implantao do BSC.

CONCLUSO

H uma sinalizao afirmando que o ritmo e intensidade das mudanas iro atingir as organizaes de forma mais constante, cabendo desta forma, um cuidado especial para que neste processo as organizaes no venham a perder seu referencial de desenvolvimento e crescimento pela no adoo e implantao de processos que lhes permitam permear em todos os nveis as suas estratgias.

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A medida em que se deseja implementar novos processos na organizao, como foi o caso do Balanced Scorecard, necessrio considerar que tanto a estrutura organizacional como as pessoas envolvidas na mudana exercero influncia sobre estes processos e esta influncia poder se apresentar na forma de resistncia mudana. Assim, quando realizar o planejamento das tarefas de implementao do Balanced Scorecard e/ou novos processos importante contemplar o uso de ferramentas que venham a identificar, em cada uma das tarefas, o surgimento de sinais de que h a possibilidade de deflagrao da resistncia mudana. Existem alguns autores desde os clssicos at novos pesquisadores do assunto, que com seus estudos tm alcanado uma produo de timo nvel. Com isto h a possibilidade de melhor estruturar as tarefas de implementao.Tais ferramentas j foram exaustivamente testadas e apresentam um nvel de respostas satisfatrio como meio de diagnostico. Foi observado nas pesquisas que quanto resistncia individual existe um equilbrio entre as caractersticas de valorizao dos hbitos, demanda de segurana e o processo seletivo de informaes. Tais resistncias apresentaram-se ao ser iniciada a srie de entrevistas o que caracteriza que os indivduos tornaram-se, a partir deste momento, resistentes. J quanto resistncia organizacional percebe-se que a partir no momento em que os trabalhos tm inicio, neste caso com muita evidncia, os aspectos relacionados com as ameaas s relaes de poder. Tendo em vista a analise das foras restritivas e impulsionadoras h uma indicao de que o ambiente apresenta uma maior intensidade de receptividade mudana, ao contrrio, as questes relativas aos elementos grupais as condies para impulsionar as mudanas so menores e quanto as foras individuais a intensidade restritiva muito maior. No h uma conscientizao por parte dos gerentes de seu papel como agente de mudana e conseqentemente seu envolvimento com o processo como um todo tende a ser de espectadores e no atores da mudana. Na implantao do Balanced Scorecard, as reunies com os gerentes e demais envolvidos apresentam um momento extremamente rico para aplicao dos instrumentos de diagnstico, bem como, a utilizao do modelo de Kotter e Schlesinger para minimizar a resistncia mudana e facilitar o processo de implantao. Uma vez que, neste momento, tanto a organizao tende a ter muitas dvidas quanto ao processo como um todo. A medida em que o processo de implementao vai ocorrendo estrutura tende a acusar fontes de resistncia mudana, de forma muito sutil e, quando se percebem com clareza os sinais ela j est sendo operacionalizada tanto em nvel organizacional como individual. Infringindo ao processo uma srie de conseqncias negativas e desagradveis, que podero em curto espao de tempo determinar uma resistncia declarada a toda a mudana.

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Indicadores

tm

uma

importncia

crucial

no

desenvolvimento

de

uma

organizao. Mas, ter indicadores de resistncia mudana, que identifiquem com clareza se ela potencializada pela organizao ou atravs dos indivduos, representa a diferena entre atacar o efeito ou as causas de um problema. Ao se identificar que a resistncia tem uma origem mais intensificada como sendo fruto da prpria organizao, sob hiptese alguma deve ser considerada de forma isolada, sob pena de atuar somente sobre apenas um dos aspectos, deixando de lado o outro que demanda de maiores cuidados e ateno por parte do gestor da implantao que conseqentemente responsvel direta e indiretamente pela mudana. Quando identificado que a resistncia individual, a intensidade das foras restritivas e impulsionadoras da mudana deve ser constantemente avaliada e considerada como fonte de recursos e de direcionamento de energia durante todo o processo. Este monitoramento deve evitar que ocorra um desequilbrio entre as foras que leve a tomada de atitudes que determinem o rompimento com os propsitos de mudana.

RECOMENDAES

Os autores recomendam, aps observar o processo de implantao do Balanced Scorecard, que deve ser realizado semestralmente um levantamento sobre os atuais elementos que compe e indicam as intensidades das foras restritivas e impulsionadoras de mudana. Esta monitorao tem como objetivo perceber como o ambiente, o grupo e os indivduos esto reagindo. Recomenda tambm, que seja realizado um levantamento de clima organizacional, para identificar como as pessoas esto percebendo a empresa aps a implantao do Balanced Scorecard. Por fim, recomenda-se a continuidade de estudos a respeito de resistncia mudana, para dar nfase s melhores formas de minimiz-las, a fim de habilitar a organizao a efetuar a manuteno do Balanced Scorecard e outros processos que venham a ser implementados, uma vez que, em face da resistncia mudana deflagrada quando da implantao do BSC h uma tendncia da no consolidao do processo.

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