Aplicacin de la teora de restricciones (TOC) a los procesos de produccin de la planta de fundicin de Imusa*

Revista Soluciones de Postgrado EIA, Nmero 2. p. 121-133 Medelln, junio de 2008

Abraham Jos Abisambra Lemus** y Luis Andelfo Mantilla Cuadros***

** ***

Artculo basado en el trabajo de grado exigido como requisito para obtener el ttulo de Especialista en Gerencia de la Produccin y el Servicio de la Escuela de Ingeniera de Antioquia. Director del proyecto: Andrs Zapata Correa, 2007. Ingeniero de Minas y Metalurgia, Especialista en Alta Gerencia, Especialista en Gerencia de Produccin y Servicio de la Escuela de Ingeniera de Antioquia. aabisambra@imusa.com.co Ingeniero Mecnico, Especialista en Gerencia de Produccin y Servicio de la Escuela de Ingeniera de Antioquia. lmantilla@emma.com.co
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APLICACIN DE LA TEORA DE RESTRICCIONES (TOC) A LOS PROCESOS DE PRODUCCIN DE LA PLANTA DE FUNDICIN DE IMUSA
Abraham Jos Abisambra Lemus y Luis Andelfo Mantilla Cuadros

Resumen La planta de fundicin de IMUSA S.A., al igual que muchas plantas productivas del sector metalmecnico que exportan sus productos, cuenta con procesos complejos y cambiantes. Adems de ser flexible a las diferentes exigencias del mercado, debe estar preparada para una demanda constantemente variable. En este artculo se describe la situacin actual de la planta de fundicin y se expone una aplicacin prctica para la reduccin de inventarios, el mejoramiento del flujo de caja y de capital con la metodologa de Teora de Restricciones (TOC, por su sigla en ingls). Este artculo se convierte en una gua para las posibles mejoras que se pueden obtener en una planta, siguiendo los pasos de TOC y utilizando los recursos en el momento correcto. Este trabajo se basa en una planta en particular, pero las mejoras y cambios se pueden aplicar a cualquier sector industrial o de servicio. Palabras Clave: TOC, teora de restricciones, inventarios, planta de fundicin.

Abstract The plant of smelting of IMUSA S.A., like many productive plants of the metal mechanics sector that export their products, has complex and changing processes that, in addition to being flexible to the different exigencies from the market, must be prepared for a constantly variable demand. In this paper the present situation of the smelting plant is described and a practical application for the reduction of inventories, the improvement of the cash flow and capital under the methodology is formulated by Theory of Constraints TOC. This paper becomes a guide for the possible improvements that can be obtained in a plant, following the stages of TOC and using the resources at the correct moment. This work is based on a particular plant, but the improvements and changes can be applied to any industrial or service sector. Key words: TOC, theory of constraints, inventories, plant of smelting.

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Aplicacin de la teora de restricciones (TOC) a los procesos de produccin de la planta de fundicin de Imusa
Abraham Jos Abisambra Lemus y Luis Andelfo Mantilla Cuadros
Revista Soluciones de Postgrado EIA, Nmero 2. p. 121-133. Medelln, junio de 2008

Introduccin
Existen diferentes versiones que intentan establecer el origen de la teora de restricciones (TOC, theory of constraints). La ms conocida de ellas se atribuye a Eliyahu Goldratt y se basa en la creacin de un algoritmo de programacin en los aos setenta. Otros autores afirman que en realidad TOC nace del trabajo de diversos investigadores de todo el mundo y como evidencia sealan algunas caractersticas de esta teora que no fueron desarrolladas por Goldratt. Entre ellas se mencionan: la teora de colas, el costeo directo, la simulacin y el throughput (rendimiento, trmino que se podra considerar como la tasa a la que el sistema genera dinero por medio de las ventas). Lo que s se puede

afirmar es que Goldratt tiene el mrito de haber encontrado una forma que permite a la mayora de las personas el uso correcto de dichas herramientas con una alta probabilidad de conseguir mejores resultados. Para algunos estudiosos de la administracin de las empresas, la cada vez ms empobrecida posicin de competencia internacional se debe en gran parte a prcticas administrativas obsoletas y deficientes procedimientos contables. De ah que se haya emprendido una bsqueda de nuevos mtodos que puedan revertir esta situacin. TOC ofrece un mtodo no slo para sincronizar la produccin, sino tambin para mejorar continuamente mientras se trabaja. TOC postula que existen mltiples
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restricciones identificables asociadas con la operacin de cualquier empresa (restricciones fsicas, de mercado y polticas) y la administracin debe ser capaz de ejercer control de dichas operaciones, de forma tal que se puedan identificar estas restricciones, con la finalidad de que los recursos asociados a ellas puedan ser utilizados de la mejor manera posible. TOC es una forma de trabajo que enfoca todos sus esfuerzos en conseguir mejoras sustanciales en el flujo de caja, inventarios y capital de trabajo; adems permite obtener mejoras sin mayor inversin.

de empaque y diseo de producto. Por tal motivo, es necesario saber, en todo momento, la capacidad de cada proceso para tomar decisiones concernientes a tiempos de entrega, tiempos de mquina y recursos de mano de obra. Adicionalmente, es necesario utilizar los recursos disponibles en forma eficiente para lograr elaborar productos con los costos estndares esperados o menores. El problema de existencia de inventarios de producto en proceso en la planta de fundicin demanda mayor capital de trabajo y, por ende, reduce su flujo de caja, hacindola improductiva y poco competitiva. Este trabajo analiza las posibles causas de esta situacin y presenta una propuesta para reducir dichos inventarios.

Mtodo
Planteamiento del problema
IMUSA S.A. es una empresa dedicada al diseo y fabricacin de artculos para el hogar. Dentro de los procesos fundamentales de produccin se encuentra la planta de fundicin, en la cual se elaboran productos de alta demanda para la organizacin, como son los calderos y los sartenes de aluminio. Los procesos en la planta de fundicin son complejos y cambiantes, lo cual exige una planta altamente flexible que debe expandirse y contraerse segn la demanda del momento, ya que la organizacin vende en todo el continente americano, desde el Canad a la Argentina, y en cada uno de estos mercados se encuentra con distintas exigencias

Situacin actual
El proceso de fundicin para la fabricacin de un producto empieza con la seleccin de la chatarra y los diferentes lotes de materia prima suministrados por el proveedor. Para esto se utiliza un macro de Excel; el objetivo es combinar los lingotes disponibles y seleccionar los indicados con base en su aleacin. Luego estos lingotes son cargados en el horno y llevados al estado lquido a una temperatura de trabajo de 780 C. Una vez el material est en estado lquido se transvasa a las mquinas de moldeo que le dan al producto la forma correspondiente. Una vez el producto tiene la forma definitiva, pasa a las lneas de mecanizado donde

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se quitan los vaciaderos de moldeo, se mecaniza, se limpia y se seca para su posterior empaque o para pasar al proceso de pintura. Si pasa al proceso de pintura, el artculo es decapado y luego se le aplica la pintura correspondiente. Finalmente, se hace un mecanizado final y se empaca (tabla 1). Tabla 1: Lneas y procesos que componen la planta de fundicin y su capacidad:
Lnea / Proceso Lnea de moldeo Lnea de mecanizado Lnea de limpieza (brilladosecado) Empaque piezas individuales Lnea de pintura Lnea de mecanizado despus de pintura Empaque juegos y piezas pintadas Capacidad 27% 16% 13% 94% 9% 62% 226%

de la planta, utilizando las 22 referencias que hacen el 80% de la facturacin mensual. Siguiendo el mtodo de trabajo y de mejoramiento de TOC, como se describe a continuacin, se obtuvieron las capacidades de tiempo y mano de obra necesarias para suplir la demanda. El mtodo utilizado es la siguiente: Identificar la restriccin Explotar al mximo la restriccin Subordinar los dems procesos a la restriccin Mejorar la restriccin Reiniciar el ciclo

La planta de fundicin tiene un historial de tiempo extra de 900 horas mensuales. Este tiempo extra se utiliza en las reas donde la restriccin las obliga a utilizar este tiempo de trabajo necesario para poder cumplir la demanda. Inicialmente se obtuvo la demanda mensual

La lnea de empaque de juegos o piezas pintadas tiene un 226% de capacidad utilizada. De hecho, esta situacin se ve reflejada en el tiempo extra de 900 horas que se estn consumiendo en esa rea. Este proceso de empaque trabaja tres turnos al mes de lunes a sbado. Cuenta con cuatro operarios por turno y es una lnea que se dedica al empaque de juegos y bateras de la planta de fundicin. Un juego est compuesto por ms de una pieza individual y una batera es un conjunto de piezas individuales que forman un kit completo de cocina (figura 1).

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12,000 10,000 8,000 Horas 6,000 4,000 2,000 0 Moldeo Brillado y Secado Mecanizado despues de Pintura Procesos Empaque pintura
Capacidad requerida Mensual en Horas Capacidad Disponible

Figura 1. Comparacin de capacidades

La lnea de empaque tiene como funcin nica empacar juegos y bateras. Sin embargo, a pesar de que esta lnea tiene una capacidad de trabajo excesiva, a veces es programada tambin para empacar piezas individuales. Esto ocurre cuando se hace una mala programacin durante la planeacin de la lnea de mecanizado. En la planta de fundicin se deben empacar las referencias individuales en lnea con el mecanizado y la limpieza, lo cual es factible siempre y cuando se haga una programacin adecuada de los procesos. Lamentablemente, esto no siempre ocurre. Si se pone atencin a los dems procesos de la planta, se puede notar que el resto de lneas tiene una capacidad sobrante de produccin entre el 13% y 60%, que se refleja en los inventarios en proceso que tiene la

planta. El inventario en proceso antes de la restriccin (empaque pintura) aparece en la tabla 2. Tabla 2. Inventario en proceso antes de empaque
Producto Total Inventarios en Proceso Cantidad (unidades) 42,701 Valor Total

$311.115.843

El rea de Programacin de la Compaa depende del Departamento de Logstica y tiene como funcin la programacin de las referencias demandadas en cada mquina y el anlisis de las necesidades de recurso humano en cada uno de los procesos. Dicha programacin debe tener en cuenta las restricciones del proceso y basar sus proyecciones de entrega y necesidades de recurso sobre esto.

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Luego de este estudio y la realizacin de la matriz de capacidades es posible mejorar la situacin de la planta de manera sustancial, sin hacer mayor inversin, aplicando las siguientes oportunidades de mejora: Eliminacin de la restriccin Reduccin de inventarios Cambio del mtodo de programacin actual, basado en la restriccin. -

do, brillado, pintura y mecanizado despus de pintura, si lo requiere el producto en elaboracin. A este valor se debe adicionar el valor que se desee en el amortiguador de la restriccin. Programar la restriccin (tabla 4). Para ello se debe tener en cuenta: a) La liberacin de materiales se realiza segn la programacin finita hacia atrs, contando con los tiempos de proceso antes de la restriccin, los tiempos de la restriccin y el buffer dado a la restriccin. b) Los tamaos de los buffers se determinarn empricamente; para el ejemplo se tomaron 12 horas, que es el tiempo mximo que se ha demorado histricamente la reparacin de los equipos de mecanizado antes de la restriccin; si hay continuos huecos en el amortiguador, esto indicar que el valor del amortiguador es bajo. Si es totalmente estable, se debe buscar una posible reduccin. c) Realizar la programacin de la restriccin, partiendo de los pedidos de los clientes y calculando los buffers reales. Si existen pedidos con buffers negativos o inferiores al valor deseado, se debe buscar la forma de dar prioridad a la utilizacin de la restriccin, atendiendo los pedidos que generen mayor throughtputs por minuto de operacin.

Propuesta de mejoramiento
De acuerdo con lo expresado y luego de identificar la restriccin de empaque en pintura, se hizo una propuesta de implementacin de programacin Drum, Buffer, Rope (DBR, por sus sigla en ingls) en la restriccin encontrada. Para ello se sugiere emplear el sistema de informacin que posee la organizacin, teniendo en cuenta que se debe hacer una programacin finita hacia atrs y hacia delante respectivamente, y para ello es necesario definir el tiempo de procesamiento de cada pedido, antes de la restriccin y posterior a ella, considerando: Eliminar la restriccin trasladando el personal del rea de moldeo hacia el proceso de empaque. Determinar los tiempos de preparacin y operacin para cada pedido en los procesos aguas arriba de la restriccin, que para el caso son los procesos de moldeo, mecaniza-

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Tabla 3. Algunos tiempos de proceso antes de la restriccin y despus de la restriccin, en minutos.

Producto Cantidad Pedido (unidades) Antes de la restriccin Tiempo de preparacin Tiempo de produccin Tiempo total Tiempo de preparacin Restriccin Tiempo de produccin Tiempo total

Caldero 24 cm natural Caldero 22 cm natural Caldero 20 cm natural Caldero 26 cm natural Caldero 18 cm natural Caldero 30 cm natural Caldero 14 cm natural Caldero 20 cm pintado

1,304 895 989 1,232 1,211 378 462 199

160 160 160 160 160 260 260 160

7,434 5,372 5,865 6,510 6,399 2,730 3,276 7,940

7,594 5,532 6,025 6,670 6,559 2,990 3,536 8,100

0 0 0 0 0 0 0 0

3,261 2,238 0 3,081 0 630 0 398

3,261 2,238 0 3,081 0 630 0 398

El throughtput de la restriccin (empaque) mejor un 100% con respecto a su estado inicial. Lo que se hizo fue aumentar la capacidad de empaque al doble, llevando la restriccin de una capacidad usada de 226% a 100%. De esta forma se eliminaron los tiempos extras y se duplic la velocidad de empaque. Como el proceso de moldeo tiene una capacidad ociosa del 40%, se escogi personal de esta rea y se pusieron cuatro operarios por turno en empaque. Como son dos reas distintas, el personal de moldeo debe ser entrenado durante un mes, y solo en ese trmino se pueden obtener los resultados de throughtput mejorado aqu expuestos.

Como se muestra en la tabla 3, luego de nivelar los procesos y realizar la programacin semanal de la planta usando la teora de DBR, pueden determinarse los inventarios que deberan estar en proceso sin afectar las entregas. Es importante recordar que la pretensin es hallar el estado de los inventarios que la planta debe tener, considerando un mtodo especfico. De acuerdo con TOC, no se trata de eliminar los inventarios totalmente, sino de tener un estado de inventario acertado. Para esto se deben obtener unos amortiguadores o buffers, para que la planta no pierda reaccin ante un pedido urgente o no sufra daos en la mquina. Los amortiguadores que se utilizarn son de tiempo

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y estandarizados o escogidos con base en la experiencia. Algunos tcnicos designan los amortiguadores como el 30% de la produccin semanal o mensual, dependiendo del sistema de programacin de la planta; en este caso se ha decidido

recurrir a la experiencia y al conocimiento que se tiene de la planta para designar el amortiguador necesario, que puede ser ajustado en el tiempo, dependiendo de los resultados que se obtengan despus de su implementacin.

Tabla 4. Programacin maestra en la restriccin para una semana tipo de Fundicin IMUSA
Drum Buffer Rope Tiempo Buffer aguas Fecha de la arriba de restriccin de la recibo (horas) restriccin (horas) Caldero 24 cm natural Caldero 22 cm natural Caldero 26 cm natural Caldero 30 cm natural Caldero 20 cm pintado Caldero 24 cm pintado Caldero 36 cm natural Caldero 22 cm pintado Set de 7 piezas (4 cuerpos y 3 tapas) Caldero 26 cm pintado Caldero 18 cm pintado 1.304 2007/11/19 00:00 2007/11/20 03:10 2007/11/20 21:49 2007/11/21 23:29 2007/11/22 04:44 2007/11/22 08:04 2007/11/22 12:35 2007/11/23 08:10 2007/11/23 11:48 2007/11/23 13:28 2007/11/23 14:43 0:00 27,17 2007/11/20 03:10 2007/11/20 21:49 2007/11/21 23:29 2007/11/22 04:44 2007/11/22 08:04 2007/11/22 12:35 2007/11/23 08:10 2007/11/23 11:48 2007/11/23 13:28 2007/11/23 14:43 2007/11/23 17:17 12 126,57 17/11 00:46 15/11 18:58 15/11 18:39 19/11 09:39 16/11 01:44 20/11 09:01 19/11 04:37 21/11 08:56 22/11 01:44 22/11 08:17 21/11 23:31
contina... Escuela de Ingeniera de Antioquia

Producto

Cantidad (unidades)

Fecha comienzo

Preparacin Proceso (horas) (horas)

Fecha fin

895

0:00

18,65

12

92,19

1.232

0:00

25,67

12

111,17

378

0:00

5,25

12

49,84

199

0:00

3,32

12

135,00

291

0:00

4,52

12

35,05

904

0:00

19,59

12

67,96

262

0:00

3,63

12

35,23

137

0:00

1,66

12

22,07

103

0:00

1,24

12

17,19

184

0:00

2,56

12

27,20

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Tabla 4. Continuacin
Drum Buffer Buffer Tiempo aguas Rope

Producto

Cantidad (unidades)

Fecha comienzo

Preparacin Proceso (horas) (horas)

Fecha fin

Fecha de la arriba de restriccin de la recibo (horas) restriccin (horas) 12 14,84 22/11 14:27 22-11 12:59 22-11 01:13 22-11 11:47 22-11 04:34

Caldero 50 cm natural Caldero ovalado pintado Caldero 30 cm pintado Sartn recto 18 cm Luxury Sartn cuadrado Luxury Juego de caldero con dos sartenes Batera de 8 piezas Luxury

86

2007/11/23 17:17 2007/11/23 18:29 2007/11/23 19:33 2007/11/23 20:15 2007/11/23 21:20

0.00

1,20

2007/11/23 18:29 2007/11/23 19:33 2007/11/23 20:15 2007/11/23 21:20 2007/11/24 07:07

88

0:00

1,06

12

17,50

42

0:00

0,69

12

30,33

149

0:00

2,07

12

20,46

470

0:00

9,79

12

28,76

56

2007/11/24 07:07 2007/11/24 08:17

0:00

1,17

2007/11/24 08:17 2007/11/24 09:20

12

9,42

23-11 09:42 23-11 11:26

50

0:00

1,04

12

8,85

Con base en la tabla de inventarios despus de aplicar DBR, utilizando un tiempo de amortiguador de 12 horas en la restriccin y suministrando la materia prima de acuerdo con los tiempos de proceso, antes de la restriccin, se obtuvo una reduccin de inventario de $261.356.106 (tabla 5). Esta reduccin de inventario mejora sustancialmente el capital de trabajo de la organizacin, porque dicho capital est definido de acuerdo con la siguiente frmula: Capital de trabajo = (Cuentas por cobrar + Inventario) - Cuentas por pagar

Como se deduce de la frmula, una reduccin de inventarios es directamente proporcional a una reduccin de capital de trabajo. Para efectos de flujo de caja, este tambin mejora si se utiliza la siguiente definicin: Flujo de caja = Ebitda - Capital de trabajo - Activos fijos El flujo de caja se mejora en la misma proporcin en que se reducen los inventarios en proceso. Es decir en $261.356.106.

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Tabla 5. Comparativo productos en proceso antes y despus de aplicar TOC y programacin DBR
Valor unitario de materia prima 7.286 7.286 7.286 7.286 7.286 7.286 7.286 7.286 7.286 7.286 7.286 7.286 7.286 7.286 7.286 7.286 7.286 7.286 Canti-dad actual (unida-des) 525 488 375 338 7.838 10.350 3.113 5.075 75 7.575 3.737 38 438 1.488 438 438 76 300 42.701 Cantidad proyectada (unidades) 1.304 895 1.232 378 199 291 904 262 137 103 184 86 88 42 149 470 56 50 6.830 Incremento o reduccin en unidades 779 408 857 41 -7.639 -10.059 -2.209 -4.814 62 -7.472 -3.553 49 -350 -1.446 -289 32 -20 -250 -35.871 Incremento (-reduccin) valor inventario en proceso $5.677.616 $2.970.867 $6.245.924 $295.083 ($55.654.111) ($73.291.696) ($16.091.131) ($35.071.161) $453.554 ($54.442.814) ($25.887.158) $355.193 ($2.546.457) ($10.535.556) ($2.103.833) $234.974 ($143.899) ($1.821.500) ($261.356.106)

Producto

Caldero 24 cm natural Caldero 22 cm natural Caldero 26 cm natural Caldero 30 cm natural Caldero 20 cm pintado Caldero 24 cm pintado Caldero 36 cm natural Caldero 22 cm pintado Set de 7 piezas (4 cuerpos y 3 tapas) Caldero 26 cm pintado Caldero 18 cm pintado Caldero 50 cm natural Caldero ovalado pintado Caldero 30 cm pintado Sartn recto 18 Cm Luxury Sartn cuadrado Luxury Juego de caldero con dos sartenes Batera de 8 piezas Luxury Total

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Conclusiones
Los resultados muestran que hay un desequilibrio en los procesos de la planta de fundicin, segn la capacidad utilizada en cada uno de ellos. Para balancear los distintos procesos, se debe reducir el personal de aquellos procesos donde la capacidad instalada o disponible es mucho mayor que la capacidad restrictiva y, a su vez, aumentar la capacidad de la restriccin hasta la necesidad de la demanda actual. Para hacer esto sin aumentar el costo variable de fabricacin, se recomienda pasar el personal de moldeo hacia las lneas de empaque de pintura. Las personas que se necesitaran para eliminar la restriccin seran cuatro por turno, en total 12 personas. Despus de este cambio, la capacidad utilizada de los procesos la ilustra la tabla 6. Tabla 6. Capacidad utilizada de los procesos despus de los cambios
Lnea / Proceso Lnea de moldeo Lnea de mecanizado Lnea de limpieza (brilladosecado) Empaque piezas individuales Lnea de pintura Lnea de mecanizado despus de pintura Empaque juegos y piezas pintadas Capacidad 35% 16% 13% 94% 9% 62% 100%

to adecuado, cuando en verdad se necesiten, ya que en la actualidad se pueden encontrar en la planta inventarios de empaques y accesorios de ensamble esperando su utilizacin. Este tiempo de espera equivale en promedio a cinco das, lo que afecta el flujo de caja de la planta. Para eliminar ese problema o ineficiencia financiera, se recomienda utilizar la teora de programacin de DBR para obtener un mejoramiento en capital de trabajo, reduciendo inventarios y mejorando el flujo de caja. Este efecto se respalda en los resultados obtenidos en la simulacin de la tabla 5. Los inventarios en proceso resultantes de la simulacin utilizada deben ser $49.737.000, obteniendo una reduccin del 84%. Esto ayudar a mantener la planta bajo control. Se puede utilizar este resultado como control dentro de la planta, control que es vlido siempre y cuando se mantengan las condiciones de trabajo actuales. Si la restriccin dentro de la planta cambia, se debe calcular de nuevo el estado del inventario. El flujo de caja en la planta se disminuye en $261.356.106. Es importante tener en cuenta que adems de mejorar el flujo de caja utilizando TOC, los inventarios de materia prima se vern reducidos, efecto que no se estudia aqu. Esto se basa en la hiptesis de que cuando se restringe la entrega de inventario con base en la programacin DBR, se ocasiona un retraso en el tiempo de compra, disminuyendo los inventarios de mate-

La segunda recomendacin es entregar los recursos de materiales en el momen-

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ria prima durante un tiempo y mejorando el flujo de caja de la compaa. Se recomienda a la empresa invertir inicialmente en los procesos donde la

capacidad utilizada sea mayor. Esos procesos en orden de prioridad son: 1) empaque de pintura, 2) mecanizado despus de pintura y 3) moldeo.

Bibliografa
CORBETT, Thomas. Throughput accounting: TOCs management accounting system. New York: The North River, 1998. 175p. GOLDRATT, Eliyahu y Jeff Cox. La Meta. Monterrey: El Castillo, 1998. 404 p. -----------. El Sndrome del pajar. Madrid: Daz de Santos, 1994. 248 p. -----------. The Production TOC Way. New York: The North River, 2003. 305 p. PREZ, ARROYAVE, Hernn. Aspectos tcticos en la integracin de un sistema hbrido en direccin de operaciones. Escuela de Ingeniera de Antioquia, 2000. SIPPER, Daniel y Robert Bulfin. Production: Planning, control and integration. Florida: McGraw-Hill, 1997. 630 p.

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